2. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ: Перед началом классификации процессов необходимо провести

1.2.7. Классификация процессов. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

2. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ:  Перед началом классификации процессов необходимо провести

Абстрактная классификация процессов, с моей точки зрения, не имеет существенного практического значения. Более того, когда сотрудники организации увлекаются классификацией процессов, это вредит практической работе по внедрению процессного подхода. Поэтому привожу только необходимые определения.

В рамках устоявшейся практики принято выделять основные, вспомогательные и процессы управления.

Основной процесс – процесс, преобразующий ресурсы для создания продукта, который используется внешними потребителями.

Вспомогательный процесс – процесс, поставляющий на вход других процессов обеспечивающие ресурсы.

Процесс управления – процесс, поставляющий на вход других процессов ресурсы по управлению.

Пример. В торговой компании один из процессов называется «Управление ассортиментом». Несмотря на наличие слова «управление», его следует рассматривать как основной. Процесс оперативного управления сетью магазинов, который осуществляет директор розничной сети, можно смело отнести к категории процессов управления.

При построении архитектуры (системы) процессов компании категории «основной», «вспомогательный», «процесс управления» можно использовать для аналитических целей в качестве некоторых признаков, атрибутов процессов. Но категорически не рекомендуется создавать в процессном дереве соответствующие уровни, так как это излишне усложняет справочник процессов.

Разделение всех процессов на указанные три категории имеет смысл только тогда, когда нужно выделить процессы, участвующие в создании продукции организации, и выполнить их анализ. Для построения системы процессов, последующей регламентации и управления важен не формальный тип процесса, а его приоритетность с точки зрения достижения стратегических целей организации.

С практической точки зрения важными являются определения, используемые для обозначения процессов разного масштаба. При рассмотрении бизнеса организации в целом и построении системы процессов удобным методом является построение схем цепочек создания ценности.

Цепочка создания ценности (ЦСЦ) – организованный и взаимосвязанный набор процессов, необходимых для создания и поставки внешним потребителями определенной группы продуктов, представляющих для них ценность.

Ценность – значение, представляемое продуктом/услугой для удовлетворения той или иной потребности субъекта, производящего оценку.

Цепочка создания ценности – это процесс, проходящий, как правило, через несколько организаций.

Цепочки создания ценности выявляются и анализируются с точки зрения организации в целом, то есть цепочка – это процесс самого верхнего уровня, или, говоря другими словами, большого масштаба.

Построение и анализ схем ЦСЦ позволяет понять, как устроен бизнес, и использовать это понимание для построения архитектуры организации (организационной структуры, системы процессов и т. д.).

Как правило, при описании процессов организации большая их часть выделяется в привязке к структурным подразделениям. Поэтому практически важным является следующее определение:

Процесс подразделения – процесс, полностью выполняющийся в рамках структурного подразделения.

Владельцами процессов подразделений являются, как правило, начальники этих подразделений или их заместители, помощники. Важно подчеркнуть, что нельзя ставить знак равенства между деятельностью подразделения и процессом.

Например, если в организации есть отдел сбыта, то было бы ошибкой просто назвать всю деятельность этого отдела «процессом сбыта». Необходимо провести анализ и выявить, какие процессы реально выполняются в этом отделе.

В главе 2 мы поговорим о том, почему для системной оптимизации деятельности и налаживания межфункционального взаимодействия подразделений целесообразно выделять и улучшать сквозные процессы.

Сквозной (межфункциональный) процесс – тот, в котором участвует несколько структурных подразделений организации.

Тот факт, что сквозной процесс проходит через несколько различных структурных подразделений, скорее базовый критерий выделения сквозного процесса, чем его исчерпывающее определение. В главе 2 будут подробно обсуждаться критерии выделения сквозных процессов организации и методы управления такими процессами.

Внедрение процессного подхода предполагает определение процессов организации, причем на разных уровнях. В компании среднего размера может быть четыре-пять уровней процессной иерархии, в небольшой – вполне достаточно трех-четырех.

При описании процессов на разных уровнях управления возникает вопрос, как называть процесс каждого уровня. Некоторые консультанты употребляют множество терминов: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «процесс», «процедура», «функция», «операция», «работа», «активность» и т. п.

Термин «бизнес-процесс» интерпретируют по-разному. Одни считают, что бизнес-процесс проходит через всю организацию и приносит прибыль[22]. Другие выделяют бизнес-процессы на всех уровнях. Чаще всего такие классификации оказываются непрактичными и запутывают сотрудников.

В книге термины «процесс» и «бизнес-процесс» будут рассматриваться в качестве синонимов.

Предлагаю простой подход: использовать всего два термина – «процесс» и «операция». Процессы могут быть разных уровней: на самом верхнем – «процесс уровня 1», на среднем – «процесс уровня 2» и т. д. Также для процессов первого уровня используется термин «процессная категория», а для процессов второго уровня – «процессная группа» (см. главу 3).

Декомпозиция процесса – разделение его на составляющие части.

Подпроцесс – процесс следующего уровня декомпозиции.

Замечу, что деятельность можно называть «подпроцессом» только в контексте рассмотрения процесса вышестоящего уровня.

На рис. 1.2.4 показано, как осуществляется декомпозиция процесса. При декомпозиции желательно разбивать его на несколько подпроцессов – от 2 до 10.

Можно выделять даже 12 подпроцессов, если в противном случае приходится вводить дополнительные формальные уровни иерархии. Дело в том, что реальная жизнь всегда сложнее, чем любая теория или методика.

На практике бывает удобно показывать при декомпозиции 10–12 подпроцессов. Это в основном касается описания процессов на среднем и нижнем уровнях.

Процессы самого верхнего уровня можно называть «процессными категориями».

Регламентировать процесс верхнего уровня (процессную категорию) одним нормативно-методическим документом нецелесообразно, поскольку полученный документ будет формальным, громоздким и неудобным для практического использования[23].

Важно корректно разработать систему процессов на нескольких уровнях, а регламентацию процессов следует начинать разумно (с третьего, иногда – с четвертого уровня)[24].

Рис. 1.2.4. Декомпозиция процесса

По ходу декомпозиции мы можем дойти до уровня, на котором процессы становятся элементарными, их осуществляют отдельные сотрудники или они выполняются автоматически. В случае если дальнейшая декомпозиция процесса нецелесообразна, такой процесс можно называть операцией.

Операция – выполняемая отдельным сотрудником часть процесса, дальнейшая декомпозиция которого нецелесообразна.

Из операций, как правило, состоят процессы, которые выделяются при описании деятельности на уровне сотрудников организации. Такие процессы можно называть операционными процессами. Некоторые специалисты считают, что выделять процессы вообще можно только на операционном уровне.

С их точки зрения процессы верхнего уровня не являются собственно процессами. Но с позиций системного внедрения процессного подхода такой взгляд неадекватен. В компании могут быть сотни операционных процессов.

Если не построить процессную архитектуру, то их не удастся корректно связать в единую, комплексную систему.

Я уже упоминал об уникальности процессов. Для каждого из них можно определить границы, участников (отделы, сотрудников), выработать систему показателей для управления, назначить владельца и т. д.

Но на практике встречаются обезличенные процессы, которые невозможно привязать к конкретному подразделению, хотя их тоже приходится описывать и регламентировать.

Для обозначения таких процессов можно использовать понятие «процедура».

Процедура – алгоритм выполнения некоторой части или процесса в целом.

Понятие процедуры вводится для решения следующих задач:

• описания обезличенных процессов, которые могут использоваться в различных подразделениях организации разными сотрудниками (примеры: «процедура управления документооборотом», «процедура управления договорами», «процедура оформления заявки» и т. п.);

• упрощенного описания технологии выполнения процесса внутри нормативно-методических документов (описывается только алгоритм выполнения работы без указания требований к преобразуемым и обеспечивающим ресурсам).

Процедуры могут разрабатываться отдельно от конкретных, уникальных процессов организации. Как правило, область действия таких процедур распространяется на организацию в целом или на ее значительную часть.

Характерный пример обезличенных процессов – процедуры, разрабатываемые при внедрении системы менеджмента качества.

Пример. Процедура управления договорами – типичный пример обезличенного процесса. В ней, как правило, описана общая последовательность разработки, согласования и утверждения договора.

Требования процедуры должны выполнять все сотрудники организации, которые имеют отношение к работе с договорами. Контроль актуальности процедуры может быть возложен, например, на юриста.

Но назначить владельца процесса «Управление договорами» для организации в целом нельзя.

Пример. В организации есть саll-центр. Множество операторов постоянно находятся на связи – принимают входящие звонки, обзванивают клиентов и т. п. Каждый оператор обязан выполнять работу по установленным процедурам. Их разработано несколько: процедура приема входящих звонков, процедура отправки факсов и т. д.

С точки зрения директора в деятельности саll-центра можно выделить несколько процессов, например:

• обслуживание входящих звонков;

• обслуживание исходящих звонков;

• администрирование рабочих групп саll-центра;

• подключение клиента и т. д.[25]

Рассмотрим процесс обслуживания входящих звонков. С точки зрения директора саll-центра важно, чтобы все входящие звонки были качественно обработаны при минимальном количестве операторов. Для процесса «Обслуживание входящих звонков» определены:

• технология выполнения (описана в соответствующих процедурах);

• требования к обеспечивающим ресурсам (необходимое оборудование, каналы связи, операторы с требуемыми навыками);

• показатели для управления процессом в целом (количество обслуженных звонков, количество звонков, обработанных одним оператором, среднее время обработки одного звонка и т. д.).

При выполнении процесса каждый оператор в течение дня многократно повторяет работу по заданной процедуре.

Процесс в целом характеризуется работой нескольких операторов в течение суток, недель, месяца.

С точки зрения владельца процесса (директора саll-центра) значимы интегральные показатели работы, а для отдельного оператора важно выполнять свою работу в соответствии с требованиями процедуры.

Рассмотрим рис. 1.2.5. На нем представлена деятельность подразделения, внутри которого выделено шесть операций[26]. Часть деятельности структурирована в виде процесса «А», который включает операции 1, 2, 3, 4 (другой процесс – «Б» включает операции 5 и 6). Операции процесса «А» выполняются последовательно, то есть работа переходит от одного сотрудника к другому.

Допустим, что в начале рабочего дня процесс «А» начал осуществляться и к определенному времени операции 1 и 2 были выполнены, а операция 3 – только запущена (флажок напротив операции 3). В это время на вход операции 1 поступил ресурс, требующий обработки, то есть процесс «А» запускается еще раз (флажок напротив операции 1).

Как описать такую ситуацию при помощи определений? Для этого вводится понятие «экземпляр процесса».

Рис. 1.2.5. Экземпляры процесса

Экземпляр процесса – деятельность по выполнению совокупности операций процесса, обеспечивающая получение единичного результата процесса[27].

За день бывает запущено и выполнено несколько экземпляров процесса.

Если процесс автоматизирован, то его владелец может в течение рабочего дня оперативно отслеживать (проводить мониторинг) каждый экземпляр процесса, выявляя возникшие узкие места, проблемы и т. п.

С точки зрения управления процессом в целом больший интерес представляют интегральные показатели оценки процесса (за день, неделю, месяц), а не результаты выполнения его отдельных экземпляров.

Оперировать понятием «экземпляр процесса» целесообразно только на уровне операционных процессов. Для более высокого уровня это понятие практически неприменимо.

Использование понятия «экземпляр процесса» является важным при автоматизации операционных процессов при помощи систем Wоrк Flоw, ВРМS.

Обсудив некоторые подходы к классификации процессов, я введу такое важное понятие, как архитектура (система процессов) организации.

Архитектура (система процессов) – совокупность всех взаимосвязанных и взаимодействующих процессов организации.

На мой взгляд, внедрение процессного подхода возможно только в том случае, когда руководители научились видеть процессы, построили систему процессов организации.

С практической точки зрения система процессов может быть оформлена в виде таблицы, где представлены:

• процессы различных уровней (три – пять уровней в зависимости от размеров организации);

• участники процессов;

• владельцы процессов;

• границы процессов (по входам/выходам и событиям).

Подчеркну, что построение системы процессов не подразумевает их комплексного описания на всех уровнях в виде графических схем. Важно понять структуру процессов, их границы и взаимосвязи. На этапе построения системы процессов детальное описание и регламентация нецелесообразны. Подробно о методике построения системы процессов будет говориться в главе 3.

Постепенно, по ходу внедрения процессного подхода процессы из системы процессов могут быть описаны и занесены в электронный репозиторий процессов организации. Часто такой репозиторий называют комплексной моделью организации.

Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описание процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Моделирование (описание) процессов – отражение в виде модели субъективного видения реально существующих в организации процессов.

Методика (формат, нотация) создания модели процесса – совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели.

Сейчас термин «моделирование процессов» вполне устоялся, хотя по большей части в компаниях выполняют не реальное моделирование[28], а простое описание процессов. В книге термины «моделирование процессов» и «описание процессов» рассматриваются в качестве синонимов.

Источник: https://ur-consul.ru/Bibli/Biznyes-protsyessy-Modyelirovaniye-vnyedryeniye-upravlyeniye.10.html

2 ББК 30.607 я 7 й Оформление. УГТУ, 2005 ISBN 5-89146-550-7 й В. В. Ефимов, 2005 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение……………………………………………………………………….. 4 1. Понятие о процессном

2. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ:  Перед началом классификации процессов необходимо провести
   Книги по разным темамPages:     | 1 | 2 | 3 | 4 |   …   | 10 |

Исправить главные недостатки функционального толкающего подхода может процессный подход, при котором процесс вытягивает потребитель (внешний или внутренний), т. е. не тогда, когда на входе процесса есть все условия для работы, а только тогда, когда на его выходе есть спрос на результа- ты этого процесса.

Очень трудно любому российскому автозаводу перейти на процессный подход, когда он не перешел на снабжение по системе точно во время; когда он выпускает изделия не для конкретных заказчиков, а на рынок (авось купят);

когда его лихорадит затоваривание, омертвление оборотного капитала; когда он перепроверяет качество продукции нескольких сотен своих поставщиков; когда структура предприятия перегружена производственными подразделениями, работу которых давно уже надо было отдать специализированным предприяти- ям, не имеющи м таких громадных накладных расходов, и т. д.

На кого же тогда были рассчитаны новые стандарты качес тва ИСО 9000:2000, которые безапелляционно требуют процессно-ориентированного управления не только системой качества, но и всей организацией Нет сомне — ния, что в основу этих стандартов положен опыт ведущих мировых фирм, компаний и корпораций.

За рубежом сегодня активно осваива ется концепция Бережливого произ- водства, зачинателем которой была японская компания Тойота со своей системой Канбан еще в середине 80-х годов.

Эта концепция не только направлена на максимальное сокращение непроизводительных затрат, но и постоянну ю рес труктуризаци ю ко мп ании с цел ью сокр ащени я расходов на единицу продукции.

Все это сопровождается увеличением качест ва и повышением степени удовлетворенности потребителей, так как последние получают возможность купить товар именно такой конфигурации, которая им нужна, и тогда, когда они этого хотят.

Бережливое производство, используя ресурсы выделенных продуктовых команд, позволяет проектировать, заказы- вать и производить товары весьма малыми партиями, не тратясь попусту на увеличение масштабов производства [7].

Учитывая, что ведущие мировые компании уже давно работают по прин- ципам процессного подхода, то с большой долей уверенности можно ответить, что требования новых стандартов качества рассчитаны на подтягивания сред- них зарубежных фирм к передовым, а для российских предприятий — на пер- спективу.

Если сегодня потребитель готов приобретать массовый автомобиль, массо- вый холодильник и т. д., то функциональная система управления с эти м справляется достаточно хорошо (по российским меркам).

Вместе с эти м эффективность системы управления будет еще выше, если одновременно с функциональным подходом внедрить элементы процессного подхода, входя- щие в соста в карты процесса: цель процесса, владелец процесса, показатели эффективности и результативности процесса и др.

Надо бороться с недостатками функционального управления, которые ме- шают выпускать более качественную продукцию. Например, надо уходить от обособленности функциональных подразделений, которая не способствует улучшению качества процессов и конструкций, увеличивает время отработки изделий, снижает потребительскую ценность продукции.

Необходимо развивать информационную поддержку процессов жизненно- го цикла изделия, особенно с перспективой на будущее, так как процессно- ориентированный подход требует мощного информационного обеспечения.

Несмотря на бурный рост в России исследований и разработок в области информационных технологий, применение их в производстве, особенно как важный инструмент реализации процессов менеджмента, очень ограничен.

Российские предприятия непрерывно сталкиваются с проблемами, связанными с внедрением ИПИ (CALS)Чтехнологий.

Как же внедрять методологию функ- ционального моделирования без должного информационного обеспечения Необходимо не просто выпускать продукцию, а целиком сориентировать ее показатели на вне шнего потребителя, следить за тенденциями спроса на товарном рынке, внедрить мгновенную переналадку процессов, учитывать сезонность, больше вкладывать в продукцию интеллектуальной собственности.

На наш взгляд, сегодня процессно-ориентированное управление может принести наибольшую пользу на предприятиях с малой серийностью производ- ства, учитывая, что принципы процессного подхода очень близки к специфике производства по заказу. Так, например, процесс вытягивает потребитель;

практически весь процесс выполняется на одном рабочем месте и, чаще всего, под руководством одного лица; нет проблем с взаимодействие м при управле- нии процессами; легко очертить границы процесса; входы и выходы процесса имеют четкую обратную связь и т. д.

Необходимо найти методы убеждения руководителей этих предприятий в эффективности применения процессного подхода, разработать региональные программы обучения руководителей совр еменным инс трумент ам каче ства.

Конечно, это должно сопровождаться повальным обучением персонала и беспощадной борьбой с браком и непроизводительными затратами.

Вступление во Всемирную Торговую Организацию, несомненно, ускорит процесс внедрения стандартов качества с ориентацией на процессный подход.

Не надо насильно внедрять прогрессивные методы на предприятиях, выпус- кающих мас совую продукцию, структурно и психологически не готовых к быстрому изменению. Ущерб от скороспелых и неподготовленных новаций может быть чрезвычайно велик.

Важную роль в ускорении применения принципов процессного похода иг- рает сертификация СМК.

Однако на предприятиях часто сертификация произ- водится не с целью улучшения качества и управляе мости процессов, а в моду или для отчета перед региональными руководителями.

В то же время произво- дители конечной продукции обращают вни мание не на дей ст вительный уровень качества комплектующих изделий у поставщиков, а на наличие у них сертификата на СМК.

Пора спокойно и взвешенно подходить к внедрению процессного подхода, но не как панацеи от всех бед по качеству (чудес не бывает).

Целесообразно разработать методологию постепенного перехода от функ- ционального управления к процессно-ориентированному подходу. В методике необходимо определить необходимые условия для внедрения, наличие соот- ветст вующих мощностей и квалифицированного персонала, разработать меры и принципы идеологического обеспечения и т. д.

2. КЛАССИФ ИКА ЦИЯ ПРОЦЕСС ОВ Перед началом классификации процессов необходимо провести классификацию элементов, окружающих процесс: входов, управления, ресурсов, выходов.

Классифицировать входы процесса — значит определить:

— объекты, подаваемые на входы в процесс, — поставщика объектов, поступающих на входы в процесс, — категории объектов на входах процесса.

Классифицировать выходы процесса — значит определить:

— объекты, получаемые на выходах процесса, — потребителей объектов на выходах процесса, — категории объектов на выходах процесса.

Классифицировать управление процесса — значит определить:

— объекты, которые являются носителями управляющих воздействий на процесс, — поставщиков объектов управления (т. е. того, кто управляет процессом), — категории объектов управленияпроцессом.

Классифицировать объекты, используемые в качестве ресурсов дляисполнения про- цесса, значит определить:

— ресурсы процесса, — поставщиков ресурсов, — категории ресурсов (человеческие ресурсы, рабочаясреда, инфраструктура).

Как классифицировотъ процессы К сожалению, не имеется общепринятой класси- фикации процессов, и каждый автор работ в области качества высказывает собственные мысли о классификации процессов.

А как обстоит дело с проблемой классификации за рубежом Там пока ведутся ис- следования. Так, например, в Плимутском университете (США) разработана иерархия бизнес — процессов, которая состоит из пяти уровней, а процессы делятся на три основные группы: производство, луправление, поддержка.

В Норвегии предложена структурная схема процессов, по которой процессы (в соот- ветствии с теорией Портера о цепочке ценностей) делятся на первичные, поддержи- вающие и развивающиеся [3]. При этом:

а) первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиком, б) поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно до- бавленную ценность.

Они нужны для обеспечения основных процессов.

Такими вспомо- гательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом, в) развивающиеся процессы — это такие процессы, которые позволяют создать це- почку ценности в основноми вспомогательном процессах на новом уровне показателей.

Например, разработка продукции.

На основе этих идей Европейской комиссией Евросоюза (ENAPS) была разработана программа, в которой предложена классификация процессов, отраженнаяна рис. 3.

Рис. 3. Классификация бизнес — процессов по ENAPS В этой классификации бизнес-процессы отделены от вторичных процессов, к которым отнесены процессы поддержки и развивающиеся.

В России классификация процессов также находится в состоянии поисков.

Тем не менее в многочисленных публикациях можно выделить следующие способы классификации процессов:

а) по уровням значимости, б) по структуре взаимодействия, в) по назначению.

Рассмотрим более подробно каждый способ классификации.

а) Классификация по уровням значимости:

— суперпроцессы, — гиперпроцессы, — метапроцессы, — субпроцессы, — макропроцессы, — микропроцессы.

На практике чаще всего пользуются двумя последними обозначениями.

В систе ме мен еджмента каче ст ва организации можно выделит ь четыре уровня процессов (рис. 4).

Рис. 4. Структура процессов СМК Процессы первого уровня (метапроцессы):

— ответственность руководства, — менеджмент ресурсов, — процессы жизненного цикла, — процессы измерения, анализа и улучшения.

Рассмотрим ветвь по процессам жизненного цикла. Тогда процессы второго уровня (субпроцессы):

— маркетинг, — проектирование и разработка продукции, — планирование и разработка процессов, — закупки, — производство и предоставление услуг, — проверки, — послепроизводственная деятельность.

Рассмотрим ветвь по процессам закупок. Тогда процессы третьего уровня (макропроцессы):

— программа закупок, — планы закупок, — график закупок, — информация о закупках.

Очевидно, что четвертый уровень будет отведен микропроцессам, связан- ным с реализацией закупок (оформление заказов, оплата, транспортировка, складирование, хранение и т. д.).

Если идти по другой ветви от первого уровня, то получим состав других процессов, иерархически зависящих друг от друга.

б) Классификация по структуре взаимодействия:

— вертикальные, — горизонтальные.

Вместе с этим есть мнение известных специалистов в области качества [8, 38], которые считают, что в каждой организации структурно можно выделить не два, а три вида процессов:

— индивидуальный процесс, выполняемый отдельным работником, — вертикальный, или функциональный, процесс, отражающий взаимодейст- вие руководства организации, ее подразделений и работников, — горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятель- ность организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных интег- рированных процессов, обеспечивающих целевые функции организации.

Горизонтальный процесс представляет собой последовательную цепочку интегрированных процессов деятельности организации. Эта цепочка интегриро- ванных процессов в то же время представляет последовательную цепочку потребителей (рис.

5), когда каждый последующий процесс определяет требо- вания к предыдущему [8]. Горизонтальные процессы, выполняемые в нес коль- ких функциональных подразделениях, называют межфункциональными, или сквозными, процессами.

Результаты такого функционального процесса должны быть четко определены.

Рис. 5. Схема делового (горизонтального) прохождения процесса в организации В деятельности предприятия, как правило, одновременно выполняется не- сколько межфункциональных процессов (рис. 6). Для примера приведем схему межфункциональных процессов фирмы Эрикссон (Швеция). Фирма одновре- менно выпускает три продукта. На рис. 7 показаны три цепочки процессов [39].

Первая цепочка относится к процессу, который выпускает продукцию, и она есть на складе. Время реализации заказа равно времени продажи.

Вторая цепочка отражает заказы продукции, которой нет на складе, но фирма располагае т мощност ями по их выпуску. Вре мя реализации за каз а (время поставки) в этом случае увеличивается на период, связанный с производ- ством заказанной продукции.

Рис. 6. Деловые процессы компании [8] Третья цепочка соответствует ситуации, при которой организация провела анализ рынка и выявила новые потребности в продукции, которую фирма может выпускать.

В этом случае время выхода на рынок с новой продукцией включает в себя время, необходимое на проектирование, подготовку производства, производство и время поста вки новой продукции.

Для фирмы этот период составил 3 месяца.

в) Классификация по назначению (по степени влияния на получение добав- ленной ценности):

Рис. 7.

Процессы фирмы Эрикссон — основные (базовые) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг, — обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов, процессы менеджмента, результатом которых является повышение эффективности и результативности основных и обеспечивающих процессов.

Основные процессы создают выходные (как конечные, так и промежуточ- ные) результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие стоимость (ценность ) продукции. Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и влияют на удовлетворение потребителей.

Основные процессы связаны с созданием продукции и ее реализацией, а также с послепродажным сервисом [34].

Через основные процессы реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов менеджмента. По отношению к последним основные процессы выполняют задающую роль.

Эта роль не может быть эффективно реализована (т. е.

обеспечена макси мальная добавленная ценность ), если не будет определен адекватный ей комплекс обеспечивающих процессов и процес- сов менеджмента, настроенный на решение конкретных задач организации в бизнесе.

Pages:     | 1 | 2 | 3 | 4 |   …   | 10 |    Книги по разным темам

Источник: http://geum.ru/aref/5480-2-ref.php

4 ББК 65.290 я 7 © В. В. Ефимов, М. В. Самсонова, 2008 © Оформление. УлГТУ, 2008 ISBN 978–5–9795–0159–8 2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………….…. 5 1. ОСНОВЫ

2. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ:  Перед началом классификации процессов необходимо провести

Книги по всем темамPages:     | 1 |   …   | 2 | 3 || 5 | 6 |   …   | 26 |

• бизнес-процессы, • выполняемые работы и структуры, • процессы измерения и системы измерения, • ценности и убеждения.

2.2. Классификация процессов Перед началом классификации процессов необходимо провести классификацию элементов окружающих процесс: входов, управления, ресурсов, выходов.

Классифицировать входы процесса – значит определить:

— объекты, подаваемые на входы в процесс, — поставщика объектов, поступающих на входы в процесс, — категории объектов на входах процесса.

Классифицировать выходы процесса – значит определить:

— объекты, получаемые на выходах процесса, — потребителей объектов на выходах процесса, — категории объектов на выходах процесса.

Классифицировать управление процесса – значит определить:

— объекты, которые являются носителями управляющих воздействий на процесс, — поставщиков объектов управления (т. е. того, кто управляет процессом), — категории объектов управления процессом.

Классифицировать объекты, используемые в качестве ресурсов для исполнения процесса, значит определить:

— ресурсы процесса, — поставщиков ресурсов, — категории ресурсов (человеческие ресурсы, рабочая среда, инфраструктура).

Как классифицировать процессы К сожалению, не имеется общепринятой классификации процессов ни в России, ни за рубежом, и каждый автор работ в области качества высказывает собственные мысли о классификации процессов.

А как обстоит дело с проблемой классификации за рубежом Там пока ведутся исследования. Так, например, в Плимутском университете (США) разработана иерархия бизнес-процессов, которая состоит из пяти уровней, а процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление», «поддержка».

В Норвегии предложена структурная схема процессов, по которой процессы (в соответствии с теорией Портера о цепочке ценностей) делятся на «первичные», «поддерживающие» и «развивающиеся» [4]. При этом:

а) первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиком, б) поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность.

Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом, в) развивающиеся процессы – это такие процессы, которые позволяют создать цепочку ценности в основном и вспомогательном процессах на новом уровне показателей.

Например, разработка продукции.

На основе этих идей Европейской комиссией Евросоюза была разработана программа ENAPS, в которой предложена классификация процессов, отраженная на рис. 2.2, в этой классификации бизнес-процессы отделены от вторичных процессов, к которым отнесены процессы поддержки и развивающиеся (Приложение 5).

В России классификация процессов также находится в состоянии поисков [51]. Тем не менее в многочисленных публикациях можно выделить следующие способы классификации процессов:

а) по уровням значимости, б) по структуре взаимодействия, в) по назначению.

Рассмотрим более подробно каждый способ классификации.

а) Классификация по уровням значимости:

• суперпроцессы, • гиперпроцессы, • метапроцессы, • субпроцессы, • макропроцессы, • микропроцессы.

На практике чаще всего пользуются двумя последними обозначениями.

В системе менеджмента качества организации можно выделить четыре уровня процессов (рис. 2.3).

Общие рамки программы ENAPS Бизнес-процессы Вторичные процессы Поддержка Разработка продукции Исследование продукции Финансовый менеджмент Разработка и конструирование Управление человеческими продукции ресурсами Разработка и конструирование Управление информацией процесса Текущий ремонт и обслуживание Технологическая подготовка оборудования производства Медицинский контроль персонала, Требования потребителей окружающая среда и техника Развитие рынка безопасности Организация маркетинга и продаж Тендерное размещение заказов Перспективное развитие Выполнение заказов Совершенствование текущего Обеспечение и материально- процесса техническое снабжение Исследование технологии Планирование и управление производства продукции производством Повышение квалификации Производство и сборка продукции персонала Распределение продукции Расширение базы материально- и выходящая логистика технического снабжения Обслуживание договора Расширение внешних связей Обслуживание потребителя Стратегическое планирование Послепродажное обслуживание Возврат продукции Рис. 2.2. Классификация бизнес-процессов по ENAPS Процессы первого уровня (метапроцессы):

• ответственность руководства, • менеджмент ресурсов, • процессы жизненного цикла, • процессы измерения, анализа и улучшения.

Рассмотрим ветвь по процессам жизненного цикла. Тогда процессы второго уровня (субпроцессы):

• маркетинг, • проектирование и разработка продукции, • планирование и разработка процессов, • закупки, • производство и предоставление услуг, • проверки, • послепроизводственная деятельность.

Процессы СМК Ответственность Менеджмент Процессы Процессы измерения, 1 уровень руководства жизненного цикла анализа, улучшения ресурсов Производство Проектирование Планирование Маркетинг 2 уровень Закупки Проверки Послепродажная деятельность Планы Программы Графики Информация 3 уровень 4 уровень Микропроцессы Рис. 2.3. Структура процессов СМК Рассмотрим ветвь по процессам закупок. Тогда процессы третьего уровня (макропроцессы):

• программа закупок, • планы закупок, • график закупок, • информация о закупках.

Очевидно, что четвертый уровень будет отведен микропроцессам, связанным с реализацией закупок (оформление заказов, оплата, транспортировка, складирование, хранение и т. д.).

Если идти по другой ветви от первого уровня, то получим состав других процессов, иерархически зависящих друг от друга.

б) Классификация по структуре взаимодействия:

• вертикальные, • горизонтальные.

Вместе с этим есть мнение известных специалистов в области качества [12], которые считают, что в каждой организации структурно можно выделить не два, а три вида процессов:

— индивидуальный процесс, выполняемый отдельным работником, — вертикальный, или функциональный процесс, отражающий взаимодействие руководства организации, ее подразделений и работников, — горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивающих целевые функции организации.

Горизонтальный процесс представляет собой последовательную цепочку интегрированных процесИнтегрированные процессы сов деятельности органиорганизации зации. Эта цепочка интегрированных процессов в то же время представляет последовательную цепочДеловой процесс ку потребителей (рис.

2.4), когда каждый последующий процесс определяет требования к предыдущему.

Рис. 2.4. Схема делового (горизонтального) Горизонтальные пропрохождения процесса в организации цессы, выполняемые в нескольких функциональных подразделениях, называют межфункциональными, или сквозными процессами. Результаты такого функционального процесса должны быть четко определены.

Потребитель Потребитель В деятельности пред-приятия, как правило, одновременно выполняется несколько межфункциональных процессов (рис. 2.5). Для примера приведем схему межфункОрганизационная циональных процессов фирмы структура компании «Эрикссон» (Швеция). Фирма одновременно выпускает три продукта. На рис. 2.6 показаны Деловой процесс три цепочки процессов.

Первая цепочка относится к Деловой процесс процессу, который выпускает продукцию, и она есть на склаДеловой процесс де. Время реализации заказа равно времени продажи.

Рис. 2.5. Деловые процессы компании Вторая цепочка отражает заказы продукции, которой нет на складе, но фирма располагает мощностями по их выпуску. Время реализации заказа (время поставки) в этом случае увеличивается на период, связанный с производством заказанной продукции.

Третья цепочка соответствует ситуации, при которой организация провела анализ рынка и выявила новые потребности в продукции, которую фирма может выпускать. В этом случае время выхода на рынок с новой продукцией включает в себя время, необходимое на проектирование, подготовку производства, производство и время поставки новой продукции. Для фирмы этот период составил 3 месяца.

в) Классификация по назначению (по степени влияния на получение добавленной ценности):

— основные (базовые) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг, — обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов, — процессы менеджмента, результатом которых является повышение эффективности и результативности основных и обеспечивающих процессов.

Основные процессы создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие стоимость (ценность) продукции. Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и влияют на удовлетворение потребителей. Основные процессы связаны с созданием продукции и ее реализацией, а также с послепродажным сервисом [13].

Потребитель Потребитель Планирование и контроль бизнеса Планирование и контроль жизненного цикла продукции Планирование и контроль проекта Изменения и прогнозирование Продажа Предложение рынка Предложения Рынок и Определение рынка Изучение бизнес бизнес- разработок предложений Рынок и завтра возмож бизнес ностей Организация завтра готова Подготовка I этап к расширению Распространение к распроПродукт готов спецификации странению к распространению Время II этап поставки Продажа Недостаток III этап в продукции Сдача Рынок и Разработка Проверка Определение Создание продукции бизнес и продукции требований специфи заказчику завтра испытания у заказчика к продукции кации продукции продукта Внешний и внутренний Новые поставщики стандарты Намерение Внедрение продукта Конечный Продукт Эксплуатация технологий и техно- о выпуске по спецификации продукт утвержден продукта продукции продукции Поддерживающие бизнес-процессы Рис. 2.6. Процессы фирмы «Эрикссон» Через основные процессы реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов менеджмента. По отношению к последним основные процессы выполняют задающую роль. Эта роль не может быть эффективно реализована (т. е. обеспечена максимальная добавленная ценность), если не будет определен адекватный ей комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, настроенный на решение конкретных задач организации в бизнесе.

В отдельных публикациях понятие добавленной ценности переносят и на процессы менеджмента, объясняя это тем, что умные мысли и решения руководителей могут добавить ценность процессу. Действительно, результат этого процесса будет обеспечен с меньшими затратами, что позволит снизить суммарные затраты на продукт, то есть его себестоимость.

Что же является ценностью для потребителя и производителя Производитель на этапе маркетинга, проведя исследования рынка аналогичной продукции, определил значение (величину) показателей качества своей продукции и ее продажную цену. Эти два фактора (качество и цена) являются конечной ценностью для производителя и начальной ценностью для покупателя.

Добавленной ценностью продукции является любая ценность (получение заготовки, обработка, сборка, покрытие, зачистка и т. д.), которая приближает показатели качества к эксплуатационным показателям, записанным в паспорте на товар. Эта ценность создана в пределах предприятия.

Как и кто выпускает этот товар, делают его люди или автоматы, умные ли на этом предприятии руководители или конструкторы, много ли у них процессов – все это покупателя не волнует и не интересует. Его интересуют только показатели качества товара, который он приобрел.

Таким образом, ценность товара для потребителя связана только с процессами, изменяющими ценность, т. е. процессами жизненного цикла продукции.

В то же время некоторые специалисты к добавленной ценности относят и качество услуг при продаже готовой продукции, наличие станции технического обслуживания по этой продукции и т. д. Но это внешняя добавленная ценность не связана с собственными характеристиками, как это указано в стандартах ИСО 9000.

А вот добавленная стоимость будет до тех пор совпадать (адекватно) с добавленной ценностью, пока будут соблюдаться нормативные показатели производственного процесса, под которым понимаются все процессы в организации, направленные на производство конкретного товара.

При этом, чем меньше ручного труда и процессов менеджмента и обеспечения ресурсов, тем ниже себестоимость.

Здесь надо понимать, что, проведя хоть сто полезных и результативных совещание по той или иной причине, связанной с проблемами производства, их стоимость будет только в том случае добавленной, если затраты на интеллектуальный труд этих совещаний будут введены в нормативы на производство [14]. В противном случае эти совещания можно считать недоработкой технической документации, то есть потерей средств (в данном случае – нематериальных).

Среди всей совокупности процессов основные являются наиболее консервативными, так как их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами (например, переход на выпуск новых видов продукции).

Обратная связь основных и обеспечивающих процессов реализуется путем формирования необходимой организационной структуры.

По своему характеру основные процессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации и объединяют весь бизнес. В качестве схемы для выделения основных процессов можно воспользоваться петлей качества (схемой жизненного цикла продукции) (рис. 2.7).

Без основных процессов невозможна целевая деятельность организации.

Маркетинг и изучение рынка Проектирование и разработка продукции Утилизация или переработка в конце Планирование и срока службы разработка процессов Послепродажная Предприятие деятельность Закупки Техническая помощь Производство или и обслуживание предоставление услуг Установка и ввод Контроль в эксплуатацию Реализация и Упаковка и хранение распределение Рис. 2.7. Жизненный цикл продукции В отличие от основных обеспечивающие процессы и процессы менеджмента являются по своему характеру вертикальными процессами, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений.

В обобщенном виде признаки процессов, классифицируемых по назначению, приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.

Отличительные признаки типов процессов Тип процессов Отличительные признаки Основные через них проходит основная продукция (услуги), добавляют ценность продукту, результат получает внешний потребитель Обеспечивающие не касаются основной продукции (услуги), добавляют продукции стоимость, результат получают внутренние потребители Процессы менеджмента результатом является деятельность всей организации, результаты получают все заинтересованные стороны Следует отметить, что процесс и деятельность (функции) организации имеют различную сущность: процесс динамичен и соответствует определенному результату; деятельность организации тесно связана с установленными в обществе нормами и законами, и поэтому ее роль определена обществом, что объясняет ее консервативность и меньшую динамичность, чем процесс [52].

Не все процессы организации, даже основные, оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях.

В связи с этим отдельные организации выделяют ключевые процессы, оказывающие наибольшее (даже решающее) воздействие на достижение главных целей организации.

Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др.

Ранжирование ключевых процессов можно производить на основе анализа факторов, влияющих на результативность процессов.

Pages:     | 1 |   …   | 2 | 3 || 5 | 6 |   …   | 26 | Книги по всем темам

Источник: http://knigi.dissers.ru/books/1/23398-4.php

Классификация процессов

2. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ:  Перед началом классификации процессов необходимо провести

Классификация процессов – это система, по которой осуществляется отнесение процессов, составляющих деятельность организации, к различным классам.

1. По структуре процессы подразделяют на:

· горизонтальные и вертикальные:

вертикальные процессы отражают деятельность организации по вертикали и соответствуют структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих организации;

горизонтальные процессы пересекают по горизонтали деятельность организации, и представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, обеспечивающих финальные результаты, соответствующие интересам организации.

Рисунок — Вертикальные и горизонтальные процессы в организации

· сквозные (межфункциональные), процессы (подпроцессы) подразделений (внутрифункциональные) и операции (функции):

сквозные (межфункциональные) процессы, проходят через несколько подразделений организации (полностью или частично включая их деятельность) или через всю организацию, пересекают границы функциональных подразделений;

— деятельность процессов (подпроцессов) подразделений ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

2. По назначению (по степени их влияния на получение добавленной ценности) выделяют:

· бизнес-процессы (основные процессы, производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы);

· обеспечивающие процессы (обеспечения ресурсами, менеджмента ресурсов, поддерживающие процессы, второстепенные);

· процессы менеджмента (организационно-управленческие процессы, процессы управления, управленческой деятельности руководства).

Часто обеспечивающие процессы и процессы менеджмента объединяют в класс вспомогательных процессов.

Непосредственным результатом бизнес-процессов является выпуск продукции или оказание услуг, они предназначены для удовлетворения потребностей внешних потребителей. Они:

· создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие стоимость (ценность) продукции;

· кросс-функциональны (то есть в их рамках происходит взаимодействие, как с потребителями, так и с поставщиками);

· стратегически важны для успешного бизнеса организации и влияют на удовлетворение потребителей;

· через них реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов управления;

· являются наиболее консервативными, их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами.

В качестве схемы для выделения бизнес-процессов можно воспользоваться схемой жизненного цикла продукции.

Рисунок – Жизненный цикл продукции (ISO 9004-1:1994)

В зависимости от особенностей конкретной организации отдельные процессы могут отсутствовать или быть включенными друг в друга.

Пример Для предприятий пищевой промышленности нет «процесса утилизации и переработки в конце срока службы», но может быть «процесс утилизации и переработки отходов производства». Для предприятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки в конце срока службы» является одним из важнейших и дорогостоящих.

Без бизнес-процессов остальные процессы просто теряют смысл.

Обеспечивающие процессы предназначены для обеспечения ресурсами других процессов. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри организации. Критерием выделения обеспечивающего процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.

Хотя эти процессы лишь опосредованно добавляют ценность продукции, некоторые из них могут быть так же значимы, как и бизнес-процессы (менеджмент персонала, менеджмент финансов и др.).

К обеспечивающим процессам обычно относятся процессы:

· подготовки кадров;

· управления документацией;

· обеспечения связью;

· информационного обеспечения;

· материально-технического обеспечения;

· обслуживания и ремонта оборудования;

· транспортного обеспечения;

· финансового и бухгалтерского обеспечения;

· охраны труда;

· обеспечения безопасности

· административно-хозяйственной обеспечение;

· другие процессы.

Организация сама выбирает перечень имеющихся у нее обеспечивающих процессов.

Пример Для небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделение процесса подготовки кадров может оказаться нецелесообразным.

Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб), каждый по своему направлению.

В этом случае подготовка кадров должна входить в состав видов деятельности (функций, работ) процессов; она является распределенной и назначить одного ответственного за эту функцию невозможно.

Следует отметить, что разделение процессов на бизнес-процессы и обеспечивающие процессы в достаточной степени условно.

Пример Процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве основного, добавляющего ценность для клиента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы или перевозка топ-менеджеров легковым автотранспортом может рассматриваться как вспомогательный процесс.

Результатом процессов менеджмента, является повышение результативности и эффективности бизнес-процессов и обеспечивающих процессов. Процессы менеджмента – особые информационные процессы.

Их потребителями являются пять групп заинтересованных лиц.

К процессам менеджмента относятся: стратегическое планирование и управление, финансово-экономическое управление, разработка политики в области качества, организация процессов, анализ со стороны руководства, контроль и другие.

По своему характеру бизнес-процессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес.

Обеспечивающие процессы и процессы менеджментаявляются по своему характеру вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений.

В концентрированном виде признаки процессов приведены в таблице.

Таблица – Признаки процессов

Тип процессов Отличительные признаки
Бизнес-процессы · через них проходит основная продукция (услуга) · добавляют продукту ценность для потребителя · результат получает внешний потребитель
Обеспечивающие процессы · не касаются основной продукции (услуги) · добавляют продукции стоимость · результат получают внутренние потребители (различные процессы организации)
Процессы менеджмента · результатом является управление деятельностью всей организации · результат получают пять групп заинтересованных лиц

3. В стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2001 определены следующие классы процессов, относящихся к системе менеджмента качества:

· управленческой деятельности руководства;

· обеспечения ресурсами;

· жизненного цикла продукции;

· измерения, анализа и улучшения.

Можно выделить такие процессы, реализующие требования стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001:

1. Управление документацией.

2. Управление записями.

3. Управление со стороны высшего руководства.

4. Проведение анализа СМК высшим руководством.

5. Управление персоналом.

6. Управление инфраструктурой.

7. Управление производственной средой.

8. Планирование процессов жизненного цикла продукции.

9. Организация работы с потребителями.

10. Управление проектированием и разработкой.

11. Организация закупок.

12. Управление производством.

13. Управление обслуживанием.

14. Управление средствами измерений и испытательным оборудованием.

15. Оценивание удовлетворенности потребителей.

16. Проведение внутренних аудитов.

17. Организация мониторинга и измерений процессов СМК.

18. Организация мониторинга и измерений продукции.

19. Управление несоответствующей продукцией.

20. Организация анализа данных.

21. Организация работ по улучшениям СМК.

22. Организация работ по проведению корректирующих мероприятий.

23. Организация работ с целью проведения предупреждающих действий.

4. По уровням – первого, второго, третьего и т.д. уровня; супер-, гипер-, мета-, суб-, макро- и микропроцессы.

На следующем рисунке представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс (подпроцесс, функцию).

Рисунок – Декомпозиция процесса на подпроцессы (функции)

Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы.

Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство.

Число уровней декомпозиции не должно быть слишком большим (не более 6-8 уровней). При определении процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Важно изначально определить практически целесообразную степень детализации описания процессов.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных структурных подразделений организации. Третий уровень – уровень функций подразделений. Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.

Корнем этой древовидной структуры является диаграмма обобщенного процесса СМК.

Процессы могут быть декомпозированы в соответствии со структурой стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2000, основное содержание которого распределено между следующими пятью его разделами: «Система менеджмента качества», «Ответственность руководства», «Менеджмент ресурсов», «Производство продукции» и «Измерение, анализ и улучшение».

Процессы жизненного цикла продукции подразделяются в соответствии с выпускаемой организацией продукцией (услугами). Далее макропроцессы второго уровня «Менеджмент ресурсов» и «Процессы жизненного цикла продукции» разбиваются как на третий, так и на четвертый уровень (микропроцессы).

5. По взаимодействию процессы подразделяют на следующие:

Процессы, имеющие взаимосвязь по управлению – когда выход одного процесса является управлением для другого процесса. Процесс 1 является процессом управления по отношению к процессу 2.
Процессы, имеющие взаимосвязь по входу – когда выход одного блока является входом для другого. В этом случае процессы 1 и 2 являются последовательными и относятся к одной и той же категории.
Процессы, имеющие обратную связь по управлению – когда выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых в свою очередь влияет на выполнение исходного процесса. В этом случае процесс 2 относится к категории процессов измерения, анализа и улучшения.
Процессы, имеющие обратную связь по входу – когда выход из одного процесса является входом для другого процесса, выход которой является для него входом. См. Обратная связь по управлению.
Процессы, имеющие взаимосвязь «выход-механизм» – когда выход одного процесса является механизмом для другого. В этом случае процесс 1 относится к категории менеджмента ресурсами.

6. Не все процессы оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях.

Необходимо выделять ключевые процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др.

Наряду с ключевыми, могут быть выделены и критические процессы, т.е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процессы должны незамедлительно корректироваться или улучшаться.

В разряд критических может попасть любой процесс. Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудиторских проверок. При этом следует отметить, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/11_44297_klassifikatsiya-protsessov.html

Способы классификации процессов

2. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ:  Перед началом классификации процессов необходимо провести

Существует множество способов классификации процессов.

Одна из классификаций:

  • Сквозные процессы, затрагивающие одновременно несколько подразделений организации или сразу всю организацию, могут пересекать границы функциональных подразделений.
  • Процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного или нескольких тесно взаимосвязанных функциональных подразделений организации. Другое название — внутрифункциональные процессы.
  • Операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

2-я классификация: Процессы следует группировать следующим образом:

  • Основные процессы;
  • Вспомогательные процессы;
  • Процессы управления.

Третья классификация:

1.По отношению к клиентам процессов:

1.1. Внешние;

1.2. Внутренние.

2. По отношению к получению добавленной ценности:

2.1. Основные (добавляющие ценность);

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность к переходному или конечному продукту.

2.2. Вспомогательные (добавляющие стоимость).

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия

3. По уровню подробности рассмотрения:

3.1. Верхнего уровня;

3.2. Детальные;

3.3. Элементарные (операции, не требующие более детального описания).

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым самим или заместителями генерального директора.

Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне руководителей процессов крупных подразделений организации. Третий уровень — уровень процессов (функций) подразделений и отделов.

Четвертый уровень — функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т.д.

Что такое управление бизнес-процессами?

Управление бизнес-процессами (BPM – BusinessProcessManagement) нацелено на внедрение деловых инновацийи оптимизацию с помощью внедрения стратегии бизнеса на основе моделирования,разработки и управления бизнес-процессами на протяжении всего их жизненногоцикла.

BPM дает возможность бизнесу определить и реализовать стратегические целибизнеса, а затем оценивать и управлять финансовой и оперативной эффективностьюкомпании для достижения этих целей.

Мощь оптимальных результатов шагов, входящих в жизненный цикл BPM, вытекает из интегрированного набора устойчивых технологических инфраструктур и инструментов.

Управление бизнес-процессами обеспечивает сближение технологии, устраняющей ограничения бизнеса и ИТ с помощью интеграции, и усовершенствованнойтехнологии, чтобы помочь облегчить преобразование бизнеса. Эти возможностиобеспечивают прочную связь операционной и аналитической среды, бизнеси ИТ-среды, стратегии и ежедневных действий.

Управление бизнес-процессами соединяет бизнес-процессы, информацию и ресурсы ИТ, согласуя основные ресурсы организации – людей, информацию, технологию и процессы, чтобы создать единое интегрированное представление, позволяющее получать в реальном времени оценки показателей бизнеса и производительностиИТ-систем. Эта интеграция ресурсов позволяет вашей организации быстрее получатьбизнес-информацию, скорее реагировать на тенденции рынка и угрозы со стороныконкурентов и повысить операционную производительность и бизнес-результаты –все атрибуты «предприятия по запросу».

Преимущества BPM

BPM позволяет предприятию быть гибким и чутким к постоянным изменениям бизнеса по запросу благодаря оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, направленных:

на выявление и устранение избыточной рабочей силы и узких мест;

снижение рисков за счет выявления возможных проблем до внедрения процесса;

отделение логики бизнес-интеграции от лежащего под ней программного кода;

повышение переносимости и снижение стоимости поддержки благодаря использованию индустриальных стандартов;

автоматическое внедрение процессов, исключение задач ручного размещения.

немедленную реализацию новых бизнес-правил и процессов;

визуализацию реальных показателей эффективности процессов по сравнению с ключевыми индикаторами;

точное определение будущих улучшений процесса.

Устойчивые решения для управления бизнес-процессами предоставляют мощные инструменты как для деловой, так и для ИТ-составляющих бизнеса, позволяющие решить стоящие перед ними проблемы.

Потребности руководства бизнеса:

Рост доходов при сдерживании затрат.

Способность к реагированию на условия ведения бизнеса и использованию новых возможностей рынка.

Повышение квалификации, способностей и лидерства как первый шаг к росту.

Потребности руководства ИТ:

Приведение в соответствие целей бизнеса и ИТ в части роста доходов при сдерживании затрат.

Обеспечение возможности к реагированию и быстрым изменениям в организации с помощью ИТ.

Предание отдельным людям и командам возможности быть более эффективными с помощью ИТ._

Источник: https://cyberpedia.su/15xbab7.html

Scicenter1
Добавить комментарий