Формирование команды: Готовность к переменамКоманда по управлению проектом играет активную

Проектная команда

Формирование команды: Готовность к переменамКоманда по управлению проектом играет активную

Двумя основными задачами, которые необходимо решить во время подготовки новой инициативы к реализации – это формирование команды проекта и организация ее максимально эффективной работы. Поскольку проект является временным институтом, заточенным на реализацию конкретной цели, то он требует наличия четкой организационной структуры на протяжении всего времени развития замысла.

В зависимости от масштаба, типа и специфики внедряемой инициативы, в ней могут принимать участие десятки различных организаций и отдельных профессионалов. Все они относятся к числу участников начинания в широком понимании этого слова.

Сюда входят инвесторы, заказчики, финансовые организации, бизнес консультанты, проектировщики, подрядчики разного уровня, поставщики необходимых ресурсов. Все они выполняют определенные функции и отвечают за определенную часть задач.

Из общего числа участников выделяется некоторое количество сотрудников, которые подбираются на время проведения необходимых работ.

Это команда проекта – группа специалистов, которые работают непосредственно над осуществлением инициативы и подчиняются проектному менеджеру.

Создание проектной команды является обязательным условием реализации замысла, направленного на создание какого-либо уникального продукта, это неотъемлемый элемент данного метода работы.

Коллектив формируется перед началом реализации инициативы и распускается после ее окончания.

Подбор и налаживание работы команды – это сложный и дорогостоящий процесс, поскольку затрачиваются деньги и время на поиск нужных сотрудников, выстраивание взаимоотношений между ними и управление их деятельностью. Иногда с целью экономии средств на предприятии для выполнения специфических задач создается рабочая группа. Однако результаты ее деятельности будут существенно отличаться от командной работы.

Особенности функционирования рабочей группы:

  • количество участников неопределенное, может быть очень велико или очень мало;
  • каждый участник преследует свои личные цели и отвечает только за свою часть работы;
  • отсутствует кооперация между членами группы, общения мало, обучение проходит раздельно;
  • результатом группы выступает сумма результатов его участников.

Особенности деятельности команды:

  • ограниченный круг участников (обычно до 10 человек);
  • каждый настроен на решение проектного задания и несет ответственность за общий конечный результат;
  • члены коллектива кооперируются в своей работе, много общаются, вместе обучаются;
  • в результате синергии на выходе получается итог, больший, чем сумма результатов каждого участника.

Кроме того, к особенностям командной работы можно отнести:

  • эффективное решение проблем, возникающих на стыке компетенций;
  • рациональное распределение ролей;
  • благоприятный психологический климат в коллективе, взаимная поддержка;
  • облегченный доступ к необходимой информации;
  • мобильность при принятии решений, учет всех мнений, внутренних и внешних факторов;
  • выявление ошибок и оперативное их устранение.

В отличие от постоянного трудового коллектива или временной рабочей группы команда проекта способна сконцентрировать все умения каждого своего члена на поиск инновационных идей и способов претворения их в жизнь. Командное решение более сильное, чем индивидуальное, поскольку оно проработано с различных точек зрения.

Как создается коллектив единомышленников: принципы и модели

Выделяют два главных принципа формирования проектной команды для руководства инициативой:

  1. Основные игроки начинания (заказчик и подрядчик) организовывают собственные группы во главе со своими менеджерами, которые подчиняются общему руководителю замысла. По договоренности между сторонами, главным руководителем может выступать менеджер группы от подрядчика или заказчика. Он координирует работу всех специалистов с помощью своего аппарата сотрудников.
  2. Для управления создается единая команда проекта, возглавляемая одним руководителем. В нее входят уполномоченные представители основных участников, которые выполняют свои функции в пределах заранее очерченных зон ответственности.

Управленческая функция руководящих групп состоит в выполнении таких задач:

  • планирование внедрения инициативы;
  • обеспечение необходимыми кадрами;
  • создание project team;
  • контроль работы специалистов и их мотивация на позитивный результат.

На принципы создания команды может оказать влияние целый ряд факторов, наиболее распространенными являются:

  • Специфика внедряемой инициативы. От нее зависит структура коллектива, состав необходимых специалистов, требуемые от них умения, знания и навыки¸ виды, этапы и сроки работ. Например, замысел в сфере здравоохранения потребует дипломированных медиков и медицинских администраторов, а в строительной отрасли – архитекторов, проектировщиков, снабженцев, строителей и пр.
  • Организационно-культурная среда. Внешняя среда влияет на предприятие извне, со стороны окружения. Внутренняя включает в себя такие аспекты, как общепринятые в коллективе нормы, сплоченность партнеров, распределение влияния и власти, способы развития коммуникации, взаимодействия и принятия решений, распределение ролей.
  • Тип лидерства менеджера. Руководитель может, как вникать во все малейшие детали каждого процесса, так и развивать в сотрудниках способность к саморуководству и большей самостоятельности.

В отличие от традиционного трудового коллектива в командной работе влияние руководителя основано не на иерархическом положении, а на деловых качествах и профессионализме.

Способы формирования проектной группы

Новые инициативы могут возникать и реализовываться как внутри одной компании (предприятия), так и в сотрудничестве нескольких фирм. В соответствии с этим, формирование команды проекта может проводиться по-разному.

Если замысел внедряется внутри одного предприятия (фирмы), например, при его расширении, реструктуризации или диверсификации деятельности, то возможны три варианта создания команды:

  1. Проект становится частью повседневной работы руководителя и отобранных директоратом специалистов. Определенный руководством менеджер, кроме своих основных функций, осуществляет руководство и отдельно реализуемым замыслом. Для этого он имеет доступ к необходимому персоналу, независимо от закрепления за подразделениями, полномочия координировать все работы и планировать нужные ресурсы.
  2. В рамках общей организационной структуры фирмы выделяется отдельная структурная единица. Такую модель принято считать классической, и применяется она чаще всего на крупных предприятиях. В ней заложен приоритет новой инициативы над обычной операционной деятельностью, поскольку менеджер в таком случае может не обращать внимания на иерархию, сложившуюся на предприятии. Менеджер и ключевые члены команды временно освобождаются от необходимости выполнять свои повседневные обязанности (частично или полностью), а куратором становится непосредственно первое лицо фирмы или его заместитель.
  3. Смешанная форма. Ее суть заключается в том, что начинание возглавляет специально выделенный или привлеченный со стороны менеджер, на которого возложена вся ответственность за успех дела. Он может привлекать для выполнения задач необходимых работников подразделений, которые в то же время, обязаны заниматься и своей непосредственной работой. Такая форма применяется чаще всего в средних компаниях, не имеющих значительного кадрового ресурса.

Если же начинание реализуется силами нескольких компаний, то стандартным считается такая организация процесса, как создание отдельной структуры с независимым менеджером, в которую войдут представители заинтересованных предприятий.

Такой вариант часто встречается в крупных инфраструктурных, строительных или инновационных проектах.

В общем, процесс подбора project team можно проиллюстрировать такой визуальной моделью:

Команда проекта может базироваться на четырех основных подходах к ее созданию:

  • Целеполагающий. В нем основная ориентация – конечная цель, участники сами продумывают пути ее достижения;
  • Межличностный. Здесь повышенное внимание уделяется взаимным отношениям в группе, поддержке коллег, доверию и коммуникации между ее членами.
  • Ролевой. Путем переговоров и дискуссий между участниками распределяются роли, которые могут частично пересекаться. Если меняется восприятие или исполнение своей роли одним из сотрудников, то меняется и командное поведение.
  • Проблемно-ориентированный. В ходе встреч участников группы достигаются договоренности о способах решения возникающих текущих проблем и последующего достижения поставленного задания.

Важнейшими критериями отбора сотрудников в project team являются:

  • профессионализм и опыт;
  • желание работать в составе группы единомышленников;
  • готовность брать на себя полную ответственность за принимаемые решения;
  • креативность, инициативность, предприимчивость, самостоятельность;
  • готовность уделять работе максимальное количество времени и сил.

Project team характеризуют такие признаки:

  • Состав. Он может быть разным и зависит от направления деятельности. Для сплочения коллектива в единое целое имеет значение возраст участников, численность, распределение по полу и др.
  • Структура. Разрабатывается, исходя из выполняемых специалистами функций и отношений между ними. Бывают структуры коммуникаций, власти и предпочтений.
  • Групповые процессы. Это динамические показатели, характеризующие коллектив: сплочение, групповое давление, выработка совместных решений.

Факторами, понижающими эффективность коллектива, являются:

  • нечетко сформулированные цели и способы их достижения, частое изменение целей;
  • конфликты и борьба за власть внутри группы;
  • недостаток ресурсов;
  • плохие условия труда;
  • незаинтересованность в их работе первых лиц компании.

В российских реалиях привлечение в команду ценных специалистов из линейных подразделений часто вызывает конфликт между менеджеров замысла и начальниками отделов.

Особенно трудно приходится молодым перспективным работникам, которым руководство доверило руководство проектом и которые часто во внутрикорпоративной иерархии стоят ниже руководителей структурных подразделений.

В таких случаях проблема должна решаться путем переговоров, а высшее руководство должно четко поставить акцент на приоритетности осуществления новой идеи.

Этапы становления проектной команды и ее жизненный цикл

В процессе развития project team проходит несколько последовательных стадий, во время которых налаживаются взаимоотношения и выстраивается сотрудничество. Менеджер обязан внимательно наблюдать за всеми происходящими в коллективе процессами, пресекать непонимание и конфликты, ориентировать участников на координацию усилий во имя общей цели.

Выделяют следующие этапы формирования команды проекта и его развития:

  • Этап ориентации. Происходит первое поверхностное знакомство членов группы, которые пребывают в состоянии неопределенности и неуверенности в коллегах и собственных силах. Менеджер обязан сориентировать специалистов, ответить на их вопросы, установить правила, сформировать общие ценности, цель и методы ее достижения.
  • Этап конфликтов. В общении начинают проявляться разногласия и конфликты, в первую очередь, по причине распределения ролей. При этом может происходить поляризация коллектива, возникновение противоборствующих коалиций, нарушение установленных правил, разногласия с менеджером. Руководителю нужно максимально сократить длительность этой фазы, сохранить уверенность и управляемость группой, проанализировать важнейшие процессы и распределить роли, при необходимости выступать в роли посредника между сторонами. Также важно признавать достижения каждого члена группы в ее общем успехе и актуализировать видение перспективы.
  • Этап развития сотрудничества. Достигаются приемлемые всеми нормы и правила поведения и общения, что ведет к эмоциональной сплоченности. Организовывается продуктивная совместная работа, разногласия игнорируются, указания менеджера выполняются беспрекословно. Здесь руководитель обязан организовать четкую обратную связь, продемонстрировать свою поддержку всем сотрудникам и мотивировать их на конечный результат.
  • Рабочий этап. Он является основным и наиболее продолжительным, в это время выполняются все необходимые процессы, и достигается конечная цель. Фаза характеризуется взаимопомощью и доверием, инициативностью, ответственностью. От менеджера требуется контроль исполнения поручений и соблюдения сроков, организация работы с внутренними и внешними партнерами и клиентами, поддержание командного духа, поощрение и обучение сотрудников. При этом состав группы может реорганизовываться (уменьшаться или увеличиваться) по причине изменения видов и объемов работ, окончания отдельных стадий, приглашения экспертов, замены членов коллектива по разным причинам. Задачей project manager является не допустить разбалансирования действий группы в результате этих реорганизаций.
  • Завершающий этап (расформирование). Презентация итогов совместной работы, удовлетворенность и грусть от предстоящего расставания, тревога от ожидания адаптации на новом месте. Следует обсудить совместный опыт, проанализировать недостатки, указать на достижения, рассмотреть все стадии становления группы и ее профессиональный рост.

Если проект закончился успехом, то менеджер будет стремиться взять этих же специалистов для других начинаний. В случае неудачи обычно коллектив в этом составе уже не собирается.

Практический опыт показывает, что команда эффективно работает не более полутора-двух лет подряд, после чего ее результативность снижается.

Поэтому рекомендуется периодически отправлять отдельных специалистов в свои функциональные подразделения, а на их место приглашать новых работников.

Отзывы, комментарии и обсуждения

Источник: https://finswin.com/projects/personal/komanda-proekta.html

Формирование команды изменений как старт крупномасштабных перемен на производстве

Формирование команды: Готовность к переменамКоманда по управлению проектом играет активную

Сегодняшняя реальность связана с высокой степенью неопределенности в связи с постоянными изменениями.

Внешняя среда требует от Компаний все возрастающей гибкости для достижения результата в новой ситуации.

Необходимы сотрудники, разделяющие цели организации, работающие    с полной самоотдачей и вовлекающие других. Поэтому так актуальна стала тема Команды, в том числе и на промышленных предприятиях.

Наличие эффективной команды, в том числе эффективной управленческой команды позволяет проводить системные изменения благодаря максимальной вовлеченности всех работников предприятия.

Именно поэтому в ходе крупномасштабных перемен один из первых шагов – формирование команды реформаторов, а затем создание условий для широкого участия всех сотрудников в преобразованиях.

По нашему опыту, в команду изменений входят как опытные сотрудники, обладающие экспертными знаниями, так и молодые специалисты с высоким уровнем готовности к нововведениям.

Предлагаем познакомиться с опытом формирования команды изменений на дочернем предприятии одной из крупнейших российских горнодобывающих компаний.

До начала работы сотрудников «Teamlab» на предприятии сложилась сложная экономическая ситуация:

  • В связи со снижением прибыли уменьшились возможности предприятия для обновления средств производства, стимулирования персонала, образовалась острая нехватка оборотных средств.
  • Ухудшилось качество и срывались сроки выполняемых работ.
  • Текучесть кадров выросла до 18%.

С приходом нового генерального директора был взят курс на кардинальные изменения и поставлены амбициозные цели:

  1. За 2,5 года повысить среднюю заработную плату в 2 раза (с 25000 до 50000 рублей на руки) без относительного увеличения ФОТ.
  2. Повысить производительность труда в 2 раза в те же сроки.
  3. За три года создать производственную систему мирового уровня: получить оценку минимум 3 балла по методике GBM (на момент начала изменений оценка – 1,2 балла).

После определения «высоких» целей мы начали проект масштабных изменений. Первый шаг —  формирование управленческой команды и создание корпоративной философии. Тренинг мобилизовал топ-менеджеров на предстоящие изменения и работу на общий результат, помог усилить установку на взаимопомощь и поддержку; заложил основы стандартов взаимодействия.

Совместно с генеральным директором специалистами «Teamlab» были выделены факторы, влияющие на себестоимость продукции.

На основе этого была составлена программа развития персонала на всех уровнях: топ-менеджеры, руководители среднего звена, специалисты.

Для удовлетворения потребностей в развитии персонала был создан корпоративный учебный центр, основная задача которого – развитие недостающих компетенций у сотрудников, необходимых им для решения новых амбициозных задач.

Следующим шагом для топ-менеджеров стали еще две программы:

  • «Результативное управление и проведение совещаний», в ходе которой руководители повысили навыки системной реализации основных функций управления,
  • «Позитивное влияние», в процессе которой освоены инструменты и алгоритм позитивного влияния, особенности проведения мотивационной беседы.

Полученные навыки заложили основу для изменения качества взаимодействия в команде на предприятии, так как в коммуникациях между топ-менеджерами и руководителями среднего звена наблюдались большие сложности, общение происходило только письменно: приказы, служебные записки, объяснительные. Стиль коммуникаций носил отчетливо авторитарный характер.

Мы увидели на предприятии:

Жесткое управлениекоммуникации распространяются только по вертикали в виде приказов
Обвинительный уклонво всем виноваты рабочие
Избегание дискуссийруководители «закрыты» в кабинетах, общение и обсуждение на местах невозможны
Инструкции без объясненийруководитель спускает рабочему указание, его не волнует, как оно будет выполнено
Неприятие предложенийруководитель вносит собственные предложения, не принимая альтернативные точки зрения от рабочих

После нашей совместной работы с командой топ-менеджеров появился общий управленческий язык, в основе которого лежит уважение к собеседнику и возможность обсуждения возникающих вопросов и проблем, была определена стратегия управления коммуникациями в период изменений.

Для руководителей среднего управленческого звена мы провели тренинг по коммуникации — знакомились с различными инструментами обмена информацией и развили навык проведения информационных совещаний для сообщения сотрудникам особенностей грядущих изменений.

На программе «Позитивное влияние и наставничество» руководители освоили инструменты влияния на сотрудников, пошаговую методику передачи знаний на рабочем месте и повысили качество обратной связи сотрудникам в процессе и по итогам работы.

Это позволило наладить диалог с рабочими и научиться совместно видеть проблемы, превращая их в возможности.

По мнению генерального директора, удалось существенно повысить качество коммуникаций.  «Совещаний такого уровня на предприятии еще никогда не было», — сказал он.

Для вовлечения сотрудников всех уровней в процесс изменений, ускорения процесса обмена информацией и разрешения возникающих сложностей в цехах установили «Экраны проблем» (рис.)

Для поддержания вовлечения сотрудников в процесс изменений во всех комплексах были размещены информационные стенды, названные в дальнейшем «Стенд-Светофор», на каждом три поля:

  1. Красное поле – «Недопустимая ситуация», показаны проблемы в цифрах.
  2. Желтое поле – «Внимание, действуем!», здесь представлены инструменты и методы, которые помогут сотрудникам и компании достичь поставленных целей.
  3. Зеленое поле – цели предприятия и динамика их достижения.

Задача этого стенда – активизировать персонал, показать и постоянно напоминать о том, что происходит в компании в данный момент.

Созданная команда изменений во главе с генеральным директором реализовывала и вовлекала весь персонал в Проект по развитию Производственной системы предприятия по следующим направлениям:

  1. Активизация персонала и рабочих мест

Для вовлечения рабочих в процесс изменений была усовершенствована работа по подаче Кайдзен-предложений и организовано соревнование между производственными комплексами по количеству поданных заявок.

  1. Организация и совершенствование рабочих мест по системе 5С

Сортировка и систематизация всего инструмента и приспособлений, уборка рабочих мест, разработка стандартов рабочего места, организация регулярного аудита рабочих мест, участков и межцеховой территории. Цель — обеспечить дисциплину на рабочем месте и выявить проблемы.

  1. Стандартизированная работа — совершенствование операций

Было важно снизить трудозатраты на выполнение производственных операций. В цехах, на участках, были размещены стенды с фотографиями «до» и «после» проведенных мероприятий с визуализацией экономических и организационных достижений.

Через 9 месяцев совместной работы с руководителями предприятия последовал следующий шаг по вовлечению персонала в крупномасштабные перемены. Мы провели большой командообразующий тренинг, в который включились более 100 человек.

Это было событие, которое помнят до сих пор и с большой теплотой о нем говорят.

Свидетельством этого являются отзывы участников, размещенные под фотографиями события в социальных сетях: от «это было здорово!», «спасибо всем!» до «это был лучший день в моей жизни!».

Результаты, которые коллектив предприятия получил за 11 месяцев активных преобразований:

  • Рост выручки – 186%
  • Рост производительности труда – 136%
  • Оценка качества и сроков выполнения ремонтов, выставляемая ежеквартально механиками и энергетиками рудников и фабрик — 100% (было 50).
  • Устойчивый рост прибыли со второго квартала от даты начала изменений.
  • Стоимость ремонтного часа для заказчика до 20% ниже основных конкурентов.
  • Оценка развития людей и процессов – 2,2 балла по методике GBM (3 балла – компания конкурентоспособна на мировом рынке)
  • Текучесть персонала не более 3%
  • Средняя зарплата выросла с 25000 до 39000 при экономии ФОТ 1,5%

На наш взгляд, такая динамика стала возможной благодаря командной работе персонала на всех уровнях: топ-менеджеры, руководители среднего звена, специалисты. Именно вовлеченность всего производственного персонала, желание выйти на новые уровни и достичь цели в ситуации изменений характеризует команду в период масштабных перемен.

Источник: http://TeamLab.ru/stati/formirovanie-komandy-izmenenij-kak-start-krupnomasshtabnyx-peremen-na-proizvodstve/

Формализация процессов развития команды и управления ею в PMBOK 6

Формирование команды: Готовность к переменамКоманда по управлению проектом играет активную

Командная работа является критически важным фактором успеха в управлении изменениями. Рассмотрим рекомендации свода знаний по управлению проектами относительно развития команд и управления ими.

Эффективная работа с командами позволяет успешно справляться с непредвиденными проблемами, достигать нестандартных целей и управлять изменениями в организации. Новые теоретические знания о процессах командообразования мы апробируем на практике.

Наиболее актуальными моделями и подходами делимся на страницах сайта, пополняя “Справочник по организационным командам“. Поэтому не могли пройти мимо свода знаний по управлению проектами PMBOK-6.

Суть проектного подхода в том, что он формализует процессы управления проектом и, тем самым, позволяет уменьшить требования к компетенциям участников\исполнителей. Сделаем выжимку из свода знаний (в простонародье “стандарта”), выделив следующие разделы:

Команда проектаРуководитель проектаРазвитие команды проекта

Основные документы, формализующие деятельность команды

Команда проекта

Процесс распределения ресурсов включает в себя в том числе персонал, имеющий необходимую квалификацию и опыт для исполнения согласованных действий (как правило, в составе команды проекта). Работа команды является критически важным фактором успеха проекта.

Под командой проекта (Project Team) понимается группа лиц, поддерживающих руководителя проекта в достижении целей. Участники команды проекта непосредственно заняты в операциях по управлению проектом.

В целях повышения гибкости и адаптивности свод знаний предлагает рассмотреть следующие варианты команд:

  • самоорганизующиеся команды (их еще называют гетерогенными группами), работающие без централизованного контроля. В проектах, которые исполняют самоорганизующиеся команды, роль руководителя проекта (который может и не называться руководитель проекта) состоит в том, чтобы обеспечить команде необходимые среду и поддержку, и доверить ей исполнение работы. В состав успешных самоорганизующихся команд обычно входят не эксперты по предметным областям, а специалисты широкого профиля, которые постоянно приводят работу в соответствие с меняющейся средой и активно используют обратную связь.
  • виртуальные команды/распределенные команды, члены которых при работе над одним и тем же проектом находятся в разных местах. Их можно определить как группы людей, объединенных общей целью, где каждый член группы выполняет свою работу при минимальном личном контакте с другими или при полном его отсутствии. При работе в условиях виртуальной команды все большее значение приобретает планирование коммуникаций.

Назначение команды фиксируется специальными документами, содержащими:

  • информацию о членах команды распределении ролей и сфер ответственности между ними в рамках проекта;
  • справочник команды проекта;
  • имена членов команды, указанные в плане управления проектом.

Руководитель проекта

Основной ролью проекта является руководитель проекта (Project Manager), назначенный исполняющей организацией и отвечающий за достижение целей проекта. Он с помощью коммуникаций обеспечивает управление командой проекта, планирование и координацию.

Руководитель проекта не должен исполнять все роли в проекте. Он обязан уметь применять, как инструменты управления (техническое управление проектами, стратегическое управление и управление бизнесом), так и лидерства (оказывать влияние, строить отношения, фокусироваться на видении, быть позитивным).

К компетенциям Project Manager предъявляются большие требования относительно построения межличностных отношений. Руководитель проекта должен уделять особое внимание своему эмоциональному интеллекту (способности воспринимать, оценивать и управлять собственными эмоциями и эмоциями других людей, а также коллективными эмоциями групп людей).

Управления участниками команды включают в себя в том числе:

  • управление конфликтами;
  • фасилитацию (призвана обеспечить результативное участие, достижение общего понимания, рассмотрение всех высказанных соображений, а также общее согласие с заключениями или результатами в рамках установленного в проекте процесса принятия решений);
  • управление совещаниями (призвано обеспечить надлежащую организацию и проведение многочисленных совещаний, которые необходимы для разработки, унификации и согласования плана управления проектом);
  • активное слушание (помогает сократить число недоразумений и улучшить коммуникацию и обмен знаниями);
  • налаживание связей (позволяет устанавливать необходимые неформальные связи и отношения в среде заинтересованных сторон проекта и создает условия для обмена явными и неявными знаниями);
  • политическая осведомленность (помогает руководителю проекта планировать коммуникации, исходя из условий среды проекта, а также политическогоокружения организации).

Высокие эффективность и результативность работы команды могут быть достигнуты благодаря следующим особенностям поведения:

  • использование открытых и результативных коммуникаций,
  • создание благоприятных возможностей укрепления команды,
  • укрепление доверия между членами команды,
  • конструктивное управление конфликтами,
  • содействие коллективному решению проблем,
  • содействие коллективному принятию решений.

Развитие команды проекта

Развитие команды проекта — это процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды и общей среды команды для улучшения исполнения проекта. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта.

Цели развития команды проекта включают в себя, среди прочего:

  • повышение уровня знаний и навыков членов команды для увеличения их способности достигать поставленных результатов проекта при снижении стоимости, сокращении сроков и улучшении качества;
  • повышение чувства доверия и единодушия среди членов команды для повышения морального духа, уменьшения конфликтов и улучшения командной работы;создание динамичной, сплоченной и коллективной рабочей культуры в команде для: (1) повышения индивидуальной и командной производительности, командного духа и сотрудничества, а также (2) создания возможностей для взаимного обучения и наставничества, направленных на обмен знаниями и опытом между членами команды;
  • наделение команды полномочиями для принятия решений и ответственности за предложенные решения в целях повышения производительности команды, чтобы добиться большей эффективности и результативности работы.

Согласно своду знаний на развитие команды оказывают влияние политики в области управления человеческими ресурсами, связанные с наймом и увольнением, оценкой эффективности работы сотрудников, документальным оформлением развития и обучения, а также признанием заслуг и вознаграждениями; навыки, компетенции и специальные знания членов команды; географическое распределение мест нахождения членов команды.

Чтобы команда успешно развивалась, важно хорошо представлять себе динамику этого процесса. В качестве моделей, описывающих процесс развития команды предлагается «лестница Такмена» (Tuckman ladder), описывающая пять этапов жизненного цикла команды в рамках проекта:

  • Формирование. На данной стадии члены команды собираются вместе и знакомятся с проектом и своими формальными ролями и сферами ответственности в нем. Члены команды на данной фазе, как правило, независимы друг от друга и не особенно открыты.
  • Шторм. В течение данной стадии команда начинает изучать работы по проекту, технические решения и подход к управлению проектом. Если члены команды не настроены на сотрудничество или не открыты различным идеям и перспективам, обстановка может стать непродуктивной.
  • Нормализация. На данной стадии члены команды начинают работать вместе и подстраивают свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы содействовать командной работе. Члены команды учатся доверять друг другу.
  • Результативность. Команды, достигшие стадии результативности, функционируют как хорошо организованное подразделение. Они независимы и спокойно и результативно решают проблемы.
  • Завершение. На данной стадии команда завершает работу и переходит к следующему проекту. Обычно это происходит при высвобождении персонала из проекта после завершения поставляемых результатов или в рамках процесса закрытия проекта или фазы.

Обычно эти стадии идут в определенном порядке, но нередко команда может «застрять» на определенной стадии или «скатиться» на более низкую. В проектах, члены команд которых ранее работали вместе, определенные стадии могут быть пропущены. Длительность каждой конкретной стадии зависит от динамики, численного состава и руководства команды.

Для командных компетенций важно развивать у ее участников навыки межличностных отношений:

  • управление конфликтами;
  • влияние (состоит в умении собирать релевантную и критически важную информацию для решения значимых проблем и достижения соглашений при сохранении взаимного доверия);
  • мотивация (создание возможностей для участия в принятии решений и поощрении их самостоятельной работы);
  • переговоры;
  • укрепление команды (состоит в операциях, которые улучшают социальные отношения и формируют атмосферу взаимопомощи и сотрудничества в команде.

Действия по укреплению команды могут варьироваться от пятиминутного пункта в повестке дня совещания по обзору статуса до специальных выездных профессионально модерируемых мероприятий с целью улучшения межличностных отношений среди членов команды. Цель выполнения действий по укреплению команды — помочь отдельным ее членам результативно работать друг с другом.

Устав команды

Это документ, который устанавливает ценности, соглашения и рабочие руководящие принципы для команды. Он четко определяет ожидания в отношении приемлемого поведения со стороны членов команды проекта.

Устав команды может включать:

  • ценности команды,
  • руководящие указания в области коммуникаций,
  • критерии и процесс принятия решений,
  • процесс урегулирования конфликтов,
  • руководящие указания по проведению совещаний,
  • соглашения команды.

Раннее согласование четких руководящих указаний снижает недопонимание и увеличивает продуктивность. Обсуждение таких сфер, как кодекс делового поведения, коммуникации, принятие решений и соблюдение норм поведения дает возможность членам команды выявить ценности, имеющие важное значение в общении друг с другом.

Устав команды лучше всего работает, когда сама команда занимается его разработкой или, по крайней мере, имеет возможность участвовать в ней.

Все члены команды проекта несут совместную ответственность за обеспечение того, чтобы все зафиксированные в уставе команды правила неукоснительно исполнялись.

Устав команды может периодически пересматриваться и обновляться для обеспечения правильного понимания основных правил команды, а также для проведения ориентации и интеграции новых членов команды.

Сферы ответственности

Сферы ответственности членов команды описываются в документах, которые могут называться «должностные инструкции» или формы «роли-обязанности-полномочия». В них определяются:

  • Роль. Функция, принятая сотрудником или назначенная сотруднику проекта. Как мы видим, в своде знаний, в отличие от традиционных подходов к управлению командами, роль идентична выполняемой функции.
  • Полномочия. Право задействовать ресурсы проекта, принимать решения, подписывать одобрения, принимать поставляемые результаты и влиять на других членов команды для выполнения работ проекта. Члены команды осуществляют свою деятельность лучше, когда уровень полномочий каждого из них соответствует их индивидуальной сфере ответственности.
  • Ответственность. Назначенные обязанности и работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.
  • Компетентность. Навыки и способности, необходимые для выполнения назначенных операций в рамках ограничений проекта. Если члены команды проекта не обладают необходимой квалификацией, то выполнение проекта может оказаться под угрозой.

Оценка эффективности и результативности деятельности команды

Результативные стратегии и действия по развитию команды должны повышать эффективность и результативность команды, что, в свою очередь, способствует достижению целей проекта.

После того как выполнены действия по развитию команды проекта (например обучение, укрепление команды и совместное расположение) или пройден очередной этап, команда управления проектом может давать формальные или неформальные оценки эффективности и результативности работы команды проекта.

Для оценки эффективности и результативности команды могут использоваться следующие показатели:

  • улучшение навыков отдельных лиц, позволяющих им более результативно выполнять порученные задания;
  • совершенствование компетенций, помогающих членам команды лучше работать как единой команде;
  • сокращение текучести кадров;
  • повышение сплоченности команды, когда члены команды могут открыто делиться информацией и опытом друг с другом для улучшения исполнения проекта в целом.

В результате проведения оценки общей эффективности и результативности команда управления проектом может выявить необходимость:

  • проведения специального обучения, коучинга, наставничества, помощи или изменений, необходимых для улучшения работы;
  • выполнения действий по решению проблем, изменению коммуникаций, рассмотрению конфликтов и улучшению командного взаимодействия;
  • определения требуемых ресурсов, необходимые для достижения и внедрения улучшений, выявленных в ходе оценки.

Уроки, извлеченные на более ранних стадиях проекта в отношении развития команды, могут применяться на его более поздних стадиях с целью улучшения ее работы. На основании регулярных оценок эффективности и результативности команды проекта создается реестр извлеченных уроков.

Реестр извлеченных уроков может содержать категорию и описание ситуации, сведения о влиянии, рекомендациях и предложенных мерах, связанных с определенной ситуацией? описание трудностей, проблем, реализованных рисков и возможностей или, по мере целесообразности, другие сведения.

Знания могут быть оформлены с помощью видеозаписей, фотографий, аудиозаписей или любых иных подходящих средств, обеспечивающих эффективность зарегистрированных уроков.

В конце проекта или фазы информация передается в актив процессов организации, называемый репозиторием извлеченных уроков.

Планирование развития компетенций команды

Расписание проекта — модель расписания, представляющая взаимосвязанные операции с запланированными датами, длительностями, контрольными событиями и ресурсами. Расписание проекта содержит, по меньшей мере, плановый старт и плановый финиш для каждой операции.

Расписание проекта может быть представлено в укрупненном виде, иногда называемом укрупненным расписанием или расписанием контрольных событий, или же в детальном виде.

Хотя модель расписания проекта может быть представлена в форме таблицы, чаще всего используется графическое представление.

Расписание проекта определяет как и когда следует обеспечить обучение команды проекта и развитие компетенций, необходимых на разных фазах. Оно определяет потребность долгосрочного планирования развития команды с учетом вариаций, если таковые имеются, в ходе исполнения проекта.

Календари ресурсов определяют периоды времени, когда члены команды проекта могут участвовать в мероприятиях по развитию команды. Они также помогают представить наглядно информацию о доступности команды на всем протяжении проекта.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5aaac201dcaf8e4afd569966/5e01eeccc31e4900b23e5390

Создание работоспособной команды проекта

Формирование команды: Готовность к переменамКоманда по управлению проектом играет активную

Проект как форма организации деятельности предусматривает такое явление, как командная работа.

Каждый участник проекта решает индивидуальные задачи, которые ставит менеджер проекта, но есть задачи, которое могут быть решены исключительно в коллективном взаимодействии.

Даже элементарная декомпозиция ключевой проектной задачи полноценно производится в коллективном творчестве. Формирование команды проекта – важная часть предстартовой подготовки и существенный блок работы в период реализации проекта.

Особенности проектной команды

Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации, выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых, команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).

Эффективность команды следует определять, как соотношение результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.

Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные издержки.

PM должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае синергия не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Ниже вашему вниманию предлагаются основные особенности команды проекта и ее отличия от рабочей группы.

Основные особенности команды проекта

При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и действий, когда усилия участников мобилизуются. В командном коллективе, в силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи.

Команда проекта способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций.

Возможностей смелых, вероятно, даже рисковых решений у проектной команды больше, чем у каждого ее члена в отдельности, так как в совокупности в команде сильнее опыт и видение ситуации. Продолжим список особенностей командной работы:

  • совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;
  • более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;
  • возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;
  • обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;
  • особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков, быстро переводятся в конструктивное русло;
  • члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;
  • команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу, идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;
  • если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется.

Стандартная трактовка процедур набора команды

В разделе управления человеческими ресурсами руководства PMBOK вопросам набора команды проекта уделено пристальное внимание. «Набор персонала» является частью Плана обеспечения персоналом проекта. В ней отрабатываются вопросы источников набора персонала в команду, удаленности членов относительно друг друга, стоимости ресурсов и степени участия службы персонала в наборе.

Формирование команды проекта описано отдельным процессом, отвечающим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса рассматривается описание и руководство отбором членов команды с закреплением сфер ответственности за создание результативной команды. Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта.

Процессная диаграмма потока данных набора команды проекта

Подбор команды, набор ее членов для успешного функционирования требуют учета нескольких обстоятельств.

Первое, что следует учитывать, – это возможное противодействие функциональных руководителей отбору у них сотрудников для участия в команде (неважно, частично или в полном объеме).

Менеджер проекта должен быть готовым проводить результативные переговоры с должностными лицами компании и уметь оказывать на них влияние.

В ходе набора команды ее человеческие ресурсы должны стать достаточными, чтобы срыва проектной задачи не произошло.

Способность набора людей, обладающих необходимыми компетенциями и потребной численностью – одна из важнейших характеристик PM.

Любые ограничения в решении задачи набора являются субъективной иллюзией, поскольку общий состав внутренних и внешних возможностей надлежит считать неисчерпаемым. Существенен только вопрос цены ресурсов.

Входами в процесс набора команды являются: план управления человеческими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов организации. В интерпретации PMI подбор членов команды и их набор производится в несколько этапов.

По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и внешними лицами производится их предварительное назначение, что облегчает начало работы по набору.

Далее наступает переговорный процесс с руководителями функциональных звеньев, менеджерами других проектов или внешними потенциальными исполнителями.

Набор команды производится либо исключительно самим PM, либо с привлечением службы персонала, а также внешних рекрутинговых агентств, исходя из результатов плана и внутрикорпоративных возможностей. Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе множества критериев, таких как:

  • доступность;
  • расходы;
  • опыт;
  • способности;
  • знания;
  • навыки;
  • отношение;
  • международные факторы.

Набор персонала в команду

Для подбора и набора членов команды важен вопрос статуса проекта. Также значение имеет, какая организационная структура проектной деятельности сложилась в компании.

Важнейшие для стратегической реализации проекты получают особый статус, а проект-менеджер – полный карт-бланш на привлечение любого необходимого ему персонала.

Реалии российской практики управления проектами в организациях коммерческо-производственного типа таковы, что приоритет проекта может только усугубить имеющиеся противоречия.

Для менеджера проекта в стратегическом плане большое значение имеют гармоничные отношения с функциональными руководителями. Отбирая под свой проект лучших специалистов, легко нажить «недоброжелателей», которые завтра могут оказаться пользователями продуктов новых проектных задач.

Поэтому подбор участников команды – весьма деликатный вопрос, несмотря на всю жесткость сроков и требований к качеству его решения. Учитывая изложенное выше, трудно не выразить личную позицию из практического опыта. Представляется, что этически выверенное решение есть.

Как ни странно, оно лежит в задачной парадигме управленческого взаимодействия.

Задача – это результат двух волеизъявлений: постановщика и ответственного ресурса. Постановщик задачи предъявляет миру намерение достичь результата. Он как бы выкладывает его на обозрение узкому кругу потенциальных исполнителей.

И если среди них найдется человек, внутренние задачи которого синхронны задаче постановщика, возникает соединение двух добрых воль.

Таким образом, возникновение добровольцев значительно смягчает властно-административные напряжения при наборе.

Любой из читателей настоящего материала вправе заявить о нереальности такой концепции, так как хорошие ресурсы всегда в дефиците. И он будет прав, но только в локальной части, если смотреть на ресурс с точки зрения исключительных интересов работодателя.

Расширение плацдарма ресурсного обеспечения команды персоналом всегда находится в двух направлениях. Первое направление – внутренние мотивы и задачи самого ресурса. А второе – внешняя среда, которая неисчерпаема, особенно с учетом международного аспекта.

В ходе набора команды также нужно учитывать следующие факторы.

  1. Отсутствие у кандидата в команду страха перед проблемами в условиях неопределенности.
  2. Загруженность специалиста с учетом рисков может вырасти в перегруженность.
  3. Опыт «победителя» в других проектных мероприятиях, который повышает доверие к проекту за счет привлечения таких опытных участников.
  4. Хорошие политические связи кандидата с важными для проекта подразделениями.
  5. Инициативность, предприимчивость и честолюбие кандидата в члены команды.

Стадии становления команды

Формирование и развитие команды – процесс, имеющий определенную продолжительность. Команда, из каких бы сильных личностей и специалистов она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и сразу давать отличные результаты.

Менеджеру проекта следует с терпением и последовательностью проводить своих людей по пути становления сообщества единомышленников.

Какие критерии можно применить для того, чтобы убедиться, что команда проекта заработала в полную силу? Рассмотрим некоторые признаки:

  • цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;
  • индивидуальные и командные результаты обретают признанное качество и однозначность;
  • руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и неформального лидера;
  • в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят конструктивный характер и быстро улаживаются;
  • ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные выводы исключают повторения;
  • команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и точно ориентирована на удовлетворение их запросов;
  • проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки позволяют находить оптимальные выходы;
  • высока мотивация членов команды на решение задач.

Особенности и специфика проектной команды определяют поэтапность ее становления. Наиболее признанной считается модель американского социального психолога Б. Такмана, который предложил выделять пять стадий развития команды как малой группы. Предлагаю вам познакомиться с этими стадиями.

  1. Стадия формирования. Участники знакомятся, приглядываются друг к другу, выжидают, как будут развиваться события. Менеджеру проекта рекомендуется помочь членам команды преодолеть неуверенность, давая для коллективного исполнения несложные задания.
  2. Стадия выяснения отношений. Также дискомфортный этап, когда немного освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет. РМ целесообразно спокойно реагировать на возникшую критику членами друг друга, совместно обсуждать результаты и показывать сильные стороны каждого участника.
  3. Стадия согласования правил. Наступает фаза привыкания и принятия друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих обсуждениях. Менеджеру нужно постепенно включать свое лидерство и вдохновляющий посыл к команде, сокращать время на споры и организовать работу по формализации правил совместной работы.
  4. Стадия продуктивной работы. Команда развернута, максимизировано сотрудничество и взаимодействие. Руководитель проекта должен поддерживать деловую атмосферу, не допускать неконструктивные конфликты и быстро разрешать их. Конструктивные противоречия нужно приводить к позитивным решениям.
  5. Стадия завершения.

В представленной статье разобраны не только методологические основы формирования проектной команды и набора ее участников. Выявлены основные черты и особенности проектной команды в отличие от рабочих групп.

Главной ценностью материала является акцент на убеждение, что каждый менеджер проекта имеет возможность выйти за рамки ресурсных ограничений и найти тех кандидатов, которые составят успех из индивидуальных «кирпичиков» и командного прогресса. Вполне естественно, что подобная работа потребует усилий и времени.

Однако головой всему является результат, и такая задержка на старте может быть вполне оправданной и возмещенной.

Источник: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/formirovanie-komandy-proekta.html

Глава 9 команда перемен

Формирование команды: Готовность к переменамКоманда по управлению проектом играет активную

Ключевые понятия: подготовка и внедрение нововведений

психологические аспекты организационных изменений

организационно-кадровая диагностика

кадровый резерв развития

кадровый резерв функционирования

формирование и позиционирование команды перемен

управление сопротивлением персонала

Любая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью' целенаправленных организационных изменений, которые затрагивают всю\ компанию в целом.

Они характеризуются сломом привычных и разделя-! емых сотрудниками ценностей, норм, шаблонов действия, традиционных способов принятия решений, ставших серьезным препятствием для эф-; фективного функционирования организации.

Подавляющее большинство сотрудников оказывается перед необходимостью адаптироваться к но­вой организационной действительности, которую формируют инициа­торы преобразований (как правило, это кто-то из учредителей или топ-менеджеров компании).

Опыт многочисленных неудач реформирования компаний показыва­ет, что нововведения не могут быть внедрены только административно-директивными методами. Очевидно, что преобразования осуществимы только в том случае, если они действительно принимаются сотрудника­ми.

Поэтому длительное время считалось, что успешность организацион­ных преобразований связана с присутствием в компании «героической личности», которая способна обозреть всю проблемную ситуацию, найти решение и увлечь сотрудников за собой. М. Вебер называл такое управле-' ние «харизматическим господством».

Такие типы господства возникают-в чрезвычайных, кризисных ситуациях. Когда люди теряют смысл жиз­ни, то вождь претендует решить кризис смысла. Он обещает внести в свое господство то, чего до него не было, либо то, что уже забыто. Вождь пре­тендует на исключительность, а те, кто вступает под его влияние, отбра­сывают свое прежнее отношение к окружающим.

По терминологии Р. М. Белбина такой руководитель должен быть очень ярким «мотивато­ром» — человеком, способным бросить вызов ситуации и увлечь за собой большинство.

Можно привести множество примеров, когда появление сильного, харизматического генерального директора (менеджера) позволяло компании выйти из глубокого кризиса. В этой связи нельзя не упомя­нуть Билла Гейтса — генерального менеджера компании «Microsoft». Легендарной стала история о Л.

Якокке, который спас от неминуемо­го банкротства компанию «Крайслер». В современном отечествен­ном бизнесе пока сложно выделить подобных героев-управленцев.

В дореволюционной же России таких имен было достаточно много, а некоторые из них стали едва ли не нарицательными (как, например, имя знаменитого промышленника и мецената С. Т. Морозова).

Вера в героя-руководителя часто движет запросами учредителей, которым нужна личность, способная навести порядок в их компании.

Как правило, собственники бизнеса стремятся найти в своей организации или смежных отраслях человека, который бы обладал неиссякаемой энерги­ей, был способен преодолевать препятствия, перед которыми останавли­ваются другие, мог увлекать за собой других сотрудников, умел преду­преждать готовящееся сопротивление противников преобразований, имел опыт руководства подобными проектами.

По мнению П. Сенге, «такие люди становятся лидерами благодаря уникальной смеси умений, амби­ций, видения, харизмы и умопомрачительной спеси». Такому кандидату готовы платить большие деньги, предлагая возглавить компанию или как минимум стать руководителем проекта по внедрению новых бизнес-тех­нологий, делегировав ему широкие полномочия.

Обычно, назначив его руководителем проекта по разработке и внедрению тех или иных ново­введений, ему поручают и формирование команды, исходя из принципа, что следует выбрать сильную, харизматическую личность, а команду та­кой человек сформирует сам под себя и будет нести за нее ответствен­ность.

Проблема заключается в том, что герой-руководитель часто создает команду последователей, преданных ему и его видению.

Действительно, такая команда единодушна, она готова идти за своим лидером в огонь и в воду, ее участники могут неплохо выполнять «миссионерскую» функ­цию, транслируя нововведения в организации. Однако любые системные изменения, затрагивающие всю организацию, уникальны и необычайно сложны.

Инициатору изменений приходится сталкиваться с огромным количеством разнообразных междисциплинарных и межфункциональ­ных факторов, которые зачастую неочевидны. В подобной ситуации ни один человек не способен единолично на протяжении длительного вре­мени отыскивать правильные решения.

Таким образом, руководитель оказывается перед выбором. Один путь — поддерживать видимость бла-i ополучия, игнорируя или сглаживая всё, что может эту видимость нару-|иить. При этом, стремясь сохранить свое положение, лидер может при-

бегнуть к манипулированию командой и другими сотрудниками, выда­вая желаемое за действительное, «проколы» за успехи и т.п. Другой путь предполагает коренное преображение команды.

Лидер признается себе и команде в том, что он неспособен единолично находить верные решения и что ему нужна другая команда — из самостоятельно мыслящих, макси­мально различных людей, пользующихся доверием других сотрудников компании.

Однако такой вариант развития событий маловероятен, ибо требует быстрых и кардинальных личностных перемен как лидера, так и его последователей.

Вместе с тем можно отказаться от мысли найти героя-спасителя и попытаться провести преобразования с опорой на внутренние прогрес­сивные человеческие ресурсы организации, т.е. на тех, кто должен стать ядром команды перемен.

Сущность и назначение команды перемен

Закон Парето гласит: «Двадцать процентов людей в организации вы­полняют восемьдесят процентов работы». Практика подтверждает дей­ствие этого закона: если организация находится в кризисе и вместе с тем продолжает функционировать, значит, в ней есть люди, которые все-таки работают.

Управление организационными изменениями должно начи­наться с выявления активного группового меньшинства и создания из него дееспособной команды реформаторов (агентов изменений).

Активное и целенаправленное меньшинство, обладая поддержкой руководства и со­ответствующими полномочиями, является той силой, которая проводит уникальные и системные организационные преобразования.

В социальной психологии установлено, что многие социальные пре­образования обусловливаются влиянием активного меньшинства (кон­цепция С. Московичи). В любой общности существует инициативное меньшинство, которое отличается от большинства своими установками, ценностями, правилами.

Когда влияние этой группы достигает критиче­ского уровня, происходит развитие социальной общности в целом. Мно­жество исследований, выполненных в школе С. Московичи, было посвя­щено изучению условий, при которых меньшинство может задать новый социальный стандарт.

Исследователи установили зависимость между эффективностью влияния меньшинства и тем представлением, которое складывается о нем у объекта влияния, т.е. у большинства. Так, если в глазах большинства меньшинство предстает как бескомпромиссное, то ему приписывается догматичность, что блокирует дальнейшее влияние меньшинства.

Последовательность и устойчивость поведения меньшин­ства, а также синхронная позиция, т.е. единодушие членов меньшинства и сохранение своего мнения во времени, позволяют оказывать влияние на большинство [подробнее см.: Неудачина, 2007].

Создавать команду перемен следует всегда на самых ранних этапах процесса, будь то изменение организационной структуры, реорганизация деятельности фирмы или переориентация стратегических приоритетов. Данная команда может и должна стать равноценным партнером высшего менеджмента, решившего преобразовать организацию.

Руководство и сотрудники компании, как правило, видят в команде перемен орган, который сначала разработает проект измене! inй и только потом будет его внедрять. Именно начало внедрения нововведений обыч­но воспринимается как организационные преобразования, а все, что это­му предшествовало, — как подготовительный этап.

Однако сам факт по­явления команды перемен в корне меняет организационную действитель­ность. С этого момента в организации начинают сосуществовать два разнонаправленных, но неотделимых друг от друга процесса: процесс раз­вития (преобразований) и процесс функционирования (поддержание ра­ботоспособности компании).

Неразделимость процессов объясняется принципиальной невозможностью приостановить всю работу в органи­зации, произвести необходимые изменения и снова продолжить деятель­ность. Это означает, что сотрудники, включенные в работу по проектиро­ванию и внедрению нововведений, не могут быть просто так вырваны из производственного процесса.

Более того, учредители или топ-менедже­ры обычно не хотят освобождать агентов изменений от выполнения их регулярных функций и оплачивать только работу в команде перемен. Во многом такое решение оправдано, ведь команда перемен часто создается из ключевых сотрудников, составляющих те двадцать процентов, на ко­торых держится организация.

Полностью выключить их из производ­ственного процесса вряд ли возможно, иначе компания рискует не спра­виться с регулярной деятельностью. Поэтому таким сотрудникам в луч­шем случае минимизируют регулярную загрузку, но никогда не снимают ее полностью.

В результате им приходится совмещать деятельность в ко­манде перемен с решением текущих производственных задач на протяже­нии длительного времени (от нескольких месяцев до нескольких лет).

Организационно и психологически команда перемен становится част­ным случаем проектной команды, а компания, ее создавшая, переходит на проектную форму управления одним стратегически важным проектом — разработкой и внедрением нововведений. Особенности комплектования и существования проектных команд были подробно описаны в гл. 2.

Не­обходимо обратить внимание на то, что команда перемен первой испыты­вает на себе новую форму управления.

Ее участники оказываются в изна­чально конфликтной ситуации, которая задается их двойственным поло­жением: двойным членством (собственный отдел и команда перемен), двойным подчинением (своему руководителю и лицу, отвечающему за

преобразования), совмещением различных по типу задач (задач функци­онирования и задач развития). Это требует от сотрудников не только разнообразных способностей, но и постоянного ценностного самоопреде­ления — выбора между действиями, способствующими преобразовани­ям, и действиями, поддерживающими организационное статус-кво.

Ведь двойственность позиции позволяет найти любое количество «весомых» аргументов в пользу выполнения текущих, рутинных задач и устраниться от участия в преобразованиях.

Только внутренняя мотивация участни­ков команды перемен, их самоопределение являются гарантом того, что нововведения будут спроектированы и внедрены, несмотря на естествен­ное сопротивление или пассивность большинства.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/17_117824_glava--komanda-peremen.html

Scicenter1
Добавить комментарий