1.2. Перепроектирование бизнес-процессов при проведении реинжиниринга

Содержание
  1. Реинжинеринг бизнес процессов
  2. Сложные термины простыми словами
  3. Бизнес-процесс
  4. Инжиниринг и реинжиниринг
  5. Реинжиниринг бизнес-процесса
  6. Роль, задачи и цели реинжиниринга
  7. Характеристики реинжиниринга и ключевые отличия от простого улучшения
  8. Какие организации применяют реинжиниринг
  9. Виды реинжиниринга бизнес-процессов
  10. По ситуативному признаку
  11. Кризисный
  12. Развивающийся
  13. В зависимости от типа преобразований
  14. эволюционный
  15. Революционный
  16. Принципы формирования бизнес-процессов
  17. Участники реинжиниринга и их функции
  18. Руководитель проекта
  19. Управляющий комитет
  20. Менеджеры оперативного руководства и отдельных процессов
  21. Рабочие команды
  22. Этапы реинжиниринга
  23. Подготовка
  24. Планирование
  25. Перепроектирование
  26. Конверсия
  27. Воплощение
  28. Средства и инструменты реинжиниринга
  29. Ошибки и риски при внедрении преобразований
  30. Результаты реинжиниринга и их оценка
  31. Примеры применения реинжиниринга
  32. Проведение реинжиниринга в организации
  33. Введение
  34. Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность и методология
  35. 1. Понятие «реинжиниринг бизнеса»
  36. 2. Принципы перепроектирования бизнес-процессов
  37. 3. Реинжиниринг: условия успеха и факторы риска
  38. Только практические современные знания и навыки. Изучите эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой
  39. 1.2. Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжинеринг бизнес процессов

1.2. Перепроектирование бизнес-процессов при проведении реинжиниринга

В последние время предпринимательская среда претерпела существенные изменения. Однако большинство до сих пор используют устаревшие управленческие идеи. В связи с этим на многих предприятиях возникает острая необходимость в кардинальном переосмыслении подходов к ведению бизнеса. Данный процесс носит название реинжиниринг.

Сложные термины простыми словами

Планируя произвести на предприятии кардинальные улучшения, следует четко понимать смысл и суть понятия «бизнес-процесса», а также знать, что именно относится к данной категории.

Кроме того, некоторые управленцы ошибочно полагают, что реинжиниринг и инжиниринг являются синонимами. Однако это не так, между этими терминами есть принципиальная разница, о которой необходимо знать.

Бизнес-процесс

Под бизнес-процессом подразумевается система последовательных и целенаправленных действий, посредством выполнения которых изначально вложенные ресурсы преобразуются в конечный результат.

Если говорить более простым языком, то данное понятие представляет собой совокупность «шагов» хозяйствующего субъекта, осуществление которых приводит к созданию продукта, полностью удовлетворяющего требованиям и ожиданиям потребителя.

Всю совокупность бизнес-процессов можно условно разделить на три основных вида:

  • Управляющие – в рамках данного направления производится координация ресурсов предприятия (производственных, трудовых, финансовых и т. д.) для достижения конечной цели. Примером управляющих бизнес-процессов являются: стратегический менеджмент, корпоративное управление и т. д.
  • Операционные – процессы, связанные с осуществлением основной деятельности организации. Обеспечивают выпуск продукции, оказание услуг или выполнение работ. Примеры операционных бизнес-процессов: снабжение, производство, маркетинг, сбыт и др.
  • Поддерживающие – не участвуют напрямую в производственном процессе, однако осуществляют его обслуживание. Например, бухгалтерский учет, делопроизводство, техническая поддержка и т. д.

Инжиниринг и реинжиниринг

Проектирование бизнес-процессов включает в себя два основных метода: инжиниринг и реинжиниринг.

Так, под инжинирингом подразумевается совершенствование и повышение эффективности деловых процессов без их коренного изменения. Как правило, при использовании данного метода показатели деятельности предприятия повышаются на 10–50%. Основная особенность инжиниринга заключается в том, что он направлен главным образом на рационализацию старых бизнес-процессов.

Реинжиниринг предполагает радикальное изменение подхода к ведению бизнеса, что в итоге приводит к общему повышению эффективности деятельности на 100–500% и более. В рамках данного метода используются принципиально новые бизнес-процессы, которые обеспечивают такой высокий результат.

Реинжиниринг бизнес-процесса

Под реинжинирингом подразумевается масштабное переосмысление порядка ведения дела, направленное на достижение резких, скачкообразных улучшений.

Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов заключается в том, чтобы максимально приспособить их к ожидаемым изменениям предпочтений клиентов. При этом соответствующим образом меняется общая стратегия ведения бизнеса, используемые технологии, организация производственного процесса, а также тактика управления предприятием в целом.

Роль, задачи и цели реинжиниринга

Основная роль реинжиниринга заключается в достижении принципиальных улучшений деятельности за счет моделирования, анализа, а также кардинального изменения существующих бизнес-процессов.

цель реинжиниринга – создание универсальной максимально адаптированной к постоянно изменяющимся условиям рынка модели ведения бизнеса, а также методов, которые помогут ее выстроить. Отсюда вытекают следующие основные задачи данного направления:

  • постановка четких стратегических целей, а также определение бизнес-процессов, которые обеспечат их достижение;
  • разработка системы критериев, на основании которых будет производиться оценка качества бизнес-процессов и их соответствия стратегическим целям предприятия;
  • анализ бизнес-процессов по следующим параметрам: уровень издержек, качественные характеристики, скорость выполнения, информация и принятие решений;
  • поиск оптимального способа выполнения бизнес-процессов (с точки зрения издержек) при условии соблюдения заданного уровня качества;
  • разработка подробных регламентов действий для каждого работника предприятия, участвующего в бизнес-процессе.

Характеристики реинжиниринга и ключевые отличия от простого улучшения

Для реинжиниринга характерны следующие отличительные черты:

  • Фундаментальность – такого рода изменения всегда носят масштабный характер.
  • Радикальность – данный метод предполагает проведение глубоких преобразований, в результате которых коренным образом меняется вся модель ведения бизнеса.
  • Скачкообразность – улучшения происходят резкими рывками.

Данный метод проектирования бизнес-процессов в корне отличается от обычного улучшения показателей деятельности фирмы. Эти различия выражаются в следующем:

  • Изменения носят радикальный характер в то время как обычное улучшение происходит постепенно.
  • При реинжиниринге преобразования осуществляются с «нуля». Обычное совершенствование показателей организуется на базе действующих бизнес-процессов.
  • Реинжиниринг носит единовременный характер. Простое улучшение может быть непрерывным.
  • Изменения происходят начиная с верху. Во втором случае преобразования осуществляются снизу вверх.
  • При реинжиниринге основным инструментом достижения целей являются информационные технологии. При простом улучшении основной упор делается на стратегическое управление.
  • Преобразования имеют широкий охват. В то время как обычное совершенствование бизнес-процессов осуществляется на уровне отдельных функций (функциональный подход).

Какие организации применяют реинжиниринг

Как правило, проведение реинжиниринга в особенности актуально в следующих случаях:

  • Для организаций, находящихся на стадии краха – в данном случае речь идет о состоянии глубокого кризиса, характеризующегося высоким уровнем издержек, что делает продукцию компании неконкурентоспособной, низким покупательским спросом на выпускаемые изделия и т. д. Без решительных действий фирма, попадающая в такую категорию, в ближайшее время может разориться.
  • Если хозяйствующий субъект имеет удовлетворительные показатели деятельности в настоящий момент, однако в перспективе намечается существенное их ухудшение. Это может быть: неблагоприятное изменение конъюнктуры рынка, падение уровня доходов, появление более сильных конкурентов и т. д.
  • К использованию реинжиниринга также прибегают и успешные компании, эффективно функционирующие на рынке. В данном случае их цель: максимальный отрыв от других фирм-соперников за счет создания уникальных конкурентных преимущества. К такой категории относятся быстрорастущие и агрессивные компании-лидеры.

Виды реинжиниринга бизнес-процессов

В настоящее время существуют разные подходы к классификации моделей реинжиниринга. При этом к наиболее распространённым критериям, на основании которых данное понятие разделяется на несколько видов, относятся:

  • ситуативный признак;
  • характер преобразований.

По ситуативному признаку

Как было отмечено выше, реинжиниринг может использоваться в самых разных ситуациях, начиная от глубокого кризиса и вплоть до состояния активного роста и развития компании. Таким образом, по ситуативному признаку реинжиниринг может быть кризисным или развивающимся.

Кризисный

Данный вид реинжиниринга главным образом применяется в том случае, когда компания находится в состоянии глубокого кризиса. Это может характеризоваться потерей конкурентоспособности, резким спадом спроса на выпускаемую продукцию, существенным снижением платежеспособности и т. д.

В такой ситуации возникает необходимость в разработке комплекса радикальных мер, которые позволили бы в корне изменить ситуацию. Это может обеспечить только кризисный реинжиниринг, в основе которого лежит полное перепроектирование бизнес-процессов и уход от старых моделей управления компанией.

Развивающийся

Реинжиниринг развития направлен на совершенствование существующих бизнес-процессов. Такая разновидность в большей степени подходит для следующих категорий хозяйствующих субъектов:

  • Организаций, у которых дела идут относительно хорошо, однако в будущем есть угроза ухудшения положения на рынке.
  • Благополучных компаний, активно развивающихся и быстро растущих. В этом случае реинжиниринг развития главным образом будет направлен на поддержание лидирующего положения на рынке.

В зависимости от типа преобразований

преобразования, осуществляемые в рамках реинжиниринга, могут носить кардинально новый характер или же быть направленными на оптимизацию действующих бизнес-процессов. с точки зрения такого подхода реинжиниринг делится на: эволюционный и революционный.

эволюционный

Под эволюционным реинжинирингом подразумевается оптимизация различных бизнес-процессов компании. При этом организационная структура хозяйствующего субъекта кардинально не меняется.

В рамках эволюционного реинжиниринга производится частичное либо полное изменение отдельных процессов. Однако компания в данном случае не переходит на новый вид бизнеса.

Революционный

Суть революционного реинжиниринга вытекает из его названия. Такой вид преобразований подразумевает под собой полную перестройку хозяйствующего субъекта. Как правило, в этом случае бизнес-процессы компании перепроектируются под новый вид деятельности.

Принципы формирования бизнес-процессов

Внедряемые в ходе реинжиниринга бизнес-процессы могут иметь самый разный характер и направленность. Однако все они должны соответствовать следующим общим принципам:

  • Интегрирования – предполагает максимальное объединение отдельных процессов, чтобы в них могло участвовать минимальное количество работников.
  • Горизонтального сжатия – выполнение конкретного процесса одним человеком позволит сэкономить на оплате труда лишних сотрудников, увеличить скорость выполнения той или иной функции, а также снизить уровень ошибок.
  • Децентрализации – сотрудники самостоятельно разрешают вопросы, по которым им ранее необходимо было спрашивать совета у высшего руководства.
  • Логического порядка – все бизнес-процессы осуществляются параллельно, что позволяет существенно сэкономить время на их выполнении.
  • Диверсификации – предполагает максимальное упрощение операций.
  • Разработки разных типов бизнес-процессов – деловые процессы должны иметь разные варианты их реализации. Это позволит максимально и оперативно подстраиваться под постоянно меняющиеся условия ранка.
  • Рационализации системы управления – исключаются излишние проверки.
  • Культуры разрешения задач – данный принцип предполагает сведение к минимуму количества согласований при выполнении той или иной операции.
  • Рационализации связей с заказчиком – уполномоченный менеджер должен обеспечивать единый канал связей с покупателями и клиентами компании.

Участники реинжиниринга и их функции

В процессе реинжиниринга принимают участие следующие лица:

Руководитель проекта

Как правило, такое место занимает топ-менеджер компании. Основные его функции сводятся к управлению процессом осуществления реинжиниринга, созданию корпоративного духа новаторства и ответственности каждого участника за конечный результат.

Управляющий комитет

В состав данного органа входит лицо, возглавляющее проект, руководство организации, менеджеры процессов. Функции управляющего комитета заключаются в следующем:

  • разрешение конфликтных ситуаций;
  • осуществление наблюдения за ходом выполнения реинжиниринга;
  • согласование общей стратегии и отдельных целей;
  • соблюдение интересов рабочих команд.

Менеджеры оперативного руководства и отдельных процессов

Разрабатывают методику проведения реинжиниринга, а также отдельные его инструменты, обучают сотрудников и координируют их действия, принимают участие в формировании команд.

Рабочие команды

В их состав входят рядовые сотрудники компании, внешние специалисты и разработчики. Являются фактическими исполнителями реинжиниринга.

Этапы реинжиниринга

Процедура проведения реинжиниринга на предприятии включает в себя 5 последовательных этапов:

  • подготовку к преобразованиям;
  • стратегическое планирование;
  • разработку модели нового бизнеса (перепроектирование);
  • адаптацию системы к грядущим преобразованиям (конверсия);
  • реализацию реинжиниринга.

Подготовка

Реинжиниринг бизнес-процессов начинается с предварительной подготовки. На данном этапе выполняются следующие задачи:

  • руководство компании оценивает реальную необходимость в будущих преобразованиях и насколько они уместны в конкретном периоде;
  • проверяется наличие всех ресурсов, необходимых для проведения реинжиниринга;
  • отбираются лица, которые будут участвовать в проекте.

После того как окончательно решение принято, руководство компании в обязательном порядке должно проинформировать всех заинтересованных сторон о планирующихся изменениях (сотрудников, клиентов, поставщиков и т. д.)

Планирование

На стадии планирования определяются цели, которых хочет добиться компания путем проведения реинжиниринга, а также намечаются основные задачи.

https://www.youtube.com/watch?v=qYS-rMCT4kU

На данном этапе выполняются следующие действия:

  • назначается управляющий комитет;
  • отбираются основные объекты, нуждающиеся в перепроектировании;
  • определяются приоритетные направления реинжиниринга и последовательность выполнения процедур, направленных на усовершенствование бизнес-процессов;
  • утверждается команда сотрудников, которые будут осуществлять преобразования.

Перепроектирование

На этапе перепроектирования производится анализ действующих бизнес-процессов, а также изучаются тенденции и прогнозы, наметившиеся на рынке. Перепроектирование включает в себя три направления:

  • Картографирование – предполагает изучение видов деятельности, компаний, порядок их осуществления. При этом особое внимание уделяется качеству выпускаемой продукции (оказываемых работ, услуг), продолжительности производственного цикла, уровню издержек, общей эффективности.
  • Анализ клиента и его потребностей – организуются встречи с клиентами, проводятся опросы потенциальных покупателей, создаются фокус-группы и т. д.
  • Прогнозирование процессов – описывается идеальная модель ведения бизнеса. При этом подробно раскрывается как тот или иной бизнес-процесс сможет обеспечить удовлетворение ожиданий потребителей, а также поддерживать компанию на конкурентоспособном уровне.

Конверсия

На этапе конверсии осуществляется переход и адаптация предприятия к новой модели ведения бизнеса. Многие эксперты рекомендуют поручить эту задачу отдельной команде, основная функция которой будет заключаться в «сглаживании» последствий стресса, возникшего в результате кардинальной перестройки всего бизнеса.

Воплощение

Это завершающий этап реинжиниринга, на котором производится воплощение в жизнь ранее разработанной модели ведения бизнеса.

На данном этапе очень важно создать такие условия, чтобы преобразования смогли прижиться и максимально безболезненно влиться в обычную среду.

При этом следует иметь в виду, что эластичность перехода во многом зависит от качества изначально проведенных подготовительных работ.

Средства и инструменты реинжиниринга

Стоит отметить, что конечные результаты усовершенствования во многом зависят от средств, которые были выбраны для его проведения. Так, всю совокупность инструментов реинжиниринга можно разделить на следующе группы:

  • Предназначенные для управления проектом – обычно используются на подготовительном этапе. К выполняемым функциям можно отнести: построение графиков выполнения отдельных работ, распределение ресурсов между разными участками проекта, составление бюджета проекта и т. д. Пример программ: «Microsoft Project», «Time Line» и др.
  • Используемые для создания диаграмм – главным образом используются на этапе перепроектирования для воссоздания функционирующего бизнеса и его новой модели. Примеры инструментов данной категории: «Design/IDEF (Meta Software)», «EasyABC (ABC Technologies)» и др.
  • Имитационное моделирование – сюда относятся инструменты реинжиниринга, необходимые для анализа динамики процессов существующего бизнеса и его новой модели. Примеры: «ServiceModel (ProModel)», «ModSym (CASI)».
  • Средства создания информационных систем (ИС) – используются для разработки ИС в рамках преобразованных бизнес-процессов. Пример: «S-Designor (PowerSoft)».
  • Многофункциональные инструменты – сюда относятся средства, используемые для автоматизации всех основных этапов реинжиниринга, начиная от планирования и вплоть до поддержки новой модели бизнеса. Пример: «SPARKS (Coopers & Lybrand)».

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Как показывает практика, далеко не всегда реинжиниринг дает положительные результаты. Около 50% проектов терпят неудачу. Как правило, это сопряжено со следующими ошибками:

  • отсутствие системного подхода к преобразованиям;
  • неверная оценка текущего состояния организации;
  • недостаточный размер выделенного бюджета;
  • некомпетентность руководителя проекта;
  • отсутствие мотивации участников реинжиниринга и всего персонала компании;
  • нечеткая постановка основных задач будущих преобразований;
  • отсутствие эффективных инструментов и др.

Кроме того, к наиболее существенным рискам, с которыми связана реализация реинжиниринга, можно отнести следующие: радикальность перемен, нестабильность, концентрация ресурсов во времени, высокий уровень сопротивления со стороны обычных сотрудников организации.

Результаты реинжиниринга и их оценка

Следует отметить, что результаты реинжиниринга могут быть самыми разными. Все зависит от изначально поставленных целей. При этом к наиболее распространённым итогам преобразования бизнес-процессов можно отнести:

  • сокращение штата работников с сохранением прежнего уровня производительности;
  • снижение издержек, связанных с производством продукции (без ущерба для качества и уменьшения объемов выпуска);
  • уменьшение уровней управления;
  • повышение деловой репутации;
  • увеличение показатели рентабельности и т. д.

Для оценки эффективности результатов реинжиниринга могут использоваться различные системы показателей, которые условно можно разделить на две группы:

  • Финансовые – сюда можно отнести расчет процента уменьшения численности сотрудников компании в результате произведенных преобразований, процент экономии фонда оплаты труда и т. д.
  • Нефинансовые – процент расширения рынка сбыта, удовлетворенности работников выполняемой работой, эффективность использования ресурсов и др.

Примеры применения реинжиниринга

Для наглядности можно привести несколько примеров успешного проведения реинжиниринга отдельными компаниями.

Пример 1. В начале 1980 года американская фирма «Ford Motors» испытывала большие трудности. Причем основная проблема заключалась в раздутом штате сотрудников, оплата труда которых составляла большую статью расходов для предприятия.

Руководство «Ford Motors» приняло решение произвести реинжиниринг, в ходе которого был кардинально изменен порядок функционирования отдела по работе с поставщиками. Была внедрена система, не предполагающая выставление счетов при расчетах с поставщиками. Такое новшество позволило сократить численность персонала с 500 до 125 человек.

Пример 2. Опыт проведения реинжиниринга также есть и у компании «Kodak», основная проблема которой заключалась в чрезмерно продолжительном производственном цикле.

В результате преобразований было запущено параллельное изготовление отдельных деталей изделия, а также было внедрено компьютерное моделирование, позволяющее выбрать более бюджетную модель для сборки.

Итогом реинжиниринга в «Kodak» стало сокращение производственного цикла с 70 до 38 недель, а также уменьшение стоимости конечного продукта на 25%.

Таким образом, следует отметить, что реинжиниринг является весьма эффективным инструментом для вывода организации из кризисного состояния, а также существенного улучшения текущего положения дел.

Однако для того чтобы преобразования были эффективны следует предварительно все правильно просчитать и оценить. При этом обязательно следует принять во внимание основные факторы успеха реинжиниринга — стремительность, мотивация, четко обозначенные цели и задачи.

Источник: https://reklamaplanet.ru/biznes/reinzhiniring-biznes-processov

Проведение реинжиниринга в организации

1.2. Перепроектирование бизнес-процессов при проведении реинжиниринга

    Введение……………………………………………………………………………3

1. Организация проведения реинжиниринга …………………..…………………….5

    1.1. Понятие «реинжиниринг бизнеса»…………………………………………..5

    1.2. Особенности проекта реинжиниринга………………………………………8

    1.3. Принципы перепроектирования бизнес-процессов……………….……….9

    1.4. Условия успешного реинжиниринга и факторы риска…………………..12

    1.5. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга…………………….14

2. Реинжиниринг бизнес-процессов на примере промышленного альпинизма…. 21

    Заключение…..………………………………………………………………..…26

    Список использованных источников …………….………………………..…..29

Введение

Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние 10 лет существенно изменился.

Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше, чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.

Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.

В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

Однако, несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи.

Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов.

Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением, которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед российскими предприятиями, переживающими переходный период.

Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов.

Поэтому необходимо разобраться в сущности реинжиниринга как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии.

Основная цель работы – организация проведения реинжиниринга.

Для достижения данной цели, рассмотрим следующие вопросы:

  1. В каких случаях используется реинжиниринг бизнес-процессов предприятий
  2. Когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр.
  3. Особенности проектирования и перепроектирования реинжиниринга.
  4. Факторы риска и условия для успешного проведения реинжиниринга.
  5. Изучить проведение реинжиниринга бизнес-процессов в промышленном альпинизме

1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРНГА  

1.1. Понятие «реинжиниринг бизнеса»

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

  • почему компания делает то, что она делает?
  • почему компания делает это таким способом?
  • какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском.

Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управления новыми. Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

ПараметрСовершенствованиеРеинжиниринг
Уровень измененийНаращиваемыйРадикальный
Начальная точкаСуществующий  процесс«Чистая доска»
Частота измененийНепрерывно/единовременноЕдиновременно
Длительность  измененийМалаяБольшая
Направление измененийСнизу вверхСверху вниз
ОхватУзкий — на уровне функций (функциональный подход)Широкий — межфункциональный
РискУмеренныйВысокий
Основное средствоСтратегическое  управлениеИнформационные  технологии
Тип измененийИзменение корпоративной культурыКультурный/структурный

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и, в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю.

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству. Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании.

При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

1.2. Особенности проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании, и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а, по крайней мере, частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) в реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям.

Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей.

Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании.

Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:

  • встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями;
  • распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;
  • использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

Во многих компаниях для решения этих задач 25—50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество.

1.3. Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определенные требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ.

На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов.

Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз.

Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности рабочих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

Источник: https://www.stud24.ru/reengineering/provedenie-reinzhiniringa-v-organizacii/440368-1657038-page1.html

Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность и методология

1.2. Перепроектирование бизнес-процессов при проведении реинжиниринга

Bлaдимиp Aлександрович Бapинoв, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плexaнoвa.

Современные предприятия в значительной мере все еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаментальном труде «Благосостояние наций», опубликованном в 1776 г.

Производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях.

Это легко реализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.

Принципы, сформулированные Смитом и революционные для его времени, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной.

Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние годы существенно изменился:

  • Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале века осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.
  • Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.
  • В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи.

Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов.

Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Реинжиниринг бизнес-процессов используется когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.

Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность.

Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество.

Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов.

1. Понятие «реинжиниринг бизнеса»

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

1. Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

  • почему компания делает то, что она делает?
  • почему компания делает это таким способом?
  • какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Организация управленческого учета: мифы и реальность

2. Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

3. Резкий (скачкообразный).

Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10-100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.

Таблица 1. Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

ПараметрСовершенствованиеРеинжиниринг
Уровень измененийНаращиваемыйРадикальный
Начальная точкаСуществующий процесс«Чистая доска»
Частота измененийНепрерывно/единовременноЕдиновременно
Длительность измененийМалаяБольшая
Направление измененийСнизу вверхСверху вниз
ОхватУзкий — на уровне функций (функциональный подход)Широкий — межфункциональный
РискУмеренныйВысокий
Основное средствоСтратегическое управлениеИнформационные технологии
Тип измененийИзменение корпоративной культурыКультурный/структурный

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

  1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

  2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

  3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

  1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

  2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

  3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

  4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

2. Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ.

На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов.

Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз.

Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Как выбрать лучшую для вас модель контроля персонала

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка.

Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации.

Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно.

Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой.

Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол.

составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком.

Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы.

задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления.

Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными.

Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

3. Реинжиниринг: условия успеха и факторы риска

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей.

С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, мы провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован.

При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании.

Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.

Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании.

Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества.

Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху.

По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.

Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

  • «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
  • «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
  • «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой

Источник: https://www.elitarium.ru/reinzhiniring-biznes-process-kompanija-sotrudniki-rukovodstvo-izmenenija/

1.2. Реинжиниринг бизнес-процессов

1.2. Перепроектирование бизнес-процессов при проведении реинжиниринга

Циклсовременной компании начинается среинжиниринга — кардинальной иреволюционной перестройки бизнес-процессовкомпании, сопровождающейся переходомна новые принципы построения организации.

Этот вид деятельности требует выполненияспециального проекта и создания командыпо реинжинирингу, включающей каксотрудников компании, так и приглашенныхконсультантов.

После достижениянамеченных целей работы по проектузавершаются и компания переходит кэволюционному периоду своего развития,называемому усовершенствованиембизнеса: постоянные небольшие модернизациивыполняются в ходе текущей работы.

Помере того как возможности эволюционногоразвития исчерпываются, компания вновьпроводит реинжиниринг — как правило,проект охватывает уже не всю компаниюцеликом, а несколько функциональныхподразделений. Таким образом, измененияорганизации работ в компании становятсячастью ее повседневной жизни — какреакция на постоянные изменения вовнешнем окружении: рынок, уровеньтехнологий, потребности клиентов,конкуренция.

Реинжиниринг- это фундаментальное переосмыслениеи радикальное перепроектированиебизнес-процессов компаний для достижениякоренных улучшений в основных актуальныхпоказателях их деятельности: стоимость,качество, услуги и темпы (М. Хаммер, Дж.Чампи). При этом реинжиниринг рассматриваетсякак способ выживания современныхкомпаний в условиях жесткой конкурентнойборьбы на мировом рынке.

Необходимостьреинжиниринга связывается с высокойдинамичностью современного деловогомира. Непрерывные и довольно существенныеизменения в технологиях, рынках сбытаи потребностях клиентов стали обычнымявлением, и компании, стремясь сохранитьсвою конкурентоспособность, вынужденынепрерывно перестраивать корпоративнуюстратегию и тактику.

Реинжинирингприменяется в трех основных ситуациях:

1.В условиях, когда фирма находится вглубоком кризисе, который может выражатьсяв явно неконкурентном (очень высоком)уровне издержек, массовом отказепотребителей от продукта фирмы и томуподобное.

2.Когда текущее положение фирмы можетбыть признано удовлетворительным,однако прогнозы ее деятельности являютсянеблагоприятными. Фирма сталкиваетсяс нежелательными для себя тенденциямив части конкурентоспособности, доходности,уровня спроса.

3.Реализацией возможностей реинжинирингазанимаются благополучные, быстрорастущиеи агрессивные организации. Их задачасостоит в ускоренном наращивании отрываот ближайших конкурентов и созданииуникальных конкурентных преимуществ.

Применение реинжиниринга в этой ситуацииявляется лучшим вариантом ведениябизнеса. Многие компании считают, чтонашли наилучшую модель бизнеса, в которойне стоит что-либо существенно менять.

Со временем подобный подход приводитк тому, что конкуренты догоняют иперегоняют такие фирмы, а сами компаниивсе хуже адаптируются к спросу и рыночнойконъюнктуре в целом.

Чтобыпонять, каким образом проведениереинжиниринга бизнес-процессов повышаетэффективность работы компании, рассмотрим,как реинжиниринг изменяет реконструируемыебизнес-процессы.

1.Несколько рабочих процедур объединяютсяв одну.

Для перепроектированных процессовнаиболее характерно отсутствие технологии«сборочного конвейера», в рамках которойна каждом рабочем месте выполняютсяпростые задания, или рабочие процедуры.

Выполнявшиеся различными сотрудниками,теперь они интегрируются в одну -происходит горизонтальное сжатиепроцесса. Если не удается привести всешаги процесса к одной работе, то создаетсякоманда, отвечающая за данный процесс.

Наличиев команде нескольких человек неизбежноприводит к некоторым задержкам и ошибкам,возникающим при передаче работы междучленами команды.

Однако потери здесьзначительно меньше, чем при традиционнойорганизации работ, когда исполнителиподчиняются различным подразделениямкомпании, располагающимся, возможно,на различных территориях.

Кроме того,при традиционной организации трудно,а иногда и невозможно определитьответственного за быстрое и качественноевыполнение работы. По имеющимся оценкам,горизонтальное сжатие ускоряет выполнениепроцесса примерно в 10 раз.

2.Исполнители принимают самостоятельныерешения. В ходе реинжиниринга компанииосуществляют не только горизонтальное,но и вертикальное сжатие процессов. Этопроисходит за счет самостоятельногопринятия решения исполнителем, в техслучаях, когда при традиционнойорганизации работ он должен был обращатьсяк управленческой иерархии.

Притрадиционной организации работ,ориентированной на выпуск массовойпродукции, исходили из предположения,что исполнители не имеют ни времени, низнаний, необходимых для принятия решений.

Реинжиниринг отвергает эти предположения,что вполне естественно при отказе отмассового производства и современномуровне образования.

Наделение сотрудниковбольшими полномочиями и увеличениероли каждого из них в работе компанииприводит к значительному повышению ихотдачи.

3.Шаги процесса выполняются в естественномпорядке. Реинжиниринг процессовосвобождает от линейного упорядочиваниярабочих процедур, свойственноготрадиционному подходу, позволяяраспараллеливать процессы там, где этовозможно.

4.Процессы имеют различные вариантыисполнения. Традиционный процессориентирован на производство массовойпродукции для массового рынка, поэтомуон должен исполняться единообразно,независимо от исходных условий при всехвозможных входах процесса.

В наше времявысокая динамичность рынка приводит ктому, что процесс должен иметь различныеверсии исполнения в зависимости отконкретной ситуации, состояния рынка.Традиционные процессы обычно оказываютсядовольно сложными — они учитываютразличные исключения и частные случаи.

Новые процессы, в отличие от традиционных,ясны и просты — каждый вариант ориентировантолько на одну соответствующую емуситуацию.

5.Работа выполняется в том месте, где этоцелесообразно. В традиционных компанияхона организуется по функциональнымподразделениям, что достаточнорасточительно и медленно.

6.Уменьшается количество проверок иуправляющих воздействий. Проверки иуправляющие воздействия непосредственноне производят материальных ценностей,поэтому задача реинжиниринга — сократитьих до экономически целесообразногоуровня. Традиционные процессы насыщеныподобными шагами, единственное назначениекоторых — контроль за соблюдениемисполнителями предписанных правил.

Ксожалению, на практике довольно частооказывается, что стоимость проверок иуправляющих воздействий превосходитстоимость заказа требуемого продукта.Реинжиниринг предлагает болеесбалансированный подход.

Вместо проверкикаждого из выполняемых заданийперепроектированный процесс частоагрегирует эти задания и осуществляетпроверки и управляющие воздействия вотложенном режиме, что заметно сокращаетвремя и стоимость процессов.

7.Минимизируется количество согласований.Еще один вид работ, не производящихнепосредственных ценностей для заказчика,- это согласования. Задача реинжинирингасостоит в минимизации согласованийпутем сокращения внешних точек контакта.

8.«Уполномоченный» менеджер обеспечиваетединую точку контакта. Механизм«уполномоченного» менеджера применяетсяв тех случаях, когда шаги процесса либосложны, либо распределены таким образом,что их не удается объединить силаминебольшой команды.

«Уполномоченный»менеджер играет роль буфера междусложным процессом и заказчиком. Он ведетсебя с заказчиком так, как если бы былответственным за весь процесс.

Чтобывыполнить эту роль, менеджер долженбыть способен отвечать на вопросызаказчика и решать его проблемы, имеядля этого доступ ко всем используемыминформационным системам и ко всемисполнителям.

9.Преобладает смешанныйцентрализованно/децентрализованныйподход. Современные технологии даютвозможность компаниям действоватьполностью автономно на уровнеподразделений, сохраняя при этомвозможность пользоваться централизованнымиданными.

Из-забольшой популярности реинжинирингабизнес-процессов часто происходитпутаница реинжиниринга с другимиизвестными подходами:

1.Несмотря на важную роль, которуюинформационные технологии играют вреинжиниринге бизнес-процессов,реинжиниринг нельзя непосредственноотождествлять с автоматизациейбизнес-процессов.

2.Некоторые пользователи путают реинжинирингбизнеса с реинжинирингом программногообеспечения, задача которого состоитв переписывании — на основе современныхтехнологий — устаревших ИС без изменениясамих автоматизируемых процессов.

3.Реинжиниринг не является ниреструктурированием (restructuring), ниуменьшением размерности (downsizing). Этитермины обозначают уменьшение возможностейкомпании, например снижение производственныхмощностей, для соответствия текущимболее низким требованиям.

4.Реинжиниринг — это не реорганизация(reorganizing) не «выравнивание организации»(flattening), хотя «выравнивание» вполнеможет оказаться результатом проведенияреинжиниринга. В отличие от реорганизациии выравнивания, имеющих дело сорганизационными структурами, реинжинирингимеет дело с процессами.

5.Реинжиниринг ни в коем случае не улучшениекачества и не глобальное управлениекачеством. Хотя и реинжиниринг, иуправление качеством отводят центральнуюроль бизнес-процессам, существуетпринципиальное отличие: управлениекачеством принимает имеющиеся процессыи старается их улучшить, в то время какреинжиниринг заменяет существующиепроцессы на новые.

Процессреинжиниринга можно подразделить наосновные этапы.

1.Формируется желаемый (необходимый сточки зрения будущего выживания иразвития) образ фирмы. Формированиебудущего образа происходит в рамкахразработки стратегии фирмы, ее основныхориентиров и способов их достижения.

Особое значение в ряду стратегическихцелей приобретает ориентация напотребителя.

Правильный выбор целейреинжиниринга означает, что найденынаправления, которые действительномогут быть существенно улучшены иявляются жизненно важными для данногобизнеса.

2.Создается модель реального илисуществующего бизнеса фирмы. Этот этапназывают ретроспективным, или обратным,реинжинирингом. Здесь воссоздаетсясистема действий, работ, при помощикоторых компания реализует существующиецели.

Производится детальное описаниеи документация основных операцийкомпании, оценивается их эффективность.Для создания модели существующегобизнеса используются результаты анализаорганизационной среды, данные контроллинга.

Определяются процессы, нуждающиеся вкоренной перестройке.

3.Разрабатывается модель нового бизнеса.Происходит перепроектирование текущегобизнеса -прямой реинжиниринг.

Длясоздания модели обновленного бизнесаосуществляются следующие действия:

а)перепроектируются выбранные хозяйственныепроцессы, создаются более эффективныерабочие процедуры, определяютсятехнологии (в том числе информационные)и способы их применения;

б)формируются новые функции персонала,перерабатываются должностные инструкции,определяется оптимальная системамотиваций, организуются рабочие команды,разрабатываются программы подготовкии переподготовки специалистов;

в)создаются информационные системы,необходимые для осуществленияреинжиниринга: определяется оборудованиеи программное обеспечение, формируетсяспециализированная информационнаясистема бизнеса ;

г)производится тестирование новой моделив ограниченном масштабе.

4.Внедрение модели нового бизнеса вхозяйственную реальность фирмы. Всеэлементы новой модели воплощаются напрактике. Здесь важна умелая состыковкаи переход от старых процессов к новым.

Впроведении реинжиниринга участвуютспециалисты двух типов — профессионалыв области реконструируемого бизнеса иразработчики информационных систем.

Опыт реинжиниринга показывает, чтопо-настоящему успешное и новаторскоевнедрение информационных технологийявляется уникальным творческим процессом:управляющие компаний и специалисты-технологи,знакомясь с методами ИТ, сами делаютоткрытия относительно возможностей ихиспользования в своем конкретномбизнесе.

Такимобразом, реинжиниринг нацелен на то,чтобы не только каждое звено бизнесадействовало продуктивно, но и на то,чтобы вся система их взаимодействиябыла нацелена на получение максимальногоэффекта мультипликации, то есть тогоэффекта, который невозможно получитькаждому в отдельности, но реально достичьза счет совместных усилий, организованныхоптимальным образом.

Приреинжиниринге бизнеса принципиальноезначение приобретает согласованность,взаимообусловленность и взаимодополняемостьдействий.

Еще одна особенностьреинжиниринга -в его системе каждыйработник нацеливается не столько нахорошее и своевременное выполнениевозложенной на него работы, сколько нато, чтобы обеспечить максимально высокийконечный результат всего бизнеса, тоесть всегда следует «подставить плечо»сотруднику, который в такой помощинуждается.

Конечно, при этом интенсивностьтруда обычно возрастает. Но это труд,приносящий прибыль, а повышение финансовыхрезультатов бизнеса позволяет существеннорасширить материальное стимулирование.

Результаты более напряженного ипродуктивного труда приносят не тольковысокий заработок, но и общественноепризнание, высокий имидж работника ибольшее моральное удовлетворение,поскольку раскованность в работеусиливает ее творческий характер,предоставляется возможность для каждогораскрыть весь свой потенциал во имяуспеха общего дела.

Проектыреинжиниринга сопряжены с большимизатратами и высокими рисками. По некоторымоценкам, доля удачных проектовреинжиниринга в мире составляет всего30%. Можно выделить следующие типичныеошибки реинжиниринга:

а)излишняя детализация, потеря цели приобследовании. Глубокая детализация идекомпозиция на все более мелкие процессыи подпроцессы зачастую сводится кделению по функциональным подразделениям.Так появляются, например, «бизнес-процессыфинансового отдела». Такой подходполностью подменяет исходную концепциюбизнес-процесса, заменяя ее функциональнойорганизацией управления.

б)Разрыв во времени при проектировании.При анализе схемы бизнес-процессовнужно все тщательно взвесить, спланироватьи, наконец, внедрить новый бизнес-процесс.Чересчур долгий анализ может оказатьсябесполезным — результаты будут устаревшими.

В)Проблемы реализации проекта. Послеполучения результатов проекта пореинжинирингу предприятие, как правило,остается один на один с проблемой: какпретворить эти рекомендации в жизнь.

Системауправления бизнес-процессами призванарешать перечисленные проблемыреинжиниринга.

Источник: https://studfile.net/preview/1867853/page:2/

Scicenter1
Добавить комментарий