10. Стратегия предпринимательства: методология выбора

Лекция 11. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве

10. Стратегия предпринимательства: методология выбора

  1. Риск и потери в предпринимательской деятельности.
  2. Классификация рисков
  3. Методы оценки рисков, их использование в предпринимательской деятельности.
  4. Выбор стратегии в предпринимательстве.

Литература:

1. Организация предпринимательской деятельности /Под ред. С.И.Грядова. – М.: Колос, 2003. – С.200-239

2. Попов Н.А. и др. Предпринимательство в АПК. Учебник. – М.: Изд-во «ЭКМОС», 2001. – С.179-183

3. Предпринимательство: Учебник /Под ред. М.Г.Лапусты. – М.: -ИНФРА-М, 2002. – С.431-452

4. Предпринимательство в сельском хозяйстве: правовые и экономические вопросы /Под ред. С.И.Грядова, В.А.Удалова. — М.: ООО Издательско-Консалтинговая Компания «ДеКА», 1998. – С.225-252

5. Основы предпринимательского дела: Учебник /Под ред. Ю.М.Осипова, Е.Е.Смирновой. – М.: Изд-во БЭК, 1996. – С.327-346

6. Предпринимательство: Учебник для вузов /Под ред. В.Я.Горконфинкеля. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – С.356-370

7. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие для вузов /Под ред. В.Я.Горконфинкеля. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С.325-337

8. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие /Под ред. А.С.Пелиха. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – С.107-120

9. Набатников В.М. Организация предпринимательской деятельности. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. — С.169-178

10. Задков А.П. Научные основы учета снижения рисков в управлении сельскохозяйственным производством: Автореферат на соискание ученой степени доктора экономических наук. – Новосибирск, 1998. – 40 с.

  1. Риск и потери в предпринимательской деятельности.

Само определение предпринимательской деятельности, приведенное в статье 2 Гражданского кодекса России Федерации, предполагает рискованность любых коммерческих действий.

Риск — это деятельность человека в условиях неопределенности, когда принимающий решение не может однозначно предугадать, добьется ли он желаемого результата, и оказывается перед необходимостью выбора какого-либо из альтернативных вариантов.

К основным типам рисков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности, относятся риски уничтожения, порчи, хищения имущества, риски от стихийных бедствий, от политических конфликтов, финансовой и коммерческой неудачи и т.д.

Предпринимательский риск это потенциальная возможность потери ресурсов или недополучения доходов.

Основные виды ресурсов, которыми располагает коммерческая организация, принято подразделять на материальные, трудовые, финансовые и другие. Поэтому и потери, которые могут быть в предпринимательской деятельности, целесообразно разделять на материальные, трудовые, финансовые. К другим потерям можно отнести потери времени и специальные виды потерь.

Материальные потери проявляются в непредусмотренных предпринимательским проектом или технологической картой дополнительных затратах или прямых потерях оборудования, имущества, продукции, сырья, энергии т.д. Часть материальных потерь связана с возникновением чрезвычайных обстоятельств (пожар, землетрясение, наводнение, неблагоприятные погодные условия и т.п.

) и необходимостью ликвидации последствий таких обстоятельств. В ряде случаев материальные потери могут быть обусловлены и субъективным фактором — недостачи материальных ценностей в результате их порчи (умышленной или неумышленной), хищения, утраты, нерациональное использование материально-производственных запасов в результате нарушения технологических схем и т.п.

Материальные потери в тех единицах, в которых измеряется количество данного вида материальных ресурсов, т.е. в физических единицах веса, объема, площади и др.

Трудовые потери это потери рабочего времени, вызванные случайными, непредвиденными обстоятельствами. В непосредственном измерении трудовые потери выражаются в человеко-часах, человеко-днях или просто часах рабочего времени. Перевод трудовых потерь в стоимостное, денежное выражение осуществляется путем умножения трудочасов на стоимость (цену) одного часа.

Финансовые потери — это прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг.

Кроме того, финансовые потери могут быть при недополучении или неполучении денег из предусмотренных источников, при невозврате долгов, неоплате покупателем поставленной ему продукции, уменьшении выручки и вследствие снижения цен на реализуемую продукцию и услуги.

Иногда они связаны с инфляцией, изменением валютного курса рубля, дополнительным изъятием средств предприятий в федеральный, региональный или местный бюджет.

Наряду с окончательными (безвозвратными) потерями, могут быть и временные финансовые потери, обусловленные замораживанием счетов, несвоевременной выдачей средств, отсрочкой выплаты долгов.

Потери времени существуют тогда, когда процесс предпринимательской деятельности идет медленнее, чем намечено.

Прямая оценка таких потерь осуществляется в днях, неделях, месяцах запаздывания в получении намеченного результата.

Чтобы перевести оценку потерь времен в стоимостное измерение, необходимо установить, к каким дохода, прибыли от предпринимательства способны приводить случайные потери времени.

Специальные виды потерь проявляются в виде нанесения ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу предпринимателя, а также вследствие других неблагоприятных социальных и морально-психологических последствий. Нередко специальные виды потерь трудно определить в количественном и тем более в стоимостном выражении.

Классификация рисков.

Классификация рисков многообразна и она зависит от видов деятельности, осуществляемых организацией. К основным видам предпринимательских рисков относятся производственные, коммерческие и финансовые риски.

Производственные риски. К числу производственных рисков принято относить следующие:

1. Снижение намеченных объемов производства и реализации продукции, что ведет к недополучению запланированной выручки.

Причины: уменьшения производительности труда, простоя оборудования или недоиспользования производственных мощностей, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов (комбикормов, удобрений и т.д.

), повышенного процента брака. Вероятные потери ∆П в этом случае в стоимостном выражении определяются по формуле:

∆Поб = ∆О х Ц, где

∆О — вероятное суммарное уменьшение объема выпускаемой продукции;

Ц — цена реализации единицы объема продукции;

2. Снижение цен, по которым намечалось реализовать продукцию, в связи с недостаточным качеством товара, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса, ценовой инфляцией приводит к вероятным потерям цен, определяемым по формуле:

∆П = ∆Ц х ∆О где

∆Ц — вероятное уменьшение цены единицы объема продукции;

О — общий объем намеченной к выпуску и реализации продукции;

3. Повышенные материальные затраты, обусловленные перерасходом материалов, сырья, топлива, энергии, ведут к повышению себестоимости продукции:

∆Пм = ∆М1 * Ц1 + ∆М2 * Ц2……., где

∆Мn — вероятный перерасход материального ресурса n-го типа;

Ц — цена единицы ресурса.

4. Другие повышенные издержки, которые могут быть вследствие высоких транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других побочных расходов;

5. Перерасход фонда оплаты труда вследствие превышения расчетной численности либо вследствие выплаты более высокого, чем запланировано, уровня заработной платы отдельным работникам;

6. Уплата повышенных отчислений и налогов, если в процессе осуществления бизнес-плана ставки отчислений и налогов изменятся в неблагоприятную для предпринимателя сторону;

7. Потери в виде штрафов, естественной убыли обусловленных стихийными бедствиями.

Коммерческие риски. К числу коммерческих рисков принято относить

1. Неблагоприятное изменение (повышение) цены товара в процессе осуществления предпринимательского проекта и не блокированное условиями договора приводит к вероятным потерям.

2. Непредвиденное снижение объема закупок в с намеченным вызывает уменьшение объема реализации, т.е. масштаба всей операции. Потеря прибыли (дохода) исчисляется как произведение снижения объема закупки на величину прибыли (дохода), приходящейся на единицу объема реализации товара.

3. Потери товара в процессе обращения (транспортировки, хранения) или потери качества потребительской ценности товара, приводящие к снижению его стоимости. Уровень такого ущерба устанавливается как произведение количества утерянного товара на закупочную цену или произведение испорченного количества товара на снижение отпускной цены.

Финансовые риски. Здесь товаром являются деньги, ценные бумаги, валюта.

При оценке финансового риска необходимо учитывать такие специфические факторы, как неплатежеспособность одного из агентов финансовой сделки, изменение курса валюты, ценных бумаг, ограничения на валютно-денежные операции, возможные изъятия определенной части финансовых ресурсов в процессе осуществления предпринимательской деятельности.

  1. Методы оценки рисков, их использование в предпринимательской деятельности.

Любой риск — это вероятностная категория, поэтому методы оценки могут быть основаны почти исключительно на статистического и вероятностного анализа.

Схему возможных размеров рисков можно представить в следующем виде:

Выигрышшшшнгрыш Потери зона зона критического катастрофического риска риска
зона допустимого риска
без- рисковая
зона
Величина
возможных
потерь
расчетная расчетная имущественное

прибыль выручка состояние

Область, в которой потери не ожидаются, называется безрисковой зоной, ей соответствуют нулевые потери или отрицательные (превышение прибыли).

Под зоной допустимого риска понимается область, в пределах которой данный вид предпринимательской деятельности сохраняет свою экономическую целесообразность, т. е имеют место, но они меньше ожидаемой прибыли.

Следующая более опасная область называется зоной критического риска. Она характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и в максимуме могут привести к невозмещаемой потере всех средств, вложенных предпринимателем в дело.

Зона катастрофического риска представляет область потерь, которые по своей величине превосходят критический уровень и в максимуме могут достигать величины, имущественному состоянию предпринимателя. Катастрофический риск способен привести к краху, банкротству предприятия, его закрытию и распродаже имущества.

К категории катастрофического риска также относятся риски связанные с прямой опасностью жизни людей или возникновением экологических катастроф.

Процесс получения предпринимательской прибыли, как и процесс образования убытков, во многом определяется случайными величинами, поэтому наиболее распространенным методом оценки риска является вероятностный.

Наиболее полное представление об этом дает кривая вероятностей возникновения тех или иных потерь в зависимости от их уровня.

Кроме вероятностного метода в практике оценки рисков используются следующие методы:

Статистический метод — состоит в том, что изучается статистика потерь, имевших место в аналогичных видах предпринимательской деятельности, устанавливается частота появления определенных уровней потерь.

Экспертный метод, или метод экспертных применительно к предпринимательскому риску может быть реализован путем обработки мнений опытных предпринимателей и специалистов.

Расчетно-аналитический метод построения кривой распределения вероятностей потерь и оценки на этой основе показателей предпринимательского риска базируется на теоретических представлениях. К сожалению, как уже отмечалось, прикладная теория риска хорошо разработана только применительно к страховому и игровому риску.

  1. Выбор стратегии в предпринимательстве.

При выборе стратегии предпринимательской деятельности следует учитывать методы менеджмента риска, используемые в международной практике.

К числу таких методов относятся:

1. Избежание риска — уклонение от осуществления деятельности, содержащей определенный риск. Посредством применения такого метода нельзя полностью избежать потерь, так как отсутствие риска вообще исключается предпринимательской деятельностью (по определению). Необходимо избегать катастрофических рисков, и других опасных рисков;

2. Удержание риска — принятие на себя риска как неотъемлемой части предпринимательства. Данный метод менеджмента предполагает минимизацию удерживаемого риска или фиксацию его на определенном уровне, метод может быть применен в тех случаях, когда риск незначителен, расходы по страхованию существенно превышают возможные потери;

3. Снижение риска данный метод является наиболее распространенным. Основной задачей менеджмента является выработка управленческих решений, направленных на максимизацию прибыли и минимизацию потерь. Более подробно вопросы реализации этого метода на практике рассматриваются в курсе менеджмент;

4. Передача риска метод, основанный на том, чтобы разделить риск возможных потерь с другими участниками предпринимательской деятельности. Наиболее распространенным спосо6ом передачи риска является его страхование.

5. Объединение риска – разделение риска путем объединения с другими участниками, через АО, концерн и др.

6. Диверсификация риска.

Выбор предпринимательской стратегии сводится к выбору следующих типов стратегий:

товарная стратегия — выбор товара, отличающегося наименьшими издержками производства и повышенным спросом на рынке или оптимальной структуры производства товаров.

Выбор товарной стратегии ограничивается, в первую очередь ресурсами, которыми располагает организация: финансовыми (необходимыми для развития нового или расширения действующего производства), материальными и трудовыми (наличие специалистов, обладающих необходимым опытом и квалификацией).

Таким образом, минимизация рисков потерь посредством выбора удачной товарной стратегии может быть ограничена недостатком ресурсов, что весьма характерно для сельской местности;

ценовая стратегия — установление такого уровня цен, при котором использование основного и оборотного капитала является наиболее эффективным.

Ценовая стратегия организации может меняться в зависимости от этапов жизненного цикла товаpa — на начальных стадиях возможно установление цен на уровне, незначительно превышающем издержки производства, — с целью наиболее быстрого продвижения данного товара на рынок.

Впоследствии с развитием рынка данного товара превышением спроса на него цена на данный вид может повышаться. На определенных этапах деятельности также возможно снижение цен на реализуемый товар вне зависимости от спроса на него. Это может быть связано, например, с необходимостью ускорения оборачиваемости оборотных средств.

Ценовая стратегия мало зависит от ресурсов организации и почти целиком определяется обоснованностью принимаемых решений. Следовательно, выбор ценовой стратегии может являться одним из основных направлений снижения предпринимательских рисков;

финансовая стратегия — это прогноз потребности в ресурсах, достаточных для достижения стратегических целей, а также обоснование поступления этих ресурсов. Другими словами, выбор финансовой стратегии заключается в определении наиболее оптимального соотношения собственных и привлеченных денежных средств.

Другая сторона выбора финансовой стратегии — определение необходимости инвестиций источников их финансирования.

Минимизация предпринимательских рисков посредством выбора финансовой стратегии заключается в выборе наименее рискованных источников привлечения заемных средств, а также в обосновании потребности в ресурсах, обеспечивающих рентабельное производство.

Контрольные вопросы:

1. Что понимают под риском..

2. Какие возможные виды потерь ресурсов подразумеваются под предпринимательским риском?

3. Перечислите виды предпринимательских рисков.

4. Перечислите зоны предпринимательских рисков.

5. Перечислите методы оценки предпринимательских рисков.

6. Опишите методы управления рисками.

7. . Перечислите типы предпринимательских стратегий.

Источник: https://megaobuchalka.ru/11/19193.html

Стратегии предпринимательства

10. Стратегия предпринимательства: методология выбора

Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления.

Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации. Таким образом, умение разрабатывать стратегии напрямую зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого.

Компания может столкнуться с двумя опасностями, если ее менеджеры не наделены данными способностями. Первая — это устаревшая стратегия.

Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения менеджера проводить динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки.

Стратегии, которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий приведут, приведут компанию к краху.

Вторая опасность — образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы. Менеджеры, не обладающие в достаточной мере предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс в период, когда применяемая до этого стратегия приносила приемлемые результаты.

Они поверхностно изучают рыночные тенденции и редко прислушиваются к мнению клиентов. Чаще всего они игнорируют события, происходящие за пределами фирмы, считая их незначительными (мы не думали, что это действительно нас касается), или же исследуют их слишком дотошно, прежде чем что — либо предпринять.

Будучи вполне удовлетворены текущей стратегией, менеджеры концентрируют свою энергию и внимание на решение внутренних проблем: организационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике компании, кадровых вопросах.

Соответственно стратегические действия, предпринимаемые менеджерами, ориентированы на внутренние проблемы фирмы и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами, что вполне устраивает внутренние политические коалиции и безопасно как в организационном отношении, так и с точки зрения карьеры.

Стратегии, разработанные «изнутри», не полностью оторваны от отрасли, где работает фирма, и от конкурентной борьбы, но нельзя сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и запросы клиентов. Более того, решение внешних проблем часто приносится в жертву урегулированию внутренних споров.

Чем слабее предпринимательский талант менеджера, тем выше вероятность применения именно такой стратегии, в результате его снижается конкурентоспособность фирмы и ее способность удовлетворять требования клиентов.

Хорошим барометром предпринимательских навыков менеджера является его реакция на новые стратегические возможности, то как он воспринимает инновации других компаний, его действия по улучшению работы организации. Менеджеры, наделенные талантом предпринимательства, обычно являются первопроходцами, быстро воспринимают все новшества.

Они берут на себя определенную долю, риска и инициируют кардинально новые стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии «изнутри», боятся риска, плохо реагируют на какие — либо изменения, слишком уверенные в своей формуле надеются избежать всех ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы.

Подобные менеджеры предпочитают минимальные изменения стратегии глобальным стратегическим преобразованиям.

Всем менеджерам, не только управляющим высшего звена необходимо вносить элемент предпринимательства при разработке стратегии.

Стратегия компании динамично и обновляется по мере развития компании. Объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям.

Корректировка стратегии компании вначале в одном отделе или функциональной области, а затем и в другой, вполне нормально. Иногда небольшие изменения в стратегии просто необходимы.

Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить в кротчайшие сроки радикальные изменения в стратегию.

Редко стратегия компании настолько хорошо продуманна и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку времени.

Даже лучшие бизнес — планы должны предусматривать приспособления к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию.

Вот почему разработка стратегии — динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда необходимо. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособлений стратегий к изменяющимся условиям.

2. Формирование стратегии — это упражнение в предпринимательстве и стратегическом мышлении. Задача для руководителей компании состоит в том, чтобы стратегия четко соответствовала таким внешним факторам, как изменения предпочтений потребителей, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские условия.

Стратегия компании будет чувствительна к изменениям окружающей деловой среды, если руководители продемонстрируют предприимчи­вость при изучении рыночных тенденций, внима­тельно прислушаются к своим потребителям, повысят конкурентоспособность компании и сво­евременно изменят направление ее деятельности. Поэтому правильное формирование стратегии не­отделимо от деловой предприимчивости.

Одно невозможно без другого.

Компании угрожают две опасности, если ее руководители не используют пред­принимательские подходы при формировании стратегии. Одной из них является выбор устаревшей стратегии.

Чем быстрее изменяется окружающая среда бизнеса, тем более важным для руководителей становится проявление предпринимательских качеств при диагностике изменяющихся условий и проведении стратегических кор­ректировок.

Попытки во что бы то ни стало удержать существующее положение опаснее внесения изменений. Стратегии, существующие независимо от рыночных реалий, делают компанию первым кандидатом на функциональный кризис.

Вторая опасность заключена в «повернутом внутрь компании» стратегическом мышлении. Руководители со слабыми предпринимательскими способностями обычно избегают риска и сопротивляются изменению стратегического курса до тех пор, пока существующая стратегия дает приемлемые результаты.

Они уделяют поверхностное внимание рыночным тенденциям и редко выслушивают своих потребителей. Часто они либо отвергают новые внешние явления («мы не думаем, что это как-то повлияет на нас»), либо до бесконечности изучают их, прежде чем предпринять какие-либо действия.

Чувствуя себя вполне комфортно со старой стратегией, они концентрируют свое внимание и энергию на решении внутренних

проблем, на организационных процессах и процедурах, отчетности и выполнении сроков, политике компании и административных потребностях.

В результате их стратегические действия оказываются «вывернутыми наизнанку», соответствующими традиционным подходам компании, что пред­почтительно для различных внутренних политиче­ских группировок и из общих соображений удоб­нее и безопаснее как с организационной точки зрения, так и с точки зрения карьеры. Такие стра­тегии, хотя их и нельзя отнести к игнорирующим условия отрасли и конкуренции, не могут оцени­ваться как управляемые рынком и конкуренцией.

Чем слабее предпринимательские инстинкты и способности руководителя, тем сильнее его склонность к «направленным внутрь» стратегиям, результатами реа­лизации которых обычно бывают рост вероятности падения конкурентоспособно­сти и ослабление способности организации к полному удовлетворению потребно­стей клиентов.

Хорошими показателями предпринимательских способностей руководителя являются следующие: насколько смело он использует новые стратегические возможности; делает ли он упор на то, чтобы превзойти конкурентов в области инноваций;

насколько часто предпринимает действия, направленные на совершенствование работы организации. Формирующие стратегию предприимчивые руководители склонны к тому, чтобы делать первые ходы, быстро и энергично реагировать на изменения ситуации. Они готовы принимать на себя разумный риск и реализовывать новаторские стратегии.

В отличие от них руководители, не обладающие предпри­нимательскими способностями, стремятся избежать риска, склонны к тому, чтобы с запозданием делать ответные ходы, полны уверенности в том, что скоро наверстают упущенное, и обеспокоены тем, как избежать «ошибок», которые, по их мнению, совершают те, кто делает первый ход.

Смелым и решительным стратегическим маневрам они предпочитают поэтапные стратегические изменения.

Не только высшие управляющие, но и руководители всех уровней должны при формировании стратегии принимать на себя разумный риск и демонстрировать предпринимательские способности.

Предпринимательский подход имеет место, когда руководитель сервисной службы какого-то района, беря на себя обязательство по улучшению обслуживания потребителей как часть общих обязательств компа­нии, включает в стратегию пункт о сокращении на 25% времени реакции на заявки потребителей и выделяет 15 тыс. долл.

на оборудование автомобилей сервисной службы мобильными телефонами. Предпринимательство имеет место, когда руко­водитель складского хозяйства в рамках общей стратегии компании по повышению качества предлагает способ снижения частоты ошибок при выполнении заказов с одной на 100 заказов до одной на 10 тыс. заказов.

Руководитель службы сбыта проявляет стратегический предпринимательский подход, приняв решение о начале реализации специальной программы стимулирования сбыта и снижения продаж­ных цен на 5% для завоевания у конкурентов дополнительной доли рынка.

Руко­водитель производства действует в таком же стиле, когда в рамках общей стратегии компании, направленной на повышение конкурентоспособности за счет снижения издержек, принимает решение о приобретении дешевых важных деталей у южно­корейского производителя вместо того, чтобы наладить их собственное производ­ство.

Стратегия компании не может быть по-настоящему рыночной и направлен­ной на удовлетворение запросов потребителей до тех пор, пока деятельность всех связанных с формированием и реализацией стратегии руководителей во всей компании не будет проникнута предпринимательским духом, и каждый из них не будет вносить свой вклад в повышение уровня удовлетворения запросов потреби­телей и достижение устойчивой конкурентоспособности.

Почему изменяется стратегия компании. Частые «тонкие подстройки» и регулиро­вание стратегии компании сначала в одном подразделении или функциональной

области, а затем в другой представляют собой вполне нормальные явления. В некоторых случаях значительные изменения стратегии могут вызываться решительными действиями конкурентов, технологическими прорывами или кризисами, т.е. такими ситуациями, когда руководители вынуждены очень быстро вносить радикальные изменения в действующую стратегию.

Поскольку стратегические действия и новые подходы в биз­несе возникают постоянно, стратегия организа­ции формируется в течение некоторого периода времени, а затем перестраивается по мере накопления значительного числа внеш­них и внутренних изменений.

Текущая стратегия обычно представляет собой сочетание старых подходов, новых и ответных действий, а также запланированных потенциальных действий.

За исключением кризисных ситуаций (когда многие стратегические действия часто осуществляются очень быстро, в результате чего за ночь может появиться совершенно новая стратегия) и случаев создания новых компаний (когда стратегия существует в основном в виде плана и предполагаемых действий), основные элементы стратегии компании обычно появляются разроз­ненными частями по мере развития бизнеса.

Очень редко стратегия компании оказывается столь продуманной и долговеч­ной, что ей удается выдержать испытание временем.

Даже самые лучшие планы должны пересматриваться с учетом изменений рыночных условий, потребностей и предпочтений потребителей, стратегических маневров основных конкурентов, накопления опыта в отношении того, какие подходы работают, а какие нет, воз­никновения новых благоприятных возможностей и угроз, а также появления новых идей по совершенствованию действующей стратегии. Поэтому формирование стра­тегии является динамичным процессом и руководители должны регулярно пере­оценивать стратегию, улучшая и изменяя ее, когда это необходимо.

Однако если стратегические изменения происходят так быстро и имеют столь радикальный характер, что стратегический план приходится подвергать пересмотру каждые несколько месяцев, то можно почти с полной уверенностью обвинить руководителей в плохом выполнении стратегического анализа, принятии бессис­темных и несогласованных решений или слабом стратегическом мышлении.

Ра­дикальные изменения стратегии требуются редко, как правило, в кризисных си­туациях, да они и не могут происходить часто, так как создают организационную неразбериху и срывы в работе. Хорошо разработанные стратегии обычно действуют в течение нескольких лет, требуя только незначительных корректировок для обес­печения их соответствия изменившимся обстоятельствам.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/5_32779_strategii-predprinimatelstva.html

10 Стратегия предпринимательства:

10. Стратегия предпринимательства: методология выбора

открытая кадроваяполитика — отбор персонала под конкретныйпроект, поиск перспективных людей исоздание банка данных кандидатов,привлечение молодых перспективныхпрофессионалов, активная пропагандаорганизации;

закрытая кадроваяполитика — привлечение к организациина работу родственников (знакомых,друзей), поиск перспективных студентов(стажировки и выплата стипендиикандидатам), формирование резерваперсонала из собственных работников.

Стратегия динамичногороста:

открытая кадроваяполитика — разработка нового штатногорасписания, должностных инструкций,внутренних документов и правил, подборперсонала под конкретные виды работ,адаптация персонала, разработка новыхпринципов оценки кандидатов и работ,повышение квалификации специалистови менеджеров, реформирование структурныхподразделений, планирование потребностив персонале по необходимыми (дефицитными)профессиям; активная политика привлеченияпрофессионалов;

закрытая кадроваяполитика — подбор сотрудников с высокимуровнем потенциала и способностью кобучению, проведение внутреннегообучения персонала, разработка программыстимулирования труда в зависимости отвклада и выслуги лет; планированиекарьеры, разработка способов найма наработу.

Стратегия прибыльности:

открытая кадроваяполитика — реализация программы оценкии стимулирования труда персонала, отборэффективных менеджеров, анализ исовершенствование организации новыхрабочих мест, разработка новых форморганизации труда под новые технологии;

закрытая кадроваяполитика — создание кружков «качества»,использование ресурсов внутреннегосовместительства; реализация программыобучения управленческого персонала,разработка социальных программ,разработка схем оптимизации работы исокращения трудовых затрат.

Стратегия ликвидации:

открытая кадроваяполитика — оценка персонала с цельюсокращения, перепрофориентування,переобучение и трудоустройство кандидатовна увольнение; использование техникичастичной занятости, создание документовпо кадровым вопросам ликвидацииорганизации, установления контактов сфирмами по трудоустройству;

закрытая кадроваяполитика — поиск рабочих мест дляперемещаемого персонала, первоочередноеувольнение новых работников; реализацияпрограммы переподготовки.

11 Основные цели и направления деятельности службы управления персоналом

Служба управленияперсоналом — совокупность специализированныхструктурных подразделений в сфереуправления предприятием вместе сзанятыми в них должностными лицами,призванными управлять персоналом врамках избранной кадровой политики.

Работа служб персоналаимеет два направления: тактическое истратегическое. В рамках тактическогонаправления осуществляется текущаякадровая работа по формированию трудовыхресурсов. Суть кадровой работы в этомнаправлении состоит в определении того,что конкретно, кем, как и с помощью чегодолжно делаться на практике

Стратегическоенаправление работы служб персоналаориентировано на формирование кадровойполитики организации, то есть системытеоретических взглядов, идей, требований

главная цельдеятельности служб управления персоналомв организациях современного типа –“приносить фирме прибыль”.

Ё повышениеконкурентоспособности предприятия врыночных условиях;

Ё повышениеэффективности производства и труда, вчастности, достижение максимальнойприбыли;

Ё обеспечение высокойсоциальной эффективности функционированияколлектива.

12

Организационнаяструктура системы управления персоналомпредставляет собой совокупностьустойчивых взаимосвязей подразделенийи должностных лиц, обеспечивающихвыполнение задач по укомплектованиюкадрами организации.

Совокупностьподразделений и должностных лиц —носителей функций управления персоналом— представляет собой службу управленияперсоналом.

три классическихвида структурных связей:

Линейная структурауправления персоналом имеет наиболеепростые формы связи между субъектом иобъектами управления; во главе каждогоподразделения стоит один руководитель,выполняющий все управлен­ческиефункции. Каждый сотрудник отдела иорганизации в целом непосредственноподчиняется только указанномуруководителю, и выполняют только егораспоряжения.

Функциональнаяструктура управления персоналомспособствует повышению эффективностиуправления персоналом за счет привлеченияболее квалифицированныхспециа-листов-управленцев в конкретнойсфере своей деятельности. Органыуправления создаются по отдельнымфункци­ям: маркетинг, планирование,проектирование, менеджмент, финансирование.

Линейно-функциональнаяили комбинированная (штабная) структурауправления представляет собой сочетаниедвух рассмотренных нами систем. Прилинейно-функциональном управлении улинейного руководителя появляется такназываемый штаб, состоящий из различныхфункциональных органов, звеньев, отделов,групп или отдельных специалистов,соответствующих конкретной функцииуправления.

В системе управленияперсоналом могут быть использованы идругие известные структуры управления:матричная, продуктовая, процессная,корпоративные, неформальные и др.

Принеформальном подходе к построениюструктур управления определяющеезначение имеют не организационные формыразделения труда, а учетсоциально-психологических факторов,личности работников, их способностейи взаимоотношений между собой в процессеработы.

Распространеннойформой организационной структурыявляется мат­ричная структура. Притакой структуре происходит наложениепроектной структуры на постояннуюфункциональную структуру управленияорганизацией.

При этом под проектнойструктурой подразумевается временнаяструктура, создаваемая в целях реализацииконкретного проекта, для чего происходитобъединение персонала в проектныегруппы. Члены проектной группы подчиняютсяруководителю проекта и руководителямфункциональных подразделений, гдеработают постоянно.

Руководителипроектов устанавливают содержание иочередность работ, а руководителиподразделений несут ответственностьза их выполнение.

13Кадроваяинформация. Информационное обеспечениесистемы управления персоналом

для того чтобы иметьвозможность принимать верные управленческиерешения, нужно владеть актуальной,полной и достоверной информацией оперсонале, который, к тому же, являетсянаиболее непостоянным, изменчивымресурсом предприятия. Возможности егоиспользования зависят от многих факторов- экономических, законодательных,демографических. Чтобы анализироватьситуацию, руководитель должен знать освоих кадрах всё!

Информация о персоналеаккумулируется в кадровых службах,деятельность которых сегодня, какправило, поддерживается теми или инымипрограммными приложениями дляавтоматизации процессов ведениякадрового учета, расчета заработнойплаты и пр.

Основные функциипроцесса управления персоналом,реализуемые на разных уровнях системыуправления организацией, — выработкарешений и контроль за их исполнением.

Необходимость обеспечения выполненияэтих функций дает возможность рассматриватьуправление персоналом как информационныйпроцесс, т.е.

функционально включающийполучение, передачу, обработку, хранениеи использование информации, а самуиерархическую систему управления — какинформационную систему.

Информационноеобеспечение системы управления персоналомпредставляет собой совокупностьреализованных решений по объему,размещению и формам организацииинформации, циркулирующей в системеуправления при ее функционировании.Информационное обеспечение включаетоперативную, нормативно-справочнуюинформацию, классификаторытехнико-экономической информации исистемы документации (унифицированныеи специальные).

Для того чтобы службауправления персоналом могла успешновыполнять свои функции, необходимособлюдать следующие требования,предъявляемые к качеству информации:

· 1. Комплексность- информация должна комплексно отражатьвсе стороны деятельности службы:

· 2. Оперативность- получение входной информации должнопроисходить одновременно с протеканиемпроцесса в управляемой системе илисовпадать с моментом его завершения.

· 3. Достоверность- информация должна формироваться входе достаточно точных измерений.

14 Классификацияи общая характеристика нормативно-методическихдокументов по работе с персоналом

Нормативно-методическоеобеспечение системы управления персоналом– это совокупность документов,устанавливающих нормы, правила,требования, используемые при решениизадач организации труда и управленияперсоналом и утвержденные в установленномпорядке компетентным соответствующиморганом или руководством организации.

Нормативно-методическиедокументы системы управления персоналом.[4]

аГруппынормативно-методических документов

б документов

в Примеры норм,нормативов и документов

г Наименованиедокументов

а Нормативно-справочныедокументы

Включают нормы инормативы, необходимые при решениизадач организации и планирования трудав сфере материального производства,управления.

1. Первичныеоперационные нормы времени и расценки,нормы времени на выполнение управленческихпроцедур.

Маршрутно-технологическаякарта. Операционно-технологическаякарта. Технологическая карта управленческихпроцедур. Оперограмма.

2. Производственныенормы и нормативы, полученные на основепервичных (сводные нормы трудовых затратна изготовление продукции).

Программа выпускадеталей. Сменно-суточные задания.

3. Нормы, установленныевышестоящими организациями или вцентрализованном порядке (нормыналогообложения фонда оплаты труда,размер подоходного налога с физическихлиц).

Инструкциягосударственной налоговой службы РФпо применению закона РФ «О подоходномналоге с физических лиц».

аДокументыорганизационного, организационно-распорядительногои организационно-методическогохарактера.

Регламентируютзадачи, функции, права, обязанностиподразделений и отдельных работниковсистемы управления персоналом; содержатметоды и правила выполнения работ поуправлению персоналом.

1. Законодательныеакты по вопросам труда и кадров.

Гражданский кодексРФ, Трудовой кодекс РФ, Закон «О занятостинаселения РФ».

2. Указы ПрезидентаРФ, постановления и распоряженияПравительства РФ по вопросам труда,оплаты труда, охраны труда, занятостии т.п.

Указ Президента РФ«О привлечении и использовании в РФиностранной рабочей силы», ПостановлениеПравительства РФ «О мерах по социальнойзащите инвалидов».

3. Руководящиедокументы (положения, инструкции,методические указания, правила) и другиедокументы Минтруда и других государственныхорганов.

ПостановлениеМинтруда РФ «Об утверждениитарифно-квалификационных характеристикпо общеотраслевым должностям служащих».

4. Приказы, положения,инструкции, методические указания,правила и другие документы министерства,госкомитета, ведомства, если им подчиняетсяорганизация.

Инструкция министерствамашиностроения об улучшении условийтруда работников, занятых на тяжелых ивредных работах.

5. Приказы, положения,правила и другие документы, издаваемыеруководителем организации илисоответствующими подразделениями повопросам труда, численности, оплатытруда и т.п.

Правила внутреннеготрудового распорядка, Коллективныйдоговор, Положение о подразделении,Должностная инструкция, Штатноерасписание

аДокументытехнического, технико-экономическогои экономического характера.

Содержат правила,нормы, требования, регламентирующиестандарты всех категорий и видов.

Нормы планировкипомещения и рабочих мест, стандартыкачества, часовая тарифная сетка,коэффициенты отчислений в фонд социальногострахования, медицинского страхования.

Временные санитарныенормы и правила работников, бизнес-план,смета затрат на производство, отчет очисленности работников организации,система стандартов по технике безопасности.

Внутренниенормативно-методические документымогут быть классифицированы на группыв зависимости от цели (см. табл. 2).

Табл. 2.

Регламентациянаправлений деятельности, организационнойструктуры

Устав, Положение,схема организационной структуры

Регламентацияфункций и задач структурных подразделений

Положения о структурныхподразделениях

Регламентацияразделения функциональных обязанностеймежду сотрудниками

Штатное расписание,должностные инструкции

Регламентациякачества персонала

Внутрифирменныепрофессиональные стандарты

Регламентациякадровых технологий

Регламент, Положенияо найме, адаптации, работе с резервом,аттестации и т.д.

15 Внутриорганизационныенормативно-методические документы:Положение или Устав, положения оструктурных подразделениях, штатноерасписание, должностные инструкции

К основным документам,регламентирующим деятельность персонала,можно отнести его утвержденную структуруи штатную численность, штатное расписание,правила трудового распорядка, должностныеинструкции, квалификационныехарактеристики, положение о структурномподразделении.

Уста́в — свод правил,регулирующих организацию и порядокдеятельности в какой-либо определённойсфере отношений или какого-либогосударственного органа, предприятия,учреждения.

Штатное расписание— это нормативный документ предприятия,оформляющий структуру, штатный состави численность организации с указаниемзаработной платы в зависимости отзанимаемой должности. Изменения вштатное расписание вносятся приказомруководителя организации.

Положение о структурномподразделении – это локальный нормативныйакт, в котором определяются: порядоксоздания (образования) подразделения;правовое положение подразделения вструктуре организации; структураподразделения; задачи, функции, права,обязанности и ответственностьподразделения; порядок взаимодействияподразделения с иными структурнымиединицами предприятия. Изменения вположение о структурном подразделениивносятся приказом руководителяорганизации.

Должностная инструкция— это организационно-правовой документ,в котором определяются основные функции,обязанности, права и ответственностьсотрудника организации при осуществленииим деятельности в определенной должности.может быть индивидуальной (ориентированнойна определенную должность и конкретноелицо) или типовой, разрабатываемойприменительно к группе должностейодного уровня.

16Кадроваяполитика в организации: понятие,предназначение, основные принципы

Кадровая политика- главное направление в работе с кадрами,набор основополагающих принципов,которые реализуются кадровой службойпредприятия. В этом отношении кадроваяполитика представляет собой стратегическуюлинию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика — это целенаправленнаядеятельность по созданию трудовогоколлектива, которая наилучшим образомспособствовала бы совмещению целей иприоритетов предприятия и его работников.Главным объектом кадровой политикипредприятия является — персонал (кадры).

Персоналом предприятия называетсяосновной состав его работников. Кадры- это главный и решающий факторпроизводства, первая производительнаясила общества. Они создают и приводятв движение средства производства,постоянно их совершенствуют.

Отквалификации работников, их профессиональнойподготовки, деловых качеств в значительноймере зависит эффективность производства.

Целевая задачакадровой политики может быть решена поразному, и выбор альтернативных вариантовдостаточно широк:

-увольнять работниковили сохранять; если сохранять, то какимпутем лучше: а) переводить на сокращенныеформы занятости; б) использовать нанесвойственных работах, на другихобъектах; в) направлять на длительнуюпереподготовку и т.п.

-подготавливатьработников самим или искать тех, ктоуже имеет необходимую подготовку;

-нанимать со стороныили переучивать работников, подлежащихвысвобождению с предприятия;

-набирать дополнительнорабочих или обойтись имеющейсячисленностью при условии болеерационального ее использования и т.п.

При выборе кадровойполитики учитываются факторы, свойственныевнешней и внутренней среде предприятия,такие как:

-требованияпроизводства, стратегия развитияпредприятия;

-финансовые возможностипредприятия, определяемый им допустимыйуровень издержек на управление персоналом;

-количественные икачественные характеристики имеющегосяперсонала и направленность их измененияв перспективе и др.;

-ситуация на рынкетруда (количественные и качественныехарактеристики предложения труда попрофессиям предприятия, условияпредложения);

-спрос на рабочуюсилу со стороны конкурентов, складывающийсяуровень заработной платы;

-влиятельностьпрофсоюзов, жесткость в отстаиванииинтересов работников;

-требования трудовогозаконодательства, принятая культураработы с наемным персоналом и др.

https://www.youtube.com/watch?v=5SyJVMphEg8

Таким образом,кадровая политика направлена наформирование такой системы работы скадрами, которая ориентировалась бы наполучение не только экономического, нои социального эффекта при условиисоблюдения действующего законодательства

17Факторы,определяющие кадровую политику. Этапыпроектирования кадровой политики. Типыкадровой политики.

Типы кадровойполитики

-пассивная;

руководствоорганизации не имеет выраженной программыдействий в отношении собственногоперсонала, а кадровая работа сводитсяк рутинному функционированию.Руководство чащевсего вынуждено работать в режимеэкстренного реагирования на возникающиеконфликтные ситуации, которые стремитсяпогасить любыми средствами, часто неуспевая понять причины событий и ихвозможные последствия.

-реактивная;

руководствопредприятия осуществляет контроль засимптомами негативного состояния вработе с персоналом, предпринимаетпопытки проанализировать их причины иследит за возникновением конфликтныхситуаций.

-превентивная;

руководство фирмы(предприятия) имеет обоснованные прогнозыразвития ситуации. При этом организация,характеризующаяся наличием превентивнойкадровой политики, не имеет средств,для влияния на маличную ситуацию.Работники кадровой службы подобныхпредприятий располагают как средствамидиагностики персона, так и методикойпрогнозирования кадровой ситуации насреднесрочный период.

-активная.

руководство имеетне только прогноз, но и средствавоздействия на ситуацию, а кадроваяслужба способна разработать целевыекадровые программы, а также осуществлятьрегулярный мониторинг ситуации икорректировать исполнение программ всоответствии с параметрами внешней ивнутренней среды

этапы по проектированиюкадровой политики:

нормирование;

Цель — согласованиепринципов и целей работы с персоналомс принципами и целями организации вцелом, стратегией и этапом ее развития.В рамках этого этапа работ важнопроанализировать существенные особенностикорпоративной культуры, спрогнозироватьвозможные изменения внешней и внутреннейсреды организации,

программирование;

Цель — разработкапрограмм, путей достижения целей кадровойработы, конкретизированных с учетомусловий нынешних и возможных измененийситуации. Необходимо построить системупроцедур и мероприятий по достижениюцелей, своего рода кадровых технологий,закрепленных в документах, формах, иобязательно с учетом как нынешнегосостояния, так и возможностей изменений.

мониторинг.

Цель — разработкапроцедур диагностики и прогнозированиякадровой ситуации. На данном этапе важноопределить существенные индикаторысостояния кадрового потенциала, а такжеразработать комплексную программупостоянной диагностики и развитияумений и навыков работников.

Факторы КП,свойственные внешней и внутренней средепредприятия, такие как:

— требованияпроизводства, стратегия развитияпредприятия;

— финансовыевозможности предприятия;

— количественные икачественные характеристики имеющегосяперсонала;

— ситуация на рынкетруда;

— спрос на рабочуюсилу со стороны конкурентов, уровеньзаработной платы;

— влиятельностьпрофсоюзов, жесткость в отстаиванииинтересов работников;

— требования трудовогозаконодательства.

18Маркетингперсонала: понятие, функции. Основныеэтапы маркетинговой деятельности вобласти персонала.

МП в организации —вид управленческой деятельности,направленной на определение и покрытиепотребности в персонале.

Маркетинговаядеятельность по покрытию потребностейв персонале включает такие основныеэтапы:

1) проведениемаркетинговых исследований в сфере МП;

2) анализ рынкарабочей силы и обоснование источниковпокрытия потребности;

3) определениевариантов путей привлечения персонала;

Функции маркетингаперсонала.

Р.Брюннер, представляямаркетинг персонала как единствоинформации и коммуникации, выделил двеосновные функции:

— информационнаяфункция маркетинга персонала состоитв создании информационной базы длякадрового планирования. Реализацияинформационной функции маркетингаперсонала предполагает обеспечениеорганизации точной информацией,получаемой в результате проведенияследующих видов исследований:

— коммуникационнаяфункция маркетинга персонала.нацелена наустановление и реализацию путейудовлетворения потребности предприятияв персонале, а также, формированиепозитивного имиджа организации.

Источник: https://studfile.net/preview/3913436/page:3/

Выбор управленческой стратегии в предпринимательстве

10. Стратегия предпринимательства: методология выбора

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

В учебнике «Основы предпринимательства» под ред. профессора А.С. Пелиха стратегией называют постановку среднесрочных и долгосрочных целей, заключающихся в максимизации выгоды (прежде всего дохода и прибыли).

Один из ведущих американских ученых, президент Международной академии управления Г. Кунц дает определение стратегии как генеральной программы действий, выявляющей приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление действий.

Американские экономисты Дж. Росс и М. Ками отмечали, что «без стратегии организация уподобляется кораблю без рулевого. Она, как бродяга, который не знает, куда идти». Делается вывод о том, что без эффективно применяемой стратегии неудача — лишь вопрос времени.

Тактикой считаются краткосрочные оперативные планы и решения, необходимые для достижения стратегических целей в конкретных условиях.

Г. Кунц в работе «Основные предпосылки эффективного планирования» отмечает важность самоанализа для выбора стратегии. Необходимо ответить на вопросы, что представляет собой выбранное направление бизнеса, какой областью бизнеса будет заниматься предприниматель.

Не находя своевременного ответа на эти вопросы, предприятия могут оказаться в сложном положении.

Классическим примером являются производители стеклянных бутылок в США и других странах, которые упускали большие возможности из-за того, что слишком долго считали себя производителями именно стеклянных бутылок, а не тары для жидкостей даже тогда, когда пластик и металл начали вытеснять стекло в производстве тары. Аналогичный пример с железнодорожным транспортом, где долго забывали, что его фирмы — часть транспортного бизнеса вообще.

Стратегия предназначена для действий в будущем, поэтому необходим прогноз экономической и рыночной ситуации в перспективе. Многие предприятия прогнозируют цены на внутреннем и внешнем рынках, вероятные последствия конкуренции, научно-технический прогресс и даже политическую обстановку.

Стратегия в области торговли и услуг включает такие важнейшие области, как новые товары, услуги, маркетинг. Имидж предприятия в наибольшей степени определяется новыми товарами и услугами.

При формировании стратегии важнейшим являются ответы на вопросы, как потребители относятся к продукции предприятия, купят ли они ее и сколько готовы за нее заплатить. От этого, собственно, зависят прогнозируемые объемы производства. Предприниматель должен постоянно изучать рынок и прежде всего спрос.

Особенно важно уметь определить спрос на перспективу, иначе невозможно разработать стратегию деятельности.

Разработка стратегии должна опираться на анализ предложения и оценку конкуренции. Главным в изучении предложения считается возможность определения меры насыщенности рынка предпринимательской деятельностью. Если насыщенность недостаточна, то предприниматель может найти производственную нишу для своей деятельности.

Для отыскания такой ниши требуется изучение справочников, рекламных изданий, статистических материалов, непосредственное общение с производителями и потребителями.

В последние годы возможности изучения предложения и спроса быстро растут в связи с развитием информационных технологий, созданием региональных и глобальных компьютерных сетей.

При определении стратегии важно правильно оценить характер и силу конкуренции. Если конкуренция очень сильна, предприниматель, выбирая стратегию, должен серьезно взвесить свои возможности, включая реальные ресурсы, производственные мощности, исследовательский потенциал, рекламу, конкурентоспособность.

Стратегия производства тесно связана со стратегией маркетинга. Предприниматель для разработки эффективной стратегии маркетинга должен получить ответы на следующие вопросы:

· где находится потребитель и почему он покупает;

· оптовые или розничные покупатели у фирмы;

· продукция приобретается для конечного или промежуточного потребления;

· как потребитель покупает: непосредственно у изготовителя, через специализированные организации-распространители иди через посредников;

· какую выбрать форму торговли: прямой контакт с потребителем, продажу по предварительным заказам или реализацию розничными торговцами;

· имеется ли возможность предложить то, что отсутствует у конкурентов;

· нужны ли вспомогательные службы (например, ремонтные) и есть ли возможность их организовать;

· какой должна быть ценовая политика?

От ответов на эти и некоторые другие вопросы зависит стратегия маркетинга, а следовательно, и стратегия производства.

В условиях рыночной экономики ситуация на рынке характеризуется неопределенностью из-за невозможности точно определить поведение и стратегию конкурентов. В условиях такой неопределенности сложно выбрать однозначную стратегию.

Например, в имитационной деловой игре «Дельта» предлагаются 5 стандартных динамичных стратегий, которые в определенных условиях могут обеспечить предприятию хорошие результаты:

1. Стратегия максимальной цены при высоком уровне качества продукции.

2. Стратегия изъятия: после получения высоких прибылей из за высоких первоначальных цен тот же продукт предлагается другим слоям покупателей по умеренным ценам.

3. Стратегия проникновения: сначала фирма завоевывает рынок с помощью низких цен, а затем, когда конкуренты побиты, цены можно повышать.

4. Стратегия низкой цены при невысоком качестве продукции.

5. Стратегия пульсации. Начиная с фактически складывающегося исходного положения стратегия постепенно перерастает в какую-либо из предыдущих четырех стратегий. Такой под ход может быть рекомендован начинающему предпринимателю при отсутствии информации о конкурентах или слабом опыте руководства у предпринимателя.

Любая стратегия ориентирует предпринимателя на будущий период, а в будущем в любой момент могут произойти непредвиденные события, которые не приведут к успеху на основе выбранной ранее стратегии. Поэтому необходимо иметь резервную стратегию, выработанную на случай непредвиденных обстоятельств.

Вопросом тактики является, прежде всего, расчет темпов развития с тем, чтобы бизнес был успешным. Быстрый рост чреват для нового предприятия угрозой банкротства.

Производственная и инвестиционная деятельность требует значительных финансовых ресурсов, наличных денежных средств, нехватка которых особенно ощутима в условиях интенсивного развития. Для предпринимателя важным является правильный выбор источников финансирования.

Если финансирование осуществляется за счет акционеров, имеется риск потерять контроль над предприятием. Некоторые предприниматели используют венчурный капитал, получаемый в обмен на определенную долю прибыли, собственные сбережения, средства родственников и знакомых.

При использовании венчурного капитала предприниматель во многом теряет самостоятельность. Считается более целесообразным получить долгосрочный, со стабильным процентом кредит.

В случае кризиса платежеспособности необходимо найти возможность перехода к расчетам с покупателями на условиях предоплаты или же использовать аккредитивную форму расчетов.

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Дата добавления: 2016-11-18; просмотров: 410 | Нарушение авторских прав

Рекомендуемый контект:

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Источник: https://lektsii.org/10-19945.html

Стратегии развития малого бизнеса или 7 эффективных тактик для предпринимателя

10. Стратегия предпринимательства: методология выбора

Мысли глобально начинай локально. Большинство людей решающихся начатьсобственную предпринимательскую деятельность изначально применяютсобственные стратегии основанных на опыте в бизнесе на самомпримитивном уровне. Об этом свидетельствует статистика, к сожалению,она неумолима.

Каждый год банкротятся 90% новых фирм. Мы предлагаем 7универсальных стратегических тактик развития, которые можно применятьуже сегодня и в кратчайшие сроки преуспеть в развитиималого бизнеса.

Здесь пойдет речь о способах помогающих развить свой малый бизнес вусловиях современной конкуренции:

  1. Внедрение программ поощрения покупателей без снижения ценна товары или услуги.
  2. Правильное распределение ресурсов нацеленных наобслуживание и привлечение клиентов.
  3. Формирование образа эксперта для бизнеса и руководителя вмедиа.
  4. Повышения локальной популярности с целью продвиженияторговой марки.
  5. Очертание и Ясное видение границ своей ниши на рынкетоваров и услуг.
  6. Анализ крупного бизнеса как конкурента с выявлением пользыи преимуществ для малого предприятия.
  7. Повышение стандартов предпринимательских качеств.

Данные 7 стратегий не требуют профильных вложений, вам стоитлишь вложить свое желание развиваться и действовать. Результатыгарантированы! Много сопутствующей полезной информации вы сможетеподчеркнуть с данной статьи. А так же на вас ожидают цитаты успешныхстратегов современного делового мира.

1 Развивать стандартны управленческих качеств в бизнесе

Интуиция, эмоции и советы знакомых лучше проверяются в личнойжизни, нежели в бизнесе. Поэтому первое, что необходимо начинающемупредпринимателю – это повысить свои стандартны организационных качествв три шага:

  1. Стратегическое мышление и холодные расчеты должны бытьзаложены в качества предпринимателя еще до открытия фирмы. Базовыезнания о маркетинговых стратегиях, в которых применяются инструментыпродвижения товаров, установки цен, поиск новых клиентов развиваютпрактический образ деятельности. Это как камень вмурованный вмурован вфундамент дома, так и ваша стратегия должна быть готовой, прежде чемпостроить основу под развитие бизнеса.
  2. Запишите свои цели и помните, чтобы они были реальными,они должны измеряться во времена и инвестициях, а так же иметь своюлокализацию. Принимая решение на любую тему, думайте о своей первичнойцели: данное решение приближает или скорее отдаляет вас от нее. Успехэто сумма малых обдуманных решений.
  3. Всегда должен находить время для выбора направления, вкотором необходимо двигаться. В противном случаи, откуда знать кудастремиться?
  4. Ваша стратегия должна содержать систему вознаграждений.Регулярно поощряйте себя за новые даже небольшие достижения, чтобы бытьвсегда мотивированным.

Тактику повышения собственных стандартов управленческихкачеств следуетприменять ко всем видам стратегий, поэтому она на первом месте. Еслиуровень стандарта качества управляющего выше чем конкурента вы имеетеогромное преимущество. Развивайте самодисциплину и побеждайте своихконкурентов работая над собой.

В любых стратегиях важноуправлять ресурсами, а ресурсы есть у всех вопрос только в том:как ими управляют? Все четыре выше перечисленные правила заработают, если будетсозданный образ управляющего и взаимная поддержка сотрудников попринципу синергии.

Помните, сам продукт это еще не все! Фирмы оченьчасто фокусируются на продукте, мотивируя это старым неактуальным наконкурентном рынке стереотипом: «хороший продукт сам себя защитит».Продукт сам не может сформироваться в отдельности от трех маркетинговыхинструментов: сбыта, распространения и цены.

Эти элементы взаимные ирождаются лишь вместе, создавая согласованную целостность.

2 Вместе с бизнесом стратегически развивайте его популярность

Как легко вас найти? Мыслите глобально, но действуй локально,начни быть видимым на своей улице, своем районе, городе. Пошаговымистратегиями расширяйте локальную популярность вашего бизнеса.Используй возможности интернет интересуйтесь геотаргетингом для вашего сайта.

Тестируй современные подходы к ведению бизнеса, подружись с GoogleAnalytics, проверяй статистику своего сайта. Помни твоя интернетстраница это не просто визитка, но и стратегический инструмент, имеешьтолько несколько секунд для привлечения клиента, чтобы он решилсявоспользоваться твоим предложением.

Воспринимай визуальное оформлениераспознавательных элементов как инвестицию в привлечение дополнительныхклиентов. Логотип вашей марки не должен быть художественнымпроизведением, его задача донести тематический «месседж» до целевыхпотребителей.

Качественно опешите товары, регулярно обновляйтеноменклатуру в прайсах и цены. Максимально заполните контактнуюинформацию, добавьте услугу: «Заказать бесплатный звонок».Проконтролируйте корректность отображения сайта в разных браузерах наразличных устройствах (ПК, планшеты, мобильные телефоны).

Клиентывстречают ваш бизнес по одежке. Спланируйте небольшой проект поразвитию имиджа и локальной популярности предприятия.

Принцип Парето гласит о диспропорции 80/20, котораяпоказывает, что 80% усилий приносит только 20% клиентов и наоборот эти же 20% принесутбизнесу 80% дохода. Все усилия не могут быть одинаковорассчитаны на всех покупателей: во-первых это нереально, во-вторых это нерентабельно.

Присматривайтесь только к своей целевой клиентской группе, то есть косновному рыночному сегменту, к которому направлено ваше предложение.Представь себе рынок в виде торта. Ваша задача вырезать самый красивыйкусок рынка собственному бизнесу. Это не значит, что большой кусок -лучший.

Задумайтесь, знаете ли вы своих клиентов не только поддемографическим профильным углом, а и под психологическим ибихевиоральным. Какой ведут образ жизни ваши потребители, что любят,что ожидают, что их объединяет? Только в этот способ можно найтисвязывающую нить предложения с интересующей его целевой аудиторией.

Всвоих рекламных слоганах развязывайте проблему клиентуры, управляйязыком полезности. Присматривайтесь к своим материалам для продвижения.Доступным ли языком они излагаются. Не забыли ли вы отметить пользу дляпокупателя. Для клиента важно получить информацию из рекламы:достоверность, опыт, безопасность.

Если вы пока плохо знаете своегопотребителя, применяй метод удовольствий покупателей. Используйте методтайного покупателя, то есть человека, который будет проверять качествообслуживания покупателей на фирме по принципу наблюдения.

Не ленитесьприменять маркетинговые анализы, их преимущества могут бытьобъективными, которых вы можете упустить. На практике применятьмаркетинговые инструменты оказывается довольно легко, а результаты васмогут поразить.

4 Стратегия узкой специализации придает доминирующее преимущество бизнесу

Хорошо значит много, но много — это не в целом хорошо. Если выначинающий предприниматель учитесь конкурировать сначала в узкойотрасли деятельности. Типичные ошибки, которые допускаютрестораторы – это слишком большой список блюд в меню и в результате колоссальный хаос накухне.

Клиент долго ожидает свой заказ, после чего получает его в нелучшем качестве. Безусловно, по статистики совершается больше покупоктам, где больше выбор, но в первую очередь следует думать о своихденьгах связанных с развитием ассортимента, а так же о барьерах длявхода новых инвестиций.

Естественно это не значит, что не долженрасширять своей деятельности. Просто делайте это постепенно по мерероста возможностей вашего бизнеса. Одна из важнейших проблем этоостатки товаров, которые залежались на полках. Чаще всего они приносятубытки, так как нельзя их продать даже по себестоимости.

Чем ширеассортимент, тем больше продаж, но и тем больше убыточных остатков. Сдругой стороны если широкий ассортимент будет иметь недостаточный запастовара, то много клиентов будут недовольны частым отсутствием наличияранее приобретенного товара.

При широком ассортименте сложнее выдержатьбаланс излишков и недостачи в наличии товаров на полках и складах.Всему свое время будьте последовательны.

5 Не применяйте в бизнес стратегиях ценовые скидки

Джефф Безос руководитель книжного магазина Amazon сказал: «Небеспокоитменя тот, кто предлагает цены на 5% ниже моих цен, меня беспокоит тот,кто может предложить лучший сервис и условия для клиента, чем я».Управляйте бизнесом на более высоком уровне сервиса и качества всравнении с вашими конкурентами.

Не рискуйте низкими ценами, этоабсолютно неоправданно. Стратегия соперничества реализована на ценовойконкуренции может сработать только на короткое время ведь всегда можетпоявиться кто-то дешевле.

Кроме того существует группа клиентов которыеубеждены в том, что дешево – скверного качества или криминальногопроисхождения. Стратегия демпинговой цены скорее принесет убыткибизнесу, чем прибыль. Помните, сегодня люди покупают не продукты, амарки.

Решение о покупках это не просто транзакция, а целый процесс,начинающийся на эмоциональном уровне. Товар можно увидеть, потрогать,он имеет физический характер, а бренд рождается в мышлении благодарясоединению воображения и убеждения, возникшие в сознании. Характербренда – эмоциональный.

Подумайте об отличительных чертах своейторговой марки, какую пользу доставляет клиентам ваше предложение.Какой даешь повод, чтобы тебе верить? Не допустите, чтобы это былатолько низкая цена.

6 Развивайте образ отраслевого эксперта в медиа

Что пишут о вас или вашем бизнесе местные медиа?Узнаваемый ли вы как эксперт в своей области, который дает важные выводы и отраслевыекомментарии. Позаботьтесь о своем профессиональном образе в медиах, атак же в интернете. Вы должны сами проявить инициативу, свяжись страдиционной редакцией в вашем регионе и с информационными интернетсайтами.

Создайте осознанный свой личный образ эксперта, постройтеисторию, которая будет для вас серьезным аргументом на поле борьбы заклиента. Сотрудничайте с блогерами. Если в регионе есть продвинутыйблогер, который ведет свой блог на тему повязанной с твоим ремеслом,предложите ему сотрудничество.

Но только внимание: сперва задумайтесь отом, действительно ли эти действия усиливают ваш образ или просто вырешились на этот шаг, потому что все так делают. Не следуй слепо затрендами, эффективно используй доступные маркетинговые инструменты,особенно новости. Главное помните о цели своей деятельности, о вопросахоговоренных в первом пункте.

Не сосредотачивайтесь только на поискеновых клиентов. Поощряйте своих покупателей не низкими ценами, акомфортным эмоциональным состоянием, потому что клиенты любятчувствовать себя в безопасности и быть под опекой. Готовьте своирекламные бюллетени не только вызывающие желание совершать покупки, атакже несущие в себе ценную информацию для клиента.

Наблюдайте, какработают крупные сети, подпишитесь на их рассылки. Если решилисьсоздать своей марке страницу на то обновляйте регулярноновостную ленту. Но не стоит спамить одну рекламу, добавляйте ценнуюинформацию для читателей. Присматривайтесь и даже спрашивайте, чтоинтересует клиентов, отвечай на все сообщения комментарии и электроннуюпочту.

Это инструменты, поддерживающие твою деятельность, но могутнанести вред при отсутствии должного внимания.

7 Исследуйте стратегические тактики крупных сетей

Вы не можете всегда все знать будьте готовы все время учиться.Все книги о бизнесе каждый час на одну долю теряют свою актуальность.Будь эластичным, реактивно реагируй на рыночные изменения инововведения.

Руководитель компании General Electric сказал: «Если темпизменений что происходят на внешнем поле деятельности фирмы быстрее,чем внутри этой же фирмы – значит, приближается ее конец».

Крупныекомпании имеют огромные рекламные бюджеты, чтобы соответствоватьсовременным рыночным условиям. Конечно, для вас пока это недоступно, ноданный факт не освобождает от ответственности подсматривать иперенимать навыки, опыт.

Учится практическому бенчмаркетингу лучше улидеров. Но наблюдение не путайте с копированием. Вы обладаетеколоссальными источниками обучающего материала, 10 примеров специальнодля Вас:

  1. Читайте сайт интересныебизнес идеи.
  2. Ищи проверенные готовые решения в других отраслях.
  3. Ищите информацию в интернете.
  4. Посещайте салоны конкурентов в качестве тайного покупателя.
  5. Собирайте аукционные материалы.
  6. Проводите анкетирование касающиеся мнения клиента.
  7. Внедряйте дисконтирование для создания старых клиентов.
  8. Сравнивай чужие буклеты со своими и спросите мнениенесколько человек, что они думают.
  9. Общайтесь с отраслевыми экспертами.
  10. Посещайте конференции, выставки, презентации.

В современном мире для вас доступно много возможностей ибольшинство из них вы можете начать использовать прямо сейчас.Научитесь выявлять возможности для вас. А самое главное действуйте!

Отсутствие стратегии постоянно ведет под влияние чужой тактики.

Источник: https://businessideas.com.ua/manage-finances/strategii-novogo-biznesa

Scicenter1
Добавить комментарий