1.2 Технологические цели и критерии их достижения. Постановка

Оценка степени достижения цели. метод блок-схем

1.2 Технологические цели и критерии их достижения. Постановка

Для осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели, поставленные руководством при управлении организацией. Для того чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличиекритериев,позволяющих оценитьстепень достижения цели.

Например, точечной целью, определенной организацией является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Подцелями этой цели будут: «повысить удовлетворенность работой своих сотрудников на 10% в год», «увеличить продвижение по службе на 15% в год», «снизить текучесть кадров на 10% в год».

Следует отметить, что степень достижения сформулированных выше целейдействительно можно измерить, если будет уточнено, как измерить степень удовлетворенности своих сотрудников или степень продвижения сотрудников по службе, какие именно факторы при этом учитываются, какие шкалы при этом используются. Ясно, во всяком случае, что при оценке степени удовлетворенности сотрудников трудно указать количественную шкалу в чистом виде, по которой эта степень может учитываться.

Скорее всего, это должна быть вербально-числовая шкала, скажем, типа шкалы Харрингтона, которая включает и содержательное описание градаций шкалы, и их численные значения.

При этом такая шкала должна быть специально предназначена для измерения степени достижения именно той конкретной цели, которая поставлена. В нашем примере такой целью является «повысить удовлетворенность сотрудников фирмы работой на 10% в год».

Все это позволит действительно измерить степень достижения подцелей цели «удовлетворить потребности своих сотрудников».

Однако этого еще недостаточно для измерения степени достижения самой цели «удовлетворить потребности своих сотрудников», поскольку сравнительная весомость подцелей не определена.

Для того чтобы измерить степень достижения этой цели, необходимо опре-

делить сравнительную весомость подцелей,характеризующую ихсравнительный вклад в достижение этой цели.

Например, фирма может считать, что подцель «снизить текучесть кадров на 10% в год» в 1,5 раза важнее, чем подцель «повысить удовлетворенность своих сотрудников работой на 10% в год», и в 2 раза важнее, чем подцель «увеличить продвижение по службе на 15% в год».

Процесс получения таких сравнительных оценок может быть осуществлен с помощью способа многокритериальной экспертной оценки.

Естественно, в этом случае могут быть использованы специальные оценки экспертов. Сравнительная важность подцелей может оцениваться и качественно.

Например, подцель «снизить текучесть кадров на 10% в год» может считаться более важной, чем подцель «повысить удовлетворенность своих сотрудников работой на 10% в год», и ненамного более важной, чем подцель «увеличить продвижение по службе на 15% в год».

Такого рода оценки при использовании современных технологий экспертного оценивания могут служить основанием для оценки степени достижения фирмой цели «удовлетворить потребности своих сотрудников».

Для того чтобы поставленная руководством организации цель была конкретизирована, целесообразно указывать также временной интервал ее достижения. С этой точки зрения целибывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными.

Долгосрочные цели предполагают их реализацию в течение длительного промежутка времени, скажем, пяти и более лет, среднесрочные — от года до пяти, краткосрочные — до года.

Долгосрочные цели более характерны для стратегического планирования, краткосрочные — для тактического, среднесрочные могут использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.

Следует отметить, что в условиях быстро изменяющихся ситуаций долгосрочной может считаться и цель, поставленная на период в полгода, а краткосрочной — не превышающая месяца. С таким целеполаганием приходится сталки-

ваться иногда в банковской деятельности и др.

В то же время в условиях мало изменяющихся, консервативных ситуаций сроки прогнозирования могут быть увеличены. Это относится, например, к прогнозированию динамики изменения глобальных процессов в человеческом обществе или, скажем, к разработке долгосрочных проектов освоения космоса.

Цели,которые ставит перед собой организация, охватывают, как правило, основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние организации в области:

— экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность);

— успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции);

— производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции);

— финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов);

— совершенствования продукции (всего изделия, отдельного модуля, отдельных характеристик, дизайна);

— организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа);

— кадров (повышение профессионального уровня, сокращение текучести, процента невыхода на работу);

— социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

Процесс формирования целей может быть организован, например, и так, как это обсуждалось выше. Сначала формируется генеральная цель — цель 0-го уровня, а затем последовательно цели более низких иерархических уровней, раскрывающие непосредственно предшествующие им цели более высокого иерархического уровня.

В процессе формирования целей можно использовать такие подходы, как

аналитическое изучение, каузальный эмпиризм, изучение литературы.

Аналитическое изучение предполагает построение модели изучаемой системы для получения более четкой картины о входных и выходных переменных. Такой анализ позволяет получить более четкое представление о целях соседних иерархических уровней.

Подход каузального эмпиризма предполагает наблюдение за процессом принятия решений и выявление целей различного иерархического уровня в результате таких наблюдений.

Подход изучения литературы

Источник: https://studopedia.su/9_76814_otsenka-stepeni-dostizheniya-tseli-metod-blok-shem.html

6.1. Постановка целей в организации

1.2 Технологические цели и критерии их достижения. Постановка

Реализация краткосрочных целей – до одного года. Долгосрочные цели формируются на период от 3-5 лет, до 7-10 лет, прогнозы на 15-20 лет. 

Народнохозяйственные цели, как правило, могут быть достигнуты при активной поддержке государства: использующего законодательную власть обеспечивающего безопасность страны, создающего экономическую среду для развития промышленности, сельского хозяйства, транспорта, сферы услуг и занятости населения, обеспечивающего строгое выполнение.

Цели региональных органов управления состоят в обеспечении порядка и безопасности граждан, а также создании экономических условий для развития конкретного региона.

Целью отраслевых ведомств является создание благоприятной среды для функционирования предприятий и организаций соответствующей отрасли, а также контроль за соблюдением государственных (национальных) интересов в данной сфере деятельности.

Целью организаций (предприятий) является производство и сбыт товаров и услуг. Этого можно достигнуть, если производится конкурентоспособный товар (услуга) и реализуется на рыночных условиях.

Цели, относящиеся к той или иной категории, взаимосвязаны, взаимно дополняются и пересекаются в процессе социально-экономической деятельности хозяйствующих субъектов.

Метод построения «дерева целей»

«Дерево целей» — вид структуры целей, разрабатывается для подготовки и принятия решений в различных сферах деятельности людей.

Термин «дерево» подразумевает формирование иерархической структуры, получаемой расчленением общей цели на подцели, а их — на более детальные составляющие, для наименования которых в конкретных приложениях используют разные названия: направления, проблемы, программы, задачи, а начиная с некоторого уровня — функции. Такая процедура получила название структуризации цели.

Термин «дерево целей» используется для древовидных иерархических структур.

Термин «дерево целей» в конкретных приложениях часто заменяют более удобными терминами: при принятии решений говорят о «дереве решений»; при выявлении и уточнении функций системы управления говорят о «дереве целей и функций»; при структуризации тематики научно-исследовательской организации пользуются термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов — «дерево направлений развития (прогнозирования развития)» или «прогнозный граф». Поэтому в настоящее время более распространено понятие «методы «дерева целей».

Метод «дерево целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е.

такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась бы при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе.

Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования структур целей и функций или методики структуризации целей и функций.

При построении «дерева целей» целесообразно обсудить три методических вопроса выявления и систематизации целей.

1. Следует ли ограничить состав подцелей, входящих в «дерево», только собственно целями (подцелями) системы или целесообразно строить комбинированную структуру «дерева», содержащую пути достижения целей («цели — средства»)?

2. В чем состоит сущность принципа последовательной декомпозиции целей и правомерно ли включать в состав подцелей достижение сложных показателей?

3. Какие‘ меры следует принять и какие методические приемы могут быть использованы для обеспечения полноты выявления подцелей и соответствия их рангов?

Совокупность решения этих трех вопросов можно рассматривать как основу методики выявления и систематизации подцелей с помощью построения «дерева целей».

При определении состава подцелей разбору подлежат две основные ситуации.

Первая ситуация возникает, когда анализируется крупная проблема, в разработке реализации которой участвуют несколько ведомств или организаций. В этой ситуации каждая организация прорабатывает свою группу подпроблем. Возникает необходимость начинать анализ с выделения
основных подпроблем, при этом остальные будут уже средствами реализации этих основных подпроблем.

Вторая ситуация возникает, когда масштабы проблемы меньше, а ее системный анализ ведет, как правило, одна организация, одна группа специалистов. В этих условиях не только оправдано, но и целесообразно строить самостоятельные «деревья» собственно целей (подцелей) и пути
достижения целей.

Таким образом, если системный анализ проблемы осуществляется одним коллективом, в состав «дерева целей» системы следует включать лишь собственные цели, непосредственно определяющие показатели эффективности ее функционирования, и не включать пути (средства)достижения этих целей, выявление и систематизация которых должны рассматриваться как информационно связанная, но самостоятельная процедура.

Построение «дерева» собственно целей (подцелей) выполняется, главным образом, для того, чтобы полнее выявить и систематизировать все те факторы, которые должны быть учтены при построении целевой функции
и ограничений.

Полнота «дерева целей» обеспечивается путем разбиения исходной цели или очередной промежуточной подцели n ранга на наиболее укрупненные, однородные составляющие подцели (n + l) ранга. Возможно выделить от 2 до 5 таких подцелей.

Если нет уверенности, что они полностью исчерпывают разделяемую (декомпозируемую) подцель старшего n ранга, то, кроме выделенных, следует ввести еще одну (резервную) подцель (n + l) ранга, содержащую «прочие», т.е. неучтенные, подцели. При дальнейшей проработке проблемы такие «прочие» составляющие будут либо конкретизированы, либо исключены из состава «дерева целей».

Нарушение рангов— ошибки, при совершении которых в одном ряду (под одним рангом) оказываются фактически неравноценные подцели, т.е. несоответствующие одна другой по степени агрегирования элементарных подцелей, по значимости в общей системе целей.

Проверка соответствия рангов подцелей состоит в следующем: из выделенных подцелей (n + l) ранга надо попытаться найти две или несколько таких, которые можно объединить по некоторому общему принципу, но в то
же время к этому объединению нельзя отнести остальные подцели. Если такая попытка увенчается успехом, это будет означать, что однородность подцелей нарушена и требуется корректировка рангов подцелей.

Хороших результатов по полноте выявления подцелей и соответствию их рангов удается достигнуть, привлекая к составлению «дерева целей» нескольких специалистов (экспертов), каждый из которых строит «дерево» самостоятельно, а затем участвует в совместном обобщении и
уточнении результатов.

Обобщая процесс формирования целей, можно сделать следующие выводы:

· совокупность целей проблемы имеет иерархическую структуру, построение и анализ которой следует осуществлять методом последовательного разделения (декомпозиции) более общих целей на их составляющие, обеспечивая полноту выявления подцелей и их взаимное соответствие по уровню в иерархии (по рангам);

· результаты декомпозиции удобно фиксировать в виде «дерева целей», которое оформляется либо в виде графа иерархической структуры, либо в виде таблицы, строки которой определяют место подцели в иерархии;

· для проблем, проработка которых осуществляется силами одной организации, декомпозиция целей выполняется, главным образом, для того, чтобы обеспечить полное ‘выявление аргументов целевой функции.В таких случаях в состав «дерева целей» следует включать только собственно цели.

Выявление и систематизацию путей достижения целей (подпроблем) целесообразно выделить в ‘самостоятельную процедуру, выполняемую после построения «дерева целей» и при условии его использования; в составе «дерева целей» следует избегать использования сложных показателей, представляющих собой отношение или другую функцию более простых показателей.

 Принципиальная схема «дерева целей»

 Как правило, любой объект, рассматриваемый как большая система, имеет не одну, а множество целей, взаимосвязанных между собой. Для описания такой системы обычно разрабатывают «дерево целей», с помощью которого осуществляется упорядочение целей различного уровня и степени их значимости.

«Деревоцелей» — это графическое отображение связей между целями и средствами их достижения. Метод «дерево целей» является эвристическим способом обоснования целей конкретного предприятия потому, что различные эксперты по-разному представляют себе «дерево целей» его системы управления.

«Дерево целей» должно удовлетворять следующим условиям:

1. Полнота — «дерево целей» должно включать всю совокупность подцелей, вытекающих из главной цели.

2. Определенность — формулировка целей должна обеспечить возможность оценки степени их достижения в количественной или качественной форме.

3. Сопоставимость — на каждом уровне «дерева целей» должны быть представлены цели, сопоставимые по значимости и масштабу.

4. Соподчиненность — цели каждого последующего уровня должны быть подчинены целям предыдущего (более высокого) уровня, представлять их составляющие, вытекать из них и обеспечивать их достижение.

Построение «дерева целей» промышленного предприятия

Используя ранее изложенную методологию, построим «дерево целей» для промышленного предприятия с широким ассортиментом продукции.

Зададим цель — максимальное повышение эффективности предприятия.

Целевую функцию максимального повышения эффективности деятельности предприятия можно представить в виде двух основных групп подцелей:

подцель 1 — достижение конечных результатов (y);

подцель 2 — экономия ресурсов всех видов (х).  

Очевидно, каждую из этих групп можно рассматривать
как одну из двух основных подцелей (т.е. подцелей 1 ранга).

В свою очередь, среди конечных результатов выделим результаты основной деятельности системы (по производству продукции, услуг, информации) и результаты решения социальных задач. Каждую из этих групп подцелей можно рассматривать как подцель 2-ro ранга:

подцель 1.1 — удовлетворение потребности в продукции и услугах;

подцель 1.2 — достижение социальных целей.

Со своей стороны, другая подцель 1 ранга (экономия ресурсов всех видов) может быть также разбита на две или несколько подцелей 2-го ранга. Например, на экономию текущих (регулярных) затрат (руб./год), и экономию единовременных затрат (руб.):

подцель 2.1 — экономия текущих затрат, снижение потерь;

подцель 2.2 — экономия единовременных затрат.

Далее последовательно расчленим четыре подцели 2-го ранга.

Подцель 1.1 — удовлетворение потребности в ‘продукции и услугах может быть дезагрегировано на три основных подцели: удовлетворение потребности по количеству продукции, по ее качеству, а также улучшение временных
(динамических) характеристик производства;

подцель 1.1.1 — удовлетворение потребности по количеству продукции следует дифференцировать, выделяя отдельные группы и марки продукции;

подцель 1.1.2 — удовлетворение потребности по качеству продукции целесообразно сразу же разделить на две подцели: обеспечение качества в пределах, установленных нормативно-техническими документами, и повышение качества в соответствии с экономически обоснованной потребностью; подцель 1.1.

3 — улучшение временных характеристик производства представляет собой подцель, выражающую характерный для системного анализа принцип, в соответствии с которым функционирование систем рассматривается не только в статике, но и в динамике,
т.е. с учетом фактора времени.

В свою очередь, эту
подцель можно дифференцировать на две подцели младшего ранга:

подцель 1.1.3.1 — обеспечение ритмичности поставок продукции;

подцель 1.1.3.2 — ускорение реакции производства на измерение спроса.

Дальнейшее дезагрегирование указанных подцелей зависит от постановки анализируемой проблемы и конкретных условий ее решения.

Подцель 1.2 — достижение социальных целей. Здесь правомерно сразу же выделить две крупные группы целей: экологические и локальные, относящиеся к социальному развитию коллектива предприятия.

Подцель 1.2.1- экологические цели, достижение которых связано с природоохранными мероприятиями, следовательно, имеют региональное значение; подцель 1.2.2 — социальное развитие коллектива. эту подцель необходимо рассматривать как реализацию мер, направленных на достижение социальных благ коллектива работников предприятия и членов их семей.

Построение ветви подцели 2 — экономия всех видов ресурсов производится аналогично построению ветви подцели 1, а детализация подцелей зависит от постановки анализируемой проблемы и конкретных ограничений ее решения.

Графически «дерево целей» промышленного предприятия представлено на рис.3.

Рост эффективности производства

Подцели первого ранга

1.     Достижение

конечных результатов

2.     Экономия

всех видов ресурсов

Подцели второго ранга

1.1 Достижение производственных целей

1.2. Достижение социальных

целей

2.1. Экономия текущих затрат, снижение потерь

2.2. Экономия единовременных затрат

Подцели третьего ранга

1.1.1.Достижение целей по количеству продукции

1.1.2. Достижение целей по качеству продукции

2.1.1. Сокращение внутрисменных потерь

2.1.1. Снижение капиталоемкости продукции

Рис.3 Дерево целей организации (предприятия)

Источник: https://kovalenkob.ru/%D1%81%D1%82%D1%83%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0%D0%BC/%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82-%D0%B1%D0%B0%D0%BA%D0%B0%D0%BB%D0%B0%D0%B2%D1%80%D1%8B-2/%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D1%8F-6-%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D0%B8-%D0%B8-%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5-%D0%B2-%D0%BE%D1%80%D0%B3/6-1-%D0%BF%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%BA%D0%B0-%D1%86%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-%D0%B2-%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8/

Scicenter1
Добавить комментарий