1.1 Общее описание проблемы. Идентификация состояния процесса

Идентификация процессов СМК

1.1 Общее описание проблемы. Идентификация состояния процесса

  • анализ СМК высшим руководством.      Возможно объединение группы процессов — поставщиков ресурсов и процессов измерения в группу «обеспечивающие процессы», понимая обеспечение более широко, как обеспечение функционирования СМК.

    Если «общим» выходом процессов создания продукции является готовая продукция или услуги предприятия, а входом — перерабатываемые материалы и информация от потребителя, то для обеспечивающих процессов «общий выход» — ресурсы и информация, полученная в результате измерения и анализа, а вход — заявки о потребностях в ресурсах и накопленная, но необработанная информация о процессах.

         Осталась последняя группа процессов, выходом которых должны стать цели и политика предприятия, в том числе в области качества, программы и планы их реализации. Входом для этих процессов будет информация о внутренней и внешней среде предприятия. Эту группу можно назвать «административные процессы», «процессы ответственности высшего руководства», «процессы стратегического менеджмента».

    Логичнее именно к этой группе отнести процесс анализа СМК высшим руководством, корректирующие, предупреждающие действия и улучшение СМК. Для пояснения на схеме 2 показано взаимодействие процессов статистического менеджмента.      Таким образом определяется состав процессов.

    Далее можно оформить перечень процессов СМК, представив процессы по выбранным группам, присвоив каждому процессу название и обозначение, указав руководителей процессов. В табл. 2 приведен перечень процессов СМК ЗАО «Завод сварочных материалов».

    Для каждой организации перечень процессов будет индивидуальным, отражающим присущие виды деятельности и производимую продукцию, а также требования к управлению, изложенные в стандарте ISO 9001.      Перечень процессов скорее всего будет уточняться при разработке моделей процессов и показателей для их оценки, а также после разработки целей и стратегии предприятия на очередной период.

         Проверить этот перечень на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 можно сопоставлением пунктов стандарта и процессов СМК. Для наглядности эту информацию можно представить в виде таблицы соответствия: «пункты ISO 9001» — «процессы СМК».

    Эту таблицу впоследствии можно включить в Руководство по качеству для описания СМК и представления внешним аудиторам, которым бывает нелегко оценить соответствие проверяемых систем без помощи такого «путеводителя».

         Информация о сопоставлении требований стандарта ISO 9001 и процессов СМК важна для уточнения состава процессов, названий и границ процессов, когда очевидно, что то или иное требование стандарта ISO 9001 не учтено или упущен какой-либо вид деятельности. Выявленные пробелы и уточнения следует внести в перечень процессов до разработки моделей процессов.      Еще одно наблюдение.

    Так как любую операцию можно считать процессом, надо ограничить степень детальности при определении состава процессов. Необходимо, прежде всего, учитывать результат (выход) процесса, который важно отслеживать в СМК как значимый фактор влияния или условие достижения целей предприятия.

         Например, в процессе «Технологическая подготовка производства» можно выделить «Разработку технологических процессов», «Разработку оснастки», «Закупку технологического оборудования» и т. д. При одном и том же руководителе этих видов деятельности можно оставить общий процесс.

    Но если техническое перевооружение предприятия выбрано одним из стратегических направлений, выделение процесса «Закупки технологического оборудования» в СМК сфокусирует внимание на его результатах и подчеркнет значимость.

         Процесс «Планирование производства продукции» можно описать в СМК более детально: «Разработка и контроль плана производства», «Разработка и контроль графиков участков», «Разработка и контроль сменных заданий» и т. д. Но он может быть рассмотрен как единый процесс. В любом случае, на этапе определения первоначального состава процессов, их перечень надо сделать как можно подробнее. И только при создании моделей процессов и определении показателей оценки появится окончательный вариант состава процессов: некоторые процессы придется объединить, изменить название, руководителя, отдельные виды деятельности выделить в процессы. Модели процессов. Следующей задачей после составления предварительного перечня процессов является создание моделей процессов, обладающих свойствами:

  • наглядность и полнота описываемого процесса без дублирования информации;
  • возможности анализа процесса руководителями, аудиторами и проектными группами;
  • рациональное использование ранее разработанной и подтвердившей на практике свою ценность документации предприятия.
         Краткую информацию о процессе можно изложить в идентификационной карте (ИК), своеобразном паспорте процесса. и форма такого типа документа не раз приводилась в литературе и используется многими предприятиями2. В качестве примера приведем следующую форму ИК.      1. Наименование и обозначение процесса.      2. Руководитель процесса.      3. Подразделение (указываются подразделения, деятельность или часть деятельности которых описывает данный процесс. Эта информация определяет применение процессов в организации).      4. Назначение процесса. Качественно определенная задача или результат, которого нужно достичь в ходе процесса. Отвечает на вопрос: «Для чего создан этот процесс?» Назначение должно быть согласовано с другими процессами и отражать требования внутренних и внешних потребителей. Например, назначение процесса производства — производство продукции, отвечающей требованиям нормативной документации, соответствующей номенклатуры, объема, в заданные сроки. Для процесса управления документацией — обеспечение пользователей нормативной документацией, которая является адекватной, актуальной, необходимой и достаточной для осуществления деятельности. Корректно сформулированное назначение процесса поможет при определении показателей оценки процессов.      5. Входы процесса и процессы-поставщики.      6. Выходы процесса и процессы-потребители. (Информация (пп. 5 и 6) будет востребована при описании взаимодействия процессов СМК, например, в виде схем взаимодействия, что является требованием пп. 4.2.2в ГОСТ Р ИСО 9001-2001, а также для оценки взаимодействия между процессами, которую целесообразно проводить руководителям процессов для анализа СМК со стороны высшего руководства.)

         7. Ресурсы процесса:

  • персонал;
  • оборудование;
  • методы и технологии;
  • средства измерения;
  • значимые факторы производственной среды.      (Приведенные виды ресурсов процесса не цитируются из текста стандарта ISO 9001, в котором обозначены только человеческие ресурсы, инфраструктура и производственная среда, но и не противоречат ему. Как уже говорилось, в организации должна проводиться своя классификация ресурсов. Можно расширить этот перечень до десятка, добавив время, финансы, интеллектуальные ресурсы и т. д., оценив при этом их необходимость для целей управления процессами. В разделе должна приводиться краткая характеристика ресурсов или ссылки на существующие нормативы.)      8. Показатели оценки процесса.      Информация, представленная в ИК, дает первоначальное представление о процессе. Детальное описание процесса, отражающее последовательность действий, состав и содержание отдельных этапов, можно сказать, уже принято выполнять в виде блок-схем (схема 3). Такая форма описания процесса дает наглядное представление о последовательности работ, требованиях к выполнению этапов, ответственных исполнителях. Она достаточно информативна и удобна в работе для персонала среднего уровня подготовки.      Блок-схема составляется с учетом следующих правил.      1. Строго сверху вниз чертится базовая блок-схема процесса, которая представляет собой отражение самого простого и самого экономичного варианта процесса без всяких усложнений и отклонений.      2. Входы и выходы обозначаются эллипсами, этапы (операции) — прямоугольником, точка усложнения — ромбом. Прямоугольник содержит название этапа (в отглагольной форме), исполнителя этапа.      3. Базовые блок-схемы состоят не только из этапов (операций) процесса, но и содержат вопросы, раскрывающие суть точки усложнения. Если на этот вопрос мы отвечаем «нет», то процесс идет по базовой модели, если следует ответ «да», то процесс усложняется.      4. Вправо от точек усложнений чертятся отклонения процесса. Не завершив работу по отклонениям, нельзя вернуться к базовой модели процесса.      5. Блок-схема процесса помещается слева (см. схему 3). Напротив каждого этапа располагается информация о требованиях к методу выполнения работ данного этапа или ссылка на регламентирующий документ, а также информация о входных и выходных документах и сообщениях.      6. При разработке первой версии блок-схем другим цветом можно выделять блоки операций, которых нет, но которые, по мнению руководителя процесса, должны быть.      7. Следует проанализировать полученную блок-схему процесса на соответствие требованиям. Во-первых, она должна отражать цикл РDСА (планирование — осуществление — проверка — действия по улучшению). Во-вторых, процесс должен соответствовать требованиям стандарта ISO 9001 и внутренним требованиям организации к выполнению данных работ. В-третьих, желательно согласовать блок-схему с руководителями процессов-потребителей для учета их требований.      8. Отдельный вид анализа модели процессов — наличие и отражение в блок-схеме необходимых компонентов эффективного управления, включающих четкие требования к продукции и выполнению работ, а также действия при отклонениях процесса.

         Практика показывает, что обычно требуется несколько попыток, прежде чем будет составлен удовлетворительный вариант блок-схемы процесса. Но эта работа стоит потраченных на нее усилий. В результате получается наглядное и адекватное описание процесса, которое могут использовать:

  • персонал процесса — для ознакомления с требованиями и осуществления процесса;
  • руководители процессов — для проверки соответствия и всестороннего анализа процесса;
  • внутренние и внешние аудиторы — для проверки и оценки соответствия установленным требованиям процессов СМК;
  • проектные группы — для улучшения и реинжиниринга процессов, а также для внедрения различных информационных систем управления предприятием.
         Показатели оценки процессов. Оценивать процессы можно по-разному. Для действенности этой оценки важно увязать в единую систему цели организации, оценку процессов, подразделений, каждого работника с системой поощрения и оплаты труда. Для показателей оценки процессов можно использовать показатели [5]:
  • результативность, т. е. степень достижения запланированного результата;
  • эффективность, т. е. использование ресурсов (времени, издержек) для достижения результата;
  • гибкость процесса, т. е. способность адаптации к изменениям.      В целом показатели оценки процесса характеризуют качество выхода процесса (поэтому часто применяются названия «показатели качества», «критерии качества» и т. д.). Они должны задаваться и быть адекватными назначению процесса, требованиям внутренних и внешних потребителей, целям организации, в том числе целям в области качества.

         К общим для всех процессов СМК показателям оценки могут быть отнесены следующие показатели результативности:

  • выполнение плановых показателей;
  • несоответствия, выявленные при внутренних и внешних аудитах, не устраненные в планируемые сроки;
  • претензии потребителей (включая внутренних потребителей).      Другие показатели будут носить специфический характер, присущий данному процессу. Например, число возвратов продукции поставщикам для процесса закупок; количество брака — для процесса производства; число новых потребителей — для маркетинговых исследований.      Показатели оценки должны быть измеримыми величинами, рассчитываемыми на основе данных, полученных из достоверных источников информации. Для показателей следует определить не только название, но и единицы измерения, нормативные значения, с которыми будут сравниваться измеренные значения показателя, источники данных, расчетные формулы, периодичность оценки.      Нормативные значения показателя оценки устанавливаются в зависимости от целей в области качества и статистических данных о характеристиках процесса за предыдущие периоды. В ряде случаев приходится разрабатывать методику сбора данных и расчета какого-либо показателя.      Информацию, задающую показатели оценки процессов, рекомендуется оформить отдельными документами по каждому процессу СМК. Предполагаемое название — «План мониторинга процесса». Пересматривается этот документ с той же периодичностью, что и Политика и Цели в области качества организации. Решение о пересмотре показателей оценки процессов может приниматься при анализе СМК. Утверждать планы мониторинга может представитель руководства СМК (директор по качеству).      Чтобы не усложнять расчеты и отчетность по показателям оценки процесса, на начальном этапе внедрения рекомендуется принять, что все разработанные показатели характеризуют результативность процесса. Если показатели оценки находятся в пределах нормативных значений, то процесс считается результативным. При отклонениях от нормы, можно подсчитать в процентах, насколько процесс результативен. Если показатели оценки рассматриваемого процесса полностью совпадают с другими процессами или трудно определить результат (выход) этого процесса, а, следовательно, и показатели его оценки, то проверяется корректность определения границ этого процесса, его назначения в СМК. Возможно, потребуется внесение изменений в перечень процессов СМК, так как отсутствие или «размытость» результата (выхода) процесса противоречит сути процессного подхода: каждая деятельность должна быть направлена на получение результата, который можно измерить для возможности управления и достижения общих целей организации.

         Изложенный способ определения показателей оценки носит упрощенный характер и подходит в качестве «пробы сил» и отработки механизма отчетности по показателям оценки. Другие методы определения показателей оценки исследованы и описаны в работах [6-8] и могут существенно пополнить опыт управления с использованием процессного подхода.

  • Источник: https://www.quality.eup.ru/DOCUM4/iden.htm

    Описание и идентификация процессов

    1.1 Общее описание проблемы. Идентификация состояния процесса

    Обычно организация осуществляет от 6 до 40 и более различных биз­нес-процессов. В связи с этим все процессы должны быть идентифицированы. Идентификация необходима для последующего управления процессами с целью обеспечения надлежащего качества как промежу­точных результатов, так и итогового (выходного) результата каждого бизнесс-процесса и всех его подпроцессов.

    Чтобы осуществить идентификацию какого-либо процесса сначала необходимо его описать. При этом рекомендуется отразить следующее:

    • полное наименование процесса;

    • код процесса;

    • определение процесса, т. е. привести формулировку сущности, содержания процесса;

    • цель процесса;

    • функции процесса;

    • место процесса в ряду других процессов;

    • порядок выполнения процесса в виде блок-схемы или алгоритма;

    • назвать владельца процесса − лицо, осуществляющее стратеги­ческое планирование и ответственное за ресурсное обеспечение процесса;

    • назвать руководителя (менеджера) процесса — лицо, ответствен­ное за оперативное (текущее) планирование, ведение процесса и достижение запланированных результатов;

    • нормативы процесса;

    • входы процесса;

    • выходы процесса;

    • ресурсы;

    • измеряемые параметры процесса, подлежащие измерению, конт­ролю и управлению;

    • плановые показатели эффективности процесса и некоторые дру­гие характеристики.

    После описания всех осуществляемых процессов их классифицируют. Официального классификатора и перечня типовых процессов не существует.

    Поэтому производитель самостоятельно определяет, какие именно процессы задействованы в его бизнес-процессе, класси­фицирует их и ранжирует по значимости в отношении влияния на качество получаемых результатов (выходов).

    Общие требования к процессам в отношении их качества и качества выходов сформулированы ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

    Ранжирование процессов позволяет установить ключевые, т.е. наиболее значимые процессы, которые оказывают наибольшее влияние на результат деятельности (бизнес-процесса).

    Кроме ключевых целесообразно также определить критические процессы. Критическими являются процессы, отклонение от технологии которых ведет к существенному ухудшению результата бизнес-процесса. Следовательно, при управлении бизнес-процессом, а также составляющими его процессами, особое внимание должно быть уделено как ключевым, так и критическим процессам (операциям, процедурам и т.д.).

    Таки образом, идентификация процессов документированная или недокументированная процедура, определяющая требования и правила их исполнения применительно к определению состава и содержания совокупности видов деятельности по преобразованию входов в выходы и потребных для этого ресурсов и управляющих воздействий.

    Идентификация процесса подразумевает однозначное и полное представление обо всех входных элементах, потребных ресурсах, управляющих воздействиях и присущих им показателях (параметрах и характеристиках), оказывающих влияние на выходные показатели результата (продукта) процесса.

    Взаимосвязь процессов в организации можно представить в виде ландшафта процессов.

    Ландшафт процессов – схематичное описание процессов (рис. 1.18), последовательности их реализации и взаимодействий, отображающее состав процессов в соответствии с установленной классификацией процессов (процессы менеджмента, бизнес-процессы, процессы менеджмента ресурсов).

    Рис. 1.18. Пример оформления процессной модели («ландшафта процессов») для крупной корпорации (на примере ОАО «РЖД»)

    После проведения идентификации процесса, определения его взаимосвязей с другими процессами проводят декомпозицию (детализацию) процесса.

    Декомпозиция процесса – подпроцессное (операционное) отображение процесса, определяющее последовательность и взаимодействия различных подпроцессов (операций) при реализации процесса (рис. 1.19).

    Подпроцесс – процесс, являющийся составной частью (операцией, переходом) процесса более высокого уровня.

    Рис. 1.19. Пример оформления результатов декомпозиции (детализации) процесса « Грузовые перевозки» (верхний уровень).

    Результаты декомпозиции и идентификации процесса могут быть представлены в виде блок-схемы (рис. 1.20) и карты процесса (рис. 1.21).

    Рис. 1.20. Блок-схема процесса технического обслуживания и ремонта локомотивов

    Рис. 1.20. Карта процесса технического обслуживания и ремонта локомотивов

    Декомпозиция процессов служит первым шагом графического моделирования процессов, которое позволяет выявить проблемы в управлении процессами.

    Реализация процессного подхода на предприятии может быть осуществлена с помощью следующего алгоритма (табл. 1.6).

    Таблица 1.6

    Алгоритм реализации процессного подхода

    Постановочный вопросБлок-схемаДействия
    Какие процессы есть на предприятии? Как их можно соотнести с уровнем управления? Какие из них основные, вспомогательные?Виды процессов1. Уточнить структуру организации 2. Определить полный список реальных процессов 3. Наложить процессы на структуру 4. Определить участников СМК 5. Распределить обязанности по разработке и описанию процессов 6. Выделить цепочки процессов 7. Определить прямых поставщиков, потребителей и каналы связи 8. Провести декомпозицию процессов
    Какие целевые установки имеет процесс и зачем он нужен?Цели процесса1. Определить цель и назначение для каждого входящего процесса 2. Соотнести результат процесса и удовлетворенность потребителя результатами процесса 3. Установить индикаторы процесса, т.е. результаты, которые должны быть достижимы, исходя из политики 4. Определить ожидание потребителя, т.е. установить перечень значимых показателей для потребителя 5. Сформулировать цель процесса в форме понятной для персонала
    Где начинается и где заканчивается процесс? Взаимосвязь с другими процессами?Границы процесса1. Определить область действия, границы, полномочия и ответственность персонала 2. Определить входные и выходные потоки из каждого процесса, т.е. документы и записи
    Продолжение табл.1.6
    Кто отвечает за весь процесс? Кто отвечает за часть процесса? Кто выполняет конкретные действия, т.е. собирает информацию, анализирует, формирует отчет и дает предложения?Ответственность1. Определить ответственных за процесс 2. Определить владельца 3. Определить команду, которая будет его описывать 4. Определить ответственных и компетентных лиц, отвечающих за этапы процесса и уровень квалификации (если это необходимо)
    Как протекает процесс?Структура процесса1. Любым способом визуализировать процесс (маршруты, карты, цепочки, блок-схемы, таблицы) →Определить 2. Определить ответственных исполнителей 3. Точки принятия решения в случае отклонения, т.е. кто должен делать 4. Точки мониторинга и контроля
    Какие средства и ресурсы требуют для выполнения процесса?Входы и выходы1. Значимые величины, относящиеся к материалам и информации, которые формируют результат 2. Откуда приходят и куда выходят значимые величины, т.е. точки взаимодействия 3. Описать процесс, разрушая барьер между функциями исполнителей или подразделениями, т.е. прописываем совпадение входов и выходов
    На каких этапах следует выполнение этого процесса? Кто? Что? Когда? Почему и как делать?Реализация управления Цикл PDCA1. Оценка персонала и обучение (таблица компетентностей) 2. Определение ресурсов и механизмов их выделения 3. Выявление информационных потоков для управления 4. Определение и внедрение обязательных процедур управления СМК 5. Порядок действий и принятия решения в случае появления несоответствий или отказов (управление несоответствующей продукции)
    Окончание табл. 1.6
    С помощью каких показаний управляют процессом и оценивают результат? Финансовые аспекты?Измеряемые величины и показатели1. Минимальный перечень целенаправленно отслеживаемых показателей и критериев для обеспечения результативности процессов, необходимой степени управляемости 2. Риски процессов как возможность появления несоответствий 3. Действия по предупреждающему управлению 4. Методы измерения и анализа информации 5. Установление конкретных значений показателей (критериев сравнения)
    Какие контрольные операции встроены в процесс, чтобы он был прогнозируемым?Мониторинг1. Состав данных, подлежащих регистрации, а также методы и средства регистрации 2. Регулярная оценка, мониторинг и анализ данных относительно к процессу 3. Потребность в текущем контроле, статистической обработке и проведении аудита
    Где есть возможность для улучшений? Как их осуществить?Улучшение1. Порядок внесения изменений в процесс 2. Мероприятия по улучшениям и оценка их выполнения 3. Регулярность процедуры оптимизации процессов и график проведения корректирующих и предупреждающих действий 4. Поиск возможности снижения издержек

    Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

    Источник: https://studopedia.ru/2_81822_opisanie-i-identifikatsiya-protsessov.html

    Диагностика и идентификация проблем

    1.1 Общее описание проблемы. Идентификация состояния процесса

    Диагностика проблем — эго анализ основных причинно- следственных связей конкретной ситуации.

    Существует два способа рассмотрения проблемы: во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты; во-вторых, проблемой считают ситуацию потенциальной возможности (что-то должно было произойти, но не произошло). При этом под ситуацией понимается реальное положение дел (состояние объекта управления) относительно поставленной цели.

    Диагноз проблемы (идентификация) — сложный процесс, который выполняется в несколько этапов.

    • 1. Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. При этом под симптомом (от греч. аирятора — случай, совпадение, признак) понимается степень проявления проблемы и ее последствий.
    • 2. Сбор, анализ внешней (относительно организации) и внутренней информации (более подробно см. гл. 4).
    • 3. Выделение релевантной информации. Это выделение данных, относящихся к существующей проблеме, цели, периоду времени и т.д. (от англ, relevant — относящийся к делу, вопросу).
    • 4. Выявление причин возникновения проблемы, анализ основной причины. Слово «причина» (греч. «та;

    лат. causa) может иметь разные значения: 1) основание, предлог для каких-нибудь действий; 2) явление, вызывающее, обусловливающее возникновение другого явления. Следствие (в разных областях знания) — действие (результат, последствие), следующее из (после) (по времени) какой-либо причины. Следствие (логика) — вывод, заключение, суждение, выведенное из других суждений.

    • 5. Описание проблемы с помощью ответов на вопросы, позволяющие менеджерам выявить основные причины произошедших событий: кто, что, когда, где, почему, каким образом, сколько (английское сокращение данного этапа — 5W2H). Результатом данного этапа являются подробные ответы менеджеров на следующие вопросы:
      • • насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания;
      • • когда это произошло;
      • • где это произошло;
      • • как это произошло;
      • • с кем это произошло;
      • • насколько оперативно следует устранить проблему;
      • • в чем состоят причинно-следственные взаимосвязи;
      • • какие действия привели к нежелательным результатам.
    • 6. Анализ проблемы. Результатом данного этапа диагностики является выяснение типа проблемы. Питер Друкер[1] выделяет четыре типа проблем:
    • 1) типичные;
    • 2) типичные но сути, но уникальные для данной организации;
    • 3) уникальные;
    • 4) новые типичные.

    Типовые проблемы решаются с помощью запрограммированных решений, т.е. с использованием уже известных правил или принципов к конкретной ситуации. Уникальные проблемы нуждаются в принятии незапрограммированных решений.

    Основные методы анализа проблем — графические. Построение: дерево проблем, дерево целей и задач, дерево решений, профиль причин и структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет».

    Термин «дерево» в данном контекете предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики на основной тип проблематики (ствол), прочие присутствующие типы (ветви), подтипы (ответвления) и собственно проблемы (листы) (рис. 2.2).

    Метод дерева проблем ориентирован на получение относительно устойчивой структуры проблематики. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры учитывались закономерности и использовались принципы формирования иерархических структур.

    Рис. 2.2.Дерево проблем [12]

    Достоинства дерева проблем состоят в том, что оно:

    • • позволяет представить значительный объем информации о проблематике менеджмента в компактной форме;
    • • отлично справляется с задачами выявления и ранжирования имеющихся в организации проблем, а также с задачами классификации, т.е. распределения проблем по известным типам проблематики;
    • • дает возможность наглядно увидеть соотношение и взаимосвязь различных типов проблематики;
    • • помогает выделить центральную — корневую — проблему менеджмента и отследить ее влияние на различные типы проблематики.

    Рассмотрим рекомендации по построению дерева проблем. Имеется некое множество проблемных вопросов, составляющих проблематику менеджмента организации, эго множество содержит конкретные проблемы, каждая из которых характеризуется определенными параметрами, которые указывают на принадлежность проблемы к определенному типу проблем.

    Для построения дерева проблем необходимо разбить проблемное множество, ассоциированное с каждым типом проблем, на подмножества, т.е. декомпозировать проблемы по их типам.

    Последовательность построения дерева проблем такова:

    • 1) выявить и сформулировать основную проблему менеджмента организации;
    • 2) выявить основное множество проблем организации;
    • 3) установить преобладающий тип проблемы;
    • 4) проанализировать соотношение и взаимосвязь различных типов проблем;
    • 5) разбить проблемное множество на подмножества;
    • 6) распределить полученные группы по типам проблем.

    Page 3

    Это развернутая, распределенная

    по уровням совокупность целей и задач принятия и реализации решений, построенная по логической схеме: «цели — программы — задачи, которые надо решить для достижения этих целей — мероприятия, обеспечивающие решение задач — ресурсы, необходимые для проведения мероприятий» (рис. 2.3 и 2.4). Дерево целей и задач используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ.

    Это схематическое представление процесса принятия управленческих решений по определенной проблеме, изображаемое графически в виде древовидной структуры (рис. 2.5). Используется в менеджменте на подготовительных стадиях процесса выработки решений для вы-

    Рис. 23.Дерево целей [12]

    бора лучшего способа действий. Дерево решений строится с помощью пяти элементов:

    • 1) момент принятия решения;
    • 2) точка возникновения события;
    • 3) связь между решениями и событиями;
    • 4) вероятность наступления события (сумма вероятностей в каждой точке должна быть равна 1);
    • 5) ожидаемое значение (последствия), т.е. количественное выражение каждой альтернативы, расположенное в конце ветви.

    Профиль причин. Для наглядности отображения содержания проблемы используют графическое отображение профиля причин, вызвавших проблему. Наиболее распространенная схема четырехфакторного профиля причин представлена на рис. 2.6.

    Все четыре «плеча» профиля должны быть равны между собой. Они делятся на отрезки, в каждом из которых отображается причина (наиболее значимая), заштрихованная

    Рис. 2.4.Дерево задач

    Рис. 2.5. Дерево решений:

    1—5 — элементы дерева решений часть выражает масштаб проблемы по тому или иному направлению. Группа причин определяется в зависимости от специфики проблемы. Необходимо концентрировать усилия (принятие решений) на устранении причин той группы, где их число максимально.

    Рис. 2.6.Схема четырехфакториого профиля причин возникновения проблемы [12]

    Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет». Построение причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» включает в себя следующие этапы: выбор результативного признака; выбор главных причин — «большие кости»; выбор вторичных причин — «средние кости»; выбор (описание) причин третичного порядка — «мелкие кости»; ранжирование факторов но их значимости и выделение наиболее важных (рис. 2.7).

    Данный метод может применяться для анализа качества управленческих решений и отдельных этапов процесса принятия решений, так как состоит в формировании показателей качества, характеризующих результат альтернативы, и факторных показателей.

    Рис. 2.7.Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет» [12]

    Page 4

    Альтернативой в процессе принятия решений называют способ действий или стратегию по достижению цели. Дословно «альтернатива» (фр. alternative, от лат. alter— один из двух) означает необходимость выбора одного из двух или нескольких возможных решений, направлений, нужных вариантов и т.п.

    Способы действий — это способы использования ресурсов, поэтому возможности ЛПР всегда ограничены возможностью использования ресурсов.

    Каждая альтернатива может быть охарактеризована величиной затрат ресурсов (которые всегда ограничены), возможными последствиями исхода, вероятностью достижения цели.

    Затраты ресурсов, вероятность достижения цели и результат являются прогнозными характеристиками. Поэтому процесс принятия решения всегда сопряжен с неопределенностью, риском, неясностью.

    Принятие решения — есть выбор наилучшей (оптимальной) или приемлемой, удовлетворительной альтернативы, т.е. определенные действия над множеством альтернатив, в результате которых получается подмножество допустимых (возможных) альтернатив, удовлетворяющих налагаемым ограничениям.

    Далее допустимые (возможные) альтернативы, вернее, их результаты (исходы, последствия) сравнивают но принятым критериям эффективности, которые представляют собой чаще всего математическое выражение цели и определяют степень достижения цели для каждой отобранной альтернативы.

    Альтернатива, достигшая экстремума этого критерия, является оптимальной.

    Таким образом, альтернативы, удовлетворяющие требованиям (ограничениям), называют возможными или допустимыми, а альтернативу, достигающую экстремума критерия, — оптимальной стратегией (рис. 2.8).

    В качестве ограничений выступают затраты, способы использования ресурсов на осуществление альтернативы. Кроме показателя затрат ресурсов каждая альтернатива может быть охарактеризована определенным исходом и вероятностью достижения цели.

    Выбор является действием, придающим всему процессу принятия решения целенаправленность, так как он подчиняет всю деятельность и ЛПР, и экспертов достижению определенной цели.

    Процесс выбора может осуществляться в различных вариантах в зависимости от количества альтернатив, оценки альтернатив, режима выбора, последствий выбора, ответственности за выбор, степени согласованности целей.

    Рис. 2.8.Схема выбора оптимальной альтернативы

    Выбор может быть «конечным, счетным, континуальным»[1] [2]. В случае выбора из бесконечного числа альтернатив возможны два подхода, базирующиеся на теории нечетких множеств. Бесконечное число альтернатив возможно при наличии нескольких целей. Результатом является компромиссное решение, т.е.

    при первом подходе выбирают вариант решения, который из общего множества эффективных решений минимизирует отклонение от идеального решения, а в случае второго подхода прежде всего взвешиваются и агрегируются цели в линейную функцию, с помощью которой также выбираются компромиссные решения.

    На практике обычно проводится выбор из ограниченного числа альтернатив.

    Оценка и выбор альтернатив определяются языками описания альтернатив. Сложилось три языка описания альтернатив: критериальный, бинарных отношений и функций выбора2.

    Критериальный язык позволяет оценить результат действия каждой альтернативы критерием (конкретным числом), а затем провести сравнение этих критериев. Наилучшей альтернативой является та, которая обладает наибольшими (наименьшими) значениями критерия.

    В зависимости от условий выбора выделяют одно- и многокритериальные альтернативы и, соответственно, — одно- и многокритериальные задачи принятия решений.

    При решении многокритериальных задач часто используют способ сведения многокритериальных к однокритериальной задаче.

    Пусть at — некоторая альтернатива из множества Л. Считается, что для всех а{ е А может быть задана функция Кг (а), которая называется критерием и обладает следующим свойством: если альтернатива ал предпочтительнее альтернативы а2 (а{ > а2), то выполняется соотношение Кг (а,) >Кг (а2) и обратно.

    Если выбор осуществляется в условиях определенности и заданный критерий Кг (а) численно выражает оценку этих последствий, то наилучшей альтернативой а* является та, которая обладает наибольшим значением критерия:

    Задача отыскания а* часто оказывается сложной для решения, поскольку метод ее решения определяется как характером множества Д так и характером критерия Кг (а).

    Кроме того, сложность возрастает еще и потому, что детализация альтернатив приводит к необходимости оценивать их по нескольким критериям, отличающимся друг от друга. Если используется несколько критериев Kr{ (a), i= 1,…

    , k, интересен случай, когда во множестве А окажется одна наилучшая альтернатива а*, обладающая наибольшими значениями всех критериев k. Однако на практике такие случаи почти не встречаются.

    Наиболее употребительны следующие способы решения многокритериальных задач:

    • • введение суперкритерия (скалярной функции векторного аргумента);
    • • выделение главного критерия (условия), а остальные рассматриваются как дополнительные, сопутствующие ему (задача нахождения условного экстремума);
    • • поиск Д с заданными свойствами;
    • • множество Парето (отказ от выделения единственной оптимальной Д).

    Все эти методы подробно рассматриваются в таких дисциплинах, как «Исследование операций», «Математические методы в экономике».

    Язык бинарных отношений (от лат. binarius — двойной) предусматривает, что оценка каждой альтернативы производится не отдельно, а в паре с другой альтернативой, и делается вывод: какая из них предпочтительнее относительно другой, либо они равноценны, либо несравнимы. На практике такая оценка называется методом парных сравнений [27|.

    Допустим, имеем п альтернатив Д = 1,…, п) и начинаем сравнивать их попарно, оставляя более предпочтительную и сравнивая ее со следующей до тех пор, пока не останется одна (рис. 2.9).

    Основные предположения языка бинарных отношений сводятся к следующему:

    • 1) отдельная альтернатива не оценивается (критериальная функция не вводится);
    • 2) для каждой пары альтернатив (ah aj) можно установить, что одна из них предпочтительнее другой либо они равноценны или несравнимы;
    • 3) отношение предпочтения внутри любой пары альтернатив не зависит от остальных альтернатив, предъявленных к выбору.

    Рис. 2.9.Схема осуществления парных сравнений

    Язык функций выбора описывает выбор как операцию над произвольным множеством альтернатив Ajt каждая из которых ставит этому множеству в соответствие некоторое его подмножество. Функция выбора применяется в ситуациях, когда предпочтение между двумя альтернативами зависит от остальных альтернатив, например, выбор «типичного», «среднего», «отличного».

    Последствия выбора могут быть точно известны (выбор в условиях определенности), носить вероятностный характер (выбор в условиях риска) или иметь неоднозначный исход (выбор в условиях неопределенности).

    Ответственность за выбор может быть одно- или многосторонней (индивидуальный или групповой выбор).

    Степень согласованности целей при многостороннем выборе включает в себя кооперативный, компромиссный, коалиционный, выбор в условиях нарастающего конфликта и в конфликтной ситуации и т.д.

    Page 5

    Критерий (от др.-греч. Kpixrjpiov — средство для решения; признак, на основании которого производится оценка; мерило, суждение) — это способ описания альтернативных вариантов решений, способ выражения различий между ними (альтернативами) с точки зрения предпочтений ЛПР.

    Количественные критерии, позволяющие оценивать результаты принимаемых решений, принято называть критериями эффективности. Каждое решение приводит к определенному результату (исходу), последствия которого оцениваются по критериям (оценочным критериям).

    Поэтому критериями называют показатели, характеризующие общую ценность решений таким образом, что у Л ПР имеется стремление получить по ним наиболее предпочтительные (или лучшие) оценки.

    Критерии — это показатели, на основе которых следует проводить оценку альтернатив с точки зрения возможности достижения поставленной цели. Для оценки часто используется комплекс критериев.

    К критериям предъявляют следующие требования:

    • • полнота (набор критериев должен обеспечивать адекватность оценки достижения цели решения);
    • • операциональность (наличие у критерия четкой, однозначной формулировки);
    • • декомпозируемость (возможность структуризации системы критериев);
    • • достаточность (отсутствие избыточности);
    • • минимальность (набор критериев должен быть минимально необходимым для осуществления оценки);
    • • измеримость (каждый критерий должен давать количественную или качественную оценку степени достижения цели).

    Наиболее удобны для анализа те альтернативы, в которых мерилом эффективности является единственный количественный критерий (доход, прибыль, издержки и т.д.).

    Единственный критерий, используемый для оценки альтернатив, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих альтернативы, — векторным критерием.

    Задачи оценки эффективности решений одновременно по нескольким критериям называют многокритериальными.

    В многокритериальных задачах появляются вопросы: как формализовать задачу; как согласовать противоречивые стремления; как принять решение?

    Основные проблемы методов оценки и сравнения многокритериальных альтернатив состоят в том, как получить оценки по отдельным критериям и как агрегировать эти оценки в общую оценку полезности альтернативы.

    Методы принятия решений при многих критериях различаются способом перехода к единой оценке полезности альтернатив. Среди этих методов можно выделить: прямые методы, методы порогов несравнимости, методы компенсации и др. Наиболее часто используемые методы многокритериальной оценки альтернатив рассмотрены в параграфе 6.6.

    Под ограничениями понимаются установленные границы изменения характеристик объекта. Ограничения могут носить объективный или субъективный характер.

    Объективные ограничения связаны с факторами внешней среды (экономическими, политическими, техническими), ресурсными и целевыми составляющими микросреды объекта.

    Ресурсные ограничения могут носить временный или постоянный характер, связанный с особенностями функционирования организации.

    Page 6

    < Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ Следующая >

    Посмотреть оригинал

    • 1. Каков алгоритм принятия управленческого решения?
    • 2. В чем состоит суть подходов к принятию управленческих решений (интуитивного, основанного на суждениях, и рационального)?
    • 3. Каковы основные этапы, стадии, операции рационального решения проблем?
    • 4. В чем заключается разведывательная стадия процесса принятия управленческих решений и каковы ее основные результаты?
    • 5. В чем заключается сущность проектной стадии процесса принятия управленческих решений и каковы основные результаты этой стадии?
    • 6. Что включает в себя стадия выбора и реализации управленческих решений?
    • 7. Каковы основные элементы процесса диагностики проблем?
    • 8. Что такое дерево проблем? Каков метод его построения?
    • 9. Что такое профиль причин возникновения проблем? В чем заключается метод его построения?
    • 10. Как строится структурная диаграмма Итикавы («рыбий скелет»)?
    • 11. Что включает в себя анализ альтернатив действий?

    Задание 2.1. Из 18 действий, обозначенных в списке (см. таблицу ниже), последовательно составьте алгоритм решения управленческих проблем, для чего пронумеруйте действия порядковыми номерами в графе «Индивидуальный ранг» с 1-го но 18-е; выделите стадии процесса принятия и реализации управленческих решений.

    Действие (этап) принятия управленческого решенияИндивидуальныйрангРанг консультантаОтклонение
    1. Структуризация проблемы
    2. Документальное оформление задач
    3. Определение разрешимости проблемы
    4. Определение отклонения фактического состояния системы от желаемого
    5. Оценка степени полноты и достоверности информации о проблеме
    6. Оформление решения
    7. Разработка вариантов решения проблемы
    8. Определение существования проблемы
    9. Оценка новизны проблемы
    10. Контроль выполнения решения
    11. Выбор решения
    12. Оценка вариантов решения
    13. Координация действий исполнителей решения
    14. Постановка задач исполнителям
    15. Выбор критерия оценки вариантов решения
    16. Установление взаимосвязи с другими проблемами
    17. Формулирование проблемы
    18. Определение причины возникновения проблемы
    ИТОГО

    Задание 2.2. Ответьте «да» или «нет».

    Контрольный вопросДаНет
    1. Обмен информацией в иерархической структуре управления происходит только по вертикали
    2. Управленческий цикл на каждом конкретном предприятии зависит от технологии производственного процесса, периодичности возникновения внешних и внутренних проблем, требующих своего решения
    3. Для подразделения организации управленческий цикл начинается с момента получения задания
    4. Информация, поступающая от нижестоящей организации в вышестоящую, должна быть более детализированной
    5. Принятое управленческое решение можно откорректировать на любом этапе управленческого цикла
    6. Отсутствие обратной связи в организации может привести к кризисной ситуации
    7. Функцию контроля может выполнять любой сотрудник организации
    8. Осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками приводит к повышению эффективности системы контроля
    9. Эффективное функционирование системы контроля невозможно без вычислительной техники и современных систем поддержания и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений
    10. Двустороннее общение с сотрудниками повышает эффективность системы контроля

    Источник: https://studme.org/197451/menedzhment/diagnostika_identifikatsiya_problem

    Глава 3

    1.1 Общее описание проблемы. Идентификация состояния процесса

    Постановказадач маркетингового исследования

    Постановказадач маркетингового исследованиясостоит из несколь­кихпроцедур, показанных на рис. 3.1:

    1. Определение проблемы, для решения которой требуется информация.

    2. Определение объекта (носителя или источника проблемы) и предмета исследования (той части объекта или его свойства, которые имеют отношение к возникновению проблемы).

    3. Определение целей исследования — для получения какого рода информации проводится исследование (формулирование желаемого результата исследования- узнать то-то, описать то-то, найти то-то, выявить то-то, показать то-то и т. д.).

    1. Формирование рабочей гипотезы — предположения, объясняющего причины возникновения проблемы, на основе чего можно определить пути ее решения.

    2. Определение задач исследования — структуры информации, необходимой для решения проблемы, и требований к ней.

    1. Выбор метода исследования и методов сбора информации.

    Рис.3.1. Процедуры постановки задачмаркетингового исследования

    3.1. Идентификация проблемы исследования

    Проблема—это несоответствие текущего состоянияжелаемому, т. е. своеобразноерасхождение между тем, что фирма хотелабы видеть копределенному моменту, и тем, что вдействительности происходит. Проблемаможет быть расценена как препятствиена пути достижения маркетинговыхцелей.

    Как правило, фирма узнает о наличиипроблемы на основании проявлениянекоторых симптомов: например изменение(уменьшение) доли рынка, объема продаж,прибыли, количества заказов от посредников;возрастающее количество жалоб потребителейилиторговых посредников на качествообслуживания или качество товара;нежелание партнеров сотрудничать ипрочие ситуации, зачас­туюсовершенно неожидаемые. О проблемеможно говорить и в случае недостаткаинформации о состоянии внешней ивнутренней среды (воз­можностяхи угрозах, силе и слабости) на этаперазработки планов стра­тегическогоили тактического уровня. Наличиесимптомов говорит о сформировавшейсяпотребности фирмы в проведениимаркетинговогоисследования.

    Описаниепроблемы предполагает не только изложениеее симптомов,но и выявление наиболее вероятныхпричин, вызвавших эти симптомы.Это сродни головокружению и повышеннойтемпературе тела индивида(симптомы) при, например, пищевомотравлении или простуде (возможныепричины — сама болезнь).

    Выявлениепроблемы дает представление о возможномнаправле­нииисследования, требуемых ресурсах, обиспользовании схем исследования,хранящихся в арсенале фирмы. Для началаполезно иденти­фицироватьтип проблемы, воспользовавшись обшейклассификацией.

    Классификацияпроблем исследования

    Воснове классификации проблем исследованиялежит несколько признаков:

    • характер исследования;
    • характер источника;
    • масштаб распространения;
    • время действия;
    • широта круга затрагиваемых интересов;
    • глубина проблематики.

    Согласноперечисленным классификационнымпризнакам, в табл. 3.1 выделенонесколько видов проблем.

    Похарактеру исследования проблемы делятсяна гносеологические (логико-познавательные)и предметные проблемы, связанные сконк­ретнымисточником. Гносеологические проблемы— это проблемы не­достатказнаний. Решение их связано с познаниемсущности, природы иструктуры явления, послужившего причинойвозникновения проблемы.

    Вситуации предметных проблем не изучаетсяструктура причин; этивероятные причины, как правило, известныи указываются в описаниипроблемы. Детальному изучению здесьподлежат характеристикиисточника проблем, т. е. те характеристики,по которым требуется выявить и устранитьотклонение, чтобы решить проблему.

    Вкачестве источникапроблемы могут выступать, во-первых,непредвиденные изменения во внешнейсреде предприятия (как микро, так имакро), напримеризменение поведения потребителей,действия конкурентов, поставщиков,посредников и т. д.

    Во-вторых, источникомпроблемы можетвыступать деятельность самой фирмы,планируемые в ней изменения, напримеррасширение ассортимента за счет выведенияновоготовара, запуск новой рекламной кампаниии др.

    Таблица3.1Классификацияпроблем исследования

    Классификационный признакВиды
    По характеру исследованияГносеологические (логико-познавательные) проблемыПредметные проблемы, связанные с конкретным источником
    По характеру источникаПроблемы, порождаемые непредвиденными изменениями (деятельностью конкурентов, изменениями во внешней среде)Проблемы, порождаемые спланированными изменениями (деятельностью самой фирмы)
    По масштабу распространенияЛокальные проблемыРегиональные проблемыОбщенациональные проблемыМеждународные проблемы
    По времени действияКраткосрочные проблемыСреднесрочные проблемыДолгосрочные проблемы
    По широте круга затрагиваемых интересовПроблемы, затрагивающие отдельное предприятиеПроблемы, затрагивающие определенные категории субъектовПроблемы, затрагивающие отрасль в целомПроблемы, затрагивающие национальную экономикуПроблемы, затрагивающие международную экономику
    По глубине проблематикиОдноплановые проблемыСистемные проблемы

    Одноплановыепроблемы имеют достаточно очевидныепричины и не требуют проведениякомплексного исследования. Такаяпроблема затрагивает лишь какую-либоиз сторон явления. Системные проблемысвязаны с проявлением достаточнобольшого числа взаимосвязанных факторов,поэтому их исследование сопряжено сболее масштабными мероприятиями.

    Приемыосмысления проблемы

    Осмыслениепроблемы означает выявление всехсоставляющих фак­торов, вызвавшихотклонение текущего состояния отожидаемого. Для этих целей могут бытьиспользованы следующие приемы:

    • анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности или сбыта;
    • экспертный опрос руководителей и специалистов;
    • привлечение консультантов к участию в маркетинговых мероприятиях;
    • моделирование проблемы.

    Втабл. 3.2 представлена характеристикавозможных приемов выявления проблемы.

    Таблица3.2 Характеристикаприемов осмысления проблемы

    ПриемыДосюинсгваНедостатки
    АнализрезультатовдеятельностиПростДоступенНе требует дополнительныхорганизационных усилийВыявляет излишне много взаимосвязанных между собойпроблемПроведение процедуры анализа в полном объеме может быть очень трудоемкоТребуется наличие хорошо отработанной системы сбораинформации
    Экспертный опросПозволяет быстро оценить проблемуЗадействует опыт и квалификацию профессионаловСубъективный подходРаспыляется ответственность между несколькими экспертамиОтсутствует аналитическое обоснование проблемы
    ПривлечениеконсультантовПрофессиональный подходПозволяет не только выявить проблему, но и провести аудит маркетинговой деятельностиПривлечение консультантов обходится весьма дорогоПроцедура выявления проблемы весьма длительнаяВозможна утечка конфиденциальной информации
    МоделированиепроблемыНаучное обоснование структуры проблемыПостроение модели трудоемкоИмеются ограничения при использовании количественных моделейТребуется высокая квалификация исследователя

    Анализрезультатов производственно-хозяйственнойдеятельности

    Анализрезультатов производственно-хозяйственнойдеятельности или сбыта — самый простойи часто используемый способ, посколькуосуществляется фирмой в целях контролявыполнения годового и более длительногово времени планов.

    Таким образом,реализация этой про­цедуры не требуетдополнительных ресурсов (временных ичеловеческих) при условии, конечно, чтоее выполнение включено в должностныеобязанности специалистов по планированию.

    Однако анализ производственно-хозяйственнойдеятельности или анализ сбыта можетвыявить множество взаимосвязанныхпроблем.

    Например, анализ показывает,что падение объемов продаж происходитна фоне роста отпускной цены на реализуемыйтовар, в этом случае исследователязаинтересуют не только результатыфункционально-стоимостного анализа,но и ситуация на рынке, действияконкурентов, поставщиков, покупательнаяспособность потребителей, изменениезаконодательства (в части налогообложения).На формирование результатовпроизводственно-хозяйственнойдеятельности влияют многочисленныефакторы; для точной диагностики проблемыи ее вероятных причин необходимапроцедура анализа в полном объеме, аэто может оказаться слишком трудоемкими потребовать большого массива подробнойинформации о текущих производственно-хозяйственныхпроцессах.

    Экспертныйопрос руководителей и специалистов

    Экспертныеоценки широко применяются в практикевыявления про­блем, поскольку, помнению исследователей, позволяютполучить срав­нительно надежную, аиногда и единственно возможную информациюо проблемах организации.

    Экспертныйопрос руководителей подразделенийсбыта, торговых представителей можетпрояснить ситуацию, поскольку эти лицав силу своих обязанностей контактируютс посредниками и потребителями, имеютвозможность изучать их реакцию напредлагаемую фирмой продукцию,получают информацию о действияхконкурентов. Другие специалисты,например, отдела снабжения, могут помочьв прояснениипроблем, связанных с используемымиресурсами. Таким образом, исследовательдолжен соединить локальные представленияо проблемахфирмы в единую концепцию.

    Экспертныйопрос руководителей и специалистовобследуемой организации позволяетбыстро оценить проблему, сконцентрироватьусилия иресурсы на решении наиболее важныхзадач.

    В то же время аналитическоеобоснование проблемы, как правило,отсутствует; на формулировкупроблемы могут оказать влияниесуществующие традиции управления;довольно трудно оценить степень полнотыи достоверности информации о структурепроблемы.

    Не стоит игнорировать ивозможное нежелание отдельных специалистов«погрузиться» во все проблемы, посколькув этом случае может обнаружитьсянедостаточная ком­петентностьлица, допустившего ошибочное решение.

    Привлечениеконсультантов

    Привлечениеконсультантов к участию в маркетинговыхмероприятиях позволяетвыявить проблемы управления маркетинговойдеятельностью.

    Это профессиональныйподход, поскольку сторонние консультантыобладают, как правило, высокойквалификацией, которая позволяетне только выявить проблемы в реализациимаркетинговых процедур,но и определить пути их разрешения.

    Однако на практике проведениевсеобъемлющей процедуры маркетинговогоаудита проблематично,поскольку процесс обычно требует большихвременных ифинансовых затрат и не является полностьюконфиденциальным.

    Моделированиепроблемы

    Моделированиепроблемы позволяет выделить основныефакторы вструктурерассматриваемой ситуации (в том числеи количественныесоотношения). Модели качественного типапомогают представить проблемуво взаимосвязи с возможными причинамии способствуют выявлению составанеобходимой информации.

    Моделиколичественноготипа помогают оценить степень влиянияотдельных факторов. Однакоприменение, например, экономико-математическихмоделей ограничено из-за трудоемкостиих создания и многочисленных ограниченийпо их использованию.

    Применениекачественных моделей требуетвысокой квалификации исследователя ине позволяет оценить значимостьвыделенных для изучения переменных.

    Выявлениеобъекта и предмета исследования

    Выявлениеобъекта и предмета исследования тесносвязано с формулировкойрассматриваемой проблемы. Объект ипредмет исследованиясоотносятся между собой как общее ичастное.

    Объектисследования —это лицо (лица), процесс, результат этогопроцессаили явление, выступающие носителямиили источниками проблемы.

    Вкачестве объекта исследования могутвыступать:

    • реальныефизические и юридические лица (например,потребители,домохозяйства, сама фирма, поставщики,посредники и пр.);

    •процессыи экономические механизмы (например,процесс принятиярешения о покупке, функционированиерыночного механизма,изменение факторов макросреды и т. д.);

    • сферы деятельности (например, отрасль, сектор рынка);
    • регионы (географические рынки);
    • товары.

    Предметисследования —это та часть объекта или его свойства,ко­торыезадействованы впоявлениипроблемной ситуации.

    Например,объектом исследования могут выступатьпотребители, предметомже исследования — структура ихпотребностей, поведение привыборе конкретного товара, их образжизни или реакция на конк­ретныемаркетинговые стимулы. Выбор предметаисследования в каждомслучае будет продиктован формулировкойпроблемы.

    Источник: https://studfile.net/preview/5084481/page:8/

    Идентификация проблемы исследования

    1.1 Общее описание проблемы. Идентификация состояния процесса

    Идентификация проблемы исследования

    Проблема— это несоответствие текущего состояния желаемому, т. е. своеобразное расхождение между тем, что фирма (организация) хотела бы видеть к определенному моменту, и тем, что в действительности происходит. Проблема может быть расценена как препятствие на пути достижения маркетинговых целей.

    Как правило, фирма узнает о наличии пробле­мы на основании проявления некоторых симптомов: например изме­нение (уменьшение) доли рынка, объема продаж, прибыли, количества заказов от посредников; возрастающее количество жалоб потребителей или торговых посредников на качество обслуживания или качество товара; нежелание партнеров сотрудничать и прочие ситуации, зачас­тую совершенно неожидаемые.

    О проблеме можно говорить и в случае недостатка информации о состоянии внешней и внутренней среды (воз­можностях и угрозах, силе и слабости) на этапе разработки планов стра­тегического или тактического уровня.

    Наличие симптомов говорит о сформировавшейся потребности фирмы в проведении маркетингово­го исследования.

    Описание проблемы предполагает не только изложение ее симпто­мов, но и выявление наиболее вероятных причин, вызвавших эти симп­томы.

    Выявление проблемы дает представление о возможном направле­нии исследования, требуемых ресурсах, об использовании схем иссле­дования, хранящихся в арсенале фирмы. Для начала полезно иденти­фицировать тип проблемы, воспользовавшись общей классификацией.

    Классификация проблем исследования

    В основе классификации проблем исследования лежит несколько при­знаков:

    • характер исследования;

    • характер источника;

    • масштаб распространения;

    • время действия;

    • широта круга затрагиваемых интересов; .,,

    • глубина проблематики.

    Согласно перечисленным классификационным признакам, в табл. 1 выделено несколько видов проблем.

    Таблица 1. Классификация проблем исследования

    Классификационный признак   Виды  
    По характеру исследования   Гносеологические (логико-познавательные) проблемы Предметные проблемы, связанные с конкретным источником  
    По характеру источника   Проблемы, порождаемые непредвиденными изменениями (деятельностью конкурентов, изменениями во внешней среде) Проблемы, порождаемые спланированными изменениями (деятельностью самой фирмы)  
    По масштабу распространения   Локальные проблемы Региональные проблемы Общенациональные проблемы Международные проблемы  
    По времени действия   Краткосрочные проблемы Среднесрочные проблемы Долгосрочные проблемы  
    По широте круга затрагиваемых интересов   Проблемы, затрагивающие отдельное предприятие Проблемы, затрагивающие определенные категории субъектов Проблемы, затрагивающие отрасль в целом Проблемы, затрагивающие национальную экономику Проблемы, затрагивающие международную экономику  
    По глубине проблематики   Одноплановые проблемы Системные проблемы  

    По характеру исследования проблемы делятся на гносеологические (логико-познавательные) и предметные проблемы, связанные с конк­ретным источником. Гносеологические проблемы — это проблемы не­достатка знаний. Решение их связано с познанием сущности, природы и структуры явления, послужившего причиной возникновения про­блемы.

    В ситуации предметных проблем не изучается структура причин; эти вероятные причины, как правило, известны и указываются в опи­сании проблемы. Детальному изучению здесь подлежат характеристи­ки источника проблем, т. е. те характеристики, по которым требуется выявить и устранить отклонение, чтобы решить проблему.

    В качестве источника проблемы могут выступать, во-первых, непредвиденные изменения во внешней среде предприятия (как микро, так и макро), например изменение поведения потребителей, действия конкурентов, поставщиков, посредников и т. д.

    Во-вторых, источником проблемы может выступать деятельность самой фирмы, планируемые в ней из­менения, например расширение ассортимента за счет выведения но­вого товара, запуск новой рекламной кампании и др.

    Одноплановые проблемы имеют достаточно очевидные причины и не требуют проведения комплексного исследования. Такая пробле­ма затрагивает лишь какую-либо из сторон явления. Системные про­блемы связаны с проявлением достаточно большого числа взаимосвязанных факторов, поэтому их исследование сопряжено с более масш­табными мероприятиями.

    Приемы осмысления проблемы

    Осмысление проблемы означает выявление всех составляющих фак­торов, вызвавших отклонение текущего состояния от ожидаемого. Для этих целей могут быть использованы следующие приемы:

    • анализ результатов производственно-хозяйственной деятельно­сти или сбыта;

    • экспертный опрос руководителей и специалистов;

    • привлечение консультантов к участию в маркетинговых меро­приятиях;

    • моделирование проблемы.

    Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности

    Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности или сбыта — самый простой и часто используемый способ, поскольку осу­ществляется фирмой в целях контроля выполнения годового и более длительного во времени планов.

    Таким образом, реализация этой про­цедуры не требует дополнительных ресурсов (временных и человече­ских) при условии, конечно, что ее выполнение включено в должностные обязанности специалистов по планированию.

    Однако анализ произ­водственно-хозяйственной деятельности или анализ сбыта может выявить множество взаимосвязанных проблем.

    Например, анализ по­казывает, что падение объемов продаж происходит на фоне роста от­пускной цены на реализуемый товар, в этом случае исследователя заинтересуют не только результаты функционально-стоимостного ана­лиза, но и ситуация на рынке, действия конкурентов, поставщиков, покупательная способность потребителей, изменение законодательства (в части налогообложения). На формирование результатов производ­ственно-хозяйственной деятельности влияют многочисленные факто­ры; для точной диагностики проблемы и ее вероятных причин необ­ходима процедура анализа в полном объеме, а это может оказаться слишком трудоемким и потребовать большого массива подробной ин­формации о текущих производственно-хозяйственных процессах.

    Экспертный опрос руководителей и специалистов

    Экспертные оценки широко применяются в практике выявления про­блем, поскольку, по мнению исследователей, позволяют получить срав­нительно надежную, а иногда и единственно возможную информацию о проблемах организации.

    Экспертный опрос руководителей подразделений сбыта, торговых представителей может прояснить ситуацию, поскольку эти лица в силу своих обязанностей контактируют с посредниками и потребителями, имеют возможность изучать их реакцию на предлагаемую фирмой продукцию, получают информацию о действиях конкурентов. Другие специалисты, например отдела снабжения, могут помочь в проясне­нии проблем, связанных с используемыми ресурсами. Таким образом, исследователь должен соединить локальные представления о пробле­мах фирмы в единую концепцию.

    Экспертный опрос руководителей и специалистов обследуемой орга­низации позволяет быстро оценить проблему, сконцентрировать усилия и ресурсы на решении наиболее важных задач.

    В то же время аналити­ческое обоснование проблемы, как правило, отсутствует; на формули­ровку проблемы могут оказать влияние существующие традиции уп­равления; довольно трудно оценить степень полноты и достоверности информации о структуре проблемы.

    Не стоит игнорировать и возмож­ное нежелание отдельных специалистов “погрузиться” во все пробле­мы, поскольку в этом случае может обнаружиться недостаточная ком­петентность лица, допустившего ошибочное решение.

    Привлечение консультантов

    Привлечение консультантов к участию в маркетинговых мероприятиях позволяет выявить проблемы управления маркетинговой деятельно­стью.

    Это профессиональный подход, поскольку сторонние консуль­танты обладают, как правило, высокой квалификацией, которая по­зволяет не только выявить проблемы в реализации маркетинговых процедур, но и определить пути их разрешения.

    Однако на практике проведение всеобъемлющей процедуры маркетингового аудита про­блематично, поскольку процесс обычно требует больших временных и финансовых затрат и не является полностью конфиденциальным.

    Моделирование проблемы

    Моделирование проблемы позволяет выделить основные факторы в структуре рассматриваемой ситуации (в том числе и количествен­ные соотношения). Модели качественного типа помогают представить проблему во взаимосвязи с возможными причинами и способствуют выявлению состава необходимой информации.

    Модели количествен­ного типа помогают оценить степень влияния отдельных факторов. Однако применение, например, экономико-математических моделей ограничено из-за трудоемкости их создания и многочисленных огра­ничений по их использованию.

    Применение качественных моделей тре­бует высокой квалификации исследователя и не позволяет оценить значимость выделенных для изучения переменных.

    Метод анализа круга проблем

    Метод анализа круга проблем заключается в установлении взаимосвя­зи “причина—следствие”, дабы построить иерархическую структуру проблемы.

    Метод реализуется следующей последовательностью шагов (рис. 2):

    Рис. 2.Алгоритм генерирования рабочих гипотез на основе анализа круга проблем

    1. Формируется каталог проблем по основным направлениям деятель­ности (финансы, персонал, производство, НИОКР, снабжение и т. д.).

    2. Перечень проблем структурируется в матрицу, один вектор кото­рой — перечисление направлений деятельности, другой — пере­числение проблем по каждому направлению.

    3. Между ячейками матрицы (между проблемами) устанавливают­ся отношения причинности (что является причиной, что — след­ствием). Обозначить характер отношений можно, например, стрелками.

    4. Выстраивается последовательность проблем по принципу: решение предшествующей проблемы способствует решению последую­щих. Таким образом, проблемы “нулевого” уровня не имеют при­чин, проблемы последнего уровня — следствий.

    Метод контрольных вопросов

    Метод контрольных вопросов (контрольных листов) заключается в формулировке всех возможных вопросов, относящихся к решаемой проблеме, и поиске ответов на них.

    Допускаются разнообразные фор­мулировки одного и того же вопроса, поскольку использование новых символов для выражения идеи может подтолкнуть к генерированию новой.

    Этот метод более продуктивен при организации работы в не­сколько этапов по 1,0—1,5 часа с достаточно длительными перерывами.

    Метод контрольных вопросов по своей сути аналогичен процедуре маркетингового аудита и призван выявить вопросы, требующие углуб­ленного рассмотрения.

    Метод дерева решений

    Метод дерева решений основан на построении логической цепочки последовательных действий по принципу “каждое действие является следствием предыдущего”. Таким образом, решение проблемы струк­турируется поэтапно с учетом возможных альтернативных последствий каждого действия и вероятности их возникновения.

    Метод дерева решений заимствован из области исследования опе­раций, где он применяется для оптимизации решений; кроме того, ме­тод применим для построения прогнозов и выработки многоступенча­тых решений.

    Метод реализуется в следующей последовательности: разрабатыва­ются альтернативные решения проблемы — возникает “вилка” реше­ний. Каждое альтернативное решение может быть реализовано в раз­ных условиях среды (благоприятных и неблагоприятных) — это своеобразные оптимистический и пессимистический варианты среды.

    Поэтому следующий уровень оценивает возможное развитие ситуа­ции, создавая “вилку” ожиданий. В идеале исследование должно пред­сказать условия среды и вероятность наступления того или иного ис­хода принимаемого решения.

    Общий алгоритм построения дерева решений представлен на рис. 3.

    Рис.3. Алгоритм построения дерева решений

    Метод аналогий

    Формирование рабочей гипотезы по выдвинутой проблеме осуществ­ляется на основе анализа некой ситуации, уже имевшей место быть в прошлом и похожей на ту, которая возникла в данный момент. Глав­ное при использовании данного метода заключается в определении степени схожести этих двух ситуаций.

    В настоящее время для генерирования концепций новых продуктов популярен метод стимулирования творческих идей на основе поиска аналогий с природой. Метод получил название “бионика”.

    Идея мето­да была предложена Штееле в 1965 г. и заключается в переносе прин­ципов эволюции растительного и животного мира на техническое раз­витие товара.

    Подробнее с методом можно ознакомиться в работе Ханса Хершгена “Маркетинг: основы профессионального успеха”.

    Метод “мозгового штурма”

    Для генерирования рабочих гипотез успешно может применяться ме­тод “мозгового штурма”.

    Процесс генерирования идей относительно гипотез исследования группой специалистов должен быть разделен во времени с обсужде­нием, оценкой и выбором наиболее приемлемых вариантов. При вы­движении идей не требуется их обоснование, все без исключения идеи протоколируются. Оценка и отбор гипотез производятся на последу­ющем этапе.

    Развитием метода “мозгового штурма” является метод 635. Дан­ный метод был разработан Рорбахом и заключается в специальном рег­ламенте организации работы команды. Числа, давшие название методу, означают, что в совещании принимает участие 6 человек, которые в те­чение 5 минут должны разработать минимум 3 предложения по реше­нию проблемы.

    Предложения заносятся в формуляр и передаются со­седнему участнику по часовой стрелке, в течение последующих 5 минут участники должны дополнить или изменить полученные от соседей идеи или написать еще 3 новые. После того как каждый участник по­работал с каждым формуляром, идеи подвергаются анализу и оценке.

    Метод более прост в организации и не выдвигает высоких требований к участникам, но некоторое количество идей будет продублировано.

    Метод синектики

    Этот метод был предложен Вильямом Гордоном и построен на комби­нации методов “мозгового штурма” и аналогий. “Синектика” означа­ет соединение разнородных вещей, на первый взгляд независимых друг от друга.

    Использование метода позволяет проанализировать пробле­му с новой точки зрения, увидеть непривычное в привычном и наобо­рот, найти знакомое в незнакомом.

    “Отчуждение” проблемы проис­ходит путем формирования ассоциаций с другими сферами жизни, однако отсутствие знаний в других областях способно создать пробле­мы для использования этого метода.

    Последовательность работы по методу синектики:

    1. Формулируется проблема, участники структурируют проблему и обобщают имеющиеся сведения по ней. Вся информация фик­сируется.

    2. Проблема “отчуждается” через подбор ассоциаций из области природы, техники, политики, общества или путем смены про­странства, времени, сферы деятельности или культуры.

    3. Осуществляется анализ прямых аналогий и возврат к исходной проблеме, для условий которой адаптируется решение.

    Идентификация проблемы исследования

    Проблема— это несоответствие текущего состояния желаемому, т. е. своеобразное расхождение между тем, что фирма (организация) хотела бы видеть к определенному моменту, и тем, что в действительности происходит. Проблема может быть расценена как препятствие на пути достижения маркетинговых целей.

    Как правило, фирма узнает о наличии пробле­мы на основании проявления некоторых симптомов: например изме­нение (уменьшение) доли рынка, объема продаж, прибыли, количества заказов от посредников; возрастающее количество жалоб потребителей или торговых посредников на качество обслуживания или качество товара; нежелание партнеров сотрудничать и прочие ситуации, зачас­тую совершенно неожидаемые.

    О проблеме можно говорить и в случае недостатка информации о состоянии внешней и внутренней среды (воз­можностях и угрозах, силе и слабости) на этапе разработки планов стра­тегического или тактического уровня.

    Наличие симптомов говорит о сформировавшейся потребности фирмы в проведении маркетингово­го исследования.

    Описание проблемы предполагает не только изложение ее симпто­мов, но и выявление наиболее вероятных причин, вызвавших эти симп­томы.

    Выявление проблемы дает представление о возможном направле­нии исследования, требуемых ресурсах, об использовании схем иссле­дования, хранящихся в арсенале фирмы. Для начала полезно иденти­фицировать тип проблемы, воспользовавшись общей классификацией.

    

    Источник: https://infopedia.su/2x2a5e.html

    Scicenter1
    Добавить комментарий