1.8. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ИБМ

Примеры применения реинжиниринга

1.8. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ИБМ

Приведем несколько примеров успешного реинжиниринга, которые помогут уяснить сущность и методы технологии BPR [3].

1. Опыт IBM Credit. IBM Credit Corporation является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги.

Проблема IBM Credit состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложных случаях — до двух недель.

Чрезмерная длительность принятия решений приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти другой источник финансирования.

Длительность принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в 5 шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое осуществлялось на бумажном носителе.

Компания поручила двум старшим менеджерам самим пройти с несколькими запросами клиентов все 5 шагов. При этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин.

, а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в эффективности, с которой работают специалисты, а в структуре процесса обработки.

Итак, для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги.

В основе используемого способа обработки лежало предположение, что каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей.

Анализ показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать обыкновенный клерк.

В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи. В трудных случаях специалист обращается к экспертам.

В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки запроса сокращено с 7 дней до 4-х часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз при уменьшении количества сотрудников.

2. Опыт Ford Motor. В начале 80-х г.г. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Было решено сократить расходы в отделении оплаты счетов, где работало более 500 человек.

Руководство Ford узнало, что в компании Mazda оплатой счетов занимается всего 5 человек. Хотя Mazda меньше, чем Ford, но явно не в 100 раз. Сначала предполагалось, что сократить число сотрудников можно за счет автоматизации, но это могло дать только 20%-е сокращение.

Тогда руководство Ford приняло переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.

Отделение счетов само по себе не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс в целом, называемый «поставки», начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа отправляется в отделение оплаты счетов.

Когда продавец отправил товары, и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары.

К этому времени в отделении оплаты счетов находятся 3 документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу (в большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место), то клерк оплачивает счет. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки.

Основное время в своей работе клерк как раз и тратит на обработку именно таких ситуаций. На рис. 1.4 приведена схема описанного процесса.

Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. На рис 1.5 приведена схема нового процесса.

Отделение заказов посылает продавцу заказ и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения.

Когда товары поступают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящихся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных.

Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

Суть изменений, проведенных компанией Ford, состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс устранил накладную и департамент оплаты счетов. Это привело к существенному сокращению количества сотрудников (125 человек вместо 500).

Процесс реинжиниринга отменил старое правило бизнеса: «Мы платим, когда получаем накладную» и заменил его на новое: «Мы платим, когда получаем товар».

3. Опыт Kodak. В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследования в этом перспективном направлении.

Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке.

Для того, чтобы сократить этот цикл Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.

Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий.

Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах.

Как правило, несоответствия неизбежны при параллельном подходе.

Чтобы ускорить выпуск нового изделия компания Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки. Было принято решение использовать при разработке последовательно-параллельный подход (т.е.

некоторые части камеры разрабатываются одновременно) с использованием технологии CAD/CAM (Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing).

Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Использование технологии CAD/CAM и интегрированной базы данных (БД), хранящей текущее состояние проекта, позволило применить параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами.

Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала БД с целью поиска несоответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись.

При используемой ранее технологии разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, когда параллельно разработанные части собирались вместе.

Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался раньше в космической индустрии.

Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель.

Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшила стоимость вновь спроектированной камеры на 25%.

Все рассмотренные выше примеры соответствуют приведенному выше определению реинжиниринга и включают в себя использование принципов реинжиниринга и технологии:

1. Ориентация на процесс. Во всех случаях положительный результат получен не благодаря ориентации на узкую задачу, решаемую в предопределенных организационных границах, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.

2. Результат. Все компании добились качественного прорыва в решении поставленных задач. Их не устраивало улучшение на 10-50%, обеспечиваемое простой автоматизацией

3. Новые правила. Каждая компания при проведении реинжиниринга неизбежно приходила к необходимости отказаться от установленных ранее незыблемых правил ведения бизнеса. Средствами, которые позволили создать модели новых компаний, явились новые информационные технологии и новые организационные отношения.

4. Технология. Добиться поставленных целей, скачкообразно улучшив основные показатели, помогла тщательно продуманная технология проведения BPR.

К сожалению, кроме примеров успешного реинжиниринга немало примеров и неудач. Экспертные оценки показывают, что ранее (в 1993 г.) около 50% проектов по реинжинирингу заканчивались неудачей.

Однако необходимо подчеркнуть, что причины неудач заключены не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. С точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не игре в рулетку [2], т.е.

участники реинжиниринга в меру своих знаний и умений могут влиять на результат.

С целью выяснения причин неудач и определения необходимых для успеха предпосылок был проведен ряд специальных исследований, опирающийся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса и т.п. В результате были выявлены факторы, способствующие успеху реинжиниринга и типичные ошибки приводящие к неудачам.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга [3]:

1. Компании пытаются улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его.

Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. Здесь не подходит поговорка: «Лучше синица в руках, чем журавль в небе».

Искушение выбрать более легкий путь, сводящийся к усовершенствованиям, оказывается довольно соблазнительным. Менеджеры, например, начинают устанавливать стандарты по эффективности работы на каждом шаге или применять улучшающие методики.

Пытаются применять теорию очередей и линейное программирование, чтобы сбалансировать работы между подразделениями и минимизировать время ожидания. Однако совершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают процесс малопонятным.

Кроме того, усовершенствования требуют затрат времени и денег на существующий неэффективный процесс, усложняют управление и прививают культуру «инкрементизма».

Не может привести к значительному успеху и простая автоматизация, так как она не меняет сути процесса. Более того, она увековечивает плохо организованный процесс путем запоминания его в компьютере, что усложняет проведение коренных преобразований в будущем.

2. Ограниченная постановка задачи.

Реинжиниринг обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена очень узко. Задача реинжиниринга должна быть поставлена в терминах процессов. Нельзя вместо процесса рассматривать только его некоторый фрагмент, выполняемый некоторой организационной единицей. Задача реинжиниринга не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.

Например, компания Ford в ходе реинжиниринга процесса «поставки» пришла к решению устранить накладную и отделение оплаты счетов. Это решение не могло бы быть выработано, если бы с самого начала компания Ford ограничилась бы только оптимизацией работы отделения оплаты счетов.

Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения.

3. Преждевременное завершение реинжиниринга.

Реинжиниринг не сводится к замыслам, необходимо обеспечить их реализацию. Реализация идей реинжиниринга вызывает значительные изменения в таких областях, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок и др.

Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.

Когда команда по реинжинирингу перечисляет им все необходимые преобразования, они говорят: «Я просил вас сократить время и стоимость, а не переделывать всю компанию». Но реинжиниринг занимается как раз «переделыванием» компании.

Первые трудности и, что удивительно, первые успехи, тоже зачастую становятся предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса.

4. Недооценка роли мотивации.

Афоризм о том, что нельзя приготовить омлет не разбив яйца, точно отражает суть реинжиниринга. Реинжиниринг не приносит всем только радости. В результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер своей работы, другие могут потерять работу.

То, что некоторые сотрудники будут сопротивляться изменениям, вызванным реинжинирингом — это естественно. Необходимо предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям и противопоставить ему положительную мотивацию. Нужно убедить исполнителей в том, что реинжиниринг необходим для выживания компании.

Менеджеры должны сформировать и провести в жизнь новые системы ценностей и убеждений.

Еще более важна мотивация руководства компании, т.к. реинжиниринг требует прямой и персональной ответственности руководства. Ответственность не может быть делегирована вниз. Реинжиниринг всегда проводится «сверху — вниз».

Причина состоит в том, что менеджеры нижнего и среднего уровня не обладают той широтой взглядов, которая необходима для проведения реинжиниринга. Они, как правило, ограничиваются узкими проблемами своего подразделения. Им трудно увидеть процессы в целом, т.к. бизнес-процессы пересекают организационные границы.

Кроме того, радикальные преобразования процессов могут привести к уменьшению влияния отдельных менеджеров среднего уровня. Поэтому они могут препятствовать проведению реинжиниринга.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/11_193360_primeri-primeneniya-reinzhiniringa.html

Технология анализа и оптимизации бизнес-процессов

1.8. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ИБМ
Бизнес-проектирование

Давайте рассмотрим технологии реинжиниринга бизнес-процессов. Классическое определение реинжиниринга, которое дали его создатели М. Хаммер и Д. Чампи, формулируется следующим образом:

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность.

Разложив это определение на составляющие его элементы, получаем четыре ключевые характеристики, характеризующие реинжиниринг и позволяющие отличить его от других программ совершенствования бизнеса (см. табл. 12):

Таблица 12. Четыре ключевые характеристики реинжиниринга

Элемент Реинжиниринг
1. ФундаментальныйРеинжиниринг призван определить, чем компания действительно должна заниматься, а затем — как она должна это делать.Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть.
2. РадикальныйRadix (лат.) – «корень». Обращение к корням явлений. Осуществить реинжиниринг бизнеса — значит создать бизнес заново, а не внести изменения, усовершенствовать, модернизировать.
3. СущественныйРеинжиниринг призван обеспечить мощный рост результативности, осуществить серьезный прорыв.
4. Бизнес-процессыПроведение изменений при реинжиниринге направлено на бизнес-процессы.После реинжиниринга работа компании должна быть ориентирована на процессы, в модели управления компанией используется процессныйподход, что находит свое отражение в организационной структуре.

Первая характеристика реинжиниринга – это фундаментальность . Она означает, что при реинжиниринге бизнес-процессов затрагиваются и меняются не только бизнес-процессы, но и фундамент или основы бизнеса, т.е. стратегия организации.

Вторая характеристика реинжиниринга – это радикальность. Она означает, что после реинжиниринга схемы бизнес-процессов «как есть» и «как надо» сильно различаются или не имеют ничего общего.

Третья характеристика реинжиниринга – это существенность. М. Хаммер и Д. Чампи определяют реинжиниринг — как изменения, которые повышают ключевые показатели результативности бизнеса в несколько раз и даже на порядки.

Часто задают вопрос, где граница между постоянным совершенствованием и реинжинирингом. Если рассмотреть примеры проведения реинжиниринга, которые приводят Хаммер и Чампи, то в них были достигнуты следующие результаты по улучшению.

Реинжиниринг бизнес-процессов в компании «IBM Credit» привел к росту производительности труда в 100 раз и уменьшению времени процессов в 10 раз.

При проведении реинжиниринга в компании «Ford», численность отдела по оплате счетов поставщиков сократилась с 500 человек до 125, т.е. производительность повысилась в 4 раза.

В третьем примере проведения реинжиниринга бизнес-процесса проектирования новой фотокамеры в компании «Kodak» были достигнуты результаты по сокращению времени процесса в два раза.

Поэтому можно считать, что границами реинжиниринга являются следующие величины улучшений – 2, 4, 10 и более раз или 50%, 75%, 90% и более процентов, отсчитываемые от начала процесса реинжиниринга.

В случае постоянного совершенствования улучшение показателей составляет 5 – 20 %.

Что касается временного периода, в рамках которого приведенные улучшения были достигнуты, то он составляет 6 – 12 месяцев.

Последний элемент реинжиниринга — это бизнес-процессы . Объектом изменения при реинжиниринге являются бизнес-процессы.

Именно в этом и состоит основное отличие реинжиниринга, например, от реструктуризации, в которой объектом изменений является организационная структура.

Технологии реинжиниринга базируются на том, что бизнес-процессы первичны, а организационная структура компании вторична и является всего лишь средством выполнения процессов.

Поэтому совершенствование деятельности предприятия нужно начинать с совершенствования именно бизнес-процессов, а не организационной структуры. После реинжиниринга работа компании должна ориентироваться на процессы, в модели управления компанией должен использоваться процессный подход, что должно найти отражение в организационной структуре организации.

Источник: www.betec.ru

К оглавлению

Источник: https://hr-portal.ru/pages/bpta/bpta46.php

Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях

1.8. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ИБМ

Павлюк А. К., Меркушева Н. И. Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях // Молодой ученый. — 2015. — №1. — С. 265-267. — URL https://moluch.ru/archive/81/14699/ (дата обращения: 04.02.2020).

Статья посвящена изучению реинжиниринга бизнес-процессов, его истории развития и применения на российских предприятиях. Речь пойдет о компаниях использующих данный метод и их улучшениях.

Ключевые слова:реинжиниринг бизнес-процессов.

В современных условиях российские компании ищут способы оптимизировать свою деятельность, в том числе за счет использования инструментов управления, к которым относится реинжиниринг. Реинжиниринг как понятие был введен в 1990-м году М. Хаммером и Д.

Чампи, определившими реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность [5].

С 1990-х годов реинжиниринг стал применяться практически во всех отраслях и сферах деятельности предприятий. В современном менеджменте выделяют следующие виды реинжиниринга:

—                   обратный реинжиниринг — проводится комплексный анализ предприятия, целью которого является подготовка начальных данных для создания новой стратегии;

—                   прямой реинжиниринг — осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии на основе инновационных процессов;

—                   реинжиниринг процессов;

—                   реинжиниринг деятельности [7].

Как любой инструмент управления, реинжиниринг обладает как очевидными достоинствами, так и определенными недостатками, накладывающими ограничения на его использование, что представлено в таблице 1.

Таблица 1

Достоинства и недостатки реинжиниринга [на основе 1, 2, 3, 6]

ДостоинстваНедостатки
1.   Возможность реализации с привлечением ограниченного количества сотрудников1.  Большой процент неудач при реализации метода в связи с необходимостью перестроения деятельности организации (от 50 % — 70 %, по различным источникам)
2.Значительное повышение эффективности деятельности предприятия2.  Высокая стоимость
3.  Затратный по времени
4.  Обычно требует доступ к высоким технологиям и информационным системам

Более чем 50 % компаний проводивших реинжиниринг терпели неудачу из-за того, что не придерживались правилам его проведения. Но при успешной реализации данного метода компания сэкономит большие ресурсы как временные, так и материальные.

Наиболее известные примеры успешного использования реинжиниринга для совершенствования деятельности компаний связаны с такими известными предприятиями как Ford, Kodak, IBM. Результаты применения реинжиниринга данными компаниями предоставлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты применения реинжиниринга в крупных зарубежных предприятиях

КомпанияПроблемаРешение проблемыРезультат
IBMЧрезмерная длительность принятия решения о кредитовании.Замена процесса обработки запроса. Замена нескольких экспертов на одного специалиста, который в сложных случаях (10 %) обращался к их помощи.Время обработки запросов сокращено с 7 дней до 4-х часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз.
Ford MotorПоиск способов сокращения административных расходов.Автоматизация оплаты в отделе получения. Новый процесс осуществлялся без накладных и департамента оплаты счетов.Сокращение числа сотрудников с 500 до 125.
KodakДлительный цикл процесса разработки нового продукта.Ускорение выпуска новых изделий. Параллельное производство некоторых частей продукта и использование компьютерного моделирования.Сокращение процесса разработки нового продукта с 70 до 38 недель, с помощью компьютерного моделирования появилась возможность выбрать более дешевую модель для сборки. Благодаря этому уменьшилась стоимость на 25 %.

Руководители российских предприятий также обращаются к использованию реинжиниринга, успешный опыт некоторых российских компаний в этой области представлен в таблице 3, обобщенная характеристика эффектов различного рода, возникающих при использовании реинжиниринга, представлена в таблице 4.

Таблица 3

Примеры реинжиниринга на российских предприятиях [1,2]

КомпанияРеинжинирингЭффективность от внедренияТрудности
1) ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС»Реинжиниринг обусловил усовершенствование логистической модели компании. Была разработана оптимальная схема управления товарными ресурсами с целью достижения больших оборотов на гораздо меньших товарных запасах.Были высвобождены значительные оборотные средства, ранее «омертвленные» в складских запасах. Это позволило наполнить новую систему материального стимулирования работников финансами.Преобразования потребовали радикальной смены корпоративной информационной системы;Не все сотрудники смогли принять для себя необходимость перемен, в связи с этим, руководству пришлось расстаться с рядом работников, в том числе и топ-менеджеров.
2) ООО «ЭКСО»Ускорение процесса приемки сырья, которое, в свою очередь, было произведено за счет оптимизации работы службы управления качеством.Снижение простоев производственных рабочихУстаревающая производственно-техническая база предприятия.

Таблица 4

Наиболее эффективные результаты компании, которые провели реинжиниринг [на основе 6]

Показатели эффективностиКонкретные примеры результатов в российской практикеОтрасль, в которой был использован реинжиниринг
Сокращение производственных затратЕжегодная экономия 11,5 млн рублей — достигнута за 2 неделиНефтедобыча
Экономия 52 млн рублей за 6 месяцевПриборостроение
Экономия 65 млн рублей за 1 неделюСборка автомобильных узлов
Высвобождение производственной площадиВысвобождение 25 % производственных площадейПриборостроение
Сокращение незавершенного производстваИсключение простоев скважин — дополнительный доход 130 млн рублей в годНефтедобыча
Сокращение производственного циклаСокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недельАвиационная промышленность
Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дняПриборостроение
Увеличение эффективности оборудованияУвеличение производительности пресса на 35 %Цветная металлургия
Высвобождение трудаСокращение трудозатрат — свыше 1,3 млн рублей в годНефтедобыча
Снижение времени переналадкиСокращение времени переналадки трех 500-тонных прессов с 4,5 до 1,5 часа (на 67 %)Черная металлургия

Таким образом, из таблицы 4 видно, что использование российскими предприятиями реинжиниринга может быть успешным. Но проводя реинжиниринг, стоит учитывать ряд факторов и не жалеть времени, средств и сил на его проведение. Данный метод должен быть обширным и изменения, которые он повлечет, нужно вводить, подготовив перед этим персонал.

Литература:

1.                  http://www.uamconsult.com/book_443_chapter_7_1.4._Vozniknovenie_i_istorija_razvitija_reinzhiniringabiznes-pro %D1 %81essov.html

2.                  http://www.uamconsult.com/book_443_chapter_6_1.3._Primery_primenenija_reinzhiniringa.html

3.                  http://www.up-pro.ru/library/strategy/restructuring/good_to_the_best.html

4.                  http://www.up-pro.ru/library/production_management/zarubejnyj-opyt/reengineering.html

5.                  http://www.up-pro.ru/library/personnel_management/wage_system/oplata-truda-gazprom.html

6.                  http://www.up-pro.ru/library/production_management/lean/otsech-lyshnee.html

7.                  http://www.rae.ru/snt/?section=content&op=show_article&article_id=3823

8.                  http://www.betec.ru/index.php?id=06&sid=78 Ковалев Сергей Михайлович Ковалев Валерий Михайлович (Журнал «Консультант директора», № 9(236), Май 2005 г.)

Основные термины(генерируются автоматически): IBM, таблица, компания, предприятие, рубль, производственный цикл, компьютерное моделирование.

На сегодняшний день процесс научного познания, производственный процесс представить без применения компьютерногомоделирования сложно, можно

Компьютеростроительная школа СССР во главе с Лебедевым имела успех в конкуренции с известной американской фирмойIBM.

Вопрос моделирования себестоимости является наиболее актуальным для предприятий, применяющих передовые

В качестве примеров передовых производственных технологий стоит выделить аддитивные технологии, лазерные технологии и компьютерный инжиниринг.

Таблица 1.

Если рассматривать мировое предложение консалтинговых фирм по моделированию бизнес-процессов, то можно выделить около двадцати крупных компаний таких как Software AG, IBM, Metastorm, Mega, iGraph и Microsoft.

Были выполнены хоздоговоры для 7 лесопромышленных предприятий.

Таблица 1.

Разработка цикла расчетно-графических работ с применением КП «ЦЕХ».

Третий этап вызван заменой ЭВМ «ДВК-3» на ЭВМ «IBM-286».

Рис. 1. Иерархическая структура системы управления. производственнымпредприятием.

где – длительность производственногоцикла, см. Таблица 1. Исходные данные для расчета длительности.

Ключевые слова: конкурентные стратегии, стратегии поведения, конкурентная среда, жизненный циклорганизации.

Проведем сравнение конкурентных стратегий в таблице 1. Таблица 1.

Корпорация была лидером рынка, однако разделяла лидирующую позицию с компаниейIBM.

Моделированиепроизводственных процессов предприятий машиностроительного комплекса с помощью конечных автоматов.

Целью данной методологии стала сбалансированная работа всех уровней предприятия, минимизация производственногоцикла в целом (а не…

Введение в экономико-математическое моделирование.

Применение компьютерных технологий в бухгалтерском учете предприятий малого бизнеса в Узбекистане.

. Международная сертификация систем качества предприятий и компаний на…

На сегодняшний день процесс научного познания, производственный процесс представить без применения компьютерногомоделирования сложно, можно

Компьютеростроительная школа СССР во главе с Лебедевым имела успех в конкуренции с известной американской фирмойIBM.

Вопрос моделирования себестоимости является наиболее актуальным для предприятий, применяющих передовые

В качестве примеров передовых производственных технологий стоит выделить аддитивные технологии, лазерные технологии и компьютерный инжиниринг.

Таблица 1.

Если рассматривать мировое предложение консалтинговых фирм по моделированию бизнес-процессов, то можно выделить около двадцати крупных компаний таких как Software AG, IBM, Metastorm, Mega, iGraph и Microsoft.

Были выполнены хоздоговоры для 7 лесопромышленных предприятий.

Таблица 1.

Разработка цикла расчетно-графических работ с применением КП «ЦЕХ».

Третий этап вызван заменой ЭВМ «ДВК-3» на ЭВМ «IBM-286».

Рис. 1. Иерархическая структура системы управления. производственнымпредприятием.

где – длительность производственногоцикла, см. Таблица 1. Исходные данные для расчета длительности.

Ключевые слова: конкурентные стратегии, стратегии поведения, конкурентная среда, жизненный циклорганизации.

Проведем сравнение конкурентных стратегий в таблице 1. Таблица 1.

Корпорация была лидером рынка, однако разделяла лидирующую позицию с компаниейIBM.

Моделированиепроизводственных процессов предприятий машиностроительного комплекса с помощью конечных автоматов.

Целью данной методологии стала сбалансированная работа всех уровней предприятия, минимизация производственногоцикла в целом (а не…

Введение в экономико-математическое моделирование.

Применение компьютерных технологий в бухгалтерском учете предприятий малого бизнеса в Узбекистане.

. Международная сертификация систем качества предприятий и компаний на…

Источник: https://moluch.ru/archive/81/14699/

Применение реинжиниринга бизнес-процессов | Научно-исследовательский журнал

1.8. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ИБМ
Аннотация: В статье рассмотрена история формирования понятия реинжиниринга, рассмотрены виды реинжиниринга бизнес-процесса и приведен пример проведения реинжиниринга.

Abstract: The article deals with the history of the concept of reengineering, considered types of reengineering of business process reengineering and the example

Ключевые слова: бизнес-процесс, изменение, качество, реинжиниринг.

Keywords: business process, change, quality, reengineering.

В современных условиях российские компании ищут способы оптимизировать свою деятельность, в том числе за счет использования инструментов управления, к которым относится реинжиниринг. Реинжиниринг как понятие был введен в 1990-м году М. Хаммером и Д.

Чампи, определившими реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность [1, с.332].

С 1990-х годов реинжиниринг стал применяться практически во всех отраслях и сферах деятельности предприятий. В современном менеджменте выделяют следующие виды реинжиниринга:

  1. обратный реинжиниринг: проводится комплексный анализ предприятия, целью которого является подготовка начальных данных для создания новой стратегии;
  2. прямой реинжиниринг: осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии на основе инновационных процессов;
  3. реинжиниринг процессов;
  4. реинжиниринг деятельности.

Общее определение термина реинжиниринг может звучать следующим образом: радикальное преобразование структуры управления предприятием и самого предприятия, необходимость которого вызвана изменениями, связанными с развитием общества – переходом общества к новым, не достижимым до сих пор показателям производительности труда, к новой 70 формационной структуре. Другими словами, это слом старого, и воссоздание абсолютно новой организации из старых кирпичей.

Как любой инструмент управления, реинжиниринг обладает как очевидными достоинствами, так и определенными недостатками, накладывающими ограничения на его использование. [3, с.45].

Более чем 50 % компаний проводивших реинжиниринг терпели неудачу из-за того, что не придерживались правилам его проведения.

Но при успешной реализации данного метода компания сэкономит большие ресурсы как временные, так и материальные.

Наиболее известные примеры успешного использования реинжиниринга для совершенствования деятельности компаний связаны с такими известными предприятиями как Ford, Kodak, IBM. [1, с.332].

Руководители российских предприятий также обращаются к использованию реинжиниринга.

Рассмотрим пример реинжиниринга бизнес-процесса.

Описание – бизнес процесса.

Бизнес — процесс «назначение заявок на кредит » осуществляется в банке через ведущих специалистов. Клиенты оставляют заявки в интернете на кредиты, вклады и дебетовые, кредитные карты.

Эти заявки в режиме онлайн поступают менеджерам на обработку, часть заявок, которые не были обработаны менеджерами в режиме онлайн ,поступают в специальный реестр.

В дальнейшем эти заявки через ведущих специалистов назначаются отдельно на простых менеджеров, которые в свою очередь через функцию «ручной обзвон» обрабатывают эти заявки.

В этом процессе взаимодействуют ведущие менеджеры и обычные менеджеры. Назначаются заявки через роль « ДДП Старший менеджер» в программе SAP CRM. Обучены этому функционалу только ведущие менеджеры банка и допуск к работе в из этой роли в программе имеют тоже только они.

В связи с таким процессом обработка заявок занимает много времени и носит значительные затраты, так как изначально менеджеры обращаются к ведущим с просьбой назначить на них заявки, ведущие в свою очередь оставляют другие свои дела, обновляют свою программу, заходят через другую роль в программу, ищут заявки, проверяют ее статус, назначают и проверяют результат. Процесс затягивается, часть своего функционала ведущие менеджеры не выполняют, обычные менеджеры теряют много времени на ожидание. Это все влияет на их производительность и на работу банка в целом.

Карта процесса выглядит следующим образом:

Рисунок 1. Карта процесса до реинжиниринга.
Далее рассмотрим текущие параметры эффективности процесса.

Таблица 1

Текущие параметры эффективности процесса до реинжиниринга:

ОперацииУчастникиВремя (мин.)Стоимость (руб.)КачествоФокальная точка
ИсполнительОтветственный
1.Уведомление менеджерами ведущих менеджеров о потребности в заявкахМенеджерВед.менеджер240Вед. менеджер уведомленВед. менеджер уведомлен
2 Обновление программы ведущими менеджерамиВедущий менеджерМенеджер10200Программа обновленаНажата кнопка «обновить»
3.Вход в программу SAP SRM через роль «ДДП Старший менеджер»Вед.менеджерМенеджер5100SAP SRM через роль «ДДП Старший менеджер» открытаВыбрана нужная роль в программе
4.Поиск заявок по дате и по статусу «новая»Вед.менеджерМенеджер10200Заявки найденыПараметры все указаны по поиску
5. Поиск ФИО нужного менеджера в базеВед.менеджерМенеджер360Требуемый менеджер найденФИО менеджера указаны в поле «поиск»
6. Назначение заявки на нужного менеджера через функцию «назначить»Вед.менеджерМенеджер230Заявка на нужного менеджера назначенаНажата кнопка «назначить»
7.Уведомление менеджера о готовности принятия заявкиВед.менеджерМенеджер120Менеджер уведомленМенеджер уведомлен
8. Заявка на нужного менеджера назначенаВед.менеджерМенеджер120Заявка в работеЗаявка в работе

Расчет затрат:

— стоимость 1-го чел./часа (менеджер) = 180 руб., стоимость одной минуты= 3 руб.

— стоимость 1-го чел./часа (вед. менеджер) = 240 руб., стоимость одной минуты= 4

руб.

— затраты на аренду, которая включает в себя все коммунальные платежи, т.е. арендная плата фиксированная, стоимость за месяц составляет 350000 руб., следовательно,

1 минута приблизительно равна 8 руб.

Стоимость по этапам:

  • 2*3*4+2*8=24+16=40
  • 10*3*4+10*8=120+80=200
  • 5*3*4+5*8=60+40=100
  • 10*3*4+10*8=120+80=200
  • 3*3*4+3*8=36+24=60
  • 2*3*4+2*8=24+16=30
  • 1*3*4+1*8=12+8=20
  • 1*3*4+1*8=12+8=20

Таким образом, процесс назначения заявок состоит из 8 этапов, суммарная стоимость всего процесса составляет 670 руб.

Мероприятия по реинжинирингу:

За основу реинжиниринга была взята технология экспертных систем, которая позволяет изменить старое правило: «Сложную работу могут выполнить только эксперты» на новое: «Функции эксперта может выполнить менеджер, снабженный экспертной системой».

Для оптимизации работы банка, предлагается реинжиниринг бизнес-процесса «назначение заявок на кредит». Для этого требуется установить на компьютер каждого менеджера программу SAP CRM, роль « ДДП Старший менеджер», и обучить каждого менеджера работе в данной программе.

Теперь каждый менеджер сможет самостоятельно без помощи ведущего менеджера в любой момент зайти через данную роль в нужную программу, быстро назначить себе заявки и обрабатывать их.

В это время у ведущих менеджеров будет время выполнять другую часть своего функционала, что позволит им повысить производительность и качество своей работы.

После реинжиниринга схема бизнес процесса выглядит следующим образом:

Рисунок 2. Карта процесса после реинжиниринга.

Далее рассмотрим текущие параметры эффективности процесса после реинжиниринга.

Таблица 2

Текущие параметры эффективности процесса после реинжиниринга:

ОперацииУчастникиВремя (мин.)Стоимость (руб.)КачествоФокальная точка
ИсполнительОтветственный
1.Обновление программы менеджеромменеджерВед. менеджер5100Программа обновленаНажата кнопка «обновить»
2.Выбор новой роли в программе «ДДП Старший менеджер»менеджерВед. менеджер480SAP SRM через роль «ДДП Старший менеджер» открытаВыбрана нужная роль в программе
3.Поиск заявок по дате и по статусу «новая»менеджерВед. менеджер10200Заявки найденыПараметры все указаны по поиску
4. Поиск ФИО нужного менеджера в баземенеджерВед. менеджер360Требуемый менеджер найденФИО менеджера указаны в поле «поиск»
5. Назначение заявки на нужного менеджера через функцию «назначить»менеджерВед. менеджер230Заявка на нужного менеджера назначенаНажата кнопка «назначить»
6. Заявка на нужного менеджера назначенаменеджерВед. менеджер120Заявка в работеЗаявка в работе

Расчет затрат:

— стоимость 1-го чел./часа (менеджер) = 180 руб., стоимость одной минуты= 3 руб.

— стоимость 1-го чел./часа (вед. менеджер) = 240 руб., стоимость одной минуты= 4 руб.

— затраты на аренду, которая включает в себя все коммунальные платежи, т.е. арендная плата фиксированная, стоимость за месяц составляет 350000 руб., следовательно, 1 минута приблизительно равна 8 руб.

Стоимость по этапам:

  • 5*3*4+5*8=60+40=100
  • 4*3*4+4*8=48+32=80
  • 10*3*4+10*8=120+80=200
  • 3*3*4+3*8=36+24=60
  • 2*3*4+2*8=24+16=30
  • 1*3*4+1*8=12+8=20

Таким образом, процесс назначения заявок состоит из 6 этапов, суммарная стоимость всего процесса составляет 490 руб.

После внедрения реинжиниринга цепочка процесса сократилась, стоимость бизнес процесса назначения заявок составила 490 руб. После реинжиниринга банк начнет работать эффективнее, так как сотрудники повысят свою производительность и качество работы.

Таким образом, из вышесказанного видно, что использование российскими предприятиями реинжиниринга может быть успешным. Но проводя реинжиниринг, стоит учитывать ряд факторов и не жалеть времени, средств и сил на его проведение. Данный метод должен быть обширным и изменения, которые он повлечет, нужно вводить, подготовив перед этим персонал.

1. Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.; под ред. и с предисл. В.С. Катькало. – СПб.: Издательство С.- Петербургского университета, 2012. – 332 с. 2. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты для совершенствования. – 5-е изд. – М.: Стандарты и качество, 2015. – ISBN: 9785949380659 3. Рудакова, О.С. Методология реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций: автореф. дис. … доктора экон. наук: 08.00.05/ Рудакова Ольга Степановна; [Место защиты: Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности]. – Москва, 2014. – 45 с. 4. Peppard, Joe, Rowland, Philip. The Essence of Business Process Re-engineering. Prentice Hall, Hemel Hempstead, England, 1995 5. Реинжиниринг – путь к переменам // www.management.com.ua 6. Рубцов, С.В. Уточнение понятия «бизнес – процесс» [Электронный ресурс]//Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – №6. URL: http://www.cfin.ru/press/management/2001-6/03.shtml

Источник: http://edrj.ru/article/08-04-17

Реинжиниринг бизнес-процессов

1.8. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ИБМ

О реинжиниринге задумываются уже зрелые компании — когда процессы описаны и выстроены, наступает этап, когда следует использовать имеющуюся модель для развития предприятия. Под реинжинирингом понимается большой спектр возможных изменений, связанных с бизнес-процессами и организацией предприятия.

Сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг (reengineering — англ.) — это поэтапные изменения в компании, направленные на совершенствование деятельности, производимые и измеряемые с точки зрения бизнес-процессов и их показателей.

Зачастую, в определение реинжиниринга включают только фундаментальные изменения, полное перепроектирование и переработку деятельности, но это не верно — вполне нормально производить и фиксировать результаты на уровне отдельных процессов и даже их участков.

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг производится по-разному в зависимости от нескольких факторов.
В первую очередь, методы различаются от ситуации на предприятии:

  • Кризисный реинжиниринг — коренную переработку большой части сети процессов в условиях, когда компании необходимо кардинально изменить текущую ситуацию;
  • Реинжиниринг развития — плавные изменения и изучение результатов для поддержания компании в хорошем состоянии, не забывая о её развитии.

Кроме того, важен и уровень изменений:

  • Операционный — изменения в зоне 1-2 показателей, для улучшения ситуации на одном из участков бизнес-процесса;
  • Процессный — «классический», затрагивающий один процесс;
  • Системный — когда в изменения вовлечена вся бизнес-система, т.е. всё предприятие подвергается измерению и реинжинирингу.

Бизнес-процесс требующий реинжиниринга

Кому нужен реинжиниринг бизнес-процессов

Можно обозначить несколько типов организаций, для которых будет актуально и целесообразно переосмысление процессов управления. В первую очередь, это компании, которые находятся на грани разорения вследствие более высоких цен на продукцию или более низких качественных показателей. Решительные преобразования могут стать единственным выходом для такой организации.

Перепроектирование деятельности может быть актуально и для компаний, которые не испытывают затруднений, но согласно анализу рынка, они вполне вероятны. Это риски, связанные с появлением новых конкурентов, изменение требований покупателей или экономической среды.

Для следующей группы предприятий преобразования служат инструментом для достижения новых высот и целей. Это лидеры отрасли, которые не испытывают каких-либо затруднений, и они не предполагаются в будущем.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Без сомнения, бизнес реинжиниринг — это творческая работа для экспертов, но и в нём есть чёткие этапы:

  1. Формирование системы показателей — без измерений текущего состояния, приступать к развитию бессмысленно, и начинается всё с показателей;

  2. Создание картины TO-BE — как должен выглядеть процесс после преобразований? Какова цель реинжиниринга — т.е. к каким значениям должны прийти показатели?

  3. Мероприятия реинжиниринга — претворение в жизнь запланированных изменений: переработка документов, информационных систем, смена кадров;

  4. Заключительной стадией преобразования является подведение итогов — к чему привели преобразования? Пришли ли показатели к планируемым значением? Как процесс работает сейчас?

Подведение итогов реинжиниринга бизнес-процессов в системе ELMA BPM

Бизнес-реинжиниринг — ключевые характеристики

Для лучшего понимания такого преобразования и его отличий от иных способов для радикального улучшения положения компании, стоит разложить это понятие на составлявшие. Таким образом РБП включает четыре ключевых характеристики, давайте рассмотрим каждую из них:

  • Радикальный. Реинжиниринг бизнес-процессов управления предполагает выстраивание бизнеса заново. Изменения затрагивают все сферы.
  • Фундаментальный. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации предусматривает составление идеальной картины работы фирмы, абстрагируясь от уже сложившегося порядка в компании.
  • Business process. Результатом преобразований в компании должен стать переход на процессный подход, так как в основе такой перезагрузки лежат именно business process.
  • Существенный. Целью для компании должны стать существенные преобразования, если этого не произошло, то можно сделать вывод, что на каком-то из этапов был произведен неверный шаг.

Реинжиниринг и управление бизнес-процессами в системе ELMA на примере

Классический пример реинжиниринга — обработка заявления гражданина (клиента).

Итак, внешний пользователь передаёт своё заявление, оно классифицируется специалистом и передаётся на исполнение ответственному сотруднику.

Oбработка заявления клиента перед реинжинирингом

Показателем будет «Скорость обработки заявления» — среднее время, прошедшее от получения заявления до получения задачи исполнителем.

Поставив целью уменьшить данный показатель вдвое, команда экспертов перешла к изучению операции обработки заявления. 70% времени специалист тратил на то, чтобы определить исполнителя, найдя его в списке сотрудников отдела, который отвечает за тот или иной тип заявления.

Было решено сформировать для специалиста дополнительный раздел интерфейса со справочником стандартных комбинаций, содержащих тип заявления и ответственное подразделение, например, «Жалоба» — «Технический отдел», после выбора элемента справочника, маршрутизация заявления была автоматической.

Статистика за месяц использования показала, что в 85% случаев используется выбор из справочника и автоматическое определение исполнителя, а не старый способ ручного поиска. В результате было подтверждено, что целевой показатель «Скорость обработки заявления» уменьшился на 51%.

Oбработка заявления клиента после реинжиниринга бизнес-процесса

Реинжиниринг бизнеса — что влияет

На преобразования могут оказывать значительное влияние следующие факторы:

  • Руководящий состав. Реинжиниринг и управление бизнес-процессами должно осуществляться под контролем руководителя компании. Это предусматривает не только ответственность, но и готовность к возможным трудностям, в том числе сопротивлению сотрудников.
  • Мотивация. Для достижения конечной цели необходимо четко обозначить мотив изменений. В первую очередь, высшее руководство должно осознавать цели проекта преобразования и понимать, к каким результатам он приведет.
  • Кадры. Команда, работающая над преобразованием в компании, должна быть компетентна и осознавать, зачем это необходимо, то есть объективно оценивать существующие проблемы.
  • Коммуникации. Сотрудники должны быть в курсе целей проводимых преобразований и понимать, как они повлияют непосредственно на них.
  • Бюджет. Инжиниринг процессов предприятия предусматривает собственный бюджет, в частности для привлечения ИТ.

Возможности системы ELMA для РБП

Организация процесса реинжиниринга предусматривает использование процессного подхода, который обеспечивает повышение эффективности работы компании через трансформацию существующих методов деятельности различных отделов. BPM система ELMA — инструмент, который помогает выстроить коммуникацию и взаимодействие на всех этапах работы компании.

Система помогает выстроить работу фирмы, при этом предусматривает несложную систему моделирования бизнес-процессов, которая позволяет оперативно вносить изменения без привлечения узконаправленных специалистов и соответствовать актуальным требованиям клиента.

Возможность корректировок позволяет максимально ускорить преобразование.

После всех изменений, система управления бизнес-процессами ELMA предусматривает возможность оперативно реализовывать задачи фирмы и контролировать ход выполнения работы отдельными сотрудниками или отделами, что влияет на эффективность работы всей компании.

Результаты

Для того, чтобы добиться значимых новых достижений, необходимо полная трансформация фирмы. Среди существенных результатов, в результате таких преобразований, можно выделить:

  • Сокращение издержек путем упрощения работы без снижения количества выполняемых задач или увольнения сотрудников.
  • Существенное уменьшение временных затрат на выполнение поставленных задач. Это является следствием оптимизации в ходе проведения изменений и выявления ненужных звеньев в разных видах деятельности организации.
  • Рост вовлеченности сотрудников в работу компании за счет понятной структуры и распределению обязанностей.
  • Business process management, который лежит в основе преобразований, предусматривает рост эффективности предприятия. Этому способствует своевременное выявление продуктивных и устаревших методов ведения работы.
  • Полномасштабный рост компании, который предусматривает в том числе и развитие отрасли.

Подведем итоги

Реинжиниринг — это фундаментальный для организации шаг, который обеспечивает конкурентоспособность компании и, как следствие, выживаемость организации. Успешная реализация преобразований влечет всесторонние изменения в системе управления организации.

Определённые ошибки и риски могут привести к тому, что поставленные перед организацией цели не будут достигнуты. К таким факторам можно отнести: несистемность изменений, неточности в оценки работы предприятия, непоследовательность и отсутствие нужных ресурсов.

Такие преобразования предполагают отказ от неэффективных подходов, радикальное изменение принципов работы и рост всех значимых показателей деятельности. Суть преобразований можно свести к двум основным вопросам: как можно пересмотреть принципы ведения бизнеса и какие изменения необходимо реализовать, чтобы достигнуть роста.

Читайте далее Примеры бизнес-процессов в организации

Источник: https://www.elma-bpm.ru/product/bpm/reinzhiniring-biznes-processov.html

Пример проведения реинжиниринга в компании «IBM Credit»

1.8. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ИБМ

< Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ Следующая >

Перейти к загрузке файла

Давайте рассмотрим классический пример реинжиниринга бизнес-процессов, который был проведен в компании «IBM Credit». Компания «IBM Credit» была дочерней компанией «IBM» и занималась таким видом деятельности как выдача кредитов клиентам, которые обратились в компанию «IBM» с желанием купить в кредит продукцию, которую продавала компания.

В деятельности «IBM Credit» по выдаче кредитов существовали следующие проблемы. Первая из них заключалась в том, что бизнес-процесс по выдаче кредитов длился долго и в среднем составлял 4 дня, а иногда доходил до двух недель. Вторая проблема состояла в том, что процесс был неуправляемым.

Торговый представитель из компании «IBM», который сопровождал клиента и был ответственным перед ним за выдачу кредита, не обладал необходимой информацией о стадии оформления кредита, времени его завершения и соответственно не мог данным процессом управлять.

Поэтому торговый представитель не знал, что сказать клиенту, и не мог ускорить процесс, поторопив сотрудника компании «IBM Credit».

Бизнес-процесс по оформлению кредита до реинжиниринга состоял из следующих операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. табл. 2):

Таблица 2

Операции и распределение ответственности в бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» до реинжиниринга

Операция бизнес-процесса

Ответственный

1.

Регистрация запроса в бланке запроса

Группа регистрации запроса

2.

Ввод информации в информационную систему, проверка платежеспособности и ввод результатов в бланк запроса

Специалист кредитного отдела

3.

Составление текста договора, внесение особых условий кредитования в бланк запроса

Сотрудник коммерческого отдела

4.

Расчет и внесение процентной ставки в бланк запроса

Специалист коммерческого отдела, занимающийся калькуляцией цен

5.

Составление письма торговому представителю

Администратор канцелярии

На рис. 1 показана графическая DFD-схема данного бизнес-процесса, которая более наглядно показывает его структуру, включая информационные потоки.

Рисунок 1. DFD-схема бизнес-процесса «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» до реинжиниринга

Компания «IBM Credit» после проведения совершенствования бизнес-процессов

Для решения проблем управляемости и уменьшения времени оформления кредита было принято решение внедрить систему контроля, которая позволяла отслеживать стадии процесса по обработке кредита. При этом считалось, что, имея информацию о стадии оформлении кредита, торговый представитель может воздействовать на процесс, контролируя сотрудников, в нем участвующих.

При проведении усовершенствования процесса был введен контрольный пост. Все результаты работ по оформлению кредита, передаваемые из одного структурного подразделения в другие, стали в обязательном порядке проходить через пост. Сотрудник контрольного поста фиксировал факт передачи результатов и стадию оформления по каждому кредиту.

Бизнес-процесс по оформлению кредита после проведения усовершенствования стал состоять из следующих операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. табл. 3):

Таблица 3

Операции и распределение ответственности в бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» после проведения усовершенствования

Операция бизнес-процесса

Ответственный

1.

Регистрация запроса в бланке запроса. Внесение информации о завершении 1-го этапа процесса оформления кредита

Контрольный пост

2.

Ввод информации в информационную систему, проверка платежеспособности и ввод результатов в Блан запроса

Специалист кредитного отдела

3.

Внесение информации о завершении 2-го этапа процесса оформления кредита

Контрольный пост

4.

Составление текста договора, внесение особых условий кредитования в бланк запроса

Сотрудник коммерческого отдела

5.

Внесение информации о завершении 3-го этапа процесса оформления кредита

Контрольный пост

6.

Расчет и внесение процентной ставки в бланк запроса

Специалист коммерческого отдела, занимающийся калькуляцией цен

7.

Внесение информации о завершении 4-го этапа процесса оформления кредита

Контрольный пост

8.

Составление письма торговому представителю

Администратор канцелярии

После того как результаты усовершенствования бизнес-процесса по оформлению кредита в компании «IBM Credit» не дали ожидаемых результатов, один высших руководителей компании «IBM Credit» взял в руки бланк запроса и сам прошел с ним по данному процессу. Он попросил каждого сотрудника отложить все свои дела и заполнить бланк запроса.

После этого он обнаружил следующий факт. Оказалось, что время, которое потребовалось на обработку запроса, составило 40 минут. В стандартных условиях процесс длился от 4 дней до двух недель. Это означало, что большая часть времени бизнес-процесса состояла из простоев.

Результаты работ либо находились в пути, либо лежали у сотрудников на столе и ожидали своей очереди.

В данном примере подтвердилось правило, что в современных процессах суммарное время, необходимое для выполнения операций составляет 20% от длительности всего процесса, а 80% составляют временные простои и перемещение результатов от одного структурного подразделения к другому.

После осознания данного факта руководство компании «IBM Credit» поняло, что основная причина большого времени оформления кредита является организационной и состоит в том, что в бизнес-процессе участвует много структурных единиц.

Для решения этой проблемы была создана рабочая группа по реинжинирингу бизнес-процесса, которая провела мозговой штурм для разрешения сложившейся ситуации.

Анализ ситуации показал, что 80-90% всех запросов на оформление кредитов являются достаточно простыми и обработать их может один человек, не обладающий глубокими знаниями в соответствующих областях.

Только 10-20% запросов являлись сложными, и для их обработки требовались профессиональные узкопрофильные специалисты.

По результатам мозгового штурма было принято решение о разделении всех запросов на оформление кредитов на два типа: простые и сложные, а также о внедрение для их обработки двух вариантов бизнес-процесса, имеющих различную технологию.

После проведения данного реинжиниринга бизнес-процесс оформления кредита стал иметь два варианта. Если поступивший от торгового представителя запрос был простым, его обрабатывал один человек, которого назвали координатором сделки.

Если же запрос был сложным, его обрабатывала группа экспертов.

Группа экспертов состояла из тех же самых специалистов, которые были до реинжиниринга, но в отличие от предыдущего варианта эти специалисты были собраны в один отдел, который назвали группой экспертов.

Бизнес-процесс по оформлению кредита после проведения реинжиниринга стал состоять из трех операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. табл. 5)

Таблица 4

Операции и распределение ответственности в бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» после проведения реинжиниринга

Операция бизнес-процесса

Ответственный

1.

Рассмотрение запроса и определение степени его сложности

Координаторы сделки

2.

Оформление простых кредитов

Координаторы сделки

3.

Оформление сложных кредитов

Группа экспертов

Page 3

Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции.

Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.

Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность.

Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Возможно, сейчас реинжиниринг уже не так актуален для американской экономики, как десять лет назад.

Однако этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России.

Практический опыт проведения изменений показал, что реинжиниринг без одновременного использования информационных технологий практически невозможен. Многие специалисты считают, что реинжиниринг и автоматизация это синонимы. Более подробно вопросы автоматизации бизнес-процессов будут рассмотрены в следующей главе книги, посвященной применению информационных технологий.

К реинжинирингу можно отнести и другие случаи изменений, проведенные в российских компаниях. Это случаи, когда в компании, находящиеся в упадке приходило новое руководство и, используя технологии антикризисного управления, в течение нескольких месяцев или лет поднимали предприятия, значительно повышая ключевые показатели их деятельности.

1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова — М.: ИНФА М, 2013.

2. Справочник кризисного управляющего / Под редакцией профессора Уткина Э.А.-М.: ЭКМОС, 2012 г.

3. Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-2013 г.

Источник: https://studbooks.net/1367931/menedzhment/primer_provedeniya_reinzhiniringa_kompanii_credit

Scicenter1
Добавить комментарий