2.3.1. Специфика реализации инновационных стратегий

Инновационная стратегия предприятия

2.3.1. Специфика реализации инновационных стратегий

Инновационная стратегия — это своеобразная программа, устанавливающая очередность внедрения инноваций в зависимости от имеющихся ресурсов и поставленных задач. Целью инновационной стратегии является обеспечение согласованности качественных и количественных связей всех элементов инновационной деятельности.

При разработке инновационной стратегии широко используют экономико-математические модели. Успешно реализуемая она обеспечивает постоянную связь между всеми этапами осуществления инноваций и согласует действия служб предприятия, непосредственно участвующих в инновационном процессе (службы НИОКР, маркетинга, производственного отдела, финансовых служб).

Необходимыми условиями эффективного управления инновационной стратегией являются:

        создание благоприятной обстановки, стимулирующей поиск и освоение новшеств, которые рассматривают как необходимый процесс.

Стимулирование сотрудников инновационных подразделений должно учитывать экономические особенности инновационного процесса (большой риск, длительный период запаздывания результата по отношению к затратам, крупное вознаграждение в случае успеха).

Стимулирование может включать в себя долю в будущих прибылях, руководство соответствующим новым подразделением, возникшим в результате успешной инновации. Неудачная инновация не влечет за собой санкций по отношению к сотрудникам;

        определение приоритетных направлений инновационной стратегии в соответствии с установками стратегического плана, причем ведущая роль в организации инновации принадлежит высшему руководству;

        нацеливание всей инновационной стратегии на нужды рынка;

        реорганизация системы управления предприятием с учетом развития инновационных структур.

При всем положительном значении диверсификации предприятию нецелесообразно слишком далеко выходить за рамки своей сферы деятельности, ограничиваясь той областью, в которой оно имеет экспертные знания.

Если инновации слишком отличны от сферы деятельности предприятия, то следует создавать дочерние инновационные структуры;

        увеличение скорости реакции предприятия на требования рынка.

Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости выпускаемой продукции, изменение внешней среды организации обуславливают повышение требований ее политики, стратегии и тактики, к качеству менеджмента.

В этой ситуации основным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его реальной и потенциальной инновационности.

Вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организационной стратегии, не умаляя при этом роль и значение других ее элементов. [14, с. 421-432]

Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления.

Инновационная стратегия реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

инновационной стратегии:

      планирование – составление плана реализации стратегии.

      определение условий и организация – определение потребности в ресурсах для реализации различных фаз инновационного цикла, постановка задач перед сотрудниками, организация работы.

      исполнение – осуществление исследований и разработок, реализация инновационной стратегии.

      руководство – контроль и анализ, корректировка действий, накопление опыта. Оценка эффективности инновационных проектов, инновационных управленческих решений, применения новшеств.

инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.

Как показывает практика «характер» инновационной стратегии, реализуемой организацией, определяется рядом особенностей.

Особенности планирования проявляются в процессе определения его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределения всех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и методов управления нововведениями, известных из практики.

Суть особенностей финансового регулирования составляют:

      принципы, критерии и факторы оценки эффективности инновационных программ, разрабатываемых и реализуемых в соответствии с инновационной политикой организации;

      условия и конкретные формы распределения финансовых ресурсов между этапами инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.

Выявление особенностей организации работ и стимулирования персонала необходимо для обеспечения поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.

Специфика инновационной стратегии организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

Оценивая инновационную стратегию организации, следует учитывать высокую зависимость перспектив ее развития от результатов деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.

Большое влияние на результаты инновационной стратегии оказывают интенсивность и качество взаимодействия между специализированными и профессиональными подразделениями.

Ответственность за инновационную стратегию, от которой зависит выживание организации, лежит на управляющих, а задача высшего руководства – выявить управленческий потенциал для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои «внутренние» запасы управленческих талантов, устанавливать масштабы    и

цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

Но в любом случае приоритеты инновационной стратегии товаропроизводителя ограничиваются ее инновационным потенциалом в сфере производственной (основной) деятельности.

1.2 Классификация инновационной стратегии и факторы её определяющие

В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

                       адаптационный, оборонительный, пассивный

                       творческий, наступательный, активный.

В общем виде сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках адаптационной стратегии выделяются:

      защитная стратегия – комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукций.

В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата;

      стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием.

Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют.

Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;

      стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями.

Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР.

Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок.

Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества.

Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;

      стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний.

Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации.

Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла.

Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержание предлагаемых заказов.[42, с.49-62]

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются:

              активные НИОКР. Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах.

При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков.

Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции;

              стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата;

              стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.

В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

Источник: https://www.freepapers.ru/77/innovacionnaya-strategiya-predpriyatiya/141809.893787.list2.html

Реализация инновационной стратегии

2.3.1. Специфика реализации инновационных стратегий

Можно выделить и классифицировать круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия при осуществлении стратегии. Реализация стратегии терпит неудачу по следующим причинам:

  • — игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии;
  • — неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окружении предприятия;
  • — неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров;
  • — слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий;
  • — отсутствие увязки стратегических и оперативных планов;
  • — ошибки в выборе ответственных руководителей;
  • — недостаток знаний и способностей сотрудников;
  • — неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне);
  • — отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж);
  • — слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению;
  • — низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля;
  • — заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение;
  • — несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии;
  • — несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур;

Многообразие отмеченных проблем объясняет, сколь сложен процесс реализации стратегии предприятия2 Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 320 c..

Реализация стратегии предполагает превращение стратегических планов в действия и надлежащие результаты. Успешной реализация стратегии считается в том случае, когда фактические результаты соответствуют целям или превосходят цели, определенные стратегическим планом. Неудовлетворительные результаты свидетельствуют о слабой стратегии, неудачной ее реализации либо о том и другом.

Решая вопрос, как реализовать стратегию, менеджеры должны определить, какие внутренние условия требуются для этого.

Затем они обязаны по возможности быстрее создать необходимые условия. Этот процесс связан с обеспечением ряда значимых увязок:

  • — между стратегией и организационными навыками, компетентностью, структурой;
  • — между стратегией и сметными ассигнованиями;
  • — между стратегией и политикой;
  • — между стратегией и внутренними поддерживающими системами;
  • — между стратегией и системой стимулирования;
  • — между стратегией и культурой компании.

Чем теснее увязка, тем эффективнее стратегия и тем вероятнее достижение поставленных целей.

Реализация стратегии — это дело не только высшего руководства, но и задача всей команды управленцев. Все менеджеры выступают в качестве проводников стратегии в сфере их полномочий и ответственности. Все менеджеры обязаны подумать, какие действия следует предпринять в соответствующих областях для получения намеченных результатов, все они нуждаются в плане действий.

Три основных действия, связанных с формированием организации, включают:

  • 1) укомплектование ключевых должностей способными людьми;
  • 2) обеспечение того, чтобы организация обладала навыками, знаниями и способностями, необходимыми для эффективного выполнения работ в цепи создания стоимости;
  • 3) структурирование работ и построение организационной схемы.

Подбор способных людей на ключевые должности — это, как правило, один из первых шагов в осуществлении стратегии, ибо от наличия способных менеджеров зависит ход перемен и бесперебойное функционирование компании.

Адаптация организационной структуры к стратегии означает, что в ее основу кладут стратегически важные работы, а также поиски эффективных путей координации работ, выполняемых различными подразделениями и людьми, Другие важные соображения относятся к тому, принятие каких решений следует централизовать, а каких — децентрализовать, и можно ли передать менее важные работы на сторону, где их выполняли бы более эффективно и с меньшими затратами, чем в данной компании Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. — М.: Вильямс, 2013. — 928 c..

Изменение стратегии почти всегда предполагает перераспределение сметы.

Корректировка сметы с учетом требований стратегии — это решающий элемент процесса ее реализации, ибо каждая организационная единица должна располагать людьми, оборудованием, помещениями и другими ресурсами, необходимыми для осуществления ее раздела стратегического плана.

Реализация новой стратегии часто связана с перемещением ресурсов из одной области в другую, сокращением ассигнований и персонала в одной единице, их наращиванием в тех единицах, которые более важны для успеха стратегии, и отказом от проектов и работ, которые более не считаются оправданными.

При каждой корректировке стратегии менеджерам компании целесообразно проанализировать существующую политику и процедуры, пересмотреть устаревшие и предложить новые. Новые или пересмотренные политика и операционные процедуры способствуют реализации стратегии:

  • 1) обеспечивая ориентиры для операционных менеджеров, бригадиров, мастеров и рядовых сотрудников в отношении того, как следует выполнять определенные работы и какого поведения от них ожидают;
  • 2) задавая пределы для самостоятельных действий и решений;
  • 3) обеспечивая необходимую согласованность в выполнении отдельных стратегически важных работ на географически разбросанных операционных объектах;
  • 4) помогая сформировать производственный климат и культуру компании, благоприятствующие стратегии.

Причем творческий подход и инициатива более существенны для реализации стратегии, чем стандартизация и однообразие. Часто целесообразнее предоставить людям свободу в выполнении работы, что зачастую дает хорошие результаты.

Квалифицированная реализация стратегии предполагает безусловную приверженность управленческого персонала передовым методам и постоянному совершенствованию работы.

Сопоставление показателей, внедрение передового опыта, реорганизация ключевых хозяйственных процессов — все это нацелено на повышение эффективности, снижение затрат, улучшение качества продукции и повышение степени удовлетворенности покупателей.

Стратегию компании невозможно осуществить без ряда поддерживающих систем. Тщательно продуманные современные поддерживающие системы не только способствуют реализации стратегии, но и укрепляют организационные возможности достижения конкурентных преимуществ.

В век автоматизированных систем слежения и контроля, а также расширяющихся коммуникационных возможностей, компании не могут рассчитывать на получение превосходства над конкурентами, не располагая современными информационными системами и технологически совершенными условиями для эффективного выполнения работ.

Методы мотивации и системы вознаграждения — это мощные инструменты в руках руководства, обеспечивающие приверженность коллектива делу реализации стратегии.

Позитивные методы мотивации обычно срабатывают лучше негативных методов, однако возможно применение тех и других Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер.

с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. — М.: Вильямс, 2013. — 928 c..

Философия, цели и методы, явно или неявно подразумеваемые новой стратегией, могут быть совместимы с культурой фирмы, а могут вступить в противоречие с ней.

Культура организации складывается из того, почему и как организация действует именно таким образом, ценностей и убеждений, разделяемых старшими менеджерами, норм поведения и этики, ожидаемых от всех работников, философии, лежащей в основе генеральной политики, и традиций, поддерживаемых в организации.

Тесное соответствие стратегии и культуры способствует удачной реализации стратегии; несоответствие между ними снижает эффективность стратегии.

Таким образом, при реализации стратегии, необходимо учитывать восемь аспектов:

  • 1. Формирование организации, способной успешно реализовать стратегию.
  • 2. Разработка смет, направляющих достаточные ресурсы в те звенья цепи создания стоимости, которые важны для стратегического успеха.
  • 3. Формирование политики и процедур, отвечающих стратегическим задачам.
  • 4. Применение передового опыта и механизмов постоянного совершенствования работы.
  • 5. Создание поддерживающих систем, позволяющих персоналу компании успешно и каждодневно выполнять свои стратегические функции.
  • 6. Тесная увязка вознаграждения и стимулов с достижением целей и успешной реализацией стратегии.
  • 7. Формирование производственной среды и культуры компании, благоприятствующих стратегии.
  • 8. Руководство процессом реализации стратегии с целью постоянного улучшения его результатов.

Успех в решении перечисленных восьми задач затрагивает практически любой аспект административной и управленческой работы Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. — М.: Вильямс, 2013. — 928 c..

Как было отмечено ранее, реализация стратегии — это ориентированная на правильные действия задача, требующая от менеджера способности возглавить и направить организационные изменения, пересмотреть хозяйственные процессы, руководить людьми и стимулировать их к достижению поставленных целей.

Реальные конкурентные преимущества товаропроизводителя на рынке зависят от ряда факторов общего и частного порядка. Несмотря на их относительное разнообразие, можно утверждать, что важнейшими являются факторы, определяющие условия выбора конкурентной стратегии развития организации и особенности процесса ее реализации.

Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления.

В практической деятельности на выбор той или иной стратегии влияет множество факторов, учет которых необходим для выбора оптимального поведения компании для достижения поставленных целей.

Для выбора стратегии научно-технического развития необходимо провести сопоставительный анализ НИОКР проводимых в компании и России с достижениями мирового опыта, оценить возможности проведения таких работ собственными силами и приобретения патентов и лицензий на мировом рынке. В результате таких проработок появляется возможность определить стратегии компании в конкретной сфере производства.

При выборе инновационной стратегии решается основной вопрос — проводить ли собственные исследования и разработки или заимствовать чужие инновации (приобрести патенты и лицензии). Выбор осуществляется в зависимости от научно-технического потенциала компании, имеющихся ресурсов и времени на реализацию инновации.

Существуют различные методы выбора инновационной стратегии, например, такие как:

  • — выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта;
  • — выбор инновационной стратегии с учетом рыночной позиции.

Любые организации вовсе не свободны в выборе инновационной стратегии в прямом смысле.

Их «свобода выбора» ограничивается ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и отдельных инновационных проектов, профессионализмом менеджеров, отвечающих за принятие решений в инновационном менеджменте, потребителями и возможностями практического применения результатов предполагаемых проектов.

Реализация стратегии предполагает превращение стратегических планов в действия и надлежащие результаты. Успешной реализация стратегии считается в том случае, когда фактические результаты соответствуют целям или превосходят цели, определенные стратегическим планом. Неудовлетворительные результаты свидетельствуют о слабой стратегии, неудачной ее реализации либо о том и другом.

Решая вопрос, как реализовать стратегию, менеджеры должны определить, какие внутренние условия требуются для этого.

Затем они должны решить следующие задачи: формирование организации, способной успешно реализовать стратегию; разработка смет, направляющих достаточные ресурсы в те звенья цепи создания стоимости, которые важны для стратегического успеха; формирование политики и процедур, отвечающих стратегическим задачам; применение передового опыта и механизмов постоянного совершенствования работы; создание поддерживающих систем, позволяющих персоналу компании успешно и каждодневно выполнять свои стратегические функции; тесная увязка вознаграждения и стимулов с достижением целей и успешной реализацией стратегии; формирование производственной среды и культуры компании, благоприятствующих стратегии; руководство процессом реализации стратегии с целью постоянного улучшения его результатов.

Page 3

Перейти к загрузке файла
  • 1. Акатов Н.Б. Управление переходом к?инновационным саморазвивающимся организациям: теория и?практика: монография / Н.Б. Акатов. — Пермь: Перм.нац.исслед. политехн. ун-т, 2012. — 251 с.
  • 2. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 365 c.
  • 3. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 192 c.
  • 4. Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 416 c.
  • 5. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 367 c.
  • 6. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 320 c.
  • 7. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. — М.: Вильямс, 2013. — 928 c.
  • 8. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2013. — 448 c.
  • 9. Экономика и управление инновациями: учебно-методический комплекс / В. И. Кудашов, Е. В. Иванова, Т. Г. Машковская. — Минск: Издательство МИУ, 2012. — 239 с.
  • 10. Анохин, С.В. Современный менеджмент: стратегия на инновации // Эксперт. 2014, №6. С. 44-45

  Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter

Источник: https://studwood.ru/1030540/menedzhment/realizatsiya_innovatsionnoy_strategii

Специфика российских инновационных стратегий

2.3.1. Специфика реализации инновационных стратегий

Силовая стратегия массового и стандартного производства

Отечественные виоленты – это конечные производи­тели сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие мас­штабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов в соревновании с за­падными фирмами – узкий производственный фокус и чрез­мерное количество однопрофильных предприятий.

Пример

Выпускающие современные универсальные истребители-бомбардировщики типа «Миг» и «Су» компании «МАПО» и АВПК «Сухой» — наиболее яркие представители отечественных виолентов. Их продукция на равных конкурирует на мировом рынке с аналогичными изделиями могущественных американских и европейских фирм.

То же можно сказать о российских производителях вертолетов «Ми» и «Ка». На рынках космической техники и услуг выделяются крупные отечественные виоленты первого звена — РКК «Энергия», НПО им.

Лавочкина, ГКНПЦ им. М.В.

Хруничева, научно-промышленный потенциал которых естественным образом выдвигает их в число ведущих мировых компаний в сферах производства ракетоносителей, околоземных спутников и космических станций.

Организациям-виолентам присущи две зоны конку­ренции: производство традиционной продукции и инноваци­онная стратегия– производство новой продукции (табл. 3.7). Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизованная продук­ция.

Большое значение для обеспечения конкурентных пре­имуществ имеет снижение издержек за счет эффекта мас­штаба, и посредством формирования спросовых предпочте­ний потребителей благодаря рекламным кампаниям.

Нако­нец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в фи­нансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).

Таблица 3.7

Типология конкурентных стратегий оборонных компа­ний-виолентов

Зона конкуренцииКонкурентные стратегииОсновной эффект в конкурентной борьбе
Способ конкурен­цииМетод реализации способа конкурен­ции
Производство традицион­ной продукции Экономия на из­держках Горизонтальная интеграция Реализация положительного эффекта масштаба
Инновационный подход: разработка новой продукции Дифференциация продукции и тех­нологий Вертикальная ин­теграция и дивер­сифика­ция Реализация синергического эффекта в результате объединения технологичес­ких потенциалов разных фирм

Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш)

Зона сосредоточения компаний-патиентов в оборон­ном комплексе России – это многочисленные предприятия, произ­водящие готовые узлы и комплектующие для конечных во­енных систем или вспомогательные управляющие устрой­ства в области информатики, связи, навигации и т.д.

Производственная специфика данных отраслей предо­пределяет широкие возможности нишевой специализации производителей.

Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама)российские патиенты преуспе­вают только в первом.

Именно обладание уникальными тех­нологическими новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям занимать заметные конку­рентные позиции на мировом рынке.

Новаторская стратегия

Оборонный комплекс является непосредственным ин­кубато­ром по выращиванию фирм-эксплерентов.

Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предпри­ятия просто начинены различными технологическими разра­ботками, вполне пригодными для того, чтобы революциони­зировать многие отрасли производства.

К сожалению, управ­ление ин­новационным процессом коммерциализации имею­щихся у нас высокопрогрессивных технологий отличается низкой эффективностью, как на микро-, так и особенно на макроэконо­мическом (государственном) уровне.

Стратегия мелких фирм

Коммутантная стратегия изначально неадекватна на­учно-производственному и маркетинговому потенциалу обо­рон­ных компаний, ибо они предназначены для работы на обще­национальный и глобальный рынки.

Приспособиться к ло­кальным потребностям мелкого рынка, готовность к быст­рой смене деятельности у оборонных компаний не самая вы­сокая, поскольку они отягощены крупными производствен­ными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма спе­циализированной рабочей силой и т.д.

Однако масштаб­ные конверсионные преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация рынков под влия­нием современного НТП открывают перед бывшими обо­ронщиками перспективы выживания именно на пути под­страивания под конкретный локальный спрос.

Например, ры­нок телефонной связи из единого «проволочного» превраща­ется в глобальный телекоммуникационный. При этом опре­деленные сегменты данного глобального рынка, например, рынок местной радиосвязи, могут с успехом осваиваться конверсионными предприятиями.

https://www.youtube.com/watch?v=iR-VlqpnJpI

Своеобразная форма коммутантной рыночной страте­гии возникает тогда, когда оборонные предприятия адапти­руют импортные технологии к конкретным местным или от­раслевым потребностям. Здесь локальный рынок является региональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.

Пример

Федеральный научный центр «ГосНИИАС» в прежние годы, будучи элитным обо­ронным научно-исследовательским учреждением, разрабатывал системы авиационных вооружений, имея 100%-й государственный оборонный заказ.

В начале 90-х годов он одним из первых начал конверсионную кампанию, которая завершилась относительно ус­пешно (по крайней мере, в сравнении со многими другими научными организациями авиапромышлен­ности).

Теперь госзаказ составляет 20-25% полу­ченных доходов, приблизительно столько же дают субподрядные работы по зарубежным контрактами примерно 50% — различные конверсионные и дивер­сификационные проекты.

Стратегический ориентир в процессе конверсии руководство Центра видит в создании собственных рыночных сегментов, а не в конкуренции на уже поделенных рынках.

Например, вступая на рынок бортовой электроники, компания осознавала его сверхконкурентный характер, особенно в условиях глобализации российской экономики.

Поэтому фирма выбрала себе узкую незанятую нишу: инте­грация авионики американской компании «Коллинз» на отечественные пассажирские лайнеры «Ту-204» и «Ил-96».

Таким образом, ГосНИИАС за относительно ко­роткий срок (5-7 лет) испытал резкий поворот в своей конкурентной стратегии.

Из компании-вио­лента, действующей в области авиационных воору­жений, он превратился в диверсифицированного коммутанта, играющего на глобальном рынке свя­зующую роль.

Предоставляя свои наукоемкие и уни­кальные в некотором роде технологические услуги, фирма соединяет усилия западных и отечественных виолентов авиационного рынка.

Комбинация стратегий

Российским инновационным организациям прихо­дится про­являть большую активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной тематике они в ос­новном па­тиенты, так как занимают узкоспециализирован­ную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои но­вые продукты в силу ограниченного спроса.

По своим мно­гочисленным уни­кальным разработкам они эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мел­косерийного изготовления.

В силу того, что для выживания приходится заниматься удовлетворением ло­кальных регио­нальных или муниципальных потребностей, а также оказа­нием различного рода услуг, оборонные организации осуще­ствляют стратегию коммутантов.

Пример

Известное НПО «Машиностроение — государственное унитарное предприятие, располо­женное в подмосковном городе Реутово, гордится тем, что не стало разбрасываться на сомнительные конверсионные затеи и сохранило передовые пози­ции в космической индустрии.

Во главу угла своей стратегии фирма ставит про­изводство уникальной наукоемкой продукции ее традиционного профиля. Проект космической стан­ции «Алмаз-1Бис», чрезвычайно наукоемкой сис­темы, продолжает разрабатываться, благодаря пе­рераспределению доходов от других видов дея­тельности — гражданских разработок, осуществляе­мых в результате конверсии коренных военных техно-

логий (например, на устройство для очистки воды имеется огромный спрос, в том числе и в зарубеж­ных странах).

Фирма в состоянии продуцировать новейшие технологические разработки, может ор­ганизовать их опытное изготовление, но запустить их в серийное производство не в состоянии. Это со­вершенно естественная стратегия поведения для компании-патиента, чей узкоспециализированный профиль заключается в производстве уникальных космических спутников.

Само НПО «Машиностроение» не в состоянии стать виолентом, но оно вынуждено использовать комбинацию патиентных (на космическом рынке), эксплерентных (на рынке очистных устройств и дру­гих разработок) и коммутантных (в строительстве) стратегий.


Заключение

Российская экономика сможет занять достойное место в мировом хозяйстве лишь тогда, когда в стране сформируется круг мощных конкурентоспособных, глобальных компаний, которые в состоянии на равных соперничать с ведущими зарубежными фирмами. При этом внимание должно быть обращено главным образом на организации оборонного комплекса, где имеются современные наукоемкие технологии, в ряде случаев не имеющие аналогов в зарубежной практике.

К началу 1997 года государство курировало оборонный комплекс, охватывающий более 2000 организаций. Из них в полной государственной собственности было более 400, около 500 – с контрольным пакетом акций и 500 – с «золотой» акцией у государства.

Имеется также примерно 800 организаций с преобладанием негосударственной собственности. Многочисленность оборонных организаций и разнообразие их функций в процессе создания конечной продукции предопределяют потенциальное множество стратегий конкурентного поведения при интеграции в общемировой рынок.

От этого же зависят инновационные преобразования и выбор организационных форм инновационной деятельности.

Вопросы к разделу 3

1. Опишите основные виды инновационных стратегий.

2. Представьте классификацию типов конкурентного поведения фирм.

3. Каковы основные черты, сферы деятельности и типы фирм-виолентов?

4. Каковы основные черты, сферы деятельности и типы фирм-патиентов?

5. Каковы основные черты, сферы деятельности и типы фирм-эксплерентов?

6. Каковы основные черты, сферы деятельности и типы фирм-коммутантов?

7. В чём заключается специфика российских инновационных стратегий?

Перечень слайдов

3.1 Инновационные стратегии организации

3.2 Виды инноваций, отражаемые в матрице Ансоффа “старые/новые товары и технологии — старый/новый рынок”

3.3 Инновационная часть базовых стратегий роста фирмы

Слайд 3.1

Инновационные стратегии организации

Предприятие
Новые ресурсы ®РесурсыФункции:Продукты ® Новая продукция
НИОКР;
Новые технологии ® Производство; ® Новые технологии
Реализация;
Новые структуры ® Обслуживание ® Новые услуги
Организация: технология / оргструктураУправление: общее/функцио­нальное/проект­ное
Новое управление ® ® Новые рынки

Слайд 3.2

Виды инноваций, отражаемые в матрице Ансоффа
“старые/новые товары и технологии — старый/новый рынок”

Рынок Товары и технологии
Известные(старые) Новые
Известный (старый) Ситуации при интенсивном росте за счет глубокого проникновения на данный ры­нок, концентрации потенциала на от­дельных секторах (сегментах). Реализуются локальные инновации. Риск минимален. Ситуации при горизонтальной диверсифи­кации и развитии товара Успех и риски зависят от реализации кон­структорских и технологического инно­ваций и ноу-хау фирмы
Новый Ситуации при развитии рынка. Риск коммерческий (рыночный), успех определяется маркетинговым ноу-хау фирмы. Ситуации при конгломеративной диверси­фикации. Реализуются конструкторская, технологи­ческая и маркетинговая инновации. Риски суммируются (максимальны)

Слайд 3.3

Инновационная часть базовых стратегий роста фирмы

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Источник: https://zdamsam.ru/a46186.html

Scicenter1
Добавить комментарий