3. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ: Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то

Бизнес-урок 8. Идентификация процессов

3. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ:  Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то

Эта статья продолжает тему внедрения процессного подхода к управлению компанией, начатую в предыдущих публикациях. После разработки организационной концепции и уточнения организационной структуры пора перейти к идентификации процессов компании. Это следующий пункт нашей “дорожной карты”.

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса. Рассмотрим составление такой спецификации на примере процесса приемки автомобиля в автосервисе.

Процесс называется “Приема автомобиля от клиента”.

Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе. Итак, описание процесса:

Мастер-приемщик выслушивает клиента, определяет необходимый состав работ, оформляет наряд-заказ, получает от клиента подтверждение о согласии с предложенными работами, стоимостью услуг и сроками ремонта.

После этого мастер-приемщик проводит внешний осмотр автомобиля, составляет дефектную карту, подписывает ее у клиента, принимает от клиента ключ от автомобиля и передает клиенту расписку в приеме автомобиля.

Следует подчеркнуть, что этот текст не является регламентом процесса или подробным описанием выполняемых действий. Он необходим только для идентификации процесса – точного понимания, какой именно процесс называется “прием автомобиля от клиента”.

Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

В данном случае клиентом процесса, очевидно, является автовладелец, обратившийся в автосервис. Именно он обслуживается в этом процессе.

Другим клиентом процесса является автослесарь, который получает наряд-заказ, сформированный в этом процессе. То есть, он использует результаты данного процесса и у него есть требования к этим результатам: наряд-заказ должен быть понятным, исполнимым, сроки его выполнения должны быть согласованы.

Помимо названных лиц, выгоду от процесса получает компания. Этот процесс обеспечивает ей приток клиентов и доходов от их обслуживания. Можно ли компанию считать клиентом процесса? Только условно.

Дело в том, что этот и все другие бизнес-процессы являются инструментами компании, ее органами, которые она создает для достижения своих целей.

Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, необходимо характеризовать его с точки зрения выгод для компании.

Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента. Что нужно автовладельцу? Во-первых, необходимо решить проблемы, с которыми он обратился в автосервис. В результате взаимодействия с мастером-приемщиком у клиента должна сложиться уверенность, что его проблемы правильно поняли и готовы их решить в приемлемые сроки, за приемлемую цену.

Но это не все. Для качественного обслуживания нужно не только выполнить все требования клиента, но и создать позитивный эмоциональный фон. Клиент должен быть удовлетворен уровнем общения с сотрудниками компании, которые оказывали ему знаки внимания и уважения, улыбались, шутили. Покидая автосервис, клиент должен получить заряд положительных эмоций.

Таким образом, цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Что касается другого клиента процесса – автослесаря, который должен отремонтировать автомобиль клиента, то цель процесса состоит в том, чтобы точно и безошибочно донести до него содержание работы, которую необходимо выполнить для решения проблем автовладельца.

Теперь обсудим интересы компании в этом процессе. Компании нужны:

Таким образом, мы определили цели всех заинтересованных сторон в этом процессе.

Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса. В рассматриваемом случае это наряд-заказ, дефектная карта, расписка в приеме автомобиля.

Для компании немалое имеет значение такой результат, как сумма заказа.

Конечно же, важным результатом процесса является состояние удовлетворенности клиента, которое должно сформироваться в ходе его обслуживания.

Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его “выход”. Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.

Теперь, определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми. Данный процесс характеризуется тремя показателями:

Важно подчеркнуть, что для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий, приведенную в рассматриваемом примере. Сначала определяем клиентов процесса, исходя из этого формулируем цели и описываем результаты, и, наконец, разрабатываем показатели и способы их измерения. Именно такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.

Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.

Одним из “входов” в рассматриваемый процесс является запись клиента на посещение автосервиса. Без этого процесс не может выполняться.

Для составления наряд-заказа необходима информация о наличии автозапчастей и материалов.

Для определения сроков выполнения работ нужна информация о загрузке производственного участка.

Для оформления документов, создаваемых в ходе процесса, используется компьютер и программное обеспечение.

Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.

Исполнителем процесса является мастер-приемщик.

  1. Название процесса
  2. Краткое описание процесса
  3. Клиент процесса
  4. Цели процесса
    • Лояльный клиент, который удовлетворен сервисом настолько, что будет не только постоянным посетителем, но и станет рекомендовать компанию своим знакомым,
    • Доходы от продажи услуг клиенту; желательно, чтобы клиент, в ходе обсуждения его проблем с мастером-приемщиком приобрел дополнительные услуги, представляющие для него ценность,
  5. Результат процесса
  6. Показатели процесса
    • Удовлетворенность клиента обслуживанием. Способы измерения: (1) прямой опрос клиентов по телефону – сплошной или выборочный, (2) число жалоб на работу мастера-приемщика, (3) число благодарностей за работу мастера-приемщика. Может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.
    • Удовлетворенность мастера производственного участка качеством наряд-заказа. Способ измерения: оценка наряд-заказа, подготовленного мастером-приемщиком по критериям отсутствия ошибок, наличию деталей, срокам выполнения.
    • Средний чек.
  7. Ресурсы процесса
  8. Поставщики процесса
    • Запись клиентов на ремонт осуществляет диспетчер автосервиса в процессе приема заявок.
    • Поставщиком информации о наличии запчастей является отдел снабжения; при этом информация о запасах содержится в автоматизированной системе.
    • Согласование сроков ремонта проводится с мастером производственного участка.
    • Обслуживание компьютерной техники и программного обеспечения обеспечивает ИТ-служба сети автосервиса.
  9. Исполнители процесса
  10. Владелец процесса

Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.

В рассматриваемом примере владельцем процесса является руководитель автосервиса.

Пример идентификации процесса и шаблон спецификации Вы можете найти в электронном учебном курсе “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

***

Итак, мы идентифицировали процесс, определив все его ключевые параметры. Что это нам дает? Когда мы проделаем эту работу со всеми основными процессами компании, мы создадим надежную основу для построения системы управления процессами.

  1. Будут точно определены все основные процессы компании и связи между ними.
  2. Поскольку в каждом процессе определены исполнители, нетрудно будет составить должностные обязанности для сотрудников, участвующих в ряде различных процессах.
  3. Ясность целей и показателей процессов позволяет нам установить показатели деятельности (KPI) для сотрудников, являющихся исполнителями процессов.
  4. Установление связи между процессами и исполнителями позволяет внести коррективы в организационную структуру компании в части разграничения функций, ответственности и полномочий должностных лиц и подразделений.

Все дальнейшие действия по внедрению процессного подхода будут опираться на спецификации процессов, разработанные в результате их идентификации.

Для внедрения процессного подхода воспользуйтесь нашей “дорожной картой” –электронным учебным курсом “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

Источник: https://blog.iteam.ru/biznes-urok-8-identifikatsiya-protsessov/

Идентификация и описание процессов

3. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ:  Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то

Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то отождествить, опознать или создать модель объекта, отображающую закономерности, присущие реальному объекту – оригиналу.

Применительно к процессам задача идентификации сводится к выбору простого и четко различимого средства идентификации в виде цифрового, графического или словесного обозначения, символа, цветовой пометки и т. п.

на документах по процессу, дискетах и других носителях информации о процессах. Это позволяет быстро и однозначно опознать конкретный процесс в имеющейся совокупности процессов и определить порядок их выполнения [17].

Дальнейшим шагом в идентификации процессов будет создание формализованных моделей, отражающих последовательные этапы и стадии выполнения процесса, их взаимосвязь и взаимодействие.

Такие модели могут быть представлены в виде текстового описания, блок-схем, карт, графиков, алгоритмов, диаграмм и в виде их комбинаций.

Модели должны быть как можно более простыми и понятными, но в то же время полными и исчерпывающими.

Идеальной же идентификацией процесса является создание его математической модели, устанавливающей взаимосвязь входных и выходных параметров и учитывающей все определяющие условия.

Рассмотрим моделирование процессов в виде блок-схем.

Блок-схема представляет собой графическое описание потока процессов. Пре-

имущества блок-схемы заключаются в том, что графическое представление объекта значительно легче понять, чем словесное его описание.

Самый распространенный способ графического представления – использование различных символов для обозначения различных действий.

Символы блок-схемы не нормируются, поэтому каждый автор выбирает их, как правило, по собственному усмотрению. Обычно в качестве символов используются наиболее простые геометрические фигуры (рис. 9).

— знак начала и завершения

— процесс

— альтернативный процесс

— типовой процесс

— решение

— данные

— документ

— документы

— узел, контрольная точка

— переход на следующую страницу

Рис. 9. Условные геометрические обозначения [23]

На рис. 10 приведена блок-схема процесса принятия решения. В левой части блок-схемы отражен поток процесса, в правой части – методы решения. При разработке блок-схемы «процесс поставки комплектующих изделий» (рис. 11) для обозначения действий использованы символы.

Сочетание элементов блок-схемы и матрицы позволило построить блок-схему функционального процесса «выполнение заказа» (рис. 12).

Пример многоуровневой блок-схемы приведен на рис. 13. На этой схеме показаны основные действия процесса, которые обозначаются двузначными номерами:1.0, 2.0 и т. д. [3]. В этом обозначении первая цифра – номер операции, а вторая – номер уровня управления. Декомпозиция (более детальное отображение процесса) многоуровневой блок-схемы по операции 3.0 приведена на рис. 14

Так же часто, как блок-схемы, в практике моделирования процессов применяются диаграммы потока процесса.

Диаграмма потока процесса строится, когда проводится анализ реального процесса на предмет обнаружения брака. Вполне возможно, что причины брака (или несоответствия) могут быть заложены в нарушении последовательности операций или в проектной схеме процесса. На рис. 15 отображена диаграмма хода процесса, каждый элемент которой изображен геометрической фигурой.

На рис. 16 приведено более обстоятельное описание процесса с применением диаграммы хода процесса [17]. Для более четкого пояснения рядом с диаграммой приведена матрица ответственности за выполнение и ход работ.

Часто для более полного отображения процесса необходимы не столько последовательные его шаги, сколько взаимосвязи процесса. На рис. 17 приведена карта взаимосвязей процесса, на которой отражен как поток заказов, так и поток информации о заказах.

Часто в практике моделирования процессов объединяются элементы алгоритма и блок-схемы. Такая объединенная модель описывает на рис. 18 процесс (процедуру) внутреннего аудита качества.

Что служит источником процессов в организации (предприятии)? Откуда они берутся и как возникают? Чтобы ответить на эти вопросы, надо выявить и рассмотреть стороны, заинтересованные в результатах процессов.

Принято считать, что с любой организацией взаимодействуют пять групп заинтересованных сторон: потребители, поставщики, персонал организации, общество (государство, коммерческие и общественные организации, международные организации), собственники (акционеры, учредители). Состав этих сторон зависит во многом от формы собственности организации.

Можно отметить, что государство выступает в качестве одной из заинтересованных сторон в любом случае: как собиратель налогов, как регулятор общественных отношений, как гарант безопасности [1, 2].

Все заинтересованные стороны важны, но особую роль играет потребитель.

Он платит за продукцию и услуги, обеспечивая тем самым организацию средствами к существованию и возможностью дальнейшего ее развития. В стандартах качества удовлетворение потребителя поставлено как высший приоритет

Практически нет ни одной организации, связанной с производством продукции и услуг, которая не работала бы с поставщиками. Не случайно важность взаимовыгодных отношений с поставщиками отмечена в принципах менеджмента качества при разработке стандартов ИСО 9000:2000.

Не всегда должное внимание уделяется конкурентам, как заинтересованной стороне. В подавляющем числе случаев отношения с конкурентами носят непримиримый характер.

Но следует отметить, что за рубежом в последние годы все более развивается партнерский бенчмаркинг, который основан на партнерских отношениях с конкурентами на взаимовыгодных условиях (в равной степени делятся производственными секретами).

Исключительно важны взаимоотношения руководства и персонала организации. Процессы менеджмента на всех уровнях иерархии организации определяют климат отношений в коллективе и коренным образом влияют на эффективность труда.

ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССОВ

Каждая организация, как это предусмотрено ИСО 9001:2000, должна сформировать собственное мнение о степени важности своих процессов:

— какие процессы есть или нужны для организации,

— как их можно соотнести с уровнями управления и ранжирования,

— какие процессы играют главную роль для организации, а какие вспомогательную и т. д.

Для различных по назначению, структуре и уровню процессов требуются свои подходы к управлению, методикам и глубине их описания.

Прежде чем начинать описывать процессы, целесообразно задаться вопросом, как они будут соответствовать той деятельности, которая будет базироваться на процессном подходе [1]. Эти вопросы лучше сгруппировать по различным аспектам деятельности.

Первая группа – вопросы, которые помогают выявить процессы, требуемые для СМК:

— какие процессы нужны для СМК,

— кто потребители каждого процесса (внутренние или внешние),

— какие требования этих потребителей,

— кто владелец данного процесса,

— есть ли среди процессов такие, которые выполняются на стороне (аутсорсинг),

— какие входы и выходы данного процесса.

Вторая группа – вопросы, которые определяют последовательность и взаимодействие процессов:

— каков общий поток процессов,

— как они идентифицируются,

— каков канал связи между процессами,

— какую документацию надо сделать.

Третья группа – процессы, которые способствуют нахождению критериев и методов, требуемых для эффективной работы:

— какие характеристики надо учитывать в результатах данного процесса, — каковы критерии мониторинга, измерений и анализа,

— как можно объединить их с планированием СМК и процессами жизненного цикла продукции,

— каковы экономические показатели (затраты, время, потери и пр.),

— какие методы годятся для сбора данных.

Четвертая группа – вопросы, связанные с ресурсами и информацией:

— какие ресурсы нужны для каждого процесса,

— каковы каналы коммуникации,

— как можно получить внешнюю и внутреннюю информацию о данном процессе,

— как обеспечить обратную связь,

— какие данные надо собирать,

— какие записи надо поддерживать.

Пятая группа – вопросы, связанные с измерением, мониторингом и анализом:

— как можно вести мониторинг показателей процесса (воспроизводимость процессов, удовлетворенность потребителей),

— какие измерения нужны,

— как лучше всего проанализировать собранную информацию (статистические методы),

— что покажут результаты такого анализа.

Шестая группа – вопросы, связанные с внедрением, результативностью и совершенствованием:

— как можно улучшить данный процесс,

— какие нужны корректирующие или предупреждающие действия,

— внедряются ли эти корректирующие и предупреждающие действия,

— эффективны ли они.

Вероятно, все предъявляемые выше к процессам требования можно разделить на основные и вспомогательные. Основные требования в виде характеристик процесса зафиксируем в карте процесса:

1. Наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным).

2. Код процесса.

3. Определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность и основное содержание процесса).

4. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса).

5. Владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса).

6. Участники процесса (лица, принимающие участие в выполнении процесса).

7. Нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс).

8. Входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию).

9. Выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость).

10. Ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляются преобразование входов в выходы).

11. Процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики – источники входов рассматриваемого процесса).

12. Процессы потребителей (процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса).

13. Измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю).

14. Показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным).

15. Показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами).

Отдельные позиции карты процесса требуют более детального рассмотрения

Рассмотрим позиции 5, 14, 15.

Владелец процесса.Процесс, как правило, дело командное. Команда процессахарактеризуется определенным составом ролей его участников. В основе эффективности управляемости процесса лежит выбор (назначение) его владельца и наделение его необходимыми полномочиями в рамках выделенных требований к процессу.

Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса. Можно, с учетом мнений отдельных авторов публикаций, выделить ряд основных качеств, характеризующих владельца процесса [23, 42]. Рассмотрим эти качества.

а) Владелец процесса должен глубоко понимать и знать процесс. Поэтому владельцем процесса целесообразно назначить одного из работников организации, который в настоящее время руководит или курирует один из ключевых участков процесса.

б) Владелец должен уметь влиять на людей и содействовать изменениям, пользоваться уважением у руководителей и специалистов организации, являться профессионалом в рассматриваемой сфере деятельности, способным решать конфликтные ситуации.

в) Иметь коммуникабельные способности и качества лидера перемен. Ценить труд коллектива, как свой труд. Уметь делиться полномочиями и побуждать к действию работников.

г) Любить свое дело и вызывать энтузиазм в работе подчиненных. Видеть свой процесс не только в границах, отведенных документацией, но и за пределами границ с целью решения проблем на стыках процессов.

д) Находить и создавать моральные мотивации к труду у участников процесса. Совершенствовать методы вознаграждения за счет инновационных стимулов.

е) Непрерывно совершенствовать процесс. Создавать кружки качества и горизонтальные творческие бригады для постановки и решения проблем.

ж) Организовать разработку документированных процедур по управлению качеством процесса, обеспечить проведение мониторинга и анализа устойчивости и управляемости процесса.

Показатели результативности и эффективности процесса. Процесс – совокупность ресурсов и видов деятельности.

По мере реализации процесса затраты на производство продукции увеличиваются и, соответственно, пропорционально должна возрастать (при выпуске качественной продукции) добавленная ценность продукта. То есть нормативным затратам соответствует нормативная добавленная ценность.

Но при выпуске дефектной продукции затраты на процесс растут (превышают нормативные) за счет будущих издержек на переработку или доработку бракованной продукции. В то же время добавленная ценность продукта прирастет прежними темпами.

Тогда разница между стоимостью и ценностью постепенно увеличивается. Это показано на рис. 19: на первой операции процесс не имел отклонений, на второй и третьей операции отклонения от документации имели место.

Таким образом, можно считать, что основная задача производства – нормативное увеличение добавленной ценности продукта при минимальных отклонениях от нормативных затрат на процесс.

Оценим результативность процесса. Согласно ГОСТ Р ИСО 9000:2001 результативность процесса – это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

При рассмотрении результатов процесса, приведенного на рис.

19 , можно отметить, что, с одной стороны, цель процесса – достигнуть нормативную добавленную ценность – выполнена, а с другой стороны, затратить при этом как можно меньше ресурсов, – не выполнено, так как нормативные (плановые) затраты Сн превышены, то есть фактические затраты Сф > Сн. Поскольку речь в стандарте идет о степени, то результативность ψ необходимо привести в относительных единицах (процентах). Тогда получим

Сф — Сн

ψ = 1 — .

Сн

Эффективность процесса, согласно тому же стандарту ИСО Р 9001:2001, отражает связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Ее можно оценить как отношение выходных ресурсов процесса к входным. Эффективность производства определяется через затраты времени и ресурсов, которые должны быть минимальными (нормативными). Поэтому эффективность иногда приравнивают к производительности процесса.

С другой стороны, эффективность – это максимальное использование выделенных ресурсов. Например, неиспользованный фонд рабочего времени станочного оборудования, простои конвейеров и т. д. В общем случае для товарного изделия может быть не достигнута добавленная ценность и перерасходованы средства на изготовление изделия.

Тогда при оценке эффективности необходимо дополнительно учесть стоимость потерянной доли добавленной ценности.

Ранее, на рис. 7, приводился пример сети межфункциональных процессов производства продукции фирмой «Эрикссон».

В данном примере наиболее ярко реализуется требование об измерении результативности и эффективности процессов: измеряются и оцениваются затраты времени, продолжительность производственного цикла, заказа и поставки.

Именно эти показатели отражают конкурентоспособность фирмы, ее готовность откликнуться на требования потребителя.

Определение возможных источников потерь

Мозговой штурм

Количественные оценки

Установление приоритетов

Диаграмма Парето

Выбор процессного анализа

Диаграмма потока процесса

Предварительный анализ возможных причин

Диаграмма

Исикава

Изучение и анализ фактического состояния процесса

Цикл PDCA Контрольные карты Диаграмма рассеяния Гистограмма

Установление приоритетов

Диаграмма Парето

Принятие решения

Внедрение решения

Измерение и анализ результатов внедрения

Рис. 10. Блок-схема принятия решения

Требования потребителя

Заказывание

Заказ потребителя

Планирование производства

Производственный план

Поставка требуемого

Поставки

Производство

Закупленные детали

Продукция

Доставка

Удовлетворенный потребитель

Рис. 11. Блок-схема процесса поставки [3]

Потребитель Отдел планирования

Отдел доставки

Производственный отдел

Отдел сбыта

Требования потребителя

Оформление заказа

Планирование

Доставка

Производство

Удовлетво- рение потребителя

Доставка

Рис. 12. Межфункциональная блок-схема заказа [3]

Требования потребителя

Заказ (1.0)

Производственное планирование (2.0)

Доставка (3.0)

Производство (4.0)

Отгрузка (5.0)

Удовлетворенный потребитель

Рис. 13. Блок-схема многоуровневого процесса

Список доставляемого

Выбор поставщика (3.1)

Определение договорной цены (3.2)

Размещение заказа (3.3)

Получение подтверждения о размещении заказа (3.4)

Регистрация выполненного заказа (3.5)

Детали для производства

Рис. 14. Блок-схема первого уровня для операции «Доставка» (3.0)

1 2 3 4 5 6 7 8

Рис. 15. Диаграмма потока процессов: 1 – начало (конец), 2 – технологические операции, 3 – контроль, 4 – транспортировка в другой цех, 5 – документ на готовое изделие, 6 – хранение, 7 – электронная копия документа, 8 – банк данных [16]

Замечания потребителей, записи в цеховых журналах и др.

1.Идентификация и регистрация источника информации

о несоответствии

Журнал регистрации фактов несоответствия

2. Анализ причин несоответствия

3. Оформление записей

о причинах несоответствия

Журнал записей о причинах несоответствия

и их устранении

План мероприятий по корректирующим действиям

4. Определение корректирующих действий (разработка плана мероприятий)

5. Осуществление корректирующих действий

План мероприятий по корректирующим действиям

6. Анализ и определение эффективности корректирующих действий

Нет

Да

7. Оформление записей

о результатах корректирующих действий

Заключение

о результатах корректирующих действий

8. Хранение записей

о корректирующих действиях

Условные обозначения:

– этап (шаг) процесса;

– альтернативная возможность результата этапа;

– документы (входной/выходной) для этапа процесса;

– направление хода действия;

нет – отрицательный результат;

да – положительный результат.

Рис. 16. Диаграмма хода процесса [17]

Собственная компания

Продажи Планирование

Производство Закупки

Поставщики

Поток товаров

Информация

Заказ

Обсуждение/ Переговоры

Рис. 17. Карта взаимосвязей [3]

2 8

Замечания есть?

да

нет

Несоответст-

вия есть?

нет

да

Несоответст-

вие устранено?

нет

да

Рис. 18. Алгоритм процедуры проведения внутреннего аудита системы качества:

1 – проведение вводного совещания; 9 – разработка корректирующих действий;

2 – осуществление аудита; 10 – устранение причин несоответствия;

3 – проведение заключительного совещания; 11 – инспекционный контроль;

4 – составление отчета об аудите; 12 – регистрация корректирующих действий;

5 – представление отчета на утверждение; 13 – информирование заинтересованных лиц

6 – доработка отчета; об устранении несоответствии;

7 – рассылка отчета заинтересованным лицам; 14 – оформление дела об аудите [16]

8 – регистрация результатов аудита;

V, c

Операция 1 Операция 2 Операция 3

Cтоимость

Ценность

Производственный процесс

Рис. 19. Изменение добавленной стоимости (С) и ценности (ν) продукта по мере прохождения производственного процесса: Сф, Сн – соответственно фактическая и нормативная добавленные стоимости

Источник: https://stydopedia.ru/4xeb1.html

Описание и идентификация процессов

3. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ:  Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то

Обычно организация осуществляет от 6 до 40 и более различных биз­нес-процессов. В связи с этим все процессы должны быть идентифицированы. Идентификация необходима для последующего управления процессами с целью обеспечения надлежащего качества как промежу­точных результатов, так и итогового (выходного) результата каждого бизнесс-процесса и всех его подпроцессов.

Чтобы осуществить идентификацию какого-либо процесса сначала необходимо его описать. При этом рекомендуется отразить следующее:

• полное наименование процесса;

• код процесса;

• определение процесса, т. е. привести формулировку сущности, содержания процесса;

• цель процесса;

• функции процесса;

• место процесса в ряду других процессов;

• порядок выполнения процесса в виде блок-схемы или алгоритма;

• назвать владельца процесса − лицо, осуществляющее стратеги­ческое планирование и ответственное за ресурсное обеспечение процесса;

• назвать руководителя (менеджера) процесса — лицо, ответствен­ное за оперативное (текущее) планирование, ведение процесса и достижение запланированных результатов;

• нормативы процесса;

• входы процесса;

• выходы процесса;

• ресурсы;

• измеряемые параметры процесса, подлежащие измерению, конт­ролю и управлению;

• плановые показатели эффективности процесса и некоторые дру­гие характеристики.

После описания всех осуществляемых процессов их классифицируют. Официального классификатора и перечня типовых процессов не существует.

Поэтому производитель самостоятельно определяет, какие именно процессы задействованы в его бизнес-процессе, класси­фицирует их и ранжирует по значимости в отношении влияния на качество получаемых результатов (выходов).

Общие требования к процессам в отношении их качества и качества выходов сформулированы ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Ранжирование процессов позволяет установить ключевые, т.е. наиболее значимые процессы, которые оказывают наибольшее влияние на результат деятельности (бизнес-процесса).

Кроме ключевых целесообразно также определить критические процессы. Критическими являются процессы, отклонение от технологии которых ведет к существенному ухудшению результата бизнес-процесса. Следовательно, при управлении бизнес-процессом, а также составляющими его процессами, особое внимание должно быть уделено как ключевым, так и критическим процессам (операциям, процедурам и т.д.).

Таки образом, идентификация процессов документированная или недокументированная процедура, определяющая требования и правила их исполнения применительно к определению состава и содержания совокупности видов деятельности по преобразованию входов в выходы и потребных для этого ресурсов и управляющих воздействий.

Идентификация процесса подразумевает однозначное и полное представление обо всех входных элементах, потребных ресурсах, управляющих воздействиях и присущих им показателях (параметрах и характеристиках), оказывающих влияние на выходные показатели результата (продукта) процесса.

Взаимосвязь процессов в организации можно представить в виде ландшафта процессов.

Ландшафт процессов – схематичное описание процессов (рис. 1.18), последовательности их реализации и взаимодействий, отображающее состав процессов в соответствии с установленной классификацией процессов (процессы менеджмента, бизнес-процессы, процессы менеджмента ресурсов).

Рис. 1.18. Пример оформления процессной модели («ландшафта процессов») для крупной корпорации (на примере ОАО «РЖД»)

После проведения идентификации процесса, определения его взаимосвязей с другими процессами проводят декомпозицию (детализацию) процесса.

Декомпозиция процесса – подпроцессное (операционное) отображение процесса, определяющее последовательность и взаимодействия различных подпроцессов (операций) при реализации процесса (рис. 1.19).

Подпроцесс – процесс, являющийся составной частью (операцией, переходом) процесса более высокого уровня.

Рис. 1.19. Пример оформления результатов декомпозиции (детализации) процесса « Грузовые перевозки» (верхний уровень).

Результаты декомпозиции и идентификации процесса могут быть представлены в виде блок-схемы (рис. 1.20) и карты процесса (рис. 1.21).

Рис. 1.20. Блок-схема процесса технического обслуживания и ремонта локомотивов

Рис. 1.20. Карта процесса технического обслуживания и ремонта локомотивов

Декомпозиция процессов служит первым шагом графического моделирования процессов, которое позволяет выявить проблемы в управлении процессами.

Реализация процессного подхода на предприятии может быть осуществлена с помощью следующего алгоритма (табл. 1.6).

Таблица 1.6

Алгоритм реализации процессного подхода

Постановочный вопросБлок-схемаДействия
Какие процессы есть на предприятии? Как их можно соотнести с уровнем управления? Какие из них основные, вспомогательные?Виды процессов1. Уточнить структуру организации 2. Определить полный список реальных процессов 3. Наложить процессы на структуру 4. Определить участников СМК 5. Распределить обязанности по разработке и описанию процессов 6. Выделить цепочки процессов 7. Определить прямых поставщиков, потребителей и каналы связи 8. Провести декомпозицию процессов
Какие целевые установки имеет процесс и зачем он нужен?Цели процесса1. Определить цель и назначение для каждого входящего процесса 2. Соотнести результат процесса и удовлетворенность потребителя результатами процесса 3. Установить индикаторы процесса, т.е. результаты, которые должны быть достижимы, исходя из политики 4. Определить ожидание потребителя, т.е. установить перечень значимых показателей для потребителя 5. Сформулировать цель процесса в форме понятной для персонала
Где начинается и где заканчивается процесс? Взаимосвязь с другими процессами?Границы процесса1. Определить область действия, границы, полномочия и ответственность персонала 2. Определить входные и выходные потоки из каждого процесса, т.е. документы и записи
Продолжение табл.1.6
Кто отвечает за весь процесс? Кто отвечает за часть процесса? Кто выполняет конкретные действия, т.е. собирает информацию, анализирует, формирует отчет и дает предложения?Ответственность1. Определить ответственных за процесс 2. Определить владельца 3. Определить команду, которая будет его описывать 4. Определить ответственных и компетентных лиц, отвечающих за этапы процесса и уровень квалификации (если это необходимо)
Как протекает процесс?Структура процесса1. Любым способом визуализировать процесс (маршруты, карты, цепочки, блок-схемы, таблицы) →Определить 2. Определить ответственных исполнителей 3. Точки принятия решения в случае отклонения, т.е. кто должен делать 4. Точки мониторинга и контроля
Какие средства и ресурсы требуют для выполнения процесса?Входы и выходы1. Значимые величины, относящиеся к материалам и информации, которые формируют результат 2. Откуда приходят и куда выходят значимые величины, т.е. точки взаимодействия 3. Описать процесс, разрушая барьер между функциями исполнителей или подразделениями, т.е. прописываем совпадение входов и выходов
На каких этапах следует выполнение этого процесса? Кто? Что? Когда? Почему и как делать?Реализация управления Цикл PDCA1. Оценка персонала и обучение (таблица компетентностей) 2. Определение ресурсов и механизмов их выделения 3. Выявление информационных потоков для управления 4. Определение и внедрение обязательных процедур управления СМК 5. Порядок действий и принятия решения в случае появления несоответствий или отказов (управление несоответствующей продукции)
Окончание табл. 1.6
С помощью каких показаний управляют процессом и оценивают результат? Финансовые аспекты?Измеряемые величины и показатели1. Минимальный перечень целенаправленно отслеживаемых показателей и критериев для обеспечения результативности процессов, необходимой степени управляемости 2. Риски процессов как возможность появления несоответствий 3. Действия по предупреждающему управлению 4. Методы измерения и анализа информации 5. Установление конкретных значений показателей (критериев сравнения)
Какие контрольные операции встроены в процесс, чтобы он был прогнозируемым?Мониторинг1. Состав данных, подлежащих регистрации, а также методы и средства регистрации 2. Регулярная оценка, мониторинг и анализ данных относительно к процессу 3. Потребность в текущем контроле, статистической обработке и проведении аудита
Где есть возможность для улучшений? Как их осуществить?Улучшение1. Порядок внесения изменений в процесс 2. Мероприятия по улучшениям и оценка их выполнения 3. Регулярность процедуры оптимизации процессов и график проведения корректирующих и предупреждающих действий 4. Поиск возможности снижения издержек

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/2_81822_opisanie-i-identifikatsiya-protsessov.html

Идентификация процессов СМК

3. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ:  Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то

  • анализ СМК высшим руководством.      Возможно объединение группы процессов — поставщиков ресурсов и процессов измерения в группу «обеспечивающие процессы», понимая обеспечение более широко, как обеспечение функционирования СМК.

    Если «общим» выходом процессов создания продукции является готовая продукция или услуги предприятия, а входом — перерабатываемые материалы и информация от потребителя, то для обеспечивающих процессов «общий выход» — ресурсы и информация, полученная в результате измерения и анализа, а вход — заявки о потребностях в ресурсах и накопленная, но необработанная информация о процессах.

         Осталась последняя группа процессов, выходом которых должны стать цели и политика предприятия, в том числе в области качества, программы и планы их реализации. Входом для этих процессов будет информация о внутренней и внешней среде предприятия. Эту группу можно назвать «административные процессы», «процессы ответственности высшего руководства», «процессы стратегического менеджмента».

    Логичнее именно к этой группе отнести процесс анализа СМК высшим руководством, корректирующие, предупреждающие действия и улучшение СМК. Для пояснения на схеме 2 показано взаимодействие процессов статистического менеджмента.      Таким образом определяется состав процессов.

    Далее можно оформить перечень процессов СМК, представив процессы по выбранным группам, присвоив каждому процессу название и обозначение, указав руководителей процессов. В табл. 2 приведен перечень процессов СМК ЗАО «Завод сварочных материалов».

    Для каждой организации перечень процессов будет индивидуальным, отражающим присущие виды деятельности и производимую продукцию, а также требования к управлению, изложенные в стандарте ISO 9001.      Перечень процессов скорее всего будет уточняться при разработке моделей процессов и показателей для их оценки, а также после разработки целей и стратегии предприятия на очередной период.

         Проверить этот перечень на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 можно сопоставлением пунктов стандарта и процессов СМК. Для наглядности эту информацию можно представить в виде таблицы соответствия: «пункты ISO 9001» — «процессы СМК».

    Эту таблицу впоследствии можно включить в Руководство по качеству для описания СМК и представления внешним аудиторам, которым бывает нелегко оценить соответствие проверяемых систем без помощи такого «путеводителя».

         Информация о сопоставлении требований стандарта ISO 9001 и процессов СМК важна для уточнения состава процессов, названий и границ процессов, когда очевидно, что то или иное требование стандарта ISO 9001 не учтено или упущен какой-либо вид деятельности. Выявленные пробелы и уточнения следует внести в перечень процессов до разработки моделей процессов.      Еще одно наблюдение.

    Так как любую операцию можно считать процессом, надо ограничить степень детальности при определении состава процессов. Необходимо, прежде всего, учитывать результат (выход) процесса, который важно отслеживать в СМК как значимый фактор влияния или условие достижения целей предприятия.

         Например, в процессе «Технологическая подготовка производства» можно выделить «Разработку технологических процессов», «Разработку оснастки», «Закупку технологического оборудования» и т. д. При одном и том же руководителе этих видов деятельности можно оставить общий процесс.

    Но если техническое перевооружение предприятия выбрано одним из стратегических направлений, выделение процесса «Закупки технологического оборудования» в СМК сфокусирует внимание на его результатах и подчеркнет значимость.

         Процесс «Планирование производства продукции» можно описать в СМК более детально: «Разработка и контроль плана производства», «Разработка и контроль графиков участков», «Разработка и контроль сменных заданий» и т. д. Но он может быть рассмотрен как единый процесс. В любом случае, на этапе определения первоначального состава процессов, их перечень надо сделать как можно подробнее. И только при создании моделей процессов и определении показателей оценки появится окончательный вариант состава процессов: некоторые процессы придется объединить, изменить название, руководителя, отдельные виды деятельности выделить в процессы. Модели процессов. Следующей задачей после составления предварительного перечня процессов является создание моделей процессов, обладающих свойствами:

  • наглядность и полнота описываемого процесса без дублирования информации;
  • возможности анализа процесса руководителями, аудиторами и проектными группами;
  • рациональное использование ранее разработанной и подтвердившей на практике свою ценность документации предприятия.
         Краткую информацию о процессе можно изложить в идентификационной карте (ИК), своеобразном паспорте процесса. и форма такого типа документа не раз приводилась в литературе и используется многими предприятиями2. В качестве примера приведем следующую форму ИК.      1. Наименование и обозначение процесса.      2. Руководитель процесса.      3. Подразделение (указываются подразделения, деятельность или часть деятельности которых описывает данный процесс. Эта информация определяет применение процессов в организации).      4. Назначение процесса. Качественно определенная задача или результат, которого нужно достичь в ходе процесса. Отвечает на вопрос: «Для чего создан этот процесс?» Назначение должно быть согласовано с другими процессами и отражать требования внутренних и внешних потребителей. Например, назначение процесса производства — производство продукции, отвечающей требованиям нормативной документации, соответствующей номенклатуры, объема, в заданные сроки. Для процесса управления документацией — обеспечение пользователей нормативной документацией, которая является адекватной, актуальной, необходимой и достаточной для осуществления деятельности. Корректно сформулированное назначение процесса поможет при определении показателей оценки процессов.      5. Входы процесса и процессы-поставщики.      6. Выходы процесса и процессы-потребители. (Информация (пп. 5 и 6) будет востребована при описании взаимодействия процессов СМК, например, в виде схем взаимодействия, что является требованием пп. 4.2.2в ГОСТ Р ИСО 9001-2001, а также для оценки взаимодействия между процессами, которую целесообразно проводить руководителям процессов для анализа СМК со стороны высшего руководства.)

         7. Ресурсы процесса:

  • персонал;
  • оборудование;
  • методы и технологии;
  • средства измерения;
  • значимые факторы производственной среды.      (Приведенные виды ресурсов процесса не цитируются из текста стандарта ISO 9001, в котором обозначены только человеческие ресурсы, инфраструктура и производственная среда, но и не противоречат ему. Как уже говорилось, в организации должна проводиться своя классификация ресурсов. Можно расширить этот перечень до десятка, добавив время, финансы, интеллектуальные ресурсы и т. д., оценив при этом их необходимость для целей управления процессами. В разделе должна приводиться краткая характеристика ресурсов или ссылки на существующие нормативы.)      8. Показатели оценки процесса.      Информация, представленная в ИК, дает первоначальное представление о процессе. Детальное описание процесса, отражающее последовательность действий, состав и содержание отдельных этапов, можно сказать, уже принято выполнять в виде блок-схем (схема 3). Такая форма описания процесса дает наглядное представление о последовательности работ, требованиях к выполнению этапов, ответственных исполнителях. Она достаточно информативна и удобна в работе для персонала среднего уровня подготовки.      Блок-схема составляется с учетом следующих правил.      1. Строго сверху вниз чертится базовая блок-схема процесса, которая представляет собой отражение самого простого и самого экономичного варианта процесса без всяких усложнений и отклонений.      2. Входы и выходы обозначаются эллипсами, этапы (операции) — прямоугольником, точка усложнения — ромбом. Прямоугольник содержит название этапа (в отглагольной форме), исполнителя этапа.      3. Базовые блок-схемы состоят не только из этапов (операций) процесса, но и содержат вопросы, раскрывающие суть точки усложнения. Если на этот вопрос мы отвечаем «нет», то процесс идет по базовой модели, если следует ответ «да», то процесс усложняется.      4. Вправо от точек усложнений чертятся отклонения процесса. Не завершив работу по отклонениям, нельзя вернуться к базовой модели процесса.      5. Блок-схема процесса помещается слева (см. схему 3). Напротив каждого этапа располагается информация о требованиях к методу выполнения работ данного этапа или ссылка на регламентирующий документ, а также информация о входных и выходных документах и сообщениях.      6. При разработке первой версии блок-схем другим цветом можно выделять блоки операций, которых нет, но которые, по мнению руководителя процесса, должны быть.      7. Следует проанализировать полученную блок-схему процесса на соответствие требованиям. Во-первых, она должна отражать цикл РDСА (планирование — осуществление — проверка — действия по улучшению). Во-вторых, процесс должен соответствовать требованиям стандарта ISO 9001 и внутренним требованиям организации к выполнению данных работ. В-третьих, желательно согласовать блок-схему с руководителями процессов-потребителей для учета их требований.      8. Отдельный вид анализа модели процессов — наличие и отражение в блок-схеме необходимых компонентов эффективного управления, включающих четкие требования к продукции и выполнению работ, а также действия при отклонениях процесса.

         Практика показывает, что обычно требуется несколько попыток, прежде чем будет составлен удовлетворительный вариант блок-схемы процесса. Но эта работа стоит потраченных на нее усилий. В результате получается наглядное и адекватное описание процесса, которое могут использовать:

  • персонал процесса — для ознакомления с требованиями и осуществления процесса;
  • руководители процессов — для проверки соответствия и всестороннего анализа процесса;
  • внутренние и внешние аудиторы — для проверки и оценки соответствия установленным требованиям процессов СМК;
  • проектные группы — для улучшения и реинжиниринга процессов, а также для внедрения различных информационных систем управления предприятием.
         Показатели оценки процессов. Оценивать процессы можно по-разному. Для действенности этой оценки важно увязать в единую систему цели организации, оценку процессов, подразделений, каждого работника с системой поощрения и оплаты труда. Для показателей оценки процессов можно использовать показатели [5]:
  • результативность, т. е. степень достижения запланированного результата;
  • эффективность, т. е. использование ресурсов (времени, издержек) для достижения результата;
  • гибкость процесса, т. е. способность адаптации к изменениям.      В целом показатели оценки процесса характеризуют качество выхода процесса (поэтому часто применяются названия «показатели качества», «критерии качества» и т. д.). Они должны задаваться и быть адекватными назначению процесса, требованиям внутренних и внешних потребителей, целям организации, в том числе целям в области качества.

         К общим для всех процессов СМК показателям оценки могут быть отнесены следующие показатели результативности:

  • выполнение плановых показателей;
  • несоответствия, выявленные при внутренних и внешних аудитах, не устраненные в планируемые сроки;
  • претензии потребителей (включая внутренних потребителей).      Другие показатели будут носить специфический характер, присущий данному процессу. Например, число возвратов продукции поставщикам для процесса закупок; количество брака — для процесса производства; число новых потребителей — для маркетинговых исследований.      Показатели оценки должны быть измеримыми величинами, рассчитываемыми на основе данных, полученных из достоверных источников информации. Для показателей следует определить не только название, но и единицы измерения, нормативные значения, с которыми будут сравниваться измеренные значения показателя, источники данных, расчетные формулы, периодичность оценки.      Нормативные значения показателя оценки устанавливаются в зависимости от целей в области качества и статистических данных о характеристиках процесса за предыдущие периоды. В ряде случаев приходится разрабатывать методику сбора данных и расчета какого-либо показателя.      Информацию, задающую показатели оценки процессов, рекомендуется оформить отдельными документами по каждому процессу СМК. Предполагаемое название — «План мониторинга процесса». Пересматривается этот документ с той же периодичностью, что и Политика и Цели в области качества организации. Решение о пересмотре показателей оценки процессов может приниматься при анализе СМК. Утверждать планы мониторинга может представитель руководства СМК (директор по качеству).      Чтобы не усложнять расчеты и отчетность по показателям оценки процесса, на начальном этапе внедрения рекомендуется принять, что все разработанные показатели характеризуют результативность процесса. Если показатели оценки находятся в пределах нормативных значений, то процесс считается результативным. При отклонениях от нормы, можно подсчитать в процентах, насколько процесс результативен. Если показатели оценки рассматриваемого процесса полностью совпадают с другими процессами или трудно определить результат (выход) этого процесса, а, следовательно, и показатели его оценки, то проверяется корректность определения границ этого процесса, его назначения в СМК. Возможно, потребуется внесение изменений в перечень процессов СМК, так как отсутствие или «размытость» результата (выхода) процесса противоречит сути процессного подхода: каждая деятельность должна быть направлена на получение результата, который можно измерить для возможности управления и достижения общих целей организации.

         Изложенный способ определения показателей оценки носит упрощенный характер и подходит в качестве «пробы сил» и отработки механизма отчетности по показателям оценки. Другие методы определения показателей оценки исследованы и описаны в работах [6-8] и могут существенно пополнить опыт управления с использованием процессного подхода.

  • Источник: https://www.quality.eup.ru/DOCUM4/iden.htm

    Идентификация процесса

    3. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ:  Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то

    Для того чтобы ОСмогла управлять процессами, она должнарасполагать всей необходимой для этогоинформацией. С этой целью на каждыйпроцесс заводится специальнаяинформационная структура, называемаядескриптором процесса (описателемзадачи, блоком управления задачей). Вобщем случае дескриптор процессасодержит следующую информацию:

    • идентификатор процесса (так называемый PID – process identificator);
    • тип (или класс) процесса, который определяет для супервизора некоторые правила предоставления ресурсов;
    • приоритет процесса, в соответствии с которым супервизор предоставляет ресурсы. В рамках одного класса процессов в первую очередь обслуживаются более приоритетные процессы;
    • переменную состояния, которая определяет, в каком состоянии находится процесс (готов к работе, в состоянии выполнения, ожидание устройства ввода/вывода и т. д.);
    • защищённую область памяти (или адрес такой зоны), в которой хранятся текущие значения регистров процессора, если процесс прерывается, не закончив работы. Эта информация называется контекстом задачи;
    • информацию о ресурсах, которыми процесс владеет и/или имеет право пользоваться (указатели на открытые файлы, информация о незавершенных операциях ввода/вывода, т.п.);
    • место (или его адрес) для организации общения с другими процессами;
    • параметры времени запуска (момент времени, когда процесс должен активизироваться, и периодичность этой процедуры);
    • в случае отсутствия системы управления файлами – адрес задачи на диске в её исходном состоянии и адрес на диске, куда она выгружается из оперативной памяти, если её вытесняет другая (для диск-резидентных задач, которые постоянно находятся во внешней памяти на системном магнитном диске и загружаются в оперативную память только на время выполнения).

    Описатели задач,как правило, постоянно располагаютсяв оперативной памяти с целью ускоритьработу супервизора, который организуетих в списки (очереди) и отображаетизменение состояния процесса перемещениемсоответствующего описателя из одногосписка в другой.

    Для каждого состояния(за исключением состояния выполнениядля однопроцессорной системы) операционнаясистема ведет соответствующий списокзадач, находящихся в этом состоянии.Однако для состояния ожидания можетбыть не один список, а столько, сколькоразличных видов ресурсов могут вызыватьсостояние ожидания.

    Например, состоянийожидания завершения операции ввода/выводаможет быть столько, сколько устройствввода/вывода имеется в системе.

    В некоторых ОСколичество описателей определяетсяжестко и заранее (на этапе генерацииварианта операционной системы или вконфигурационном файле, которыйиспользуется при загрузке ОС), в других– по мере необходимости система можетвыделять участки памяти под новыеописатели.

    Например, в OS/2 максимальновозможное количество описателей задачопределяется в конфигурационном файлеCONFIG.SYS.Следует отметить, что в данном файлеуказывается количество не процессов,а именно задач, и под задачей в данномслучае понимается как процесс, так ипоток этого же процесса.

    Например, строкав файле CONFIG.SYS

    THREADS=1024

    указывает,что всего в системе может параллельносуществовать и выполняться до 1024 задач,включая вычислительные процессы и ихпотоки.

    В ОСРВ зачастуюколичество процессов фиксируется ицелесообразно заранее определять (наэтапе генерации или конфигурированияОС) их количество.

    Поскольку дескрипторыпроцессов постоянно располагаются воперативной памяти (с целью ускоритьработу диспетчера), то их количество недолжно быть большим.

    При необходимостииметь большое количество задач один итот же дескриптор может в разное времяпредоставляться для разных задач, ноэто сильно снижает скорость реагированиясистемы.

    Для более эффективнойобработки данных в ОСРВ целесообразноиметь постоянные задачи полностью иличастично всегда существующие в системенезависимо от того, поступило на нихтребование или нет.

    Каждая постояннаязадача обладает некоторой собственнойобластью оперативной памяти (ОЗУ-резидентныезадачи) независимо от того, выполняетсязадача в данный момент или нет. Этаобласть, в частности, может использоватьсядля хранения данных, полученных задачейранее.

    Данные могут храниться в ней итогда, когда задача находится в состоянииожидания или даже в состоянии бездействия.

    Понятие процессабыло введено для реализации идеймультипрограммирования.

    Мультипрограммныйрежим работы вычислительной системызаключается в том, что пока одна программа(процесс, задача) ожидает завершенияочередной операции ввода/вывода, другаяпрограмма (задача) может быть поставленана выполнение. При мультипрограммированииповышается пропускная способностьсистемы, но отдельный процесс никогдане может быть выполнен быстрее, чем,если бы он выполнялся в однопрограммномрежиме.

    Когда говорят опроцессах, то тем самым хотят отметить,что ОС поддерживает их обособленность:у каждого процесса имеется своевиртуальное адресное пространство,каждому процессу назначаются своиресурсы (файлы, окна, семафоры и т.д.).

    Такая обособленность нужна для того,чтобы защитить один процесс от другого,поскольку они, совместно используя всересурсы вычислительной системы,конкурируют друг с другом. В общем случаепроцессы никак не связаны между собойи могут принадлежать даже разнымпользователям, разделяющим однувычислительную систему.

    Другими словами,ОС считает процессы совершеннонесвязанными и независимыми. При этомименно ОС регулирует конкуренцию междупроцессами по поводу ресурсов.

    Однако желательноиметь возможность задействоватьвнутренний параллелизм, который можетбыть в самих процессах. Такой внутреннийпараллелизм встречается достаточночасто и его использование позволяетускорить их решение.

    Например, некоторыеоперации, выполняемые приложением,могут требовать для своего исполнениядостаточно длительного использованияцентрального процессора.

    В этом случаепри интерактивной работе с приложениемпользователь вынужден долго ожидатьзавершения заказанной операции и неможет управлять приложением до тех пор,пока операция не выполнится до самогоконца. Такие ситуации встречаютсядостаточно часто, например, при обработкебольших изображений в графическихредакторах.

    Если же программныемодули, исполняющие длительные операции,оформлять в виде самостоятельных«подпроцессов», которые будут выполнятьсяпараллельно с другими «подпроцессами»,то у пользователя появляется возможностьпараллельно выполнять несколько операцийв рамках одного приложения (процесса).«Подпроцессы» это и есть нити или, каквстречается в литературе, треды (thread).Еще одним синонимом, встречающимся влитературе, является поток. Легковеснымиих называют потому, что ОС не должна дляних организовывать полноценнуювиртуальную машину. Эти задачи:

    • не имеют своих собственных ресурсов;
    • они развиваются в том же виртуальном адресном пространстве;
    • могут пользоваться теми же файлами, виртуальными устройствами и иными ресурсами, что и данный процесс.

    Единственное, чтоим необходимо иметь, – это процессорныйресурс. В однопроцессорной системе нити(треды) разделяют между собой процессорноевремя так же, как это делают обычныепроцессы, а в мультипроцессорной системемогут выполняться одновременно, еслине встречают конкуренции из-за обращенияк иным ресурсам.

    Особенно эффективноможно использовать многопоточностьдля выполнения распределённых приложений;например, многопоточный сервер можетпараллельно выполнять запросы сразунескольких клиентов.

    Вследствие того,что треды, относящиеся к одному процессу,выполняются в одном и том же виртуальномадресном пространстве, между ними легкоорганизовать тесное взаимодействие, вотличие от процессов, для которых нужныспециальные механизмы обмена сообщениямии данными.

    Более того, программист,создающий многопоточное приложение,может заранее продумать работу множестватредов процесса таким образом, чтобыони могли взаимодействовать наиболеевыгодным способом, а не участвовать вконкуренции за предоставление ресурсовтогда, когда этого можно избежать.

    Итак, к достоинстваммногопоточности в программированииможно отнести следующее:

    • упрощение программы в некоторых случаях, за счет использования общего адресного пространства;
    • меньшие относительно процесса временные затраты на создание потока;
    • повышение производительности процесса за счет распараллеливания процессорных вычислений и операций ввода/вывода.

    Источник: https://studfile.net/preview/5947051/page:3/

    Идентификация процессов организации

    3. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ:  Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то

    Два подхода:

    1. Составление списка всех процессов, имеющих ключевое значение для организации

    2. Систематический подход — последовательное выделение следующих элементов: стратегии организации, которая определяется и формируется: заинтересованными сторонами, которые : имеют определенные ожидания в отношении продукции организации, благодаря: бизнес-процессам, с помощью которых производят эту продукцию или услуги, а также обеспечивают поддержку и возможность их производства

    Процесс представляется в виде блока. Входящая стрелка, присоединенная к блоку слева, обозначает входы процесса. С ее помощью описывают ресурсы (что перерабатывается в рамках процесса). Соответственно, выходящая стрелка, присоединенная к блоку справа, обозначает выходы процесса. С помощью этой стрелки обозначается продукция, производимая в рамках процесса.

    Входы и выходы процесса могут быть как материальными, так и нематериальными (например, информационными) объектами. Примерами входов и выходов являются: материалы, компоненты, комплектующие изделия, информация и т.п.

    Основное назначение карты процесса – это представлять технологию выполнения процесса. За счет создания карты процесса осуществляется его документирование, в результате у организации появляется возможность управлять этим процессом, вносить в него изменения, оценивать результативность и эффективность процесса.

    Карта процесса должна представлять процесс с той полнотой, которая необходима для получения устойчивых и приемлемых результатов процесса. Нет необходимости в карте процесса указывать все детали, которые квалифицированные сотрудники обязаны знать сами.

    Как правило, карта процесса представляет поток работ, который переходит от подразделения к подразделению. Поэтому, еще одно назначение карты процесса – это решить «проблемы стыков» между подразделениями, задействованными в процессе.

    Результаты работы одного подразделения (или организационной единицы) должны быть полностью востребованы последующим подразделением, и этих результатов должно быть достаточно для выполнения работы. Т.е.

    «выходы» из одного подразделения должны полностью соответствовать «входам» другого. Для обеспечения такой «стыковки» и разрабатываются карты процессов.

    Для того чтобы карта процесса выполняла свое назначение, существуют обязательные элементы, которые должны указываться в карте.

    К числу таких элементов относятся:

    § операции процесса;

    § ресурсы процесса (материальные, технические, людские, информационные и пр.);

    § особые условия выполнения процесса (если они есть);

    § компетентность и квалификация персонала;

    § документы, устанавливающие требования к продукту процесса и их изменение при переходе от операции к операции;

    § способы мониторинга процесса;

    § методы проведения проверок, контроля и испытаний продукта процесса;

    § отчетность, создаваемая по ходу процесса.

    В том случае, если создается новый процесс, все эти элементы могут изменяться по ходу «опытной эксплуатации» процесса. Для того, чтобы можно было оценивать улучшения в таких процессах необходимо в карте процесса предусмотреть методы проверки эффективности процесса.

    47.Применение статистических методов для оценки результативности процессов СМК;

    Результативность СМК зависит от результативности каждого из процессов, входящих в состав СМК. Следовательно, при выполнении процесса «Анализ СМК» необходимо также определять и анализировать результативность каждого процесса СМК.

    5.1.1 Требования к запланированным результатам каждого процесса СМК должны быть представлены в документации СМК в виде соответствующих показателей процесса и критериев их оценки.

    Критерий оценки показателя должен содержать нормативное (плановое) значение показателя процесса, выраженное в измеримых единицах, а также требование по условиям оценки фактического значения показателя.

    Рекомендуется применять однотипные формулировки критериев показателей одного процесса.

    5.1.2 Для каждого процесса СМК должен быть регламентирован порядок проведения его мониторинга, при выполнении которого с установленной периодичностью осуществляется сбор информации о фактическом значении каждого показателя процесса.

    Должностные лица организации, ответственные за управление конкретными процессами СМК, должны анализировать соответствие фактических значений показателей процессов установленным критериям.

    Результаты проведенного анализа должны использоваться для принятия объективных решений по оперативному управлению процессом.

    5.1.3 Информацию о выполнении критериев процесса необходимо также регулярно представлять высшему руководству организации.

    5.1.4 Для последующего определения результативности процесса необходимо произвести расчет коэффициента результативности по каждому показателю (отношение фактического значения показателя к его плановому значению).

    5.1.5 Результативность процесса СМК (Рп) рекомендуется определять по правилу «слабого звена» — результативности процесса присваивается наименьшее значение из всех рассчитанных коэффициентов результативности.

    5.1.6 Для оценки результативности процесса рекомендуется применять следующие варианты оценок:

    — процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий, если Рп = 1;

    — процесс функционирует результативно, но требует разработки предупреждающих действий, если х 1 < Рп< 1;

    — процесс функционирует результативно, но требует разработки незначительных корректирующих действий, если х 2 < Рп< х 1 ;

    — процесс функционирует недостаточно нерезультативно и требует разработки значительных корректирующих действий, если х 3 < Рп< х 2 ;

    — процесс функционирует нерезультативно и требует вмешательства высшего руководства, если 0 < Рп< х 3 .

    Величины х 1 …х 3 устанавливаются при разработке СМК и должны находиться в диапазоне от 0 до 1 .

    5.1.7 По достижении стабильности процессов в результате совершенствования СМК (после того как результативность всех процессов не опускается ниже 0,999) целесообразно перейти от вышеописанной методики к внедрению методики «шесть сигм».

    5.1.8 Допускается также применение других методик расчета результативности, например, учитывающих различия в важности каждого из показателей СМК путем присвоения им различных «весовых коэффициентов». Необходимо учитывать, что применение более сложных методик значительно увеличивает трудоемкость расчетов результативности, и их использование должно быть обосновано.

    48.Критерии выбора органа по сертификации СМК;

    Сертификация систем менеджмента — деятельность, не подлежащая лицензированию. Однако у органов по сертификации, оказывающих услуги по сертификации сиетем менеджмента в России, тем не менее должен быть набор документов, подтверждающих легитимность деятельности.

    При выборе органа по сертификации в России в первую очередь необходимо убедиться, что он имеет право сертификации осуществлять деятельность по сертификации систем менеджмента. Орган по сертификации должен работать в рамках системы сертификации.

    Системы сертификации, действующие на территории РФ, должны быть зарегистрированы в Федеральном агентстве по техническому регулированию и метрологии РФ. Подтверждает факт регистрации Свидетельство о регистрации системы сертификации.

    Подтверждением того, что орган имеет право работать в конкретной системе сертификации, является Аттестат аккредитации, выданный владельцем системы.

    В мире гораздо большее значение придается процедуре по аккредитации.

    Установлено, что в каждой стране существует один национальный орган по аккредитации, который проходит процедуру вступления в Международной аккредитационный форум (International Accreditation Forum, IAF), а затем, в случае соответствия определенным критериям к квалификации персонала, объективности и независимости, — процедуру присоединения к Многостороннему соглашению о взаимном признании результатов работ по аккредитации (Multilateral Recognition Arrangement, MLA). Уверенность в постоянном соответствии органов по аккредитации — членов IAF установленным критериям обеспечивается через регулярные взаимные аудиты в рамках IAF.

    В соответствии с российским законодательством достаточно, чтобы орган по сертификации был соответствующим образом зарегистрирован (как юридическое лицо), имел аттестат аккредитации на осуществление работ в рамках системы сертификации, зарегистрированной Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии РФ. Однако если организация хочет быть уверена, что работу по сертификации проведут специалисты высочайшего класса, а выданный сертификат будет признаваться во всем мире, конечно, следует выбирать орган, имеющий международно признанную аккредитацию члена IAF.

    Существуют и другие варианты обеспечения признания сертификата органа по сертификации в мире. Наиболее эффективный — признание через членство органа по сертификации в крупной профессиональной организации.

    Крупнейшим союзом органов по сертификации на данный момент является International Certification Network (IQNet) — ассоциация, объединяющая 38 органов по сертификации из 34 стран.

    Клиент, имеющий сертификат органа по сертификации — члена IQNet, может без дополнительной проверки получить сертификат любого члена IQNet, а это сертификаты с 50 различными аккредитациями (многие члены IQNet имеют аккредитации двух и более органов по аккредитации).

    Союзы органов по сертификации. Одним из важнейших критериев для выбора органа по сертификации также является компетентность экспертов, которые непосредственно осуществляют выполнение работ по сертификации.

    Эксперты должны иметь опыт работы и специальную подготовку по сертификации систем менеджмента качества.

    Чем больше экспертов у органа по сертификации, тем более вероятно, что может быть подобран эксперт, который проведет проверку

    Компетентность экспертов. Организации и принесет при этом самой организации наибольшую пользу. Важным плюсом является также регистрация экспертов в национальных и, что является более ценным, международных органах по сертификации персонала.

    При выборе органа по сертификации Организации важно помнить, что процесс сертификации должен не только приводить к получению сертификата, но и приносить пользу и добавленную ценность самой организации. Сертификационная проверка, проведенная квалифицированными специалистами крупного и признанного органа по сертификации, дает Организации множество полезной информации для дальнейшего улучшения СМК.

    49.Порядок разработки и подготовки в сертификации СМК по стандарту ИСО 9001;

    Подготовка к сертификации на ISO 9001 – это, по сути, разработка и внедрение в компании системы менеджмента качества (СМК), основной задачей которой является повышение вероятности достижения целей компании.

    Разработка и внедрение СМК в компании – серьёзное и масштабное мероприятие, которое, как и любое дело, начинается с первоначального исследования. А именно, следует выполнить анализ существующих процессов компании. Поэтому подготовка к сертификации состоит из трёх основных этапов:

    1. Анализ существующей СМК

    2. Доработка СМК до соответствия требованиям ISO 9001

    3. Выполнение мероприятий для проведения сертификации на ISO 9001

    Порядок разработки, внедрения, подготовки к сертификации СМК по ISO 9001:

    — Принятие решения руководством

    — Выбор органа по сертификации

    — Выбор консультантов по сопровождению работ по разработке и внедрению СМК

    — Проведение диагностического обследования предприятия

    — Организация и планирование работы внутри предприятия

    — Организация обучения сотрудников основам СМК

    — Построение и описание процессной модели

    — При необходимости оптимизация организационной структуры

    — Разработка документации СМК

    — Внедрение СМК

    — Подготовка к сертификации

    — Сертификация СМК на соответствие ISO 9001.

    

    Источник: https://infopedia.su/1x1a62.html

    Scicenter1
    Добавить комментарий