2.1. Классификация бизнес-процессов в компаниях связи

Содержание
  1. Классификация бизнес-процессов
  2. Выделение бизнес-процессов организации: подход, основанный на результатах процессов
  3. Общепринятые подходы к выделению бизнес-процессов
  4. Принципы метода
  5. Модель входов-выходов и классификация входов бизнес-процесса
  6. Принцип классификации процессов по их основным выходам (результатам)
  7. Последовательное выделение процессов, начиная с их результатов
  8. Учёт интересов всех заинтересованных сторон
  9. Начало анализа: предназначение организации, ключевые заинтересованные стороны и результаты
  10. Построение цепочек ценности основных бизнес-процессов
  11. Описание (предварительная спецификация) отдельных процессов
  12. Выделение обеспечивающих бизнес-процессов
  13. Выделение и описание управленческих процессов
  14. Моделирование процессов развития
  15. Объединение процессов в единую сеть
  16. Верификация модели
  17. Кратко о преимуществах и недостатках метода
  18. ЭУП
  19. 2.2. Классификация бизнес-процессов
  20. 2.3. Отличия бизнес-процессов от функций
  21. 2.4. Характеристика бизнес-процесса после реинжиниринга
  22. Вопросы к теме 2
  23. Литература
  24. Версия для печати
  25. 2.3. Классификация бизнес-процессов предприятия

Классификация бизнес-процессов

2.1. Классификация бизнес-процессов в компаниях связи
Классификация бизнес-процессов на предприятии важна по нескольким причинам:

  1. Необходимо хорошее понимание руководством того, какие процессы реально происходят на предприятии и зачем они требуются.
  2. Потребуется выстраивание всех бизнес-процессов в гибкую систему, чтобы они не дублировали друг друга, и одновременно с тем не было никаких аспектов деятельности предприятия, не охваченных никакими бизнес-процессами.

В целом все бизнес-процессы компании направлены на то, чтобы, во-первых, производить ценности для клиентов (товары, услуги), а во-вторых, поддерживать собственную деятельность, оптимизироваться и развиваться.

Знание того, какими конкретно бывают бизнес-процессы и на какие типы они делятся, может помочь разобраться с тем, правильно ли выстроена их система на вашем предприятии и нет ли каких-либо недоработок. Под внутренними понимаются те, которые протекают исключительно внутри компании.

Если бизнес-процесс подразумевает взаимодействие с клиентом или с другой организацией (поставщики материалов или аутсорсинговых услуг, государственные органы), то он уже не может считаться внутренним. Существуют бизнес-процессы функциональные и структурные.

  1. Функциональные обеспечивают главную деятельность компании (производство товаров и услуг), а также поиск клиентов, разработку новых товаров и услуг, продажи и продвижение.
  2. Структурные имеют своей основной целью поддержание существования бизнеса. Сюда входит, в первую очередь, управление, в том числе персоналом, информацией и ресурсами, а также развитие.

В зависимости от этого признака бизнес-процессы предприятия подразделяются на основные, дополнительные и процессы управления. Основные напрямую связаны с производством товаров и услуг. Они:

  • Создают продукт (товар или услугу).
  • Добавляют стоимость (например, производство упаковки).

Фактически, клиент готов оплачивать всё то, что создают основные бизнес-процессы компании. Именно это отличает их от остальных. Вспомогательные (обеспечивающие) бизнес-процессы подразумевают управление:

  • финансами
  • персоналом
  • логистикой

Все эти процессы клиент не готов оплачивать, потому что они ему не нужны, а нужны лишь самому предприятию. Однако без них оно существовать не способно. Например, бухгалтерия есть в каждой компании, однако она не создаёт никакой ценности для клиента. Тем не менее, услуги бухгалтеров потребуются для того, чтобы предприятие могло нормально работать и производить свои основные ценности.

Сюда же можно отнести, к примеру, приобретение оборудования для офиса (от стульев и канцтоваров до техники), обеспечение связи, охраны.

В первую очередь, управление подразумевает контроль за всем тем, что происходит на предприятии. Не менее важным моментом является выработка стратегии дальнейшего развития компании.

Фактически, управление состоит из планирования и контроля за тем, как и насколько достигаются эти планы.

Эксперты советуют соблюдать несколько правил, помогающих выстроить бизнес-процессы на предприятии оптимальным способом. Добиться того, чтобы процессы не пересекались, важно ещё и потому, что каждым из них должен заведовать один человек. Например, за все процессы бухгалтерии отвечает главный бухгалтер; за всё, что связано с доставкой – начальник службы доставки. Не во всех случаях ответственный за бизнес-процесс окажется руководителем конкретного отдела, потому что существуют и сквозные бизнес-процессы, проходящие сразу через несколько отделов и структурных подразделений компании.

Если за каждый процесс отвечает один руководитель, это значительно облегчит работу предприятия, когда будет проведено внедрение BPM-системы. Ответственный за бизнес-процесс сможет контролировать все этапы, распределять задания между конкретными сотрудниками и своевременно видеть любые проблемы.

Оптимальным вариантом является такой, когда одновременно существует не более 7 (плюс-минус 2) основных бизнес-процессов, и около 5 дополнительных. Если бизнес-процессов будет больше, то, скорее всего, окажется так, что один руководитель высшего звена (директор предприятия) не сможет их все одновременно полноценно контролировать. А это грозит накоплением большого количества проблем на протяжении длительного времени, которые затем могут негативно отразиться на работе предприятия.

Кроме того, опыт показывает, что если бизнес-процессов оказывается слишком много, то это, как правило, говорит о том, что их модель не выстроена до конца и несовершенна, что отдельные процессы дублируют друг друга или иным способом пересекаются. В этом случае нужно подумать о том, как уменьшить их число и сделать всю схему более прозрачной.

Классификация бизнес-процессов в большинстве случаев предполагает выстраивание диаграмм и схем, которые впоследствии формализуются и могут быть успешно использованы в BPM-системах.

Чем более грамотно выполнена классификация и формализация бизнес-процессов, тем более эффективной сможет стать работа системы BPM, которая будет работать на основании этих схем.

Вы можете заказать демо-версию, чтобы убедиться: наша платформа предлагает понятный дружелюбный интерфейс и много полезных возможностей.

Заказать демо

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик, бренд-менеджер решений на базе Comindware Business Application Platform, специалист по партнёрским отношениям.

Источник: https://www.comindware.com/ru/blog-%D0%BA%D0%BB%D0%B0%D1%81%D1%81%D0%B8%D1%84%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F-%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D1%81%D0%BE%D0%B2/

Выделение бизнес-процессов организации: подход, основанный на результатах процессов

2.1. Классификация бизнес-процессов в компаниях связи

При создании модели бизнес-процессов организации бизнес-аналитику всегда приходится решать задачу выделения отдельных бизнес-процессов. Для решения этой задачи используются разные методы, выбор метода диктуется опытом и знаниями аналитика, а также целью моделирования.

В статье описан один из методов выделения бизнес-процессов, опробованный на практике и доказавший свою эффективность. Автор не претендует на какую-либо теоретическую новизну; цель статьи — описание метода как рабочего инструмента. Представляется, что знакомство с описанной методом будет полезно начинающим бизнес-аналитикам.

Общепринятые подходы к выделению бизнес-процессов

При моделировании аналитик может поступить двумя основными путями: взять за основу существующую модель бизнес-процессов аналогичной организации (т.н. референтную модель) либо выделять бизнес-процессы «с нуля».

В качестве референтных моделей могут быть выбраны: универсальная модель процессов OBM от Oracle, 8-процессная модель BKG и 13-процессная модель ИСО/МЭК/ТО 15504 ([3]), референтная модель APQC ([4]).

Можно оттолкнуться от требований стандартов управления качеством ISO 9000:2000 ([5]). Существуют также отраслевые референтные модели (для банков [9], производственных [10], логистических компаний и т. п.).

На взгляд автора, использование референтных моделей целесообразно при исследовании типовых коммерческих организаций: это существенно снижает затраты на создание бизнес-модели.

Дополнительное преимущество референтных моделей заключается в возможности приобрести их вместе с системой бизнес-моделирования, и весь проект моделирования будет сведён к развёртыванию системы моделирования и доработке в ней референтной модели.

Если исследуется нетиповая организация (коммерческая с нетрадиционной моделью бизнеса; некоммерческая; государственная; организация-монополист), то применение референтных моделей затруднено, лучше строить модель процессов «с нуля».

Для этого применимы разные подходы (методы):

  1. Функциональный подход предполагает выделение бизнес-процессов исходя из функций, выполняемых подразделениями ([2], [5]);
  2. Продуктовый подход — исходя из результатов процессов (товаров и услуг, которые производит организация) [7];
  3. Подход, основанный на анализе цепочек создания ценности ([4], [8]);
  4. Матричный подход: модель бизнес-процессов представляет собой матрицу, каждый элемент которой является отдельным бизнес-процессом, отражающим подсистемы и этапы жизненного цикла производимого продукта ([8]).

Предлагаем читателю самостоятельно ознакомиться с сутью этих методов [3], [4], [7],[8].

В нашей компании применяется отработанный автором метод, похожий на анализ цепочек создания ценности, с некоторыми существенными дополнениями.

Принципы метода

В методе использованы следующие принципы:

  • Представление деятельности организации в виде модели входов-выходов и разделение входов процесса на преобразуемые, преобразующие и управляющие;
  • Классификация процессов по их выходам (результатам), обычно четыре группы (основные, обеспечивающие, управления, развития);
  • Последовательное выделение процессов, отталкиваясь от их результатов (выходов процесса);
  • Принцип учёта интересов ключевых заинтересованных сторон.

Модель входов-выходов и классификация входов бизнес-процесса

Модель входов-выходов предполагает, что любую деятельность организации можно описать как преобразование входов в выходы. Это справедливо как для отдельного бизнес-процесса, так и для деятельности всей организации.

При этом входы процесса удобно классифицировать на преобразующие, преобразуемые и управляющие.На рисунке 1 изображены входы и выходы процесса, расположенные согласно методологии SADT ([2]) и нотации IDEF0.

Рис. 1. Модель процесса, отражающая входы и выходы с их классификацией

Принцип классификации процессов по их основным выходам (результатам)

Взяв за признак классификации выходы бизнес-процессов, можно разделить их по 4 группам (см. рис. и табл.1):

Рис. 2. Четыре группы бизнес-процессов любой организации

Тип бизнес-процесса Назначение процесса Основной результат (выход) процесса
ОсновнойСоздание ценности для потребителей организацииЦенность для потребителя (окончательная или промежуточная)
ОбеспечивающийОбеспечение ресурсами остальных процессовРесурсы для всех других видов процессов
УправленческийУправление организациейПланы и управляющие воздействия для всех других видов процессов
РазвитияРазвитие организации или отдельных подсистем в нейИзменения в организации (изменения в инфраструктуре, новые методы взаимодействия внутри организации и т. п.).

При этом взаимосвязь первых трёх групп процессов можно представить следующим образом.

Основные процессы для функционирования требуют ресурсы, которые поступают либо из внешней среды, либо от обеспечивающих процессов:

Рис. 3. Взаимосвязь основных и обеспечивающих процессов

Управленческие процессы связаны с основными в единый контур управления. Деятельность в организации планируется (формально или неформально).

Соответствующие планы — это выход управленческого процесса, связанного с планированием, и управляющий вход управленческого процесса, связанного с регулированием (корректировкой) деятельности (см. рис.).

Основная деятельность организации порождает информационные потоки, которые обычно обрабатываются обеспечивающим процессом, формирующим отчётность для управленческих процессов. Управленческий процесс регулирования оценивает ситуацию и при необходимости формирует управленческие воздействия на основные процессы.

Рис. 4. Взаимосвязь основных и управленческих процессов в контуре управления

Последовательное выделение процессов, начиная с их результатов

Вышеописанные связи процессов позволяют выделять процессы один за другим, отталкиваясь от результатов деятельности всей организации. Использование этого принципа будет подробно рассмотрено далее.

Учёт интересов всех заинтересованных сторон

Аналитики обычно имеют дело с коммерческими организациями, предназначение которых — создание прибыли для собственника, и традиционно ключевой заинтересованной стороной являются клиенты (покупатели).

Тем не менее, в организации существуют бизнес-процессы, ориентированные на другие заинтересованные стороны (государство, инвесторы, контролирующие организации и т. п.); они могут быть достаточно важны, хоть и не создают ценности для покупателей.

Это особенно актуально для некоммерческих и государственных организаций. Так или иначе, до начала выделения процессов желательно рассмотреть конфигурацию заинтересованных сторон.

Начало анализа: предназначение организации, ключевые заинтересованные стороны и результаты

У любой организации есть предназначение, есть заинтересованные в результатах работы организации заинтересованные стороны (в т. ч. потребители), и эта организация что-то делает в интересах потребителей, преобразуя входы в результаты. Т. е. используется модель входов-выходов на самом высоком уровне.

Рис. 5. «Сферическая организация в вакууме»

На этапе предварительного знакомства с организацией можно сделать предположения о её назначении и результатах деятельности (т. е. выходах бизнес-процессов) и заинтересованных сторонах. Часто эта информация есть на корпоративном сайте.

Уже можно выделить результаты деятельности (товары, работы или услуги) и попробовать каким-либо образом их структурировать: по типу, виду, отрасли или сегменту потребительского рынка.

Этот прообраз модели в дальнейшем следует уточнить в ходе интервью с руководством организации.

Рис. 6. Определены ключевые потребители и результаты деятельности организации

Почему такое внимание к предназначению организации и заинтересованным сторонам? Дело в том, что фактическое предназначение может отличаться от предполагаемого аналитиком, и даже от официально декларируемого (множество грустных примеров можно увидеть среди государственных и бюджетных организаций). Поэтому для построения адекватной модели бизнес-процессов (а также для понимания, стоит ли аналитику вообще иметь дело с этой организацией) необходимо разобраться с конфигурацией заинтересованных сторон.

Построение цепочек ценности основных бизнес-процессов

Найденные результаты деятельности организации — не что иное, как выходы основных бизнес-процессов (как следует из вышеприведённого определения).

Основные бизнес-процессы целесообразно представить в виде цепочки ценности (встречаются также термины цепочки добавленной стоимости, цепочки создания ценности), выделяя основные этапы создания результатов. Важно начинать с конца цепочки: от результата, предоставляемого потребителю.

Результаты могут создаваться как одной, так и разными цепочками ценности, при этом цепочки на разных этапах могут объединяться и разъединяться.

Рис. 7. Выделены ключевые основные бизнес-процессы. Об остальных пока информации нет

Для описания цепочек ценностей можно пользоваться различными нотациями. Вполне подходит IDEF0. При этом нет необходимости перечислять и отображать на модели абсолютно все входы и выходы, как это часто делают: модель получается слишком громоздкой.

На этом этапе важно зафиксировать ключевые этапы основных процессов, их выходы и участвующие подразделения.

В методологии ARIS есть специальная нотация — VAD (value added chain — Диаграмма цепочек добавленного качества, [1]), автор обычно рисует цепочки ценности в аналогичном виде при помощи Visio.

Например, для завода металлоконструкций возможна такая модель цепочки ценности:

Рис. 8. Цепочка ценности производственного предприятия

Цепочка ценности строительного предприятия может выглядеть так:

Рис. 9а. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (VAD)

Эта же цепочка ценности, созданная в программе Business Studio 4.0 с использованием нотации IDEF0, может выглядеть так:

Рис. 9б. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (IDEF0, Business Studio)

Такой путь описания основных бизнес-процессов полностью согласуется с построением потоков стоимости в концепции «бережливого производства»— Lean ([6]), но применимо для любых организаций. Цепочки ценностей торговых компаний или компаний, предоставляющих услуги, обычно намного проще.

При разбиении цепочек ценности на этапы можно использовать разные критерии. Например, подразделение, выполняющее большинство функций этапа, либо промежуточные результаты (оборудование закуплено — смонтировано — налажено — сдано). Эту информацию достаточно просто собрать с помощью интервью.

Описание (предварительная спецификация) отдельных процессов

Теперь необходимо подробнее описать каждый выделенный основной бизнес-процесс (этап цепочки ценности).

Для каждого процесса необходимо выделить ключевые входы и выходы (по-прежнему нет смысла документировать абсолютно всё: задача — определить взаимосвязи бизнес-процессов).

Особое внимание — на входящие и информационные потоки, а также планы и отчётность по процессу. Пример описания бизнес-процесса из первой цепочки ценности приведён в таблице 2.

№  Описываемые входы и выходы Пример для бизнес-процесса «Сборка металлоконструкций»
1Преобразуемые входы
1.1Материальные ресурсы (сырьё)
  • Окрашенные компоненты металлоконструкций;
  • Крепёжный материал;
  • Упаковочный материал.
1.2Информационные потокиЗаказы на производство (электронный документ) со статусом «в производстве»
2Преобразующие входы
2.1Материальные ресурсы (инфраструктура)
  • Помещение сборочного цеха;
  • Погрузчик;
  • Рабочие места сборщиков;
  • Инструменты для сборки;
  • Оргтехника.
2.2Человеческие ресурсы
  • Начальник цеха;
  • Сборщики.
3Управляющие входы
3.1Планы
  • План производства;
  • Бюджет производственных затрат цеха.
3.2Управленческие воздействия
4Выходы (результаты)
4.1Основные материальные выходыСобранные металлоконструкции, готовые к отправке
4.2Побочные материальные выходы
  • Брак;
  • Остатки упаковочного материала.
4.3Информационные потокиЗаказы на производство (электронный документ) со статусом «выполнен»
4.4Отчётность по процессу
  • Отчёт по работе цеха за день;
  • Отчёт по производственным затратам цеха.

Для максимально адекватного описания аналитику имеет смысл не только провести интервью с представителями подразделений, выполняющих процессы, но и увидеть реальную работу организации своими глазами.

Результатом этого этапа будут списки входов основных бизнес-процессов. Анализируя эти списки, аналитик выходит на обеспечивающие процессы (их результаты — преобразующие и преобразуемые входы) и на управленческие процессы (их результаты — управляющие входы) согласно взаимосвязям процессов (рис. 3).

Выделение обеспечивающих бизнес-процессов

Выделение и описание границ этих процессов производится аналогично основным. Здесь полезны референтные модели процессов. Обычно выделяются следующие обеспечивающие процессы:

  • Воспроизводство инфраструктуры (производственной, общехозяйственной, транспортной, ИТ и связь и т. п.) — это обычно целый ряд процессов, владельцами которых являются разные подразделения;
  • Воспроизводство персонала;
  • Учёт (в разных аспектах — операционный/производственный, бухгалтерский, управленческий);
  • Управление финансовыми потоками.

Какие нюансы здесь необходимо учитывать?

Обеспечивающие бизнес-процессы, в отличие от основных, редко объединяются в цепочки ценности. Они скорее представляют собой сеть процессов с «паутиной» входов-выходов. Поэтому часто нет большого смысла изображать взаимосвязи этих процессов графически: картинка получается слишком сложной. Достаточно описать взаимосвязь процессов в табличном виде.

Выделение и описание управленческих процессов

На этом этапе также есть свои нюансы.

Управленческие процессы в этом подходе понимаются как совокупность процессов планирования и регулирования в контуре управления на разных уровнях управления (см. рис. 4).

Классический менеджмент выделяет три уровня управления, каждому соответствует свой контур управления:

Рис. 10. Уровни управления организацией

  • Стратегический (институциональный) уровень: на нём оценивается, насколько организация успешно взаимодействует в условиях внешней среды, устанавливаются стратегические (долгосрочные) цели и принимаются решения стратегического характера;
  • Управленческий (системный) уровень: на нём оценивается соответствие построенных в организации систем (операционных систем, систем контроля, мотивации, управления качеством и т. п.) стратегическим целям, принимаются решения о развитии или изменении этих систем;
  • Операционный (технический, низовой) уровень: на нём оцениваются результаты отдельных процессов на соответствие заданным целям и критериям.

Различие операционного и управленческого уровней демонстрирует пример. Завод производит промышленное оборудование, выполняя одновременно несколько заказов. Заместитель директора по производству, анализируя отчёты, видит, что по отдельным заказам сроки срываются, и принимает решение перестроить графики производства, перераспределив трудовые ресурсы с менее критичных заказов.

Это управленческое решение операционного уровня. Через некоторое время зам. по производству понимает, что этого решения недостаточно и сроки будут сорваны. После анализа ситуации становится ясно, что одна из причин — в низкой мотивации персонала, который получает постоянную зарплату независимо от результатов работы завода.

В результате совещаний совместно с другими менеджерами принято решение о введении новой системы оплаты труда, включающей бонусы за выполнение заказа в срок. Это решение управленческого уровня: изменена система мотивации персонала и перестроены соответствующие процессы.
В моделировании обязательно необходимо отразить процессы операционного и управленческого уровня.

Процессы стратегического уровня обычно отражаются в бизнес-модели, но не детализируются.

Моделирование процессов развития

Процессы развития имеет смысл моделировать и включать в единую модель, только если они регулярны (постоянно повторяются, выполняются одними и теми сотрудниками и подразделениями, имеют однотипные результаты).

Например, это открытие новых магазинов торговой сети или филиалов банка. В данном случае выделение таких процессов не будет отличаться от выделения основных бизнес-процессов.

Во других случаях выделение и моделирование процессов развития не имеет смысла: больше пользы принесёт использование методологий проектного управления.

Объединение процессов в единую сеть

На этом этапе можно создать графическую модель процессов, отражающую все группы процессов (если их не слишком много) и их ключевые взаимосвязи.

Верификация модели

Полученная сеть бизнес-процессов является моделью организации верхнего уровня (функциональный аспект). Её необходимо проверить на адекватность путём предоставления сотрудникам организации для рецензирования (т.н.

цикл «автор-читатель» [2]), а также анализом положений о подразделении и должностных инструкций.

Поскольку в методе не используется сплошной анализ информации, велик риск упустить некоторые процессы и функции, о которых сотрудники организации могут не вспомнить в ходе интервью.

Кратко о преимуществах и недостатках метода

По мнению автора, метод обладает следующими преимуществами:

  1. Нацеленность на создание ценности для потребителей организации;
  2. Эффективность: метод позволяет выделить процессы за минимальное время с минимальными затратами времени аналитиков и сотрудников организации.

В то же время метод обладает ограничениями, которые могут оказаться недостатками в некоторых проектах.

Получаемая модель бизнес-процессов организации может быть неполной, особенно в части обеспечивающих и управленческих процессов, поэтому необходим этап верификации модели.

Кроме того, метод не очень применим для целей, подразумевающих тотальное описание деятельности компании: внедрение системы менеджмента качества, «сплошная» автоматизация и т. п.

Источники информации

[1] М. Каменнова, А. Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса. Методология ARIS -М.: Весть-МетаТехнология, 2000 [2] Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. — М.: МетаТехнология, 1993

[3] Риб С.И., Кремлева И. В. Различные подходы к выделению и описанию бизнес-процессов

[4] Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. — М: Манн, Иванов и Фербер, 2013
[5] Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.:РИА «Стандарты и качество», 2004
[6] Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
[7] Слепухина И. А. StartUp моделирования бизнес — процессов (универсальная модель предприятия)
[8] Хлебников Д., Яцына, А, Савушкин Л. Матричная модель предприятия
[9] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации) Версия 5.0
[10] Модель деятельности производственного предприятия (дискретное производство)

Источник: https://www.businessstudio.ru/articles/article/vydelenie_biznes_protsessov_organizatsii_podkhod_o/

ЭУП

2.1. Классификация бизнес-процессов в компаниях связи

Цели и задачи изучения темы:
  • освоить терминологию процессного подхода;
  • сформировать представление об основной классификации бизнес-процессов в компании;
  • понять отличия функций и бизнес-процессов;
  • познакомиться с основными характеристиками, присущими бизнес-процессу после реинжиниринга.

Процессный подход базируется на выделении в организации бизнес-процессов, а впоследствии на управлении этими бизнес-процессами.

В основу концепции процессного подхода к реинжинирингу бизнес-процессов положены [1]:

  • принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах МС ИСО серии 9000 версии 2000 г.[2, 3];
  • цикл P — D — C — A (Plan — Do — Check — Act), который часто называют циклом Деминга;
  • принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом [4];
  • принципы управления проектами, т. к. любые изменения в организациях выполняются как проект;
  • мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций [5].

Любая система управления, в том числе и управление компанией, может быть построена только на основе однозначно определенных объектов, из которых будет состоять эта система (рис. 1).

Главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» — то, чем управляют, и «Субъект управления» — тот, кто управляет.

Соответственно, для системы процессного управления компанией эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса» [1].

Рис. 1. Система управления компанией, включающая объект управления (процесс)

и субъект управления (владельца процесса)

Определим понятие процесса, которое базируется на определении стандарта ИСО 9000:2000 [2].

Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Выделяют три основные группы процессов:

  • сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько функциональных подразделений компании;
  • внутрифун кциональные процессы (подпроцессы, процессы подразделений), деятельность которых ограничена рамками одного функционального подраз деления компании;
  • функции (операции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности компании, выполняемые одним человеком.

Названия процессов, подпроцессов (или функций) должны быть выражены глаголом или отглагольным существительным. Например, процесс производства, процесс продаж, процесс маркетинга и т. д.

Параметры описания процессов (нормативы эффективности):

  • определенность цели бизнес-процесса;
  • эффективность использования ресурсов;
  • эффективность организационной структуры.

Причины неэффективности бизнес-процессов — низкий уровень одного или нескольких показателей. Цель реинжиниринга бизнес-процессов – повысить уровень этих показателей.

Рассмотрим понятие «Владелец процесса».

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. В ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления.

Владелец процесса— это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Любой процесс имеет вход, выход и ресурсы. В отличие от процесса входы, выходы и ресурсы являются материальными объектами и должны обозначаться существительными. Определим эти понятия.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «обеспечение кадрами»), услуги и т. д. Входы процесса поступают в процесс из вне. Их объем планируется на один или несколько циклов рабо ты процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. Е сли потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, персонал (для процесса «обеспечение кадрами»), услуги и т. д.

Выход (продукт) — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.

Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой.

Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса. И х объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

Деление объектов на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Рассмотрим пример, который иллюстрирует относительность и условность понятий входа и ресурса, что определяется только в контексте конкретного процесса (рис. 2). Счет на оплату является входом для финансового отдела. Выходом является оплаченный счет или копия платежного поручения. Для основного процесса бюджет, в рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом

Рис. 2. Превращение выхода внутрифункционального процесса
| (подпроцесса) в ресурс основного процесса

2.2. Классификация бизнес-процессов

Процессы компании могут быть классифицированы по виду деятельности и создаваемому продукту. При этом важным становится определение категории объектов (клиентов), кому предназначаются конечные продукты. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса).

Клиент (потребитель) процесса — субъект (физическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т. д.), использующий результаты (выходы) процесса.

Характерные признаки процессов компании, а также их клиентов представлены в табл. 2.

Таблица 2.Классификация процессов компании
Типы процессов Характерные признаки Клиенты
Основные процессыНазначение процессов — создание основных продуктовРезультат — основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления.Процессы лежат на пути создания основных продуктов.Процессы добавляют продукту ценность для потребителя1. Внешние клиенты.2. Конечные потребители.3. Внутренние клиенты — другие процессы компании
Вспомогательные процессыНазначение процессов — обеспечение деятельности основных процессов.Результат — ресурсы для основных процессов.Деятельность процессов не касается основных продуктов.Процессы добавляют продукту стоимостьВнутренние клиенты — другие процессы компании
Процессы управления компаниейНазначение процесса —управление деятельностью всей организацииРезультат—деятельность всей организации1. Собственники (инвесторы).2. Потребители (клиенты).3. Персонал (сотрудники).4. Поставщики и субподрядчики.5. Общество (внешняя среда)
Процессы развития компанииНазначение процесса — разработка стратегии и тактики развития компании на среднесрочный и долгосрочный периоды.Результат — успешная деятельность компании, отсутствие фазы стагнации1. Собственники (инвесторы).2. Персонал (сотрудники).3. Общество (внешняя среда).
См. подробнее в хрестоматии  

Основные процессы компании – это процессы производства, сбыта и снабжения. К основным процессам сле дует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются затратными.

К таким процессам обычно относятся: подготовка кадров; сервисное обслуживание оборудования; обеспечение связью, IT -обеспечение; административно-хозяйственное обеспечение; финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности компании; обеспечение безопасности; другие процессы.

Вспомогательные процессы не являются в орга низации второстепенными или менее важными. Например, выходом процесса управления персоналом являются квалифи цированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого подразделения. П роцесс подбора и те стирования кадров нужен всегда независимо от специфики подразделе ния.

Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.

Разделение процессов на основные и вспомогательные условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться в торговой компании в качестве основного, добавляющего ценность для кли ента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы может рассматриваться как вспомогательный процесс.

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3-4 основных и 5-8 вспомогательных бизнес-процессов.

Процессы управления компанией направлены на организацию деятельности всех сотрудников компании. Однако эти процессы нельзя рассматривать в отрыве от самой деятельности. В противном случае, если все-таки эти процессы рассматривать обособленно, возникнет ряд проблем:

  • это приведет к разрыву замкнутого цикла управления (см. рис. 3) и попытке оценить его по частям;
  • результативность и эффективность процессов управления деятельностью можно будет оценивать по количеству принятых управленческих решений и потраченным на это ресурсам, но при этом никак не учитываются результаты основной де ятельности;
  • возникает парадокс, если руководитель является владельцем процесса управления, кто тогда является владельцем процесса производства продукта; распределение ответственности и полномочий становится затруднительным и чревато возникновением конфликтных ситуаций;
  • ресурсы, выделенные для проведения процессов компании, не будут зависеть от цены принимаемого решения.

Процессы развития компании ориентированы на разработку стратегии и тактики поведения компании на среднесрочный и долгосрочный периоды. В качестве конкретных результатов можно рассматривать такие, как проект стратегических целей организации, проекты долгосрочных планов, контроль и анализ их выполнения и т. д.

Конечной целью всех мероприятий в рамках этих процессов является успешная деятельность компании, отсутствие фазы стагнации. В качестве методов и техник управления используются технологии управления проектами.

Поэтому к руководителям этих процессов предъявляются требования, отличные от тех, которые характерны для функциональных менеджеров.

Для обеспечения процессов управления и развития в компании создаются следующие подразделения:

  • отдел стратегического развития, функциями которого являются: определение проектов стратегических целей, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выпол нения и т. д.;
  • планово-экономический отдел, функциями которого являются: разработка про ектов текущих планов организации, расчет плановых технико- экономических нормативов, экономический анализ мероп риятий, программ и бизнес-планов, контроль за выполне нием плановых показателей подразделений и т. д.;
  • административный отдел, функциями которого являются: подготовка и выпуск организационно-распорядительных документов, ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, организационные вопросы функционирования директората и т. д.;
  • другие службы по специфическим видам деятельности.
См. подробнее в хрестоматии  

2.3. Отличия бизнес-процессов от функций

Покажем отличие бизнес процессов от функций при сопоставлении нескольких определений, а также на примере деятельности некоторой компании.

Приведем определение М. Хаммера и Д. Чампи [6]:

«Бизнес-процесс — совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

Другое определение, приведенное в работе [1]:

«Бизнес-процесс — несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной структуры».

Определим понятие функции в следующей трактовке.

Функция – это:

  • совокупность однородных видов деятельности;
  • совокупность специализированных видов деятельности;
  • часть бизнес-процесса и может входить в различные бизнес-процессы.

Реализация функции поддерживается в компании.

Процесс состоит из функций (рис. 3). Сложные процессы включают в себя подпроцессы, которые, в свою очередь, состоят из функций.

Рис. 3. Процесс состоит из функций

Отличительные характеристики бизнес-процессов и функций приведены в табл. 3.

Таблица 3.Отличие бизнес-процессов и функций
Функция Бизнес-процесс
Совокупность однородных видов деятельностиСовокупность различных видов деятельности
Совокупность специализированных видов деятельностиВзаимосвязаны и упорядочены во времени и пространстве
Является частью бизнес-процесса и может входить в различные бизнес-процессыНаличие «входов» и «выходов»
Наличие результата, обладающего ценностью для потребителя
Состоит из функций

Каждый бизнес-процесс характеризуется:

  • четко определенными во времени на чалом и концом;
  • внешними интерфейсами, которые либо связывают его с другими бизнес- процессами внутри организации, либо описывают выход во внешнюю среду;
  • последовательностью выполнения функций и правилами их выполнения (бизнес-правилами). Для каждой функции, входящей в бизнес-процесс, определены ее место в общей последова тельности работ, исполнитель, условия инициации, время и стоимость выполнения.

На рис. 4 приведена структурная схема, отражающая функции и бизнес-процессы торговой многопрофильной компании.

Рис.4. Бизнес-процессы и функции торговой многопрофильной компании

В реальности бизнес-процессы существуют, но возникают трудности при их описании и моделировании, т. к.:

  • бизнес-процессы очень фрагментированы;
  • бизнес-процессы не формализованы;
  • не всегда понятно, кто же отвечает за результат;
  • никто не владеет ситуацией в целом;
  • по мере выполнения бизнес-процесса слишком часто происходит передача ответственности и никто не несет ответственности за бизнес-процесс в целом;
  • недостаточность или переизбыток точек контроля;
  • информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (целостность, полнота, своевременность поступления).

2.4. Характеристика бизнес-процесса после реинжиниринга

Бизнес-процесс после реинжиниринга имеет следующие характеристики [7]:

  • высокий уровень определенности задачи, эффективности использования ресурсов и организационной структуры;
  • делается то, что нужно, и так, как нужно;
  • высокий уровень коммуникаций, обмена информацией и взаимодействия внутри команды;
  • высокий уровень ориентации на проблемы клиента;
  • высокий уровень использования компьютерных технологий;
  • высокий уровень гибкости и дружественности по отношению к клиентам процесса;
  • устойчивые и высококачественные результаты;
  • высокий уровень подготовки, квалификации и обучения персонала;
  • высокий уровень адаптируемости к изменяющимся целям и потребностям компании.
См. подробнее в хрестоматии  

Новые бизнес-процессы имеют следующие особенности:

  • несколько работ объединены в одну;
  • ликвидирован процесс «передачи ответственности» (введение «координатора процесса» и «команды процесса»), при этом скорость выполнения процесса увеличивается в среднем в 10 раз;
  • решения от менеджеров передаются исполнителям: наделение исполни телей большими полномочиями (т. е. преодолевается искусственное отделение принятия решений от выполнения работы);
  • этапы процесса выполняются в естественном, а не в «конвейерном» порядке (освобождение процесса от «строгой линейности»);
  • каждый процесс многовариантен (при сохранении экономии масштаба);
  • сокращаются объемы проверок и контроля — «оптимальный» уровень злоупотреблений (при сохранении оптимального уровня риска);
  • минимизируются необходимые согласования (путем сокращения количе ства контактов с внешней средой);
  • единственный контакт с внешней средой осуществляется через менеджера процесса;
  • существует оптимальное сочетание централизации и децентрализации (с опорой на информационные технологии);
  • работа выполняется там, где это наиболее эффективно (а не там, где это «полагается») по функциональной специализации: клиентом, поставщиком, специализированной компанией (аутсорсинг).

Важнейшие типовые бизнес-процессы компании приведены в хрестоматии.

См. подробнее в хрестоматии  

Вопросы к теме 2

  1. Из каких объектов состоит любая система управления, в том числе и компанией?
  2. Что такое процесс?
  3. Какую роль играет владелец процесса в системе управления компанией?
  4. Всегда ли в системе управления компанией существуют входы и выходы?
  5. В чем принципиальная разница между входом и ресурсом процесса?
  6. Каковы характерные особенности основного процесса и кто является его клиентом?
  7. Каковы характерные особенности вспомогательных процессов и кто является их клиентом?
  8. Каковы характерные особенности процессов управления и кто является их клиентом?
  9. Каковы характерные особенности процессов развития и кто является их клиентом?
  10. Как определяют бизнес-процесс основатели направления реинжиниринга Хаммер и Чампи?
  11. В чем состоит отличие функций от бизнес-процессов?
  12. Какие проблемы возникают при описании и моделировании бизнес-процессов?
  13. Какие характеристики имеет бизнес-процесс после реинжиниринга?
  14. В чем особенность бизнес-процесса после реинжиниринга?

Литература

  1. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005.
  2. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
  3. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Требования.
  4. Ольве Н.Г., Рой Ж., Ветер М.

    Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. М.:Изд. дом «Вильямс», 2003.

  5. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. СПб.

    :Виктория-плюс, 2002.

  6. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. СПб.: Изд-во СпбГУ, 1997.
  7. Черемных О.С., Черемных С.В.. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом: Учебное пособие. М.

    : Финансы и статистика, 2005.

Версия для печати

Перейти к версии для печати

Источник: http://eos.ibi.spb.ru/umk/11_17/5/5_R1_T2.html

2.3. Классификация бизнес-процессов предприятия

2.1. Классификация бизнес-процессов в компаниях связи

При описаниибизнес-процессов на этапе описаниядеятельности «как есть» получаетсябольшое количество работ. Для того, чтобы повысить эффективность обработкибольшого количества информа­ции,работы нужно правильно структурировать.Для этого бизнес-процессы, существующиена предприятии делят на четыре группы,каждая из которых обладает своимиотличительными особенностями (рис.2.9):

  • Основные бизнес-процессы — генерируют доходы предприятия;

  • Обеспечивающие бизнес-процессы — поддерживают инфра­структуру предприятия,

  • Бизнес-процессы управления — управляют предприятием,

• Бизнес-процессыразвития — развивают предприятие.Данныйподход классификации бизнес-процессовявляется одним

из часто используемыхна практике.

Основныебизнес-процессы лежатна пути следования продук­ции. Сначалав виде маркетинговой информации, проекта,затем в ви­де материального объекта(детали, товара, программного продукта,услуги и т. д.). В качестве схемы длявыделения Основныхбизнес-процессов можноиспользовать схему жизненного циклапродукции рис. 2.10.

50

В зависимости отособенностей конкретного предприятиявы­бираются те бизнес-процессы, которыесуществуют на любом пред­приятии. Приэтом целесообразно соблюдать следующиеправила:

Правило 1.

Данныйперечень бизнес-процессов не являетсяобязательным и полным, названия процессовв конкретных организа­циях могут несовпадать с приведенными на данномрисунке, процес­сы можно объединятьи исключать в зависимости от целей иособен­ностей конкретной организации.В данном случае важна суть дела: черезОсновные бизнес-процессов проходятпроизводимая продукция и/или услуги иих компоненты (маркетинг, проект, входящиематери­алы и др.).

Правило 2. Основныхбизнес-процессов должно быть не болеечем 7±2. Эта цифра исходит из того, чтовысший руководитель, как любой человек,не может эффективно руководить ивоспринимать информацию от большегоколичества основных направленийдея­тельности.

51

Правило 3. Привыделении бизнес-процессов необходимоназна­чать лиц, ответственных за ихрезультативность (Хозяев процессов).Каждый бизнес-процессов должен иметьтолько одногоХозяина.

Правило 4. ЧтобыХозяин мог влиять на ход бизнес-процессови его результаты, ему должны быть выделенывсе необходимые ресур­сы и полномочияи установлены показатели эффективностибизнес-процессов, адекватно отражающиеход бизнес-процессов. По этим показателям(в том числе экономическим) Хозяин долженрегулярно отчитываться перед высшимруководителем о результатах своейдея­тельности.

Кроме основныхбизнес-процессов на предприятиисуществуют Обеспечивающие(вспомогательные) бизнес-процессы. Этибиз­нес-процессы напрямую не контактируютс продукцией и предназна­чены дляобеспечения нормального функционированияосновных бизнес-процессов.

К такимбизнес-процессам относятся: процесспод­готовки, обучения и аттестацииперсонала, процесс управлениядоку­ментацией, который устанавливаетпорядок разработки, утверждения иведения документации, регламентирующейдеятельность организа­ции и ееотдельных подразделений и обеспечиваетэффективную ра­боту всех бизнес-процессов.

Обеспечивающиебизнес-процессы обеспечивают работуоснов­ных Процессов (сервисноеобслуживание оборудования, обеспечениеэнергоресурсами и производственнойсредой, обеспечение работы офиса,информационное обеспечение, обеспечениефинансовой под­держки, управлениеокружающей средой, PR-деятельностьи связь с общественностью и т.д.). Привыделении вспомогательных бизнес-процессовдействуют аналогичные правила:

Правило 1.

Деятельностьи персонал вспомогательных бизнес-процессовне работают с продукцией, составляющейцель деятельно­сти предприятиянапрямую, а обеспечивают работу основныхбизнес-процессов.

Правило 2.Количествовспомогательных бизнес-процессов недолжно быть более, чем 5±2. В ином случаевысший руководитель теряет управлениеорганизацией по той же самой причине.

Правило 3 и Правило4. Такие же,как для основных бизнес-процессов.

Третья группабизнес-процессов это процессы управления.Биз­нес-процессыуправления являютсятакже обеспечивающими. Дан-

52

ные бизнес-процессыпозволяют управлять предприятием,обеспечи­вая его выживание,конкурентоспособность и развитие.

К группеуправленческих бизнес-процессов относятследующие бизнес-процессы

• Процессы, которыеобеспечивают выживание, конкурентоспо­собностьи развитие предприятия и регулируютего текущую дея­тельность.

. Процессы, прямойцелью которых является управлениедеятель­ностью предприятия.

Отличительнымиособенностями бизнес- процессовуправления является их типовая структура.Различие между управленческим про­цессамиопределяется спецификой объектовуправления, которыми они управляют.

(Например,бизнес-процесс «Управление финансами»управляет объектом «деньги», бизнес-процесс«Управление марке­тингом» управляетобъектом «клиент», бизнес-процесс«управление персоналом» объектом«Персонал» и т.д. (табл.2.1).

Таблица2.1 Характеристикибизнес-процессов управления

Определения

Отличительные особенности

• Бизнес-процессы, которые

• Имеют типовую внутреннюю структуру:

обеспечивают выживание, кон-

— Планирование;

курентоспособность и развитие

— Организация;

предприятия, регулируют его те-

— Учет;

кущую деятельность;

— Контроль;

• Бизнес-процессы, прямой це-

— Регулирование.

лью которых является управле-

• Различие между бизнес-процессами

ние деятельностью предприятия.

управления определяется спецификой

объектов управления, которыми процесс

управляет:

— «Стратегия»;

— «Деньги»;

— «Персонал»;

— «Потребитель»;

— «Товарный запас»;

— «Активы»;

— и т.д.

Типовая структурабизнес-процессов управления представляетсястандартной цепочкой управленческогоцикла, который состоит из следующихэтапов:

53

• Этап1. «Планирование».На данной этапе собирается информа­ция,проводится ее анализ и разрабатываетсяплан действий.

. Этап2. «Организация».После разработки плана необходимообеспечить его реализацию — довестимероприятия до сотрудников, обеспечитьсотрудников необходимыми для реализацииплана ресур­сами.

• Этап3. «Учет». Поистечении установленного периоданеобхо­димо собрать фактическуюинформацию о выполнении запланиро­ванныхработ и достигнутых результатов.

. Этап4. «Контроль».После проведения учета план сопоставляет­сяс фактической информацией и проводитсяанализ отклонений.

«Этап5. «Регулирование».На последнем этапе принимается ре­шениео последующих действиях — корректировкиплана.

Рис. 2.11 — Переченьбизнес-процессов управления

Учитывая идентичнуюструктуру и общность бизнес-процессовуправления для наиболее распространенныхпроцессов, разработаны и эффективноприменяются их типовые описания.Использование ти­повых схем процессовпозволяет значительно ускорить, облегчитьи повысить качество работ по описаниюуправленческой деятельности.

54

Для этого необходимопринять за основу типовые описания,содер­жащие максимально возможныйнабор функций, сравнить с суще­ствующейдеятельностью предприятия и методомвычеркивания со­ставить описаниеуправленческих бизнес-процессовпредприятия «как есть». Использованиетиповых описаний также позволяетпока­зать, каких функций и бизнес-процессовна предприятии не хватает для того, чтобы перевести предприятие в болееоптимальное состоя­ние «как надо».

Развивающиесябизнес-процессы —это процессы, позволяю­щие создатьцепочку ценности в основном и вовспомогательном бизнес-процессах нановом уровне показателей. К этой группеотносят следующие бизнес-процессы:

. Бизнес-процессы,целью которых является получение прибылив долгосрочной перспективе.

. Бизнес-процессысовершенствования и развития деятельностипредприятия.

Например: разработкапродукции и развитие поставщика.

Бизнес-процессыразвития представляют инвестиционныевиды деятельности, где усилия прикладываютсясегодня, а результаты по­лучаются поистечении определенного периода (табл.2.2).

Таблииа 2.2

Характеристикибизнес-процессов развития

Определения

Отличительные особенности

• Бизнес-процессы, целью которыхявляется получение прибыли в дол­госрочной перспективе;

• Бизнес-процессы, целью которыхявляется совершенствование и разви­тие деятельности предприятия.

На 80% представляют проекты —процессы, которые выполняются одинраз;

• Требуют иных техник управления,которые называют технологиями уп­равления проектами;

• Предъявляют иные требования кпроектному управлению в отличие оттребований к операционному управле­нию.

Отличительнойособенностью бизнес-процессов развитияявля­ется то, что они на 80% представляютиз себя проектную деятель­ность(проект это процесс,который реализуется один раз, после

55

чего он завершаетсвое существование. Ему на смену возникаетно­вый проект и эта ситуация повторяетсямногократно). Бизнес-процессыразвития — это на 80% проекты, а проектытребуют иных техник управления, которыеназывают технологиями управленияпроектами. Соответственно проектыпредъявляют другие требования ксотрудникам компании, которые имиуправляют и участвуют в их реализации.

При выделении сетибизнес-процессов нужно выбирать такойуровень детализации, прикоторомколичество выделенных бизнес-процессовне будет превышать 20. Для больших исложных бизнесов этот норматив удваиваетсяи равняется 40. После построения деревабизнес-процессов каждый бизнес-процессдетализируется далее на работы, изкоторых он состоит. Этот шаг называютописаниембиз­нес-процессов.

Глубина описаниябизнес-процесса зависит от цели и вкаждом конкретном случае индивидуальна.

Тем не менее, в проектах по опи­саниюбизнес-процессов учитываются стандартныецели и стандарт­ные критерии определенияглубины описания бизнес-процессов.

Вобщем случае процесс нужно декомпозироватьдо тех пор, пока не будет разграниченаответственность между конкретнымисотрудни­ками предприятия. По достиженииэтого уровня необходимо остано­виться.

Пример выделениябизнес-процессов предприятия приведенна рис. 2.12.

Данная сетьбизнес-процессов не является универсальной,воз­можны варианты, параллельноговыполнения части бизнес-процессов.

В условияхобостряющейся конкуренции основныерезервы по­вышения эффективностибизнес-систем находятся внутри их самих,поскольку цена ресурсов на входе ипродукции на выходе колеблется, какправило, в незначительном диапазоне,что особенно заметно на рынкепотребительских товаров. Поэтомуактивная работа по описа­ниюкорпоративной сети бизнес-процессов,их регламентации, аудиту и проектированиюявляется объективной необходимостью.

56

Целью процессногоуправления предприятием является:

  1. решение определенной проблемы;

  2. достижение какой либо цели.

Исходя из этого,используют принципы выделениябизнес-процессов под свои проблемныезоны или для достижения постав­ленныхцелей.

Принцип выделенияпроцессов под проблемные зоныпреду­сматривает,что предприятие идентифицирует своипроблемные зоны и соотносит их с видамидеятельности, в которых могут возникатьданные проблемы.

Принцип выделенияпроцессов под цели предприятияпреду­сматривает,что предприятие определит видыдеятельности, которые вносят наиболеесущественный вклад в достижениепоставленных целей.

  • ■ ■ ■ Деятельность, в которой возникают проблемы

  • вша іДеятельность, вносящая существенный вклад в достижение целей

Рис. 2.13 —Идентификация (выделение) бизнес-процессов

Итогом идентификации(выделения) процессов является списокпроцессов с их названием и краткимописанием функций, которые включает всебя определенный бизнес-процесс.Схематически выде­ление бизнес-процессовиз общих видов деятельности показанона рис. 2.13.

Указание основныхфункций необходимо для пониманиясущно­сти бизнес-процесса, посколькуодного наименования бизнес-процессанедостаточно, и могут возникнутьпротиворечивые пред­ставления.

Пример: предположим,что бизнес-процесс имеет название«Управлениедоговорами», при этом возникает вопрос:будет пи данныйбизнес-процесс включать в себя рассылкудоговоров и кон­трольисполнения договорных обязательствили ограничится со­гласованием иподписанием таковых? Выделяя основныефункции бизнес-процесса, преследуетсяеще одна цель, связанная с опреде­лениемграниц процесса и его владельца.

Источник: https://studfile.net/preview/5429943/page:8/

Scicenter1
Добавить комментарий