1.3 Основные проблемы организации и управления предприятиями

Проблемы организации производства

1.3 Основные проблемы организации и управления предприятиями

    Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.

    При этом следует иметь ввиду, что чаще всего заготовительные цехи основного производства, вспомогательное производство не производят товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться.

    На рис. 1.1.3 приводится обобщенная схема факторов эффективности функционирования подразделений крупного предприятия, которые мы намерены рассматривать в дальнейшем.

 
Рис. 1.1.3. Факторы эффективности функционирования подразделений предприятия.

    1. Основное производство. Причины снижения рентабельности продаж предприятия (и основного производства) целесообразно разделить на две группы: 
А. структурно-технологические (связанные с нарушениями в инвестиционном процессе), в т.ч.

 — отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильной продукции; — неконкурентоспособность продукции (по сравнению с отечественными и импортными аналогами) вследствие:    — морального износа основного капитала, т.е. устаревания технологии и конструкции;    — роста норм текущих затрат (сверх проектного уровня), вызванного физическим износом основного капитала.

 

Б. организационно-экономические (связанные с нарушениями в организации и управлении предприятием), в т.ч. 

— низкий уровень организации производства и труда, а также маркетинга и сбыта; — повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельных производственных структур предприятия. 

2. Вспомогательное и непрофильное производства.

В силу специфики этих подразделений оценка эффективности их функционирования более затруднительна, особенно в случае, если они не имеют товарного результата.

Наличие такого результата свидетельствует о минимально достаточной эффективности (покрытии затрат на производство за счет доходов реализации) текущей производственной деятельности. 

Отсутствие товарного результата может и не говорить о неэффективности вспомогательных подразделений в случае, если: — основное производство является единственным потребителем их продукции, — приоритетным для них при планировании загрузки является внутренний оборот. 

    Производственный процесс – совокупность взаимосвязанных процессов труда и естественных процессов, в результате которых исходные материалы превращаются в готовые изделия.

    В зависимости от характера и масштаба выпускаемой продукции производственные процессы могут быть простыми и сложными. Продукция, изготовленная на машиностроительных предприятиях, как правило, состоит из большого количества деталей и сборочных единиц.

Детали имеют разнообразные габаритные размеры, сложные геометрические формы, обрабатываются с большой точностью, для их изготовления требуются различные материалы.

Всё это усложняет производственный процесс, который делится на части, и отдельные части этого сложного процесса выполняются различными цехами и производственными участками завода.

    Производственный процесс включает, как технологические, так и нетехнологические процессы.

    Технологические – процессы, в результате которых изменяются формы, размеры, свойства предметов труда.

    Нетехнологические– процессы, не приводящие к изменению этих факторов.

    По масштабам производства однородной продукции различают процессы:

    массовые – при большом масштабе выпуска однородной продукции;

    серийные – при широкой номенклатуре постоянно повторяющихся видов продукции;

    индивидуальные– при постоянно меняющейся номенклатуре изделий, когда большая доля процессов носит уникальный характер.

    Все производственные структуры машиностроительных предприятий можно свести к следующим типам (в зависимости от их специализации):

  1. Заводы с полным технологическим циклом. Они имеют все заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи с комплексом вспомогательных и обслуживающих подразделений.
  2. Заводы с неполным технологическим циклом. К ним относятся заводы, получающие заготовки в порядке кооперирования от других заводов или посредников.
  3. Заводы (сборочные), выпускающие машины только из деталей, изготовляемых другими предприятиями, например автосборочные заводы.
  4. Заводы, специализирующиеся на производстве заготовок определённого вида. Они имеют технологическую специализацию.
  5. Заводы подетальной специализации, производящие отдельные группы деталей или отдельные детали (завод шарикоподшипников).

2.1. Основное и вспомогательное производство

    В зависимости от того, какой продукт является результатом производства, производственные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

    Центральное место в этой совокупности занимает основнойпроизводственный процесс, в результате которого исходное сырьё и материалы превращаются в готовую продукцию. Например, на автомобильных заводах основным процессом будет изготовление заготовок для деталей, сборка сборочных единиц и полная сборка автомобилей.

    Основной производственный процесс делится на три стадии: заготовительную, обрабатывающую и сборочную.

    Вспомогательный ПП – процесс изготовления продукции, которая будет использоваться внутри предприятия. Например, вспомогательный процесс на автомобильном предприятии включает изготовление инструментов, которые используются при обработке деталей автомобилей, изготовление запасных деталей для ремонта оборудования.

    Обслуживающий ПП – это процесс труда, в результате которого никакой продукции не создаётся. К нему относятся транспортные, складские операции, технический контроль и др.

    Своевременное и качественное выполнение основного ПП в значительной степени зависит от того, как налажено выполнение вспомогательных и обслуживающих процессов, которые подчинены задаче лучшего обеспечения основного ПП.

2.2. Проблема организации технологического процесса по выпуску основной продукции предприятия

    Организация производства охватывает все звенья – от групп отраслей и подотраслей народного хозяйства до рабочего места.

    В рамках крупного машиностроительного предприятия можно выделить три уровня организации производства:

  1. Организация процесса на рабочем месте состоит в чётком сочетании элементов процесса труда. Для одностаночного рабочего места организация производства должна обеспечить рациональное соответствие основных параметров станка, используемого инструмента, уровня квалификации рабочего.

    При комплексном рабочем месте организация производства характеризуется прежде всего чётким проектированием системы обслуживания, порядка загрузки (запуска) и съёма готовой продукции, обоснованием рациональных изменений режимов эксплуатации агрегата.

  1. Внутрицеховая организация производства обеспечивает сочетание ПП, протекающих на рабочих местах, которые входят в одну стадию технологического процесса или в один частный ПП. Организационно такая стадия производства может быть оформлена как участок или цех.
  2. Межцеховая организация производства включает проведение мероприятий производство пространственному и временному сочетанию крупных стадий ПП. Каждая из таких стадий – достаточно законченный процесс.

    Основываясь на содержании и направлениях организации производства, можно сформулировать её основные задачи:

  • выбор наиболее совершенных вещественных элементов ПП;
  • обеспечение их полного использования и рационального пространственного и временного сочетания;
  • экономия живого труда;
  • повышение качества продукции.

    Экономическая эффективность автоматических поточных линий состоит в резком повышении производительности труда и качества продукции, значительном снижении себестоимости и улучшении других показателей, а также в облегчении труда рабочих, функции которых сводятся к управлению машинами.

2.3. Проблема управления технологическим процессом в производстве

    Управление технологическим процессом зависит от конкретной структуры определённого предприятия. А также от способа построения функциональной системы предприятия.

    При централизованном способе все функции управления сконцентрированы в функциональных отделах управления предприятия.

    В цехах и на участках оставлены только линейные руководители. Для приближения функционального аппарата к производству часть этого аппарата может быть размещена на территории цехов, которые она непосредственно обслуживает.

Но работники этой части подчиняются начальнику общего функционального отдела предприятия.

Централизованная система оправдывает себя при небольших объёмах производства, хотя она и широко применялась в прошлом на всех предприятиях в “застойные” времена.

    При децентрализованном способе все функции обслуживания передаются цехам. Каждый цех превращается в замкнутое производственное подразделение.

    Наиболее эффективен смешанный способ, который получил наибольшее применнение на большинстве предприятий. При этом вопросы, которые могут более оперативно и лучше решить цех или хозяйственное бюро, передаются в их ведение, а методическое руководство функциональными подразделениями и контроль за качеством продукции выполняют функциональные отделы аппарата управления предприятием.

    Так как основная часть производственного процесса проходит непосредственно в цехе, он имеет свой аппарат управления технологическим процессом.

Во главе цеха стоит начальник, назначаемый из числа опытных, высококвалифицированных работников и подчиняется директору предприятия.

Он организует труд всего коллектива, проводит мероприятия производство механизации и автоматизации производственного процесса, производство внедрению новой техники, осуществляет меры производство охране труда.

    Для решения конкретных технико-экономических задач в крупном цехе создаются:

  • техническое бюро, занимающееся совершенствованием технологических процессов производства, оказанием помощи участкам при освоении технологических процессов и контролем технологической дисциплины;
  • производственно-диспетчерское бюро, осуществляющее оперативно-производственное планирование и управление производственным процессом;
  • группа механика цеха, обеспечивающая уход за оборудованием и его ремонт.

    Важнейшим звеном производственной структуры цеха является производственный участок, во главе которого стоит мастер. Мастер – непосредственный организатор процесса производства в своём подразделении.

Он имеет право: принимать на работу и производить расстановку рабочих на участке, производство согласованию с начальником цеха освобождать лишних рабочих; присваивать тарифные разряды рабочим; премировать и штрафовать рабочих.

    Пользуясь этими правами, мастер обязан: обеспечивать выполнение работ и заданий, стоящих перед участком; предупреждать брак в производстве; обеспечивать экономное использование сырья и материалов; обеспечить строгое выполнение техники безопасности и охраны труда.

    Повсеместное использование АСУ упрощает процесс управления. Основа АСУ – интегрированная обработка производственно-экономической информации, охватывающая решение задач прогнозирования, планирования и управления производством с использованием современных средств.

    АСУ решают три задачи:

  • оперативное планирование и управление всех цехов завода;
  • технико-экономическое планирование и материально-технического снабжения;
  • учёт движения товарно-материальных ценностей, готовой продукции, расчётов с поставщиками, кассовых и банковских операций.

Источник: https://www.freepapers.ru/72/problemy-organizacii-proizvodstva/9183.86145.list3.html

7.3 Проблемы организации процессов управления предприятием

1.3 Основные проблемы организации и управления предприятиями

Донастоящего времени менеджмент российскихпредприятий основан на неформальныхпроцедурах принятия и проведения вжизнь управленческих решений и чащевсего опирается на неординарные личности, способные решать задачи вусловиях дефицита управленческойинформации и отсутствия упорядоченныхбизнес-правил.

Основнымиорганизационными документами являютсяорганизационная структура, штатноерасписание, положения о подразделениях.Организационная структура обычнопредставляет собой древовидную схему.

Положения о подразделениях и должностяхпоказывают выполняемую работу и кругобязанностей и, таким образом, отображаютразделение труда (ролей) в организации.

Штатное расписание в организационномаспекте является раскрытием оргструктурыи показывает степень подчинения внутриструктурных подразделений. Такоеописание существовало на большинствесоветских предприятий.

Многочисленныеперестройки на предприятиях за прошедшеедесятилетие привели к сокращениюперсонала и связанному с этимперераспределению функций, в результатечего традиционный механизм распределенияполномочий перестал работать.

Также  появились и новые функции, характерныене просто для рыночной экономики, амогут быть связанными с функциямиосновного процесса «жизненного циклапродукции», пронизывающими все предприятиепо горизонтали. Все это привело к тому,что существовавшая ранее традиционнаяорганизационная документация (должностныеинструкции) перестала отражатьдействительность.

Документированныепроцедуры, которые оговорены стандартомИСО, имеются в лучшем случае длятехнологических производственныхпроцессов.

 Первое,с чем придется столкнуться даже на самом«успешном» предприятии, это  полнаянеопределенность с документами,регламентирующими бизнес. В лучшемслучае — это структурная схема, штатноерасписание и давно не обновляемыедолжностные инструкции.

Поэтомуглавной задачей первого этапа являетсявосстановление документированностиуправленческой деятельности предприятияв традиционном формате — «кто–что».

Опытпоказывает, что на предприятии преждевсего необходимо разобраться «кто ичто делает» или, другими словами,определить состав функций и ответственности. И это уже позволяетрешить важную задачу в области управленияпредприятием – конкретизировать функциии взаимоотношения и, в том числе, снятьнеопределенность в требованиях.

Подобноеописание деятельности должно бытьзафиксировано в системе регламентов,которые с одной стороны обозначают всознании персонала, что именно от негоожидается, а с другой — служат основаниемдля регулярного проведения проверкисоответствия реальных и нормативноустановленных процессов.

Такимирегламентами могут быть те же «Должностныеинструкции»  — документы, описывающиеобязанности сотрудников, видыответственности, прав и полномочий,связанных с их реализацией, требованияк сотруднику и т.п. Однако, трудности ихсоздания с помощью существующих методови, особенно, поддержания в актуальномсостоянии, в настоящее время полностьюподорвали доверие к этому основополагающемудокументу.

Поэтому,важнейшей задачей, которую необходиморешить на предприятиях – это переходот неформальных методов управления кстрого документированным процедурами регламентам деятельности.

Надоотметить, что документированностьпроцессов является одним из основныхтребований стандартов менеджментакачества ISO9001, внедрение которых являетсяодной из приоритетных целей дляпредприятий, если они собираются успешноконкурировать на рынке. Кроме того,эффективное освоение современныхинформационных технологий, без которыхневозможен серьезный бизнес, интегрированныйв мировую экономику, также требуетполной организационной определенности.

Однакостатичное и раздробленное представлениеоб организации не дает адекватнойкартины того, как живет, работает иразвивается бизнес организации. Любаяорганизация представляет собой сложныйкомплекс взаимоувязанных процессов,комплексное рассмотрение которыхпозволяет увидеть традиционные функциис точки зрения достижения результата,как целевой функции.

Какреакция на недостатки традиционногоподхода к организации управленияпоявляется так называемый  “процессныйподход”. Процессный подход к управлениюсчитают то революционно новым, то хорошозабытым старым. Процессы, на самом деле,всегда были и есть в любой организации.

Просто объектами управления они сталиотносительно недавно и то в редкихкомпаниях.

В отличие от руководстваструктурными подразделениями, выполняющимивполне определенные функции, процессныйподход предполагает управление цепочкойвзаимосвязанных операций, приводящихк некоторому осязаемому и оцениваемомурезультату и называемых бизнес-процессами.

Бизнес-процессыобразуются из множества связей междуподразделениями, которые передают другдругу в некоторой очередности ключевоезадание. Поэтапно спланированное заданиеили сформированная цель превращаютсяв конечный результат – товар или услугу.

https://www.youtube.com/watch?v=sjCIb9EPWSI

Новыетехнологии организации управленческихпроцессов, которые должны обеспечитьсоздание реально работающих формальныхмеханизмов, требуют в качестве первогошага создание организационно-функциональноймодели предприятия. Это и есть первыйшаг в постановке современного управленияпредприятием, который можно назвать«Организационным проектированием».

задача организационного проектирования– на основании формализованного подходасформировать полный состав функцийдеятельности компании  и довести этифункции  до конкретного подразделенияи должности.

Такоеописание процессов позволит существенноупростить построение организационно-функциональной модели компании, а такжепровести уточнение внутрифирменныхрегламентов управления. Кроме того,наличие полного описания бизнес-процессови функций позволит провести управленческийанализ эффективности их выполнения ипровести, в случае необходимости, реорганизацию.

Такимобразом, цель построенияорганизационно-функциональной моделипредприятия – это не только выявитьбизнес-процессы и закрепить функции заисполнителями, что,   безусловно,улучшает построение организационнойструктуры предприятия. Не менее важнозафиксировать полную системувзаимосвязанных процессов компании истепень влияния каждого из них надостижение ее целей.

Однако,создание организационно-функциональноймодели предприятия сталкивается еще содной проблемой — это число документов,порождаемых системой управления.

Проблемасостоит в том, что при любом более илименее существенном изменении вдеятельности предприятия, эти документыдолжны отражать текущее положение дел.Взаимосвязанная актуализация большогоколичества бумажных документовтрадиционными методами являетсяпрактически невыполнимой задачей.

Дажеподдержание в актуальном состояниитаких важных документов, как стандартыпредприятия, выливается в трудновыполнимуюзадачу.

Переход к электронным формам иархивам хранения документов также нерешал проблемы: изменения одногодокумента часто требуют изменениядругих, и поддержание системы взаимныхссылок также становится трудно разрешимойпроблемой.

Сталоочевидным, что для организациидокументированной деятельностипредприятий необходимы не только типовыеметодики и процедуры, а так же специальныепрограммные средства, интегрированныес технологиями построенияорганизационно-функциональной модели.

Такимобразом, построение организационно-функциональноймодели предприятия или более коротко«бизнес-модели» должно быть обеспеченоэффективными информационными технологиями,интегрирующими организационныеструктуры, бизнес-процессы, функции идокументооборот. Безусловно, при этомдолжна функционировать эффективнаятехнология регулярной актуализациикак самой бизнес-модели, так и всех ееэлементов.

Разработанныедля этого консалтинговой группой БИГспециальные технологии быстройрегуляризации бизнеса компании,закрепленные в наборах руководств -Органайзеров БИГ,- были и остаются досих пор первым шагом и, пожалуй,единственным опытом в созданииформализованного подхода к решениюрассматриваемой проблемы.

РазработаннаяБИГ-СПб технология систематизациипроцессов направлена на выявление исистематизацию процессов, представлениеих в виде непротиворечивой, целенаправленнойсистемы.

Данная технология с помощьюматричных моделей  описывает процессы,которые могут быть определены и описаныкак статическая взаимосвязанная система.

Спецификация каждого процесса в такойсистеме может быть выведена избизнес-модели компании в отчет, например,такого формата:

·                     Идентификатори Наименование процесса

·                     Назначениеи цели процесса

·                     Владелецпроцесса

·                     Участникипроцесса

·                     Предшествующийпроцесс (ы)

·                     Следующийпроцесс (ы)

·                     Преобразуемыересурсы (на входе и выходе процесса)

·                     Нормативныедокументы, регулирующие процесс

·                     Документыили события инициирующие процесс

·                     Документыили записи порождаемые процессом

ит.д.

Засчет иерархической структурыклассификаторов бизнес-модель одновременносодержит отношения «функция–исполнитель»всех степеней детализации, что позволяетс помощью встроенного генератораотчетов, настраивать «разрешение»взгляда на компанию применительно кконкретной управленческой задаче. Крометого, взгляд на компанию может бытьтакже связан с любой «координатойотсчета» — например, от документа илисотрудника – в каких процессах и какони участвуют и т.п.

Однакоширокое внедрение этих технологийзатруднено по причине недостаточнойформализованности процессов ихпостроения  и достаточно высокойтрудоемкости.

Учитывая,что бизнес-модель, это не только средствоотражения деятельности предприятия и формирования регламентирующихдокументов, но прежде всего, бизнес-модель- это корпоративная память организации,верхний уровень ее базы знаний, сведенийо том как построен бизнес, необходимыдальнейшие работы в направленииформализации и рационализации процессових формирования.

Освоениетехнологий бизнес-инжиниринга позволитприблизить российские предприятия ксамым передовым достижениям мировойуправленческой практики.

А то, что этонеобходимо, осознали уже большинствоменеджеров, столкнувшиеся с необходимостьюконкурировать с западными компаниямине только на внешних но и на внутреннихрынках и осознавшие, что качествоменеджмента становится решающим факторомв этой конкурентной борьбе.

Теоретическиеосновы построения организационно-функциональноймодели предприятия. Методика построенияорганизационно-функциональной моделипредприятия

Задачиформирования организационно-функциональноймодели

Наэтапе выхода из кризиса и роста предприятиев той или иной степени сталкивается стремя основными проблемами:

1.      Формированиестратегии развития предприятия,оптимизация организационной ифункциональной структуры 

2.      Необходимостьснижения информационной нагрузки наперсонал и обеспечения руководителейи специалистов, принимающих решения,более оперативной и качественнойинформацией

3.      Обеспечениесертификации предприятия в соответствиисо стандартом ИСО 9001 и, прежде всего,решение задачи формирования и описаниябизнес процессов и распределения функцийи ответственности

Какпоказывает практика совершенствованиясистем управления,  решение отмеченныхвыше проблем проходит ряд общих этапов,обозначаемых в разных описанияхразличными терминами, но имеющими общуютеоретическую и методическую основу,называемую бизнес-моделированием илисистемным проектированием.

Предлагаемаяметодика  исходит из того, что припостроении организационно-функциональной модели предприятия решаются следующиеосновные задачи:

1.      Идентификациявсего состава бизнес-процессовдеятельности предприятия.

2.      Формированиеи закрепление за исполнителями полногосостава функций, обеспечивающихрезультативное исполнение бизнес-процессов.

3.      Формированиепотоковых диаграмм выполнения функцийконкретными исполнителями.

4.      Формированиебазы данных документов, моделейбизнес-процессов и документооборота.

5.      Анализэффективности бизнес-процессовпредприятия и выработка рекомендацийпо рационализации организационнойструктуры, технологии выполнениябизнес-процессов, построению информационнойсистемы.

Данныйподход, опирается на следующие принципыменеджмента качества (см. ИСО 9004-2001),который, с нашей точки зрения являетсяи стандартом общего менеджмента:

·        Лидерстворуководителя.

·        Вовлечениеработников.

·        Процессныйподход.

·        Системныйподход к менеджменту.

·        Постоянноеулучшение.

·        Принятиерешений, основанное на фактах.

Важнейшимэлементом процесса управления являетсяконкретный исполнитель той или инойфункции или конкретное подразделение,за которым закрепляется функция.

Посвоей сути весь комплекс вопросоворганизации системного моделированиянаправлен на совершенствованиедеятельности конкретного субъектапроцесса обработки информации иконкретного субъекта процесса принятиярешений. Формализация, упорядочение идетализированное описание отношений«функция» – «субъект» является однойиз важнейших задач формированияорганизационно-функциональной модели.

Врезультате  формируетсяорганизационно-функциональная модельпредприятия, обеспечивающая:

1.      Анализпроизводственной структуры предприятияи формирование состава бизнес-процессов

2.      Формированиефункций деятельности предприятия,распределение функций и ответственности,формирование положений о структурныхподразделениях

3.      Анализдокументооборота, построение функциональныхмоделей процессов управления, формированиедолжностных инструкций персоналу

4.      Анализи упорядочение или реорганизацияорганизационной структуры предприятия

5.      Реинжинирингбизнес-процессов и выработка рекомендацийпо построению информационной системыпредприятия

Этапывнедрения организационно-функциональноймодели предприятия 

Описаниепроизводственной и организационнойструктуры предприятия, формированиесостава бизнес-процессов и функций

Анализи упорядочение распределения функцийи ответственности, формирование положенийо структурных подразделениях

Анализдокументооборота, построение функциональныхмоделей процессов управления, формированиедолжностных инструкций персоналу

Анализорганизационно-функциональной моделипредприятия и выработка рекомендаций:

Посовершенствованию организационнойструктуры

Пореорганизации бизнес-процессов

Повнедрению информационной системы

Описаниепроизводственной и организационнойструктуры предприятия,

формированиесостава бизнес-процессов и функций

Напервом этапе осуществляется  подготовкабазовой информации для  построениябизнес-модели, формируется матрицажизненного цикла ресурсов,  деревобизнес-процессов и состав функцийдеятельности предприятия. 

Бизнес-процессыпри этом рассматриваются какпоследовательности  стандартногонабора функций и дифференцируются навыбранном уровне  технологическихпроцессов. Все бизнес-процессы при этомопределены и идентифицированы как виддеятельности, имеющий некое целевоеназначение и результаты, и классифицированыпо видам ресурсов и процессов ихобеспечения.

 Также фиксируется организационная структурапредприятия, штатное расписание ираспределяется   участиеподразделений  («кто – где») вреализации бизнес-процессов.

Анализи упорядочение распределения функцийи ответственности,

формированиеположений о структурных подразделениях

Проводимыйна втором этапе функционально-содержательныйанализ позволяет осуществить упорядочениераспределения управленческих функцийна предприятии, выявление незакрепленныхфункций, функций, которые не свойственнытем или иным подразделениям, выявлениеслучаев дублирования функций и др.

 Такойанализ осуществляется посредствомопределения на основе предложеннойматрицы эталонного состава функций,сравнения его с фактически выполняемыми включает в себя:

обследованиеи фиксирование состава функций управления,которые имеют место на предприятии;

сравнениеэтого состава с эталонным и выявлениенезакрепленных функций или случаев ихдублирования;

закреплениеполного состава функций за подразделениями.

Приэтом устраняются неизбежные противоречиямежду сложившимися на практикепредставлениями о закреплении функцийи их системным представлением иформируется  признаваемый всемиисполнителями и отражающий полный наборзакрепленных за ними классификаторфункций «что они делают».

Такимобразом,мыфактически восстанавливаем или создаем(там где такого не было) описаниесуществующей деятельности предприятияв виде «бизнес-процессы – функции –подразделения». Результатом этого этапаявляется организационная модельпредприятия, совмещающая деревоорганизационной структуры и функции,выполняемые подразделениями ипредставленная в табличной форме.

Анализдокументооборота, построение функциональныхмоделей процессов управления

Описаниебизнес-процессов осуществляется наоснове обследования документооборотас использованием методологии IDEF0.  Вкачестве инструментария выбранпрограммный пакет AllFusionProcessModeler (BPwin)4.1.

  На контекстной диаграммеотображается сам БП. На втором уровнедекомпозиции будут располагатьсяфункции данного БП (планирование,исполнение, учет, анализ, регулирование).

На третьем уровне описываютсяобеспечивающие данную функцию документыи маршруты их оформления.

Дляописания процессов деятельности и ихдекомпозиции выбирается методология IDEF3и дальнейшее описание БП проводится вэтой методологии.

В IDEF3методологии декомпозиция используетсядля детализации работ. Методология IDEF3позволяет декомпозировать работумногократно, т.е. работа может иметьмножество дочерних работ. Это позволяетв одной модели описать альтернативныеили параллельные потоки.

Окончаниеодной работы может служить сигналом кначалу нескольких работ, или же однаработа для своего запуска может ожидатьокончания нескольких работ.

Перекресткииспользуются для отображения логикивзаимодействия стрелок при слиянии иразветвлении или для отображениямножества событий, которые могут илидолжны быть завершены перед началомследующей работы. Различают перекресткидля слияния и разветвления стрелок.

Перекресток не может использоватьсяодновременно для слияния и дляразветвления. Стрелки могут сливатьсяи разветвляться только через перекрестки.

Различаютследующие виды стрелок:

НазваниеСмысл в случае слияния стрелокСмысл в случае разветвления стрелок
Асинхронное «И»Все предшествующие процессы должны быть завершеныВсе следующие процессы должны быть запущены
Синхронное «И»Все предшествующие процессы завершены одновременноВсе следующие процессы запускаются одновременно
Асинхронное «ИЛИ»Один или несколько предшествующих процессов должны быть завершеныОдин или несколько следующих процессов должны быть запущены
Синхронное «ИЛИ»Один или несколько предшествующих процессов завершены одновременноОдин или несколько следующих процессов запускаются одновременно
Исключающее «ИЛИ»Только один предшествующий процесс завершенТолько один следующий процесс запускается

Впроцессе выполнения работ осуществляется:

·        Формированиемаршрутов движения документов, включая:

 альтернативныемаршруты

рекурсиюв маршрутах

закреплениеисполнителей за операциями обработкидокументов

·        Выводопераций по исполнителю (какими операциямизанимается конкретный исполнитель)

·        Оптимизацияоргструктуры по связям междуподразделениями, участвующими в маршрутедокумента (время согласования документа,частота обмена информацией по документу)

Формированиеорганизационной документации:

Такимобразом, технология формированияорганизационно-функциональной моделипредприятия решает задачу повышенияуровня организации системы управленияи позволяет в едином комплексе формироватьи поддерживать в актуальном состоянииследующие документы:

-Организационную структуру

-Штатное расписание

-Положения о подразделениях

-Должностные инструкции

-Модели бизнес процессов

-Модели процессов деятельности

Процедурысоздания и актуализации данного комплексаопределяются организационным документом– положением об организационнойструктуре

Положениеоб организационной структуре – этовнутрифирменный документ, фиксирующийвзаимосвязи организационных звеньев,бизнес процессы, функции деятельностипредприятия, распределение функций позвеньям. цель документа –определить, кто и что делает.

Количествофункций для среднего предприятияизмеряется тысячами, поэтому для ихсистематизации необходимо использоватьсовременные программные продуктыклассаorgware. Кроме того, сбор информации и еесистематизацию невозможны без определеннойметодики, регламентирующей процесс поэтапам.

Такимобразом, формирование модели управленияпредприятием является неотъемлемойчастью системы регулярного менеджмента.Сам процесс оптимизации модели управленияявляется итерационным, т.е.

измененияв модель управления вносятся на основаниивыявленных недостатков и замечанийперсонала в процессе работы предприятия.

Изменения работы предприятия отражаютсяв модели управления в системном виде,что позволяет автоматически сформироватьнеобходимый пакет документов.

Системныйподход, применяемый в технологии,позволяет добиться следующих качественныхрезультатов:

-Обосновать формирование и распределениефункций по подразделениям

-Обеспечить полноту выявления бизнеспроцессов предприятия и функцийдеятельности

-Обеспечить оптимальное распределениефункций по подразделениям

-Упорядочить организационную структурупредприятия

-Оценитьи оптимизировать бизнес процессыпредприятия и потоки документов

-Выявить необходимость создания новыхи ликвидации ненужных для управленияформ документов.

Источник: https://studfile.net/preview/6058999/page:15/

Курсовая работа: Современные проблемы управления предприятием

1.3 Основные проблемы организации и управления предприятиями

Введение

Глава 1. Предприятие как основная хозяйственная единица

макроэкономики

1.1. Социально-экономические и организационные формы

предприятия, его трудовой коллектив

1.2. Основные элементы предприятия

Глава 2. Проблемы управления предприятием в современных

условиях

2.1. Управление предприятием, его хозяйственной, экономической

и социальной деятельностью

2.2. Принципиальные особенности современной системы

управления предприятием

Глава 3. Анализ современных проблем управления на примере

ООО «Продукт плюс»

3.1. Характеристика ООО «Продукт плюс»

3.2. Анализ предприятия как социотехнической системы

3.4. Анализ внешней среды предприятия

3.5. Организационная структура предприятия

3.7. Прогнозирование поведения предприятия в условиях сложившейся конкуренции. Варианты дальнейшего развития

Заключение

Литература

Введение

Преодоление порожденных административно-командными методами управления негативных явлений в народном хозяйстве России возможно на основе реформирования отношений собственности и регулируемой рыночной экономики. Мировой опыт показывает, что формирование рынка как формы организации товарного производства происходило эволюционным путем на протяжении длительного времени

Переход нашей экономики к рыночным отношениям имеет определенные особенности :

— рыночная экономика формируется неэволюционным путем: делается попытка проводить ее в процессе радикальных изменений общественного строя;

— внедрение рыночной экономики проходит без достаточно апробированных по отношению к нашим условиям хозяйствования законодательно-правовых актов и нормативов;

— государство не поддерживает развитие новых видов предприятий и не обременяет себя помощью действующим предприятиям (особенно малым); на данный момент практически нет стимулов и льгот для различных предприятий и предпринимательства.

Конкурентоспособность компаний в XXI веке, по мнению ряда авторов, будет определяться:

• гибкостью и способностью к изменениям как в отношении удовлетворения потребностей клиентов (выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами), так и внутренних систем организации технологии, организационной структуры (методов учета, контроля и т.д.);

• скоростью реакции на изменения во внешней среде, включая потребности клиентов, стратегию конкурентов, состояние рынков труда и комплектующих;

• оптимальным использованием всех ресурсов, которыми располагает организация;

• способностью овладевать новыми знаниями и навыками. [11,16,20]

В реальной действительности внутренние и внешние связи экономических систем постоянно меняются, меняются условия функционирования традиционных структур управления, меняются их элементы и субординация.

Быстрое развитие технологий, усложнение и многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого числа конкурентоспособных организаций, повышение требований покупателей, увеличение объемов и скорости получения информации и новых знаний – все эти и другие изменения, происходящие во внешней среде, вынуждают предприятия искать новые подходы для их управления. Неопределенность, непредсказуемость и нестабильность внешней среды, глубина и скорость происходящих изменений, скорее всего, будут возрастать и дальше. Следовательно, управлению необходимо адаптироваться не только к настоящим условиям, но и обеспечивать такую способность на длительный период. Этим объясняется актуальность данной работы.

Целью работы является исследование и анализ проблем управления на предприятиях в современных условиях хозяйствования. Постановка цели определила следующие основные задачи работы:

• обобщение сложившихся в науке взглядов на проблему управления современным предприятием;

• исследование современных проблем управления на примере предприятия ООО «Продукт плюс».

Объектом исследования является ООО «Продукт плюс».

Предметом исследования являются проблемы управления предприятиям в современных условиях их функционирования.

Теоретической и методологической основой исследования являются работы как отечественных (Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Туровец О.Г., Шипунов В.Г.), так и зарубежных (И.Ансофф, М.Альберт, М.Мескон, Ф.Хедоури) представителей теории и практики управления, а также методические, справочные, статистические материалы.

В процессе исследования применялись системный, логический и экспертный подходы, метод сравнительного анализа.

Информационную базу исследования составили отчетные и аналитические материалы предприятия ООО «Продукт плюс», а также результаты непосредственного наблюдения за функционированием действующих в нем механизмов управления.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

В первой главе раскрыты социально-экономические и организационные формы предприятия, его трудовой коллектив, дана характеристика основных элементов предприятия.

Во второй главе рассмотрены проблемы управления хозяйственно-экономической и социальной деятельностью предприятия в современных условиях.

В третьей главе на основе теоретических положений менеджмента сделан анализ современного предприятия как социотехнической системы, проведена диагностика внешней и внутренней среды предприятия, представлена схема организационной структуры, рассмотрены механизм формирования и развития организационной культуры и поведение предприятия в условиях сложившейся конкуренции, предложены варианты дальнейшего развития.

В заключении приведены основные выводы по исследуемой проблеме

В библиографии указана литература, посвященная исследованию проблем управления современным предприятием.

Глава 1. Предприятие как основная хозяйственная единица макроэкономики

1.1. Социально-экономические и организационные формы предприятия, его трудовой коллектив

Предприятие занимает центральное место в народно-хозяйственном комплексе любой страны. Это первичное звено общественного разделения труда. Именно здесь создается национальный доход.

Предприятие выступает как производитель и обеспечивает процесс воспроизводства на основе самоокупаемости и самостоятельности.

От успеха отдельных предприятий зависит объем создаваемого валового национального продукта, социально-экономическое развитие общества, степень удовлетворенности в материальных и духовных благах населения страны.

Предприятие представляет собой такую форму организации хозяйства, при которой индивидуальный потребитель и производитель взаимодействуют посредством рынка с целью решения трех основных экономических проблем: что, как и для кого производить . При этом никто из предпринимателей и организаций сознательно решением этой триады экономических проблем не занят (каждый решает в стихии рынка на индивидуальном уровне). [16, с.157]

Предприятие может быть создано в результате выхода из состава действующего предприятия, организации одного или нескольких структурных подразделений, а также на базе структурной единицы действующих объединений согласно решению их трудовых коллективов, если на это есть согласие собственника или уполномоченного им органа Предприятие получает права юридического лица со дня его государственной регистрации.

Государственная регистрация осуществляется федеральным органом исполнительной власти уполномоченным в порядке, установленном Конституцией Российской Федерации и Федеральным конституционным законом «О Правительстве Российской Федерации».

Источник: https://www.bestreferat.ru/referat-383631.html

Проблемы организации производства (стр. 1 из 8)

1.3 Основные проблемы организации и управления предприятиями

План:

Введение

1. Принципиальная организационная структура предприятия

1.1 Типы организационных структур управления

1.2 Технико-экономические факторы формирования организационной структуры предприятия

2. Производственно-технологический процесс предприятия

2.1. Основное и вспомогательное производство

2.2. Проблема организации технологического процесса по выпуску основной продукции предприятия

2.3. Проблема управления технологическим процессом в производстве

2.4. Проблема контроля качества продукции

3. Проблема организации снабжения готовой продукцией

3.1. Виды материальных ресурсов

3.2. Проблема организации материально-технического снабжения

3.3. Работа и расчеты с поставщиками

3.4. Договора и их содержание

4. Проблема организация сбыта готовой продукции

4.1. Формы сбыта готовой продукции

4.2. Работа по поиску новых партнеров

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Производители отмечают, что предпринимательство за последние два-три года стало более разумным, более ориентированным на долгосрочные цели.

Профессионализм стал цениться выше хо­роших связей, желание потратить как мож­но больше уже сменилось стремлением к экономии, сокращению издержек. И от власти современному предпринимательству, в общем-то, нужно совсем немного.

Она должна обес­печить прозрачность среды и поддержать стремление бизнеса вкладываться в буду­щее. Эти общие задачи распадаются на семь более конкретных.

Актуальностью темы данной курсовой работы является изучение и выявление несоответствия технологического, производственного, организационного потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его – изменения организационной структуры реструктуризируемых предприятий.

Безусловными лидерами среди них ока­зались три: налоги, государственный рэ­кет и недостаток квалифицированных уп­равленцев.

Их в качестве важнейших ог­раничителей развития предпринимательства называют примерно 80% производителей.

И понятно, почему эти три проблемы имеют наиболь­ший вес: все они, в особенности налоги и государственный рэкет, являются косвен­ными причинами появления остальных проблем.

Цель курсовой работы – определить наиболее важные проблемы в структуре организации производства, выявить пути их разрешения как на микро- , так и на макро- уровне в условиях процесса реструктуризации предприятий с поэтапным решением проблем в условиях рыночной экономики.

Согласно цели курсовой работы можно выделить наиболее важные задачи:

1. Разобраться в структуре организации предприятия.

2. Определить наиболее важные проблемы в структуре предприятия.

3. Определить этапы и проблемы производственно-технологического процесса предприятия.

4. Проблемы организации снабжения готовой продукции.

5. Проблемы организации сбыта готовой продукции.

Глава 1. Принципиальная организационная структура предприятия

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Предприятие имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления.

Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой — рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.

Под организационной структурой предприятия здесь и далее мы будем понимать состав и взаимосвязи всех его подразделений, а также организационно-юридический статус.

Внешняя среда предприятия формируется в результате взаимодействия массы связанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности — покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников, государства. Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями — мотивами. В зависимости от того, насколько важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы ориентироваться.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей: — сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание); — социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);

— индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Первая стратегия более или менее пассивна, две другие — активны, но по-разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, вторая — более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

Безусловно, при создании организационной структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем, приходится констатировать, что данная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий.

В той мере, в какой предприятие практикует второй тип стратегии, характеристики выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. Т.е. важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

В зависимости от того, какие силы влекут работника на предприятие (простое воспроизводство его рабочей силы, то есть необходимость прокормить себя и семью, социальные факторы занятости, то есть престиж работы, максимизация дохода на труд и т.п.

или внутренний интерес к работе) будет зависеть отношение работника к результатам свое труда, а также к результатам работы предприятия.

Западная экономическая наука и практика последней половины ХХ века сломала много копий в поиске способов активизации личности работника в процессе труда — этого требовали принципиальные стратегии предприятий.

Существенное влияние как на функционирование предприятия, так и на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы.

Более того, здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение внешних инвесторов.

Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов.

Под инвесторами мы здесь будем понимать не имеющихся, а потенциальных совладельцев капитала предприятия. Набор их мотивов отличается от сложившейся стратегии тем, что инвесторы могут не выполнять функции предпринимателя, а просто участвовать в финансировании предприятия.

Кроме того, мотив выживания для них вряд ли будет характерным, поскольку, как правило, инвесторов интересует более или менее осязаемый денежный результат. Поэтому наиболее типичными вариантами мотивации здесь могут быть: — максимизация дохода в долгосрочном (краткосрочном) аспекте; — приобретение контроля над предприятием.

В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры трудно переоценить.

Если многие из перечисленных выше факторов могут регулироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, а следовательно организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие.

Для того, чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить: — режим налогообложения; — правовой режим; — кредитно-денежную политику; — уровень инфляции и неплатежей;

— условия внешнеэкономической деятельности.

После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов.

Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации и использовать благоприятное стечение обстоятельств.

Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий является кадровая политика.

Ранее уже отмечалось, что псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводил к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не давало им возможности функционировать оптимальным образом.

Безусловно, организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия.

Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.

Однако, как уже отмечалось ранее, здесь нельзя забывать и об обратной связи, то есть нет денег — нет оптимальной организационной структуры; в то же время нет оптимальной организационной структуры — нет инвестиций.

Источник: https://mirznanii.com/a/142956/problemy-organizatsii-proizvodstva

Проблемы российских предприятий, подходы к их решению, причины проблем

1.3 Основные проблемы организации и управления предприятиями

Потребители обращаются к вам не за тем, чтобы получить урок корпоративной политики, а за помощью. Если вы им не поможете, поможет кто-то другой. (Джеффри Гитомер)

А.Л. Шестаков

В настоящее время существует пропасть, которая разделяет применяемые сегодня подходы при решении проблем управления предприятиями от понимания того, какие подходы реально приведут к повышению эффективности систем управления.

Автор ставит перед собой цель проследить зависимость между следующими группами явлений:

    проблемами российских предприятий, которые директора называют основными;существующими подходами в решении проблем управления предприятиями;

    истинными причинами болезней предприятий, лечение которых реально привело бы к положительным результатам.

Наглядность такого сопоставления хорошо представлена в таблице, где перечислены проблемы и подходы к их устранению.Будучи ведущим экспертом премий Правительства РФ в области качества, автор побывал в течение 1998-1999 гг. более чем на 20 предприятиях (большинство промышленных, несколько предприятий, оказывающих услуги), расположенных на Урале, в Сибири, Поволжье, Санкт-Петербурге, Подмосковье и Москве численностью от 300 до 3-8 тыс. работников.Руководители этих организаций — лучшие директора в России, поскольку возглавляемые ими предприятия удержали объемы выпускаемой продукции на прежнем уровне, а по некоторым направлениям даже увеличили объемы продаж. Усредненный портрет современного российского директора, возглавляющего успешное предприятие, следующий: умный, болеющий за свое предприятие, опытный, великолепно разбирающийся в технологиях своего производства.В начале нашей беседы директор обычно не допускает даже мысли о возможности существования управленческих ошибок на его предприятии, он сетует исключительно на правительство, на поставщиков, на своих рабочих, на отсутствие нормальных законов в России. После обсуждения конкретных случаев некачественной работы его предприятия и, в частности аппарата управления, он соглашается с тем, что недостатки в системе управления есть, но утверждает, что хорошо знает проблемы и их причины, полон уверенности, что разберется с теми из них, которые в его силах. Желание директора скрыть проблемы своего предприятия от стороннего взгляда столь естественное и сильное, что вызывает уважение. Иногда, правда, трудно отделаться от ощущения, что это желание того же рода, что и у студента, который стремится скрыть от преподавателя свой уровень непонимания предмета.Например, многие российские руководители считают отсутствие оборотных средств одной из основных причин всех своих проблем и пытаются лечить ее путем поиска инвестиций или новых заказов. Но на всех этих предприятиях, без исключения, идет значительное дублирование различных операций и функций, а также постоянное пересечение деятельности различных подразделений. По некоторым направлениям деятельности вовсе не учитываются расходы, например, ни разу еще не видел, чтобы где-нибудь в России подсчитали эффективность работы отдела качества или отдела маркетинга. При таком разбрасывании ресурсов, при издержках, которые позволяют себе российские предприятия, никакие оборотные средства не помогут. В российской экономике продолжает действовать принцип натурального хозяйства. Предприятия во времена административно-командной системы заводили вспомогательные производства для того, чтобы обезопасить себя от низкого качества продукции смежников, быстрее и в нужном количестве получать требуемые комплектующие. Сегодня ситуация изменилась, но предприятия не считают эффективность вспомогательных производств, а потому не знают, какие придется закрывать, а какие надо оставить.Предприятие, получив долгожданные финансовые средства, тратит их на нужды, кажущиеся первоочередными, заключает договоры, не вчитываясь в их текст, не видя в них двусмысленностей и грамматических ошибок. (Первоочередными для руководителей являются расходы на те мероприятия, которые отмечены в 3-м столбце таблицы.) Все руководители уверены, что решить возникшие проблемы в арбитражном суде практически невозможно, жалуются на трудность взимания долгов с неплательщиков, на недобросовестность партнеров, не задумываясь о том, что само предприятие тоже может что-нибудь сделать для уменьшения числа неплатежей, для повышения своевременности платежей.Фраза из реальной Политики в области качества от 1999 г. одного российского предприятия:

.

№ п.п. Проблемы в формулировке руководителей Подходы и методы, применяемые для устранения этих проблем Реальные причины проблем
1 Ухудшение качествакомплектующих и материалов, поступающих от поставщиков Введение 100%-ного входного контроля. Внедрение системы оценки поставщиков, попытки ранжировать поставщиков Отделы снабжения предприятий находятся вне систем управления. Отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них эффективных систем качества для повышения качества их продукции и снижения ее себестоимости
2 Слабая подготовка руководителей различных уровней в вопросах менеждмента. Недостаток менеджеров Курсы общего менеджмента. Подбор новых менеджеров Отсутствие четких требований к результатам работы менеджеров. Контроль управленческой деятельности проводится от случая к случаю
3 Отсутствие управленческого учета. Деятельность аппарата управления непрозрачна. Автоматизация привела к лишним неоправданным расходам Автоматизация финансовохозяйственной деятельности предприятий с помощью своих программистов либо с помощью приобретения информационных технологий Бизнес-процессы не описаны, не определены ключевые процессы. Предприятия не ориентированы на управление процессами. Не определены все виды расходов, нет системы учета издержек. Система учета не соответствует требованиям: не подсчитаны многие типы затрат на
4 Недостаток оборотных средств Создание дочерних фирм. Оптимизация налогообложения. Поиск инвестиций. Продажа и сдача в аренду недвижимости и оборудования Неэффективная система управления качеством. Дублирование операций, функций и производств порождает чрезмерные расходы, невероятные издержки
5 Постоянный пересмотр организационной структуры не приводит к положительным результатам Создание новых отделов, дробление или укрупнение существующих подразделений Принципы управления не пересмотрены. Используется на всех российских предприятиях самый неэффективный тип организационной структуры — функциональный
6 Уменьшение числа потребителей некоторых видов продукции Усиление отдела сбыта. Сертификация системы качества по ИСО 9001. Поддержка убыточных производств за счет бюджетов различного уровня Незнание предприятием проблем и пожеланий своих потребителей. Отсутствие обратной связи с потребителями. Не определены: полный перечень потребителей; все типы продуктов предприятия;

секторы и рыночные ниши, занимаемые продукцией

7 Нечетко определена ответственность руководителейРазработка матрицы ответственности на основе существующей организационной структурыНе определены и не измеряются количественные и качественные показатели деятельности менеджеров. Не установлены требования к работе управленцев
8 Неравномерное распределение ресурсов среди подразделений и направлений деятельности Волюнтаристическое администрирование при перераспределении ресурсов между расходами различных подразделений Борьба отделов друг с другом за ресурсы. Отсутствуют учет и контроль расходования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия
9 Оборудование изношено и морально устарело Приобретение нового оборудования Не измерена производительность существующих производственных участков и оборудования. Не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования
10 Длительный цикл разработки новой продукции Приобретение информационных технологий в области проектирования Проектный стиль управления неизвестен. Отсутствует практика управления процессами
11 Низкие цены на продукцию российских предприятий. Выпуск морально устаревшей продукции Создание отдела маркетинга для поиска потенциальных клиентов. Проведение выставок и издание рекламных материалов Длительный цикл разработки новой продукции. Эффективность рекламных мероприятий не прогнозируется, не оценивается
12 Руководство предприятия не является дружной командой Тренинги и деловые игры с целью образования команды руководителей Цели руководителей различны и не согласованы. Отсутствует стратегия предприятия
13 Недостаток у работников информации о деятельности их предприятия Приобретение информационных технологий для автоматизации документооборота Отсутствие обратной связи с персоналом. Руководство не знает об информационном голоде сотрудников. Отсутствует практика учета мнений персонала
14 Частая смена посредников-поставщиков Постоянный поиск новых поставщиков Отсутствует контроль собственников предприятия за процессами закупок
15 Неплатежи Взаимозачеты. Бартер. Внедрение заменителей денег Редко и не полностью проводится . Неэффективная организационная структура не позволяет оперативно принимать решения и управлять ситуацией
16 Плохие законы, слабое правовое поле. Всевластие надзорных, регулирующих, а также сертифицирующих органов. законы зарубежных рынков по отношению к российской продукции Считается почти невозможным решить эту проблему на уровне предприятия. (АО из Новгорода имеет три сертификата на свою систему качества от трех разных органов — двух российских и одного зарубежного) Отсутствие культуры работы с текстами различных документов. Отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью. Допустимо руководителю не информировать персонал по основным вопросам. Отсутствуют попытки решить проблемы до их возникновения, например, ИСО 9001:2000 будет внедряться в России с таким опозданием, которое окончательно закроет для России экспорт продукции
Следующие проблемы, на первый взгляд, не связанные между собой, являются следствием всех вышеперечисленных, но руководители часто называют их как факторы, которые мешают развитию системы управления:
17Низкое качество выпускаемой продукции Поиск инвестиций. Соотношение доходов и ответственности у рабочих и руководителей обратно пропорционально, что не позволит повысить качество выпускаемой продукции, не даст построить эффективную систему управления предприятием
18 Российские работники недовольны, прежде всего, низкой зарплатой, из-за чего и не хотят повышать качество продукции Приобретение нового оборудования. Поиск новых заказчиков. Ужесточение контроля изготовления продукции

Такого рода творчество можно найти во многих документах. Любой российский работник знает, что . Такие же странные фразы можно найти в любом тексте договора между российскими предприятиями. Объединяет любую политику по качеству и любой договор в России то, что эти документы не влияют на производство и не нужны персоналу, что великолепно отражает цитируемая фраза.

Рассмотрим таблицу соответствия причин, подходов и проблем. Некоторые проблемы одновременно являются причинами других проблем, они расположены в разных столбцах и в разных строках таблицы. Проблемы помещены в таблице в случайной последовательности, задача определения приоритетов проблем автором пока не поставлена.

Перечень проблем, скорее всего, неполон, поскольку в таблице помещены только те из них, которые чаще всего звучали из уст руководителей. Автор не дает оценок эффективности методов и подходов, помещенных в 3-м столбце таблицы.

Отличия между иллюзиями руководителей в вопросах улучшения систем управления (2-й столбец) и эффективными подходами (3-й столбец) предлагаю определять самим читателям.

В таблице сосуществуют понятия и , так как сегодня при обсуждении вопросов управления качеством говорить можно и нужно уже не о , а более широко о . Любые управленческие проблемы касаются сегодня вопросов управления качеством. Вся деятельность по созданию и развитию систем качества предприятий сливается с развитием систем управления этими предприятиями.

Отсутствие поддержки отечественного производителя со стороны правительства и парламента, как проблема наших предприятий, которую руководители называют одной из основных, не имеет отражения в таблице. Это серьезная проблема, но ее решение находится не на уровне предприятий.Сегодня руководители мыслят только в категориях 2-го столбца таблицы.

Во время бесед с ними я пытался рассказывать о наличии подходов иного рода, но ни разу не был понят. Улучшение систем управления происходит исключительно с помощью старых, непроверенных методов, которые никогда еще никому не помогали.

Сегодня российские руководители управляют людьми и деньгами, и не знают, что их управление будет эффективным только тогда, когда они будут управлять процессами и проектами. Управление процессами и проектами, без которых немыслимы эффективные системы управления во всем мире, порождены рыночными отношениями, равноправной конкурентной борьбой.

Далеко не во всех отраслях промышленности в России существуют рыночные отношения. Не все российские предприятия поставлены в условия равной конкуренции. Такое неравенство приводит к следующим результатам:

    предприятия, которым вместо реальной помощи оказывается спонсорство (например, столичным автозаводам), совершенно не заинтересованы развивать свою систему управления, и не делают многого из того, что отмечено в 3-м столбце таблице;монополисты занимаются только тем, что отмечено во 2-м столбце таблицы;

    все остальные предприятия фактически находятся в жесточайших рыночных условиях, имеют стимул для развития своих систем управления, первыми начнут применять отмеченные в 3-м столбце подходы.

В любой точке земного шара невыполнимая задача — внедрение эффективных систем управления при отсутствии конкуренции. Поэтому системы управления некоторых московских промышленных предприятий, которым власти изо всех сил помогают не закрывать убыточные производства, заметно отстают в своем развитии от систем управления аналогичных предприятий других российских городов. Региональные власти, если и хотят поддержать местное неэффективное предприятие, то не могут этого сделать из-за отсутствия средств, что приводит к более интенсивному освоению современных методов управления в провинции по сравнению с некоторыми московскими предприятиями.Существующие в России системы управления неэффективны, а существующие подходы по улучшению систем управления абсолютно неэффективны. Проблемы российских предприятий никогда не будут решены при нацеленности системы управления на устранение следствий, а не истинных их причин.

Зарубежные предприятия непрерывно модернизировали свои системы управления на протяжении достаточно длительного времени, последовательно решая вопрос за вопросом, проблему за проблемой.

Российским предприятиям сегодня предстоит решить несколько более сложную задачу: одновременно улучшить систему управления по всем направлениям, в первую очередь, изменяя принципы управления.

Придется применить все подходы одновременно, сделать ЗАЛП всеми известными миру инструментами по всей системе управления.

Практика показывает, что в начале деятельности по улучшению неэффективных систем управления сразу можно достичь очень хороших результатов, позволяющих быстро изыскать ресурсы для продолжения более затратных вложений в улучшение систем управления.

Затраты и издержки на российских предприятиях так велики, что простой контроль некоторых управленческих операций дает фантастический эффект.

Таким образом, надо:

    начать с контроля системы управления;получить в начале стартовые ресурсы для более глубокой перестройки системы управления;

    планировать одновременные улучшения по всем запущенным управленческим проблемам.

В ситуации одновременного применения всего арсенала менеджмента есть свои плюсы для российской промышленности, поскольку мы обладаем информацией о некоторых ошибках зарубежных фирм, совершенных на пути улучшения систем управления, и российские предприятия должны учесть этот опыт.

Осуществить такой залп и учесть мировой опыт предприятия смогут только при помощи высококвалифицированных консультантов по вопросам управления.

Заключение

Для достижения современного уровня управления необходимо использовать адекватную консультационную помощь, позволяющую быстрее устранять истинные причины управленческих проблем. Спрос российских предприятий на управленческое консультирование невелик, и единственное, что про него можно сказать, он немного начал расти после августа 1998 г.

Консультационные фирмы в России есть, но они занимаются тем, что помогают устранять не причины, а следствия. Зарубежные консультационные фирмы нам сегодня не помогут, хотя применяемые ими подходы обозначены в 3-м столбце, но мы не готовы сегодня к восприятию новых методов. Невозможно в одночасье перестроиться и начать применять подходы иного уровня.

Мы не сможем быстро осуществить такое превращение. Нам, как минимум, нужно время на осмысление того, что существующие принципы управления необходимо пересмотреть.

К тому же управленческое консультирование в условиях, когда соотношение доходов работника к его ответственности обратно пропорционально такому же соотношению у руководителя, не может принести эффекта и является затратным мероприятием.

Осталось немного времени до того момента, когда число промышленных рабочих уменьшится в России в несколько раз (за счет ухода на пенсию работающих и отсутствия притока новых рабочих), произойдет реструктуризация промышленности, мы потеряем некоторые отрасли промышленности. Произойдут изменения, которые по своим последствиям окажутся более значительными, чем последовавшие за уничтожением российского крестьянства в середине ХХ в.

Продолжая решать проблемы с помощью неверных подходов, мы приведем не только промышленность в иное качественное состояние. Общество российское претерпит серьезнейшие изменения. Изменится культура, которая сегодня во многом сформирована индустриализацией страны. Мы будем долго расплачиваться за неверные предыдущие решения.

Продолжая применять в области управления нерезультативные подходы, мы придем к разрушению некоторых отраслей промышленности, которые были в свое время построены на костях крестьянства. Уничтожение крестьянства в свое время также произошло из-за решения проблем несоответствующими методами.Иными словами, все не так серьезно, как кажется автору, все гораздо серьезнее.

Объявляется коренной пересмотр принципов управления!

Подготовлено по материалам РИА «Стандарты и Качество»

Также на сайте:

Примут ли российские предприятия новую версию МС ИСО 9000?

Причинно-следственная диаграмма: целесообразно идти дальше

Источник: https://www.quality.eup.ru/MATERIALY2/problems.html

Scicenter1
Добавить комментарий