Анализ коммерческой деятельности фирмы: Сущность и значение внутреннего и внешнего анализа коммерческой

Анализ коммерческой деятельности предприятия

Анализ коммерческой деятельности фирмы: Сущность и значение внутреннего и внешнего анализа коммерческой

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

  • 1. Общая организационно-хозяйственная характеристика объекта практики
  • 1.1 Общая характеристика объекта практики
  • 1.2 Организационная структура предприятия
  • 1.3 Экономическая характеристика деятельности предприятия
  • 2. Организация оптовых закупок и хозяйственных связей с поставщиками товаров
  • 2.1 Основные потребители
  • 2.2 Основные поставщики
  • 2.3 Ассортимент товаров
  • 2.4 Источники информации для осуществления закупок
  • 2.5 Договорные отношения
  • 2.6 Контроль за поступлением и приемка товаров
  • 3. Организация сбытовой работы или продажи товаров
  • 4. Организация работы коммерческой службы предприятия
  • 5. Материально-техническая база объекта практики и ее хозяйственная характеристика
  • Выводы
  • Список использованной литературы
  • Приложения

f1. Общая организационно-хозяйственная характеристика объекта практики

товар оптовая закупка продажа

Целью данного предприятия является извлечение прибыли, оно имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Как следует из Устава ОАО «Селена», целью создания Общества являлось насыщение потребительского рынка товарами и получение прибыли.

За годы существования у ОАО «Селена» сформирована значительная сбытовая сеть, фирма заработала хорошую репутацию в деловых кругах.

ОАО «Селена» выполняет следующие основные функции: закупка товаров; хранение; сбыт; доставка.

1.2 Организационная структура предприятия

Приложение 1

Данные для анализа товарооборота ОАО «Селена» за 2016 год.

Данные для анализа товарооборота ОАО «Селена» за 2016 год (руб.)

ЯнварьФевральМартАпрельМайВсего
Остаток1 203, 4521 322 4461 350 7931 356 0811 383 5911229 149
Закупки1 218 3811 070 238622 870539 764169 3953 620 648
Продажи1 526 2101 340 637780 241676 138212 1934 535 419
Доход448 452327 085207 493185 37887 3551 255 763
Выбытие21 62928 33944 83421 49524 289140 586

fПриложение 2

Анализ издержек на ОАО «Селена» за 2016 год (руб.)

ЯнварьФевральМартАпрельМай
Постоянные издержки
1. Аренда офис25 00025 00025 00025 00025 000
2. Аренда склад30 00030 00030 00030 00030 000
3. З/плата основного персонала79 10079 10079 10079 10079 100
4. Телефон5 1644 5034 2104 6204 620
5. Ремонт офисной техники1 9502 5402 4201 9321 643
Переменные издержки
1. ГСМ и ремонт5 3205 2155 0874 7893 281
3. Бумага и расходные материалы5 1005 2104 8604 1203 640
4. Зарплата агентов15 23816 37511 70011 2192 770
5. Прочие2 3105 1602 5401 2003 450
Абсолютная сумма издержек169 182173 103164 917161 980153 504
Относительный уровень издержек обращения, %11,0912,9121,1423,9672,34

fПриложение 3

Поставщик ОАО «Самарскийжиркомбинат«

ТоварШтукВ уп.Кол-воЦенаСумма
1МАРГАРИН ХОЗЯЮШКА СЛИВ Ф 150Г100401005.03503
2МАРГАРИН СЛИВ 200Г ПЕРГ НГ100401005.60560
3МАРГАРИН ПЫШНЫЙ 200Г9050906.50585
4М-З НЕЖНЫЙ ОЛИВКОВЫЙ 500Г ПАК2001410014.001400
5М-З РЯБА ОЛИВКОВЫЙ 500Г СТЕК2001210028.002800
6М-З ПРОВАНСАЛЬ 500Г СТЕК2001210026.002600
7М-З РЯБА ПРОВАНСАЛЬ 150Г ПАК50405023.891194.5

Поставщик ОАО «ОримиТрэйд«

ТоварШтукВ уп.Кол-воЦенаСумма
1Чай Гринфилд «Голден Цейлон» 100 г10010032.973297
2Чай «Принцесса Гита» с ярлыком (2*25*64)1001009.23923
3Чай Байховый 100 г10010010.461046
4Чай Золотые лепестки 200 г10010033.263326
5Чай Цветок лотоса 100 г10010013.961396
6Чай «Дилма Серебряная» с ярлыком (2*25*24)10010023.662366
7Чай «Липтон» с ярлыком (2*25) /Эрл Грей10010030.523052

Поставщик ООО «НестлеСамара«

ТоварШтукВ уп.Кол-воЦенаСумма
1Кофе «Грандос Классик» 200г252590.562264
2Кофе «Грандос Классик» 100г303048.661459.8
3Кофе «Московский» ж/б 100г303032.26967.8
4Какао Кола Као в банке 200г303031.49944.7
5Кофе «Рускафе» Арабика в стекле 100г303042.821284.6
6Русский продукт Кофе «Традиция вкуса» ж/б 95г303033.591007.7
7Кофе «Рускафе» Классик гранулированный ж/б 95г303033.861015.8

fПриложение 4

Штат сотрудников ОАО «Селена»

ДолжностьМетод начисленияСумма (руб)% в общ объ.
Генеральный директорОклад1000012,6%
Финансовый директорОклад900011,4%
Главный бухгалтерОклад800010,1%
Менеджер по закупкамОклад60007,6%
Менеджер по работе с покупат-миОклад60007,6%
Менеджер по сбытуОклад60007,6%
Менеджер по товародвижениюОклад58007,3%
Менеджер торговыйОклад58007,3%
Отдел выписки документов (2чел)Оклад60007,6%
СекретарьОклад25003,2%
Агенты по сбыту (8-12 чел)3% от заказов1500019,0%
Экспедиторы (3 чел)Оклад1400017,7%
Итого:79100

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

  • Организация управлением коммерческой деятельностью ОАО «ЦУМ-Минск». Организация хозяйственных связей торгового предприятия. Порядок заключения договоров, контроль за закупками товаров. Формирование ассортимента товаров, оценка покупательского спроса.отчет по практике [51,8 K], добавлен 14.05.2013

Источник: https://knowledge.allbest.ru/marketing/2c0b65635a2ad68b4c53b99421316c37_0.html

Анализ коммерческой деятельности предприятий торговли

Анализ коммерческой деятельности фирмы: Сущность и значение внутреннего и внешнего анализа коммерческой

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Введение 3

1. Анализ коммерческой деятельности предприятий торговли 5

1.1. Сущность и особенностикоммерческой деятельности в торговле 5

1.2.Система основных показателейхозяйственной деятельности предприятияторговли 8

1.3. Проблемы развития предприятийторговли на современном этапе 14

2.Организазионно-экономическаяхарактеристика предприятия торговлиООО «Арена» 16

2.1. Организационное построениеи обеспеченность предприятия трудовымии материально-техническими ресурсами. 16

2.2. Анализ обеспеченностипредприятия трудовыми ресурсами 20

2.3. Анализ обеспеченностипредприятия материально-техническими ресурсами 23

2.4. Анализ динамики основныхэкономических показателей хозяйственнойдеятельности торгового предприятияООО «Арена» 26

Заключение 30

Списокиспользованной литературы 32

Введение

Анализ это достаточно обширноепонятие, которое является основойпрактической и научной деятельностичеловека. Анализ финансово-хозяйственнойдеятельности предприятия являетсяважной частью принятия решений на уровнесубъектов хозяйственности. Любойэкономический субъект является сложнойсистемой сомножествомвзаимосвязей как между егособственными составляющими, так ивнешней средой.

Простое выявлениеи описание этих связей тоже мало,что даст для практической деятельности.

Гораздо важнее другое: с помощьюаналитическихпроцедур выявляютнаиболее значимые характеристики истороны деятельности предприятияи делают прогнозы его будущего состояния,после чего на основеэтих прогнозов строятся планыпроизводственнойи рыночной активностии разрабатываются процедуры контроляза ихисполнением.

Предметом анализафинансово-хозяйственной деятельностиможно считатьструктуру и содержание информационныхпотоков напредприятии. Говоряо финансово-хозяйственной деятельностисубъекта хозяйствования. следуетпринимать во внимание следующие ееособенности.

Функционированиепредприятия, егоделовая активность носитцикличный характер. Анализ рекомендуетсяпроводитьна всех фазах экономическогоцикла.

В ходе хозяйственныхпроцессовоказывают влияние множествофакторов объективного и субъективногохарактера. Всеэти факторыв процессе анализа финансово-хозяйственнойдеятельностинеобходимотщательно изучать.Для отражения полной картинысостояния предприятия важныне только количественные, но и качественныехарактеристики его деловойактивности.

Их анализ -важная часть анализа финансово-хозяйственнойдеятельности. Анализуна предприятии подвергаетсяне только производственнаяи финансовая сфера, но и юридические,социальные и экологическиеаспекты его функционирования.Не следует отождествлять предметыи сферы деятельности бухгалтерскогоучета и анализа финансово-хозяйственнойдеятельности.

жезадача анализа финансово-хозяйственнойдеятельности- оценка результатовхозяйственной деятельности, выявлениефакторов, обусловившихуспехи и неудачи в анализируемом периоде,а также планированиеи прогнозирование деятельностипредприятияна будущее.

Она решаетсяс помощью не стоимостных данныхбухгалтерскогоучета, но и данныхоперативного и статистического учетав различных единицах измерения.

Объектом исследованияявляется торговое предприятиеООО «Арена».

Цель данной работысостоит в разработкетеоретических и практическихрекомендаций по совершенствованиюорганизационно-экономическогомеханизма управления экономическойэффективностью деятельностипредприятия торговли на примере ООО«Арена».

Для её достиженияпоставлены следующие задачи:

  • анализ организационного построения торгового предприятия ООО «Арена» и структура управления им;
  • анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;
  • анализ обеспеченности торгового предприятия материальнотехническими ресурсами;
  • анализ динамики основных экономических показателей хозяйственнойдеятельности торгового предприятия ООО «Арена

1. Анализ коммерческой деятельности предприятий торговли

1.1. Сущность и особенностикоммерческой деятельности в торговле

Коммерческая деятельность –широкое и сложное понятие, котороеза­ключает в себе комплекс приемов иметодов, обеспечивающих максимальнуювыгодность любой торговой операции длякаждого из партнеров при учете интересовконечного потребителя.

Суть и принципиальное преимуществоподобного определения заключаются вподчеркивании и усилении значениякоммерческой деятельностипредприятия, являющейся важнейшейсоставляющей всей системы егофунк­циональной деятельности вусловиях рыночной экономики.

цель коммерческойдеятельности – получение прибыли черезудовлетворение покупательского спросапри высокой культуре торговогооб­служивания. Эта цель в равнойстепени важна как для организаций ипред­приятий, так и для отдельных лиц,осуществляющих операции купли-про­дажина рынке товаров и услуг.1

Коммерческая работа в розничнойторговле — это деятельность предприятия,на­правленная на решение особогокомплекса задач. Изучение процессов ихреализации — важный элемент оперативногоисследования на уровне торго­вогопредприятия. Розничнаяторговля является важнейшей отрасльюхозяйственной деятельности.

В настоящеевремя население расходует на покупкитоваров примерно 80% своих денежныхдоходов и через розничный товарооборотполучает около 90% фонда личногопотребления.2В сфере розничной торговли заканчиваетсяпроцесс обращения товаров, и они переходятв сферу личного потребления, а такжепредприятиям и учреждениям – дляколлективного потребления и текущиххозяйственных нужд.

Розничная торговля-реализация товаров непосредственнонаселению для личного потребления.

Коммерция – словолатинского происхождения (от лат.commercium– торговля).

Однако надо иметь в виду,что термин “торговля” имеет двоякоезначение: в одном случае он означаетсамостоятельную отрасль народногохозяйства (торговлю), в другом – торговыепроцессы, направленные на осуществлениеактов купли-продажи товаров. Коммерческаядеятельность связана со вторым понятиемторговли – торговыми процессами поосуществлению актов купли-продажи сцелью получения прибыли.

Толковый словарьВ.И.Даля определяет коммерцию как “торг,торговля, торговые обороты, купеческиепромыслы”.3Иначе говоря, эти понятия предполагаютосуществление актов купли-продажи снамерением купить дешевле, а продатьдороже. В широком смысле под коммерциейчасто понимают любую деятельность,направленную на получение прибыли.

Однако такое широкое толкованиекоммерческой деятельности не согласуетсяс ранее изложенным подходом к коммерциикак торговым процессам по осуществлениюактов купли-продажи товаров.

Коммерческая деятельность –более узкое понятие, чем предпринимательство.Предпринимательство – это организацияэкономической, производственной и инойдеятельности, приносящей предпринимателюдоход.

Предпринимательство можетозначать организацию промышленногопредприятия, сельской фермы, торговогопредприятия, предприятия обслуживания,банка, адвокатской конторы, издательства,исследовательского учреждения,кооператива и т.д.

Из всех этих видовпредпринимательской деятельноститолько торговое дело является в чистомвиде коммерческой деятельностью. Такимобразом, коммерцию следует рассматриватькак одну из форм (видов) предпринимательскойдеятельности.

В то же время и в некоторыхвидах предпринимательской деятельностимогут осуществляться операции по купле- продаже товаров, сырья, заготовленнойпродукции, полуфабрикатов и т.п., т.е.элементы коммерческой деятельностимогут осуществляться во всех видахпредпринимательства, но не являютсядля них определяющими, главными.

Следовательно,коммерческаяработа вторговле представляет собой обширнуюсферу оперативно-организационнойдеятельности торговых организаций ипредприятий, направленной на совершениепроцессов купли-продажи товаров дляудовлетворения спроса населения иполучения прибыли.

Деятельность торгового предприятияне протекает самостоятель­но. Онанаправляется людьми, регулируется имии управляется. Управление- есть сознательное воздействиечеловека на объекты и процессы в целяхпридания деятельности предприятиякоммерчес­кой направленности иполучения определенных результатов.4

Управление коммерческойдеятельностью нельзя отделить отси­стемы управления торговымпредприятием, которое выполняет еще ифункции, связанные с технологической,экономической и финан­совойдеятельностью.

Следовательно, припостроении структуры уп­равлениякоммерческой деятельностью необходимоучитывать взаимодействие и соподчиненностьвсех сoставляюших элементов, oб­разуюшихцелостную систему управления торговымпредприятием.

1.2.Система основных показателейхозяйственной деятельности предприятияторговли

Переход к рыночнойэкономике требует от предприятийповышения эффективности,конкурентоспособности на основевнедрениядостижений научно-техническогопрогресса, эффективных формхозяйствования и управления,активизации предприимчивости, инициативы.

В условиях, когда предприятияполучили самостоятельность в управлениии ведении хозяйства правораспоряжаться ресурсами и результатамитруда, онинесут полную экономическуюответственность за свои решенияи действия.

Их благополучиеи коммерческий успех всецелозависят от степени эффективностиих деятельности.

Основной целью оценкиэффективности деятельноститоргового предприятияявляется разработка заключенияо жизнеспособности предприятияи возможности его дальнейшего развитияна основевсестороннегоанализа, который необходимо проводитьпри помощисистемы показателей,отображающих состояние и развитиесубъектаоценки. В связи с этимвопросы построения системы показателейэффективностидеятельности предприятияторговли приобретают особую значимостьв современных условиях.

Комплексныйэкономический анализ представляетсобой всесторонний анализхозяйственной деятельности предприятияили какой-либоотдельной наиболеесущественной стороны его деятельностина основе системногоподхода.

Системный поход кпроведению комплексного экономическогоанализа предполагаетналичие определенной последовательностис целью всестороннегоохвата взаимосвязанных и взаимообусловленныхпоказателей.

Одной из основныхзадач комплексного экономическогоанализа являетсявыявление эффективности хозяйственнойдеятельноститоргового предприятия.

Под экономической эффективностьюпонимается,соизмерение полученныхрезультатов с имеющимися ресурсамии произведенными затратами.

Целью торгового предприятия являетсядостижение максимальныхрезультатов деятельности при оптимальномэкономическом потенциалепредприятия, относительном сокращениииздержекобращения ивысокойкультуре обслуживания.

Источник: https://works.doklad.ru/view/sRkmbxdDT5c.html

Анализ и оценка внешней и внутренней среды коммерческого предприятия

Анализ коммерческой деятельности фирмы: Сущность и значение внутреннего и внешнего анализа коммерческой

Основная задача анализа коммерческой деятельности предприятия — это установление причин недостаточности в закупках или сбыте продукции, установление отклонений от нормальных коммерческих взаимоотношений с контрагентами.

Анализ закупочной деятельности является исходным процессом стратегического управления, обеспечивая базу для определения миссии, целей, выработки стратегии поведения, позволяющей предприятию достичь поставленных целей. Анализ закупочной деятельности включает анализ:

  • • качества потребности и затрат на закупку материальных ресурсов;
  • • выполнения договорных обязательств с поставщиками;
  • • использования производственных запасов.

Каждое предприятие вовлечено в такие составляющие бизнес- процесса, как:

  • • получение ресурсов из внешней среды (вход);
  • • превращение ресурсов в продукт (преобразование);
  • • передача продукта во внешнюю среду (выход).

Анализ должен обеспечивать баланс входа и выхода материальных ресурсов, при нарушении этого баланса предприятие имеет дефицит ресурсов. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса, что находит отражение в структуре стратегического управления, где первым блоком выступает анализ среды. При анализе среды изучают три ее компонента:

  • • макроокружение;
  • • непосредственное окружение;
  • • внутреннюю среду.

Внешний анализ среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить на что может рассчитывать предприятие при успешной работе; какие осложнения могут ожидать, если вовремя не устранить негативные выпады, которые могут преподнести окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной в составе общества, научно-технического и технологического развития, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения поставленных целей.

Анализ внутренней среды позволяет уяснить цели, четко сформулировать миссию, определить смысл и направления деятельности.

Предприятия не только производят продукцию для окружения, но и обеспечивают возможность существования своему персоналу, давая работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

  • • кадровый потенциал;
  • • организация управления;
  • • финансы;
  • • маркетинг;
  • • организационная структура.

Оценивается текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности на уровне предприятия в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса.

Проводится анализ хозяйственного и продуктового портфелей, перспективность отдельных стратегических единиц и продуктов.

Результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) либо поддерживать, либо максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать урожай с рынка), либо ликвидировать.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются:

  • • анализ хозяйственного и продуктового портфелей;
  • • ситуационный анализ;
  • • анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности (минимальный уровень прибыльности, при котором целесообразно инвестирование средств в данное предприятие) и возможности генерировать наличные деньги (Profit Impact of Market Strategy, PIMS).

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных стратегических единиц предприятия осуществляется по таким направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой она принадлежит; сила позиции стратегической единицы на данном рынке или в данной отрасли. Метод анализа стратегических единиц основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы, БКГ); либо на решетке планирования стратегических единиц (матрица корпорации General Electric или Мак-Кинзи).

Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица БКГ) предназначена для классификации стратегических единиц предприятия с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции стратегической единицы на рынке; скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность (описание матрицы см. в главе 7).

С помощью этих матриц руководители определяют направления предпочтительного инвестирования в целях завоевания большей рыночной доли или снятия с производства какого-то продукта.

При оценке продуктового портфеля с использованием матрицы «конкурентоспособность — стадия жизненного цикла» анализируемые продукты могут попасть в одну из трех зон выбора стратегий.

Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют «молодые» продукты, занимающие доминирующие позиции на рынке.

«Старые», неконкурентоспособные продукты требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким их сокращением или ликвидацией.

Несмотря на всю привлекательность подобных методов оценки, основанных на построении матриц, они имеют ряд недостатков: трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей трудно рассчитать и измерить, поэтому концентрируют внимание на текущих стратегических единицах, дают мало информации о планировании новых стратегических единиц, основываются на экспертных оценках сотрудников.

SWOT-анализ (от strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы) может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга (подробно см. гл. 7).

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько частей, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную структуры, они также имеют свою структуру. Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, имеющая отдельные компоненты среды, и подвергается изучению в процессе анализа.

Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее формальный анализ затруднен.

Экспертно по определенной форме оцениваются такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свое предприятие; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.

Организационная культура способствуют тому, что предприятие выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе, структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет предприятие, не давая успешно развиваться даже в том случае, если оно имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми, но оказывает сильное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться. Стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

При конкретном наполнении матриц рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды, (например, законодательной базы, таможенной политики).

SWOT-анализ направлен на дальнейшее изучение стратегической ситуации, в которой находится предприятие, его цель в выборе стратегии и разработке плана ее реализации на основе изучения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, влияния на результативность деятельности. Предполагается следующая последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при реализации рассматриваемых стратегий. Проводится сравнение и оценка возможных стратегий, делается выбор в пользу одной из них. Для выбранной стратегии разрабатывается стратегический план по ее реализации на основе анализа связей между сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами предприятия (рис. 8.1).

Таблица 8.1. Матрица возможностей

Сила влияния

Вероятность

реализации

Высокая

Средняя

Низкая

Большая

Средняя

Низкая

Таблица 8.2. Матрица угроз

Сила влияния

Вероятность

реализации

Высокая

Средняя

Низкая

Большая

Средняя

Низкая

Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности. Их классификация по вероятности реализации и степени влияния может быть проведена с помощью таблиц 8.1 и 8.2.

Особое внимание уделяется возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния, их оставляют для дальнейшего анализа.

Сильные и слабые стороны выявляют в ходе анализа внутренней среды, для этого сравнивают предприятие с предприятиями-конкурентами по ключевым факторам успеха.

Составляется список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз и с помощью матрицы SWOT (табл. 8.3) устанавливаются связи, определяющие взаимодействия между ними.

Таблица 8.3. Матрица SWOT

SWOT

Возможности

Угрозы

Сильные стороны 1.

СИВ

СИУ

Слабые стороны 1.

слв

СЛУ

На каждом из четырех внутренних полей рассматриваются возможные парные комбинации и выделяются, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

Составляя стратегический план мероприятий, решают, что надо сделать, чтобы сохранить сильные стороны и подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного предприятия-конкурента с учетом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий.

Угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность: нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использовал конкурент; удачно предотвращенная угроза открывает перед предприятием новые возможности, если конкуренты не сумели ее предотвратить.

Для выяснения текущего положения необходимо проанализировать внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы — это размах деятельности предприятия, ассортимент производимой продукции и степень диверсифицированности; характер и природа недавних приобретений и продаж собственности; структура и направленность деятельности в последнее время; возможности, на которые была ориентирована в последнее время стратегия; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы — это критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции, отношение к финансовому риску, уровень НИОКР, стратегия отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, НИР).

Контроль как концепция руководства решает следующие задачи:

  • • определить, что и по каким показателям проверять;
  • • оценить соответствие контролируемого объекта принятым стандартами и нормативам;
  • • выяснить причины отклонений, если такие имеются и внести изменения, если они необходимы и возможны;
  • • оценить и проконтролировать выполнение текущей стратегии.

Стратегический контроль направлен на систематическое изучение будущих шансов и выяснение того, насколько реализация стратегии приведет к достижению целей; что отличает его от управленческого или оперативного контроля. Стратегический контроль должен отвечать трем критериям: ориентация на узкие места, направление на будущее, всегда только вперед.

Его не интересует правильность выполнения отдельных работ, бизнес-функций (виды деятельности предприятия) и бизнес-операций (совокупность процедур от начала до завершения предпринимательского замысла, проекта, т.е.

от вложения первоначальных средств и до получения прибыли как конечного результата деятельности); сосредоточен на том, возможно ли в дальнейшем реализовать принятые стратегии; приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля касается как стратегий, так и целей предприятия.

Оценка и контроль выполнения стратегии обеспечивают устойчивую обратную связь между целями организации и тем, как идет процесс достижения этих целей.

PIMS-анализ — это анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (например, рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (например, скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность.

Целью проведения данного анализа в определении какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Данный метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СЕБ. более чем 150 больших и малых предприятий.

В результате построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного вида анализа в расчет принималось 37 факторов.

Переменные величины были сгруппированы в пять классов.

  • 1- й класс — привлекательность рыночных условий:
    • • скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4— 10 лет),
    • • скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет),
    • • стадия жизненного цикла продукта.
  • 2- й класс — сила конкурентных позиций:
    • • рыночная доля,
    • • относительная рыночная доля,
    • • относительное качество продукта,
    • • относительная ширина продуктовой линии.
  • 3- й класс — эффективность использования инвестиций:
    • • интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости),
    • • интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж),
    • • вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж),
    • • процент использования производственных мощностей.
  • 4- й класс — использование бюджета по следующим направлениям:
    • • затраты на маркетинг по отношению к объему продаж,
    • • затраты на НИОКР по отношению к объему продаж,
    • • затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.
  • 5- й класс — текущие изменения в положении на рынке: изменение рыночной доли.

Полученные результаты показывают, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков.

Предприятия, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными.

Высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет предприятие от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли.

Предприятия, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, получают прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективах при проведении определенных стратегических изменений.

Результаты, полученные с помощью PIMS-анализа, носят ориентировочный характер и являются только одним из видов информации, используемой руководителями при принятии стратегических решений.

Такой анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей, методики; наиболее ценные его результаты заключаются в выделении широкого круга показателей, оказывающих влияние на выбираемые стратегии, в анализе этого влияния.

Крайне редко встречаются ситуации, когда у предприятия имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия, всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители определяют различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении задач. Для принятия решения необходимо оценить альтернативные варианты и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования концепции развития в целом с управленческим линейным аппаратом; рекомендация новых стратегий развития; формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования; разработка стратегических планов и их контроль.

Стратегический менеджмент предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей и строят четыре стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий.

Стратегии ограниченного роста придерживаются большинство предприятий в развитых странах, характерно установление целей от достигнутого, реже руководители выбирают стратегию сокращения.

В ней уровень поставленных целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих предприятий сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций.

В этом случае возможны несколько вариантов:

• ликвидация (например, полная распродажа материальных запасов и активов организации);

  • • отчисление лишнего (например, отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
  • • сокращение и переориентация (например, сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают в том случае, когда показатели деятельности продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения предприятия. Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство обращается к конкретной стратегии.

цель — выбор такой стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность, руководители должны иметь четкую концепцию будущего.

Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

  • • риск (фактор жизни предприятия);
  • • знание прошлых стратегий;
  • • реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии;
  • • фактор времени, т.е. выбор нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (например, стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит предприятие к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может провалиться, если не принять мер по его реализации.

Наблюдаются случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, что объясняется неверно проведенным анализом, неверными выводами, произошли непредвиденные изменения во внешней среде.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

  • • цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
  • • иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, процесс обеспечивающий устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед предприятием. Основные задачи любого контроля следующие:

  • • определение того, что и по каким показателям проверять;
  • • оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
  • • выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
  • • осуществление корректировки, при необходимости и возможности.

Эти задачи имеют определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей.

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей предприятия.

Источник: https://studref.com/512667/ekonomika/analiz_otsenka_vneshney_vnutrenney_sredy_kommercheskogo_predpriyatiya

Scicenter1
Добавить комментарий