§ 10.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ

Цели, задачи и миссия туристской организации. Анализ сильных и слабых сторон туристского предприятия

§ 10.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ

Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.

Миссия – это выраженное словесно, социально-значимое назначение организации.

Миссия: удовлетворение потребностей клиента в области туристских услуг

Миссия образует фундамент для установления целей туристской организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

— четкая ориентация на определенный интервал времени;

— конкретность и измеримость;

— непротиворечивость и согласованность с другими целями, и ресурсами;

— адресность и контролируемость.

Как правило, туристские организации преследуют не одну цель, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Такими целями могут быть:

— стабилизация финансового состояния фирмы за счет осуществления маркетинговых мероприятий;

— повышение конкурентоспособности туристского продукта и услуг на рынках въездного и выездного туризма;

— тщательное изучение рынков сбыта туристских услуг для выработки стратегии организации по их удержанию;

— исследование и прогнозирование текущих и перспективных потребностей клиентов для выработки основных направлений деятельности;

— комплексное воздействие на клиентов фирмы на всех этапах туристского обслуживания;

— поддержание имиджа туристской организации;

цели лежат в основе постановки задач фирмы.

Задача деятельности турфирмы – это конкретный результат, который она должна получить в ходе реализации цели к определенному сроку.

К задачам предъявляются более жесткие требования, чем к целям: измеримость; привлекательность, служащая основой пробуждения интереса у конкретных исполнителей; индивидуализированность; наличие ограничений.

Главные задачи туристской фирмы «Обнинское бюро путешествий»: занятие определенной ниши на Обнинском рынке выездного туризма; разработка индивидуального подхода к каждому клиенту; совершенствование информационной и материальной базы фирмы;

повышение квалификации персонала.

сильные стороны (S): Слабые стороны (W):
1. Официальное представительство туроператора с успешным опытом работы на туристическом рынке – более 15 лет; 2. Налаженная система отношений с стратегическими партнерами; а также высокие комиссионные для агентств и разработанная бонусная система; 3. Собственные принимающие компании или представители на всех направлениях; 4. Эффективная работа фирменного офиса компании; 5. Качественный турпродукт, Широкий ассортимент предлагаемых услуг 6. Хорошие отзывы потребителей о работе «Ланта-Тур» не только на региональном, но и федеральном уровне; 7. Узнаваемый бренд; 8. Широкий спектр туристических направлений; 9. Профессионализм и ответственность менеджеров; 10. Предоставление возможности обучения и развития персоналу, участие в рекламных турах; 11. Принимающие стороны во многих странах – туристических направлениях 12. Выгодное расположение офиса. 13. Гибкая ценовая политика, система накопительных дисконтных карт; 14. Возможность сегментирование клиентов по интересам и т.д. 15. Представительство обеспечивает свои агентства рекламными каталогами, тарифными буклетами, видеороликами и т. д. 16. При публикации своей рекламы в массовых газетах ссылается на эти агентства-партнеры. 1. Высокие цены, относительно основных конкурентов; 2. Зависимость успешности бизнеса от сезонов года; 3. Неразвитость направления внутреннего туризма; 4. Сбои в работе ON – LINE бронирования; в работе сервера сайта, являющегося основным инструментом продаж; 5. Часто неактуальная информация на сайте; 6. Отсутствие собственной страницы на официальном сайте туроператора; отсутствие возможности размещения информации о значимых событиях в жизни компании в регионе; 7. Недостаточность вылетов из регионов; 8. Высокая арендная плата, обусловленная местоположением; 9. Постоянный рост числа фирм-конкурентов. 10. Недооценка значимости проведения постоянных маркетинговых исследований; 11. Отсутствие специалистов по коммуникационной политике фирмы (PR, маркетингу, рекламы) в штате организации в региональном представительстве; 12. Пренебрежение использования новейших технологий в сфере продвижения продуктов, формировании имиджа, укрепления репутации; 13. Неполное использование передовых информационных технологий;
Возможности (О): Угрозы (Т):
1. Постоянный рост выездного туризма на 4 – 5 %; 2. Разорение и уход с рынка конкурирующих компаний в связи с финансовым кризисом; 3. Развитие региональных аэропортов, появление новых маршрутов; 4. Развитие Интернет – технологий; 5. Увеличение количества мобильных клиентов, способных напрямую бронировать туры туроператоров; 6. Усиливающийся спрос на туры в Европу, США и другие непляжные направления; 7. Увеличение спроса на дорогие туры, стоимостью свыше 2500 долл; 8. Увеличение численности в потребительской среде независимых групп потребителей – горнолыжников и любителей экскурсий; 9. Увеличение доли продаж групповых туров через региональные представительства в связи с улучшением уровня жизни населения; 10. Совершенствование технологии продаж, обучение кадров на семинарах, оказание помощи агентствам-партнерам. 11. Предложение новинок к началу сезона (исходя из пожеланий клиентов, выявленных в процессе маркетинговых исследований). 12. Выход на новый рынок – туризм в Татарстане; 13. Привлечение различных групп туристов в off-peak Season за счёт гибкой ценовой политики; 14. Обслуживание дополнительных групп потребителей; 15. Освоение новых рекламных технологий и увеличение роли PR в продвижении услуг туроператора. 1. Снижение спроса на туристические услуги; 2. Снижение глубины продаж турпродуктов, усиливающийся спрос на last minute («горящие») туры; 3. Рост иностранной доллара и евро; 4. Снижение количества авиаперевозок; 5. Превышение предложенных чартерных программ над величиной спроса; 6. Законодательный вакуум – отсутствие правительственных действий, направленных на модернизацию туризма; 7. Усиление «информационной» войны между туроператорами; 8. Падение объемов реализации услуг в связи с изменением вкусов потребителей; 9. Усиление позиций международных туристических корпораций; 10. Усиление конкуренции, рост налогов в отрасли; 11. Кризисы – политические конфликты, природные бедствия в странах по основным направлениям; 12. Спад в экономике;

7. Стратегические аспекты деятельности туристского предприятия.

Стратегический менеджмент начинается с установления целей и задач туристского предприятия, ради достижения которых оно формируется, функционирует и развивается как целостная система. Жизненный цикл предприятия начинается с определения его целей и задач, специализации, размеров, ресурсов, рынков потребителей продукции, услуг и т. л.

Определение цели начинается с установления миссии предприятия, выражающей его философию, смысл существования и статус. В ней декларируются принципы работы и общественно-социальная ценность его продукции (услуг).

Наукой менеджмента пока не выработаны универсальные правила, которые применялись бы при определении миссии. Поэтому существует множество разных подходов к определению миссии, отражающих оценку роли и значения предприятия в первую очередь для потребителей.

Законы рыночной экономики требуют определенных правил действия. Обычно принимают миссию, дающую представление о фирме, необходимости и полезности ее деятельности для потребителей, окружающей среды, общества в целом. Между миссией организации (предприятия) и целями общества, частью которого она является, не должно быть противоречий.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель туристского предприятия? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей, причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

Приведем один нз вариантов подхода к формулированию миссии как философии компании, ориентированной на качество :

¦ Достижение высокого мастерства во всех сферах — в турах, услугах, обслуживании, гарантиях потребителям, в достоверной информации и стиле обслуживания.

• Цель-стать компанией, обеспечивающей высокий уровень обслуживания.

• Качество — неотъемлемая часть продукции.

• Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, высокая квалификация н полная информированность персонала.

• Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности.

• Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией.

• Желание, чтобы люди имели возможность сказать, что в этой компании высокий уровень обслуживания и она представляет собой превосходное место для работы.

Такая формулировка, раскрывающая качество с разных сторон, даег представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.

Источник: https://cyberpedia.su/12x70fc.html

1.3. Определение миссии и целей туристской фирмы: Особенности отрасли туризма, которая специализируется на оказании

§ 10.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ
Особенности отрасли туризма, которая специализируется на оказании определенного комплекса услуг клиентам, вносят дополнительную сложность в сферу стратегического маркетинга, планирования и управления.

Российское законодательство дает четкие определения следующих понятий: тур — комплекс услуг по размещению, перевозке, питанию туристов, экскурсионные услуги, а также услуги гидов -переводчиков и другие услуги, предоставляемые в зависимости от целей путешествия; туристский продукт — право на тур, предназначенный для реализации туристу; туристская индустрия — совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов — переводчиков.

В систему индустрии туризма входят специализированные предприятия, организации и учреждения, среди которых:

• предприятия, предоставляющие услуги по размещению;

• предприятия питания;

• фирмы, занимающиеся транспортным обслуживанием;

• туристские фирмы по разработке и реализации туристского продукта;

• рекламно-информационные учреждения;

• производственно-туристские предприятия (фабрики по изготовлению туристской и гостиничной мебели, предприятия по производству туристского снаряжения, сувениров и др.);

• предприятия торговли;

• предприятия сферы досуга в туризме;

• учреждения самодеятельного туризма (различные клубы: альпинистские, туристские, велосипедные, водного туризма и др -);

• органы управления туризмом;

• учебные заведения;

• научные и проектные учреждения.

Приведенный далеко не полный перечень, ибо туристскую индустрию косвенно формируют предприятия транспорта (например, речного, авиационного, автомобильного и др.); дорожные и городские коммунальные службы; организации связи, торговли; предприятия, изготавливающие товары народного потребления, и т.д.

Развитие туристской индустрии зависит от множества факторов:

• наличия туристско-рекреационных ресурсов;

• степени развития инфраструктуры региона;

• квалифицированных кадров;

• государственной поддержки туризма;

• демографических и социальных ф акторов;

• факторов риска;

• политических и экономических факторов;

• научно-технического прогресса, традиций и др.

Туристские услуги составляют значительную часть потребляемых населением услуг и имеют специфический социально -оздоровительный характер, т.е. отдых, возможность развития личности, познания исторических и культурных ценностей, занятия спортом, участия в культурно -массовых мероприятиях и др. Следовательно, в туризме сочетаются экономические, социальные, воспитательные и эстетические аспекты.

Туристы являются потребителями основных, дополнительных и сопутствующих услуг.

Основные туристские услуги включают:

• размещение;

• питание;

• транспортные услуги, в том числе трансфер;

• экскурсионные услуги.

Дополнительные услуги имеют весьма широкий спектр. При развитой инфраструктуре туризма на их долю приходится до 50% общего объема доходов. К ним можно отнести:

• дополнительные экскурсии, не вошедшие в перечень основных услуг;

• физкультурно-оздоровительные услуги;

• медицинские услуги;

• культурно-зрелищные и игровые мероприятия и др.

К сопутствующим услугам относится:

• предоставление сувенирной продукции, как правило, с туристской символикой;

• торговое, валютно-кредитное, информационное, конгрес-сное и прочее обслуживание;

• услуги специальных видов связи, предоставление индивидуальных сейфов в банках и др.

К настоящему времени в России сформировались следующие типы туристских фирм по виду и формам предоставляемых услуг:

• фирмы с ограниченным набором услуг, предлагающие клиентам 10 — 15 маршрутов;

• фирмы полного набора услуг, критерием которых является девиз: «Куда угодно и когда угодно»;

• фирмы экзотических маршрутов и услуг, предлагающие клиентам необычные путешествия и экскурсии (на Северный полюс, в Антарктиду, на воздушном шаре, атомном ледоколе и др.).

Среди организаций и фирм, действующих в сфере турбизне -са, существуют туроператоры и турагентства, бюро путешествий и экскурсий, бюро реализации туристских и экскурсионных путевок.

Значительное влияние на эффективность работы туриндуст -рии оказывают туристские агентства, т.е. посреднические организации, занимающиеся продажей туристских и экскурсионных путевок, а также предоставлением других посреднических услуг по организации туристско — экскурсионной деятельности (например, информационны х, рекламных, маркетинговых и др.).

В условиях рыночных взаимоотношений вышеперечисленные организации и фирмы функционируют в различных организационно — правовых формах (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, полное товарищество и т. д.). Их деятельность сегментирована по видам услуг (прием и отправка туристов, организация экскурсий, информационная и рекламная деятельность, производство товаров туристского ассортимента).

Ряд крупных туристских фирм совмещает эти виды деятельности, которые реализуются соответствующими структурными подразделениями.

Универсальных рекомендаций по созданию структур управления для предприятий туристской отрасли нет, однако сформировалась определенная типология таких структур с учетом вышеприведенных факторов и практики менеджмента.

На частном предприятии в форме индивидуального (семейного) предпринимательства «хозяин» фирмы выполняет объединенную функцию — туроператора и турагента. В связи с упрощенным порядком бухгалтерского учета и отчетности для малых предп риятий он может воспользоваться услугами привлекаемого бухгалтера и аудитора.

Реализация тура проводится лицами, работающими по трудовым соглашениям или контрактам (экскурсоводами, гидами, тур — сопровождающими, не состоящими в штате). Таким образом, вся организационная структура состоит из одного звена в лице производителя и реализатора турпродукта.

Для туристского бюро путешествий и экскурсий, численность персонала которого не превышает 50 человек, можно использовать организационную структуру управления тип а линейно-функциональной (см. гл. 6).

В ряде регионов и областей сохранилась централизованная система управления предприятием. Это характерно для профсоюзного туризма, где имеются либо советы по туризму и экскурсиям, либо туристско — экскурсионные производственные объединения.

Туристские предприятия в форме акционерных обществ формируют свою организационную структуру в соответствии с уставом акционерного общества. Здесь вся туристская деятельность реализуется практически в двух комплексных дирекциях: внутреннего и международного туризма. Остальные структуры их обеспечивают.

Организационная структура предприятия может неоднократно изменяться в зависимости от конкретной ситуации, т.е. она всегда должна быть адекватна поставленной цели.

Хотя общий технологический процесс стратегического управления универсален для предприятий всех отраслей, рассмотренные особенности отрасли туризма и турфирм оказывают влияние почти на все его этапы.

Цикл стратегического управления турфирмой состоит из пяти основных этапов (рис. 1.7) [7]:

• определение бизнеса и миссии организации;

• разработка долгосрочных и краткосрочных целей;

• разработка стратегии;

• реализация стратегии;

• оценка эффективности стратегии и коррекция предшеству ющих этапов.

Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап — анализ конкуренции, второй подэтап — анализ

Рис. 1.7. Основные этапы цикла стратегического управлениявнутренней среды организации, третий подэтап — формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии включает два подэтапа: первый — адаптация (формирование) структуры организации к требованиям стратегического плана, второй — адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл -замкнутый. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и выполняется коррекция предшествующих этапов.

Разработка стратегии на каждом уровне заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других — как идеология единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность документирования плана.

Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:

• определение удовлетворяемой потребности;

• идентификацию потребителей;

• определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Большое значение при определении бизнеса и меет правильность формулировки.

В середине 70-х гг. компания «Polaroid» так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в США и Западной Европе в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе». Компания «McDonald's» сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».

Иная формулировка бизнеса, например, в компании Leading Hotels of the World (LHW) — крупнейшей и единственной в св оем роде цепи престижных отелей. Она объединяет более 300 ведущих отелей, каждый из которых гордится не только своим мировым именем и списком почетных гостей, но и неповторимым стилем, уникальностью. С 1928 г. компания постоянно развивается и расширяется.

Она является крупнейшей в мире сетью бронирования и сотрудничает с 315 гостиницами во всем мире. Электронная система бронирования — собственная разработка компании, позволяющая зарезервировать номер в любой точке земного шара за 30 секунд.

Руководитель московского офиса LHW утверждает, что активизация работы компании в России связана с ростом спроса на дорогие гостиницы у наших туристов.

Число гостиниц в сети непрерывно растет, даже несмотря на то, что ее ежегодно покидают несколько десятков отелей. Из росс ийских гостиниц в LHW входит столичный «Балчуг Кемпински».

Ее бизнес определяется следующим образом: «Создаем и предоставляем сочетание исключительного обслуживания и комфорта для удовлетворения самых требовательных вкусов потребителей, предъявляющих спрос на такое предложение».

В зависимости от сферы деятельности фирмы меняется и формулировка бизнеса.

Например, бизнес авиакомпании может быть сформулирован так: «Фирма организует пассажирские и грузовые авиаперевозки по всему миру для российских и зарубежных клиентов, оказывая качественные и разнообразные услуги по невысоким ценам».

Одним из ключевых понятий в методологии стратегического управления является понятие стратегической сферы бизнеса — от англ. Strategic Business Area (SBA). Все поле деятельности фи рмы, обеспечивающей ее существование, разбивается на стратегические сферы бизнеса.

Стратегическая сфера бизнеса — это сфера деятельности, в которой предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем, учитывая при это м, что оно может функционировать не только в одной, но и нескольких сферах бизнеса.

Каждая стратегическая сфера бизнеса включает продукты (виды продукции или услуг), объединенные по одному общему признаку, например:

• характеру удовлетворяемых потребносте й;

• технологии;

• типам потребителей;

• географическим регионам сбыта и т. д.

Возможны другие характеристики. В частности, сфера деятельности крупных гостиничных компаний может быть обширна и включать транспортные услуги, турбизнес, услуги страховых и банковских компаний и т. д.

Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают следующие показатели:

1) объем рынка, определяемый общим объемом реализации продуктов и услуг всеми производителями, в том числе конку рентами, оцениваемый в стоимостных или натуральных единицах измерения;

2) доля предприятия в объеме рынка, %;

3) стадия жизненного цикла (рыночное развертывание, рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад);

4) конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной стратегической сфере.

На конкретный момент времени (в прошлом, настоящем или будущем) предприятие имеет определенный набор стратегических сфер бизнеса, который подлежит периодической оценке в целях его оптимизации. Необходимость такого пересмотра набора обусловлена измен ениями во внешней и внутренней среде предприятия, а также его главных целях и методах их достижения.

За ведение бизнеса в конкретной стратегической сфере часто отвечает структурная единица фирмы, обладающая некоторой организационно — экономической автономией: отделение, филиал, внутренняя (или совместная с другими предприятиями) проектная группа, это может быть даже один работник. Такая единица обретает статус стратегического центра бизнеса — от англ. Strategic Business Unit (SBU) и может работать с одной или несколькими стратегическими сферами бизнеса.

В настоящее время большинство зарубежных концернов, среди которых IBM, «Coca-Cola», — широко диверсифицированные компании, насчитывающие несколько видов бизнеса, или сфер, а также самостоятельных центров делово й активности, стратегических центров бизнеса. Тенденция к диверсификации, наличие нескольких сфер характерны и для многих предприятий Российской Федерации, стремящихся обеспечить устойчивость своего финансового положения в нестабильной рыночной среде.

Исходя из сфер бизнеса фирмы формируется ее миссия.

Миссия организации — выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).

Миссия определяет место, роль и положение предприя тия в обществе, его общественный статус.

Ее можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия. Обсуждение миссии не менее значимо, чем собственно ее фор мулировка.

Оно вовлекает большое число сотрудников в процессы формирования и реализации целевых установок предприятия, помогает каждому оценить перспективы и

возможности своей работы в фирме. Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть на деятельность предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности.

Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль — как внутреннюю (для разъяснения целей деятельности предприятия), так и внешнюю (для информирования акционеров, поставщиков, потребителей).

Миссия имеет и философско -этический аспект, своего рода связующий культурный элемент, позволяющий организации функционировать как единое целое. Она отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума, помогает сотрудникам однозначно воспринимать события и находить общий язык.

Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной и отражать:

• общий характер потребностей, удовлетворяемых предприятием;

• общую характеристику потребителей;

• характер продукции предприятия;

• основные конкурентные преимущества предприятия.

Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе синтеза факторных групп (возможность, компр омисса между ними с учетом внутренней структуры приоритетов для каждой группы, оценки направления и силы воздействия факторов). Она отражает:

1) ценности ключевых руководителей предприятия (по персоналиям), активно воплощаемые ими в жизнь (духовное развити е, престиж, признание, альтруизм, подъем благосостояния, рост качества жизни и др.);

2) организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре предприятия (традиции, ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организац ии приоритеты ценностей — стабильность и инновационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность);

3) цели общества (подъем уровня жизни, охрана здоровья

граждан, обеспечение безопасности и др.).

Формулировка миссии, как правило, дается на первой странице годового отчета предприятия или провозглашается руководителем предприятия на ежедневном собрании акционеров.

Ответственность за формулировку миссии, так же, как и за будущую позицию предприятия, лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована, хотя помощь со стороны вполне допустима и даже необходима на этом этапе стратегического управления.

Миссия может быть сформулирована исходя из ответа высшего руководства организации на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда движемся?». Например, для компании «MCI Communication» она звучит следующим образом: «Миссией MCI является лидерство в сфере глобальных телекоммуникационных услуг».

Миссия может быть эффективна лишь в случае, когда:

• она действительно может оказать дейс твенную помощь организации в ее стремлении стать лучше;

• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации;

• ее разделяют большинство сотрудников организации.

Например, миссия рассмотренной выше группы отелей LHW

была сформулирована следующим образом: «Мы — крупнейшая и единственная в своем роде группы престижных отелей. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиента обстановки, стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы».

Миссия авиакомпании, участвующей в обслуживании туристов, — иная. Например: «Мы являемся национальным российским авиаперевозчиком и выполняем регулярные международные полеты в различные страны мира. Мы работаем, расширяя рынок и удерживая

лидирующие позиции, чтобы обеспечить все большее количество пассажиров во всем мире недорогим и высококачественным обслуживанием».

После того как миссия сформулир ована, необходимо определить долгосрочные (3-5 лет и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели.

Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объединяются в иерархическую модель, называемую «деревом целей».

цель предприятия, для реализации которой разрабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия.

В частности, долгосрочная цель компании «Federal Express» — «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании «General Electric» — «Стать самой конкурентоспособной ком панией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах, где работает компания».

Генеральная цель группы гостиничного бизнеса LHW — «Поддерживать высочайшие стандарты гостиничного дела и удовлетворять самые требовательные вкусы», а авиакомпании — «Достичь самых высоких показателей в работе за все время существования компании, увеличив в будущем году перевозку пассажиров и грузов, удержав лидирующие позиции на российском рынке авиаперевозок».

Генеральная цель достигается путем реализации подцелей и зад ач. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени, поэтому при их формировании следует избегать общих фраз типа «увеличение оборота», «мак симизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

Например, для LHW генеральная цель может быть достигнута с помощью следующих подцелей и задач. Укрепить лидирующие позиции на рынке:

• привлечь новых членов,

• привлечь новых поставщиков,

• усилить стимулирование продаж, а том числе с помощью

рекламной кампании.

Увеличить прибыль на … %:

• снизить затраты на … %,

• улучшить систему контроля качества,

• добиться скидок от поставщиков.

Иногда в компаниях распределение целей на долгоср очные и краткосрочные не проводится, формулируются только цели высшего порядка, называемые стратегическими. Ниже приведены некоторые стратегические цели компании «Nike», производящей среди прочей продукции спортивную одежду и обувь:

• утвердить и усилить позиции компании как лидирующего производителя спортивных принадлежностей в Америке, уделяя особое внимание тем основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания (в частности, бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол), а также такому виду продукции, как спортивная обувь для детей;

• занять прочные позиции на новых динамичных рынках (туристского инвентаря, велосипедов);

• расширять ассортимент спортивного инвентаря для взрослого населения;

• интенсифицировать усилия компании по производству спорт ивных товаров для женщин;

• двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков;

• повышать прибыльность за счет управления запасами и

улучшения качества продукции.

На разработку стратегических целей и планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы развития отрасли;

конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшим руководством и руководителями по уровням управления; конкурентный потенциал организации; история организации. Качество выполн ения рассмотренных первых двух этапов стратегического управления (см. рис. 1.5) предопределяет как эффективность последующих, так и управления в целом.

Источник: https://finances.social/menedjment_695/opredelenie-missii-tseley-turistskoy-41018.html

Миссии и цели туристской фирмы

§ 10.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ

Одной из главных задач управления туристской организацией является определение целей, ради достижения которых она создается и функционирует.

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей ее смысл. В миссии дается представление о назначении организации, необходимости и полезности ее деятельности для общества в целом и конкретно для сотрудников.

Центральным моментом миссии являются интересы, ожидания и ценности потребителей туристской продукции или услуг, а также поставщиков, дистрибьютеров, конкурентов и других лиц, в которых заинтересована туристская организация.

В качестве примера можно привести следующие формулировки миссии туристской организации:

— «производство и реализация турпродукта и услуг, доступных широкому кругу потребителей с различным уровнем дохода»;

— «наша цель — это решение проблем клиентов, создание комфорта и забота об условиях их труда и отдыха»;

— «качество — неотъемлемая часть нашей продукции и услуг»;

— «закрепление за собой положения лидирующей туристской компании России по всем видам туризма».

Миссия, которую ставит перед собой туристская организация, служит сплочению коллектива, определяет цель, направления деятельности компании, помогает ее персоналу поверить в свои возможности. Миссия должна оказывать стимулирующее воздействие. Работники туристской организации должны чувствовать, что их работа значима и приносит людям удовлетворение.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния туристской организации, форм и методов ее работы, так как она показывает, куда направляются усилия, и какие ценности являются приоритетными не только в настоящий момент, но и в будущем. Однако если прежние цели уже не определяют оптимального пути развития туристской организации, то необходимо отказаться от них и сформулировать новые.

Миссия образует фундамент для установления целей туристской организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Как правило, туристские организации преследуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. К ним относятся:

— стабилизация финансового состояния фирмы за счет осуществления маркетинговых мероприятий;

— повышение конкурентоспособности турпродукта и услуг на рынках въездного и выездного туризма;

— тщательное изучение рынков сбыта туруслуг для определения стратегии организации по их удержанию;

— исследование и прогнозирование текущих и перспективных потребностей клиентов для выработки основных направлений деятельности;

— комплексное воздействие на клиентов фирмы на всех этапах туристского обслуживания;

— поддержание имиджа туристской организации;

— целенаправленные информационно-рекламные мероприятия;

— обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников туристской организации и повышения их уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

— определение критических областей управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов и т.д.

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Для целеполагания важно не только моделирование иерархической структуры целей, но и анализ изменения целей за определенный момент времени.

Обязательным продолжением целеполагания является определение видов управленческих работ (функций управления), которые нужны для достижения поставленных целей.

Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Выделяют следующие функции управления: планирование, организовывание, мотивация, контроль, координация, которые тесно взаимосвязаны между собой.

В качестве примера ниже рассматриваются примерные виды управленческих работ для туристских организаций.

1. Изучение и прогнозирование конъюнктуры туристского рынка:

—    обеспечение коммерческой деятельности необходимой информацией по конъюнктуре, ценам, поставщикам и конкурентам;

—    анализ конкурентоспособности туристской продукции и услуг, а также требований, предъявляемым к качеству туристской продукции и услуг на рынке.

2. Формулирование целей и оценка собственных возможностей:

—    составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития туристской организации;

—    обеспечение туристской организации денежными средствами, персоналом, материально-техническим оснащением, зданиями и др.

3. Активизация деятельности персонала, работающего в туристской организации:

—    экономическое и моральное стимулирование персонала;

—    создание условий для проявления творческого потенциала работников;

—    повышение профессиональной квалификации персонала.

4. Деятельность по производству турпродукта или услуги:

—    создание конкурентоспособного продукта или услуги;

—    решение организационных, технических, технологических аспектов туристской деятельности.

5. Выбор партнеров и поставщиков, проведение переговоров:

—    деловая переписка, проведение переговоров с поставщиками услуг и партнерами по бизнесу, заключение контрактов;

—    организационно-правовое и договорно-правовое обеспечение туристской деятельности.

6. Проведение рекламной работы:

—    разработка и проведение рекламных и других мероприятий с целью расширения сбыта турпродукта или услуг;

—    участие туристской организации в выставках ярмарках, семинарах, проводимых в России и за рубежом.

7. Сбытовая деятельность:

—    развитие корпоративной и агентской сети;

—    захват максимальной доли рынка;

—    развитие новых направлений бизнеса;

—    использование в сбытовой политике современных компьютерных технологий.

8. Анализ, контроль и координация:

—   ведение в установленном порядке оперативного, бухгалтерского, статистического, финансового учета и отчетности; организация и анализ кредитных и расчетных операций, контроль за их осуществлением;

—    достижение согласованности при работе всех звеньев туристской организации;

оснащение организации новыми технологиями работы, коммуникациями и связью.

Источник: http://www.adload.ru/page/eco_03-0414_489.htm

Введение

§ 10.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ

Организацияобслуживания туристов —цель многогранной деятельноституроператорских фирм и турагентств,расположенных почти во всех странахмира.

Комплексныйподход кразработкепрограмм обслуживания зарубежныхтуристов —первейшая задача туроперейтинга. Внашей стране имеется большой спрос напродукцию туроперейтинга, что обусловливаетподготовку квалифицированных кадровтуристской индустрии.

Современныйменеджер должен обладать всем комплексомзнаний, входящих в компетенцию специалистапо организации туристского обслуживания.Специфика успешного предпринимательствазаключается в разносторонней деятельностименеджера туроперейтинга.

Данныйучебник, являющийся продолжениемучебника «Туроперейтинг: организациядеятельности»,преследуетосновные цели: помочь студентам вприменении знаний по стратегическомуменеджменту в туроперейтинговомпредпринимательстве; дать знания повопросам обеспечения безопасностипутешествий; осветить основныефинансово-экономические аспектытуроперейтинга, а также сформироватьзнания по квалификационным требованиямк работникам данного профиля.

При составленииучебника использовались работы ведущихученых в области экономики, менеджментаи туризма: д-ра истор. наук, д-ра пед.наук, профессора В. А. Квартальнова, д-рапед. наук, канд. геогр. наук, профессораИ. В. Зорина, д-ра экон. наук, профессораВ. М. Козырева, д-ра экон.

наук А. Г.Поршнева. Автор выражает свою благодарностьза помощь в подготовке материаловучебника к изданию рецензентам Е. В.Михеевой и канд. пед. наук Е. В. Мошняге,доценту РМАТ Т. В. Козыревой, зав.редакционно-издательского отделаАкадемии Л. С. Шаховой, редактору 3. М.

Буровой

Глава 1 стратегический менеджмент в туроперейтинге

Современные методыуправления туристским предприятием, атакже довольно жесткие условияпредпринимательства создают необходимостьприменения новых комплексных подходовк управлению туристской фирмой иликомпанией.

Стратегическийподход к управлению предприятиемявляется современным и актуальнымметодом менеджмента, позволяющимвырабатывать и принимать комплексныерешения по следованию намеченным курсомконкурентоспособности и рентабельностипредприятия.

Стратегическоеуправление —это процесс,определяющий последовательностьдействий по разработке и реализацииосновных целей и планов предприятия.Он включает: постановку целей, выработкустратегии, планирование деятельности,определение необходимых ресурсов,координацию и поддержание внешней ивнутренней среды. Все это позволяетпредприятию добиваться решенияпоставленных; задач.

1.1. Цели, задачи и миссия туристского предприятия

Стратегическийменеджмент начинается с установленияцелей изадачтуристскогопредприятия, ради достижения которыхоно формируется, функционирует иразвивается как целостная система.Жизненный цикл предприятия начинаетсяс определения его целей и задач,специализации, размеров, ресурсов,рынков потребителей продукции, услуги т. д.

Определениецели начинается с установления миссиипредприятия, выражающей его философию,смысл существования и статус.В нейдекларируются принципы работы иобщественно-социальная ценность егопродукции (услуг).

Наукой менеджментапока не выработаны универсальныеправила, которые применялись бы приопределении миссии. Поэтому существуетмножество разных подходов к определениюмиссии, отражающих оценку роли и значенияпредприятия в первую очередь дляпотребителей.

Законы рыночнойэкономики требуют определенных правилдействия. Обычно принимают миссию,дающую представление о фирме, необходимостии полезности ее деятельности дляпотребителей, окружающей среды, обществав целом. Между миссией организации(предприятия) и целями общества, частьюкоторого она является, не должно бытьпротиворечий.

Центральныммоментом миссии является ответ навопрос: какова главная цель туристскогопредприятия? На первом месте должныстоять интересы, ожидания и ценностипотребителей, причем не только в настоящеевремя, но и в перспективе.

Приведем один извариантов подхода к формулированиюмиссии как философии компании,ориентированной на качество:

  • Достижение высокого мастерства во всех сферах — в турах, услугах, обслуживании, гарантиях потребителям, в достоверной информации и стиле обслуживания.
  • Цель — стать компанией, обеспечивающей высокий уровень обслуживания.
  • Качество — неотъемлемая часть продукции.
  • Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, высокая квалификация и полная информированность персонала.
  • Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко оопределенных полномочиях и ответственности.
  • Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией.
  • Желание, что бы люди имели возможность сказать, что в этой компании высокий уровень обслуживания и она представляет собой превосходное место для работы.

Такая формулировка,раскрывающая качество с разных сторон,дает представление о компании, еепродукции, стиле руководства и менеджмента,характере работы и отношений междулюдьми.

Четко определеннаяи сформулированная миссия туристскойорганизации часто находит отражениево вступительных текстах к генеральнымкаталогам и другим рекламным изданиямкомпании.

В качестве примераможно привести формулировку миссиитуристской компании «Зевс Трэвел»:

  • деятельность компании — туризм и отдых;
  • основное направление деятельности — предоставление людям разнообразного отдыха в Греции;
  • потребители продукции — люди (первичные, повторные и постоянные клиенты);
  • ориентация — на широкий круг потребителей.

Такая формулировкамиссии способна оказать решающее влияниена стратегию и тактику компании, а такжена общественную поддержку ее деятельности.Это видно из вступительного текста ккаталогу фирмы «Греция. Бело-голубаямечта 1999», который приводится полностью,чтобы можно было сформулировать примерныйсостав базовых направлений в философиикомпании (с. 7).

Рекламныйтекст раскрывает философиюкомпании и ее миссию на российскомтуристском рынке:

  • качественное обслуживание туристов, начиная с информирования, реализации туров и заканчивая обслуживанием во время путешествия — гарантия повторных обращений и формирования постоянной клиентуры;
  • серьезный подход к подбору турагентов и к работе с ними;
  • формирование имиджа доверия к компании;
  • стремление к лидерству на рынке по своему направлению;
  • разработка и неукоснительное выполнение собственных стандартов обслуживания;
  • квалифицированный персонал и личное участие каждого в обслуживании клиентов;
  • достоверность информации и гарантии;
  • внимательное отношение к клиентам.

Такая философияможет быть базовой при разработке иопределении миссии для любой туристскойфирмы.

Приработе по формулированию миссии следуетпомнить, что онане должна зависеть от текущего состоянияорганизации, форм и методов работы,так как вцелом выражает устремленность в будущее,показывая, на что будут направлятьсяусилия и какие ценности будут при этомприоритетными. Поэтому в миссии непринято указывать в качестве главнойцели

Источник: https://studfile.net/preview/5265665/page:2/

Миссии и цели туристического предприятия

§ 10.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Миссия и цели организации

Миссия — это причина существования предприятия.

Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность.

Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы.

Например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта.

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей смысл ее существования. В миссии организации дается представление о назначении организации, необходимости и полезности ее деятельности для общества и для сотрудников.

Центральным моментом миссии являются интересы, ожидания и ценности потребителей туристской продукции или услуг, а также поставщиков, дистрибьюторов, конкурентов и других лиц, в которых заинтересована туристская организация.

В качестве примера можно привести следующие формулировки миссии туристской организации: «производство и реализация туристского продукта и услуг, доступных широкому кругу потребителей с различным уровнем дохода»; «наша цель — это решение проблем клиентов, создание комфорта и забота об условиях их труда я отдыха»; «качество — неотъемлемая часть нашей продукции и услуг»; «закрепление за собой положении лидирующей туристской компании России по всем видам туризма».

Миссия, которую ставит перед собой туристская организация, служит сплочению коллектива, определяет цель, направления деятельности компании. Миссия должка иметь стимулирующее воздействие. Работники туристской организации должны чувствовать, что их работа значима и приносит людям удовлетворение.

Миссия образует фундамент для установления целей туристской организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых реализует свои цели, вытекающие из общей цели организации.

Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль.

Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности.

Цель деятельности — это желаемое состояние объекта управления через определенное время.

От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.

Основная цель любого предприятия — это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование.

Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

конкретности и измеримости;

достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;

наличия сроков исполнения;

эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Одной из главных задач управления туристской организацией является определение целей, ради достижения которых создается и функционирует организация.

Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства — четкая ориентация на определенный интервал времени; — конкретность и измеримость, — непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами, — адресность и контролируемость.

Как правило, туристские организации преследуют не одну цель, а несколько, которые важны для их функционирования и развития. Такими целями могут быть:

— стабилизация финансового состояния фирмы;

— повышение конкурентоспособности туристского продукта и услуг;

— тщательное изучение рынков сбыта туристских услуг для выработки стратегии по их удержанию,

— исследование и прогнозирование текущих и перспективных потребностей клиентов,

— комплексное воздействие на клиентов фирмы на всех этапах туристского обслуживания,

— поддержание имиджа туристской организации;

— целенаправленные информационно-рекламные мероприятия;

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Дата добавления: 2016-10-07; просмотров: 4169 | Нарушение авторских прав

Рекомендуемый контект:

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Источник: https://lektsii.org/7-40690.html

Scicenter1
Добавить комментарий