ИНДИВИДУАЛЬНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ: По итогам обратной связи руководителю необходимо выработать ясное

Как научить руководителей навыку подачи обратной связи. Автор Галина Беловодченко

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ: По итогам обратной связи руководителю необходимо выработать ясное
Написать эксперту!Галина Беловодченко20 апреля 2018Руководитель-эксперт. Бизнес-тренер с опытом управленческой работы.. Создатель системы «Управление с удовольствием» Написать эксперту!

Конкурсная статья по обучению руководителй такому важному навыку, как предоставление подчиненным своевременной, грамотной и регулярной обратной связи.

В статье вы сможете прочитать почему этот навык важен для современного руководителя, как его применение может повлиять на бизнес-процессы компании. Вы также узнаете из каких составляющих складывается грамотная обратная связь, как обучать этому навыку руководителей, на что обращать внимание.

Прочтете практический пример обучения руководителей навыку подачи обратной связи, познакомитесь с результатами этого обучения.

Обратная связь — на первый взгляд, не представляет ничего сложного в работе руководителя. Ну что сложного: если подчиненный выполнил работу хорошо — дружески похлопать по плечу и сказать ему «Молодец», если выполнил работу плохо — поругать, оштрафовать.

Нередко руководители вовсе пренебрегают необходимостью предоставления обратной связи сотруднику, ссылаясь на свою занятость, загруженность.

Значимость этого инструмента недооценивается, так как руководителю считают, что бонусы, премии (или наоборот, штрафы и депремирования) лучше всего дадут информацию подчиненному о его работе. 

Однако, не все просто как кажется. В тех компаниях, в которых я работала в качестве приглашенного консультанта, большинство сотрудников, при выяснении что мотивирует работать их лучше, указывали на необходимость обратной связи от руководителя. Мне запомнилась одна торговая компания, в которой мы проводили опрос среди менеджеров.

Целью данного опроса было выяснить уровень лояльности работников к организации. По результатам анкетирования, 90% сотрудников были довольны условиями труда и уровнем оплаты, но не удовлетворены отсутствием реакции руководства на их работу.

И самое важное, менеджеры указывали на наличие обратной связи как на одну из значимых составляющих при становлении лояльности сотрудника к компании.

Уже позже, когда я сама стала руководителем, мои подчиненные говорили, что им важна оценка их работы, обратная связь о том насколько их работа соответствует требованиям, нормам и критериям, принятым в компании. К чему им нужно стремиться и как достичь более высоких результатов.

Я обозначила несколько ключевых функций, которые выполняет обратная связь при грамотном ее применении:

  • Закрепление необходимого поведения (отношения) в выполнении служебных обязанностей
  • Устранение и минимизация нежелательных форм поведения при выполнении работы
  • Своевременная корректировка целей, задач и ресурсов, в процессе выполнения работы подчиненным
  • Способ нематериальной мотивации, повышение самооценки сотрудника
  • Прояснение зон развития работника для дальнейшего обучения и развития
  • Выявление уровня удовлетворенности подчиненного процессом работы, поставленной задачей и т.п.

Грамотно применяя этот инструмент, возможно добиться значительных успехов в развитии и мотивации сотрудников. И что немаловажно — без дополнительных финансовых затрат.

Вот основные выгоды, которые получает организация при использовании руководителем этого инструмента:

1. Совершенствование бизнес-процессов компании (обратная связь позволяет руководителю вовремя видеть зоны оптимизации в работе организации)

2. Повышение производительности труда сотрудников, и, как следствие, прибыли компании

3. Снижение текучки персонала и затрат, связанных с набором и обучением новых сотрудников

Именно поэтому, навык подачи обратной связи безусловно важен для каждого руководителя во взаимодействии с подчиненными.

В работе руководителя важно, чтобы обратная связь была эффективной, давала необходимый результат.

Обучая руководителей навыкам подачи обратной связи, я опираюсь на то, чтобы они умели использовать правила алгоритмы подачи обратной связи.

Правила заключаются в следующем:

1. Обратная связь должна касаться конкретной ситуации, задачи, компетенции подчиненного

2. При подаче обратной связи не используются оценочные характеристики. Используются связки: действие — результат («Ты молодец» — это не обратная связь; «Ты плохо сделал эту работу» — это тоже не обратная связь.

А вот:  «Ты выполнил работу быстро и правильно, и благодаря этому, мы смогли достичь плановых показателей в этом месяце и получили прибыль» — это управленческая обратная связь, которая поможет закрепить у подчиненного навык выполнять работу в обозначенные сроки и без ошибок)

3. Обратная связь должна быть с конкретными примерами, которые помогают обосновать слова руководителя

3. Положительная обратная связь дается в присутствии других сотрудников (дополнительный момент нематериальной мотивации и информирование о желаемом действии других). Отрицательная обратная связь дается только тет-а-тет.

4. Обратная связь должна вести к обсуждению и прояснению ситуации, в форме диалога

Алгоритм подачи обратной связи

Позитивная обратная связь

  • Что было сделано удачно? Конкретный пример поведения человека.
  • Почему я считаю, что это действие удачно (позитивные последствия)?

Источник: https://hrtime.ru/material/kak-nauchit-rukovoditeley-navyku-podachi-obratnoy-sviazi-23662/

Обратная связь как инструмент управления

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ: По итогам обратной связи руководителю необходимо выработать ясное

 Обратная связь – это инструмент управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, который должен учитываться в каждом аспекте любой организации.

Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными, и позволяет руководителю получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.

Опытный руководитель использует обратную связь для того, чтобы добиться максимальной эффективности взаимодействия и результативности работы своих подчиненных: направляет их усилия, выявляет причины сбоев и низкой мотивации сотрудников, подстегивает и воодушевляет. Обратная связь позволяет сотрудникам вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации, способствуя проявлению удовлетворенности результатами  труда.

Как показывает практика, многие руководители не придают большого значе­ния тому, как именно они предоставляют обратную связь подчиненным, зачастую делая это на лету. И зачастую руководителями становятся высококлассные эксперты в своей профессии, но не имеющие управленческих знаний и навыков. Таким менеджерам бывает сложно грамотно выстроить общение с подчиненными.

А ведь обратная связь должна быть естественным рабочим инструментом ежедневной работы.

ЦЕННОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Обратная связь – это информирование партнера по взаимодействию о восприятии его деятельности другими, реакции на нее, результатах и последствиях этой деятельности; это передача оценочной или поправочной информации о действии, событии или процессе исходному или управляющему источнику.

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия?  Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи,  лишает  человека ориентиров в организации  и снижает его желание работать.

Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:

  • Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
  • Изменить ожидания, оценку и самооценку сотрудника;
  • Повысить продуктивность и результативность работы;
  • Прояснить цели и уточнить задачи, стоящие перед сотрудником;
  • Понять причины нежелательного поведения сотрудника;
  • Скорректировать поведение сотрудника и ожидания с целью более рационального использования возможностей ситуации;
  • Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении;
  • Развить взаимопонимание и взаимное доверие;
  • Поддерживать положительную атмосферу в организации;
  • Развить сплоченность и сработанность сотрудников, формируя командный подход к работе;
  • Выявить, что какой-либо процесс или инструмент не обеспечивает нужный результат;
  • Выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития, чтобы обеспечить устойчивый рост и прогресс организации;
  • Выявить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, коллективе.

В результате обратной связи руководитель получает информацию о ходе выполнения заданий, позволяющую ему своевременно выявлять и решать возникающие организационные проблемы.

Он может судить о подчиненных (их настроениях, ожиданиях, способностях, мотивации, планах на ближайшее и отдаленное будущее, оценках и тд.

) и о том, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад менеджеров, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.

Для поддержания обратной связи руководителю требуется определенные опыт и навыки конструктивного использования полученной информации; внедрение соответствующих организационных процедур и установления норм; выделение времени на поддержание обратной связи и осмысление ее результатов; проведение изменений по итогам обратной связи.

Распространенные ошибки обратной связи

При предоставлении обратной связи руководителю следует избегать следующих ошибок:

  1. Неконструктивная критика. Грубое и агрессивное осуждение действий подчиненного, излишняя эмоциональность, которая проявляется в виде сарказма, высокомерия, неуважительное отношение может пошатнуть уверенность сотрудника  в себе и подорвать его моральный дух.

    К примеру, если руководитель поручил подчиненному составить отчет и остался недоволен результатом, в этом случае вместо прямой критики («в этом отчете нет нужной мне информации», «это нужно полностью переделать» ) следует спросить, в чем, по его мнению, заключалась цель задания, удалось ли сотруднику ее достичь, как можно улучшить результат.

    Прежде чем перейти к предмету критики, признайте определенные достоинства подчиненного, его положительный вклад и достижения, начните с похвалы.

  2. Переход на личности. Руководитель должен следить за тем, чтобы обратная связь, которую он предоставляет подчиненным, касалась исключительно их действий, а не личных качеств.

    Менеджер, дающий негативную оценку характеру сотрудника (скажем,  «вы слишком резки»), вызывает у этого человека желание защищаться и мысленно противоречить. Критикуйте поступки человека, а не его самого.

    Одно дело сказать «Ты толковый, мыслящий человек, а поступил не предусмотрительно», другое «Ты идиот, сделал такую глупость!».

  3. Использование только общих фраз. Руководитель, который предоставляет сотруднику обратную связь в форме («вы хороший лидер», «вы проделали серьезную работу» и т.п.), может не достигнуть необходимого результата. Возможно, подчиненный будет польщен комплиментом, но это не даст ему полезной информации о том, что именно он сделал правильно, а что нужно улучшить.

ПРАВИЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Чтобы обратная связь была эффективной, не стоит прибегать к ней, если Вы не подгото­вились к встрече, если у Вас плохое настроение,  либо нет свободного времени.

Прежде, чем давать обратную связь, необходимо понять какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу.  Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

  1. Изучите всю информацию о вопросе и подготовьтесь к предоставлению обратной связи по следующему алгоритму. Таблица 1.

Таблица 1. Подготовка к предоставлению обратной связи

ВопросОтвет (заполняется до встречи  с сотрудником)Замечания (заполняется по ходу и после встречи)
Чего Вы намерены добиться, предоставляя обратную связь?1..2..
Что именно в действиях сотрудников Вы бы желали улучшить?1….2….
На какие вопросы Вы хотите получить ответ от подчиненного?1…..2….
Какие сложности могут возникнуть в ходе встречи и как с ними справиться?1…..2….
Сколько времени понадобиться для встречи?
  1. Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. По возможности предотвратите прерывания, телефонные звонки и т.д.

  2. Обратная связь должна быть конструктивной. Говорите сначала о том, что хорошо, что и почему плохо и как это надо исправить.

    Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон — мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.

    Говорите о том, что можно изменить/добавить на уровне действий, для достижения результата близкого идеалу.

  3. Обратная связь должна быть своевременной и основанной на фактах.
    Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником.

    Не стоит проводить «Разбор полетов» двух-трехмесячной давности, это вызовет оборонительную реакцию подчиненного. Говорите о конкретном событии. Например: Ты сегодня появился на работе в 10:45.

    Это уже второй раз за неделю, давай обсудим? А не так: Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь?

  4. Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна Вашему собеседнику. Она должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели. Не изъясняйтесь общими фразами и не используйте намеки.

  5. Обсуждайте события и действия. Не личность. 

  6. Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с «хорошей» части.

  7. Вовлекайте сотрудника  в обсуждение, дайте высказаться.   Вам важно знать его мнение! Просите подчиненного дать свои предложения. Как ты думаешь,  что будет делать Клиент, который  хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до  нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?

  8. Ясно формулируйте выводы и зафиксируйте письменно достигнутое соглашение.

  9. Регулярно проверяйте, выполняются ли договоренности.

  10. Немедленно поддерживайте любые позитивные изменения. Добейтесь их закрепления.

  11. Не забывайте давать обратную связь не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности.

Ваши встречи с сотрудниками будут более продуктивными, если вы начнете пользоваться этими правилами.

Итак, развитие навыков предоставления и получения обратной связи помогает руководителю создавать атмосферу взаимного доверия и открытости, что способствует конструктивным  изменениям в работе.

Руководитель должен помнить, что при наличии эффективной коммуникации и постоянной обратной связи появляется неограниченный потенциал для совершенствования во всех сферах бизнеса и управления людьми.

Источник: https://www.treninginsk.ru/stati/9-stati/87-

Как мы развивали навык обратной связи у руководителей линейного персонала

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ: По итогам обратной связи руководителю необходимо выработать ясное

Екатерина Брост – редкий HR-специалист, который сочетает образование в сфере управления персоналом с серьезным психологическим (клиническая психология). Екатерина преподавала, занималась оценкой, обучением и подбором персонала в различных организациях, а также психологическим консультированием.

Екатерина поделилась с Worki кейсом об успешном внедрении проекта, который помог руководителям оценивать сотрудников.

В компании ввели новую систему стимулирования. Теперь зарплата всех сотрудников состояла из двух частей – постоянной и переменной.

Через полгода после внедрения и обкатки выяснилось, что большая часть руководителей (как линейных, так и директоров подразделений) затрудняются давать обратную связь своим сотрудникам по итогам месяца.

Естественно, что напряжение среди сотрудников росло: они не до конца понимали, как и за что начисляется премия, как каждый может влиять на уровень своего дохода.

Так родился проект обучения руководителей предоставлению обратной связи по итогам отчетного периода. Основную работу по реализации проекта выполняла Екатерина, бизнес-тренер компании. Работу курировал исполнительный директор.

Екатерина рассказывает: «Обучение включало несколько этапов и длилось десять месяцев.

Первый этап – оценка. Оценивались такие компетенции:

  • навык работы с матрицей (понимание принципов начисления переменной части заработной платы подчиненным, умение обосновать пункты KPI – ключевых показателей эффективности, умение оценить вес каждого фактора матрицы в рублях);
  • навык предоставления обратной связи (обозначение цели встречи, обозначение позитивных аспектов в работе сотрудников, анализ действий, приведших к определенному результату, с использованием вопросов).

Каждая компетенция оценивалась по разработанным критериям в системе баллов от 0 до 3. Система баллов выглядела следующим образом.

Второй этап – работа бизнес-тренера на основании данных, полученных на первом этапе: выставлялись оценки по компетенциям, разрабатывались рекомендации по развитию компетенций. Оценки выставлялись бизнес-тренером и согласовывались с исполнительным директором.

Рекомендации носили максимально конкретный характер. В качестве методического материала руководителям давались ссылки на обучающие видео и литературу. Они должны были самостоятельно изучить предоставленные материалы до следующего этапа.

Для каждого руководителя разрабатывались конкретные примеры рекомендаций в зависимости от специфики деятельности подразделения и трудностей, с которыми он сталкивается.

Как показал первый этап, основной стиль предоставления обратной связи руководителей с подчиненными – это монолог с использованием долженствований: «вам необходимо», «вы должны», «нужно», «нельзя». Например: «Вы должны быть доброжелательны с гостями», «Нужно соблюдать чек-лист», «Вы всегда должны обращаться к своему руководителю, если вам что-то непонятно».

Пример:

На третьем этапе предоставления рекомендаций решались одновременно две задачи: предоставление рекомендаций и обучение (демонстрация развивающей обратной связи бизнес-тренером).То есть на собственном примере, «здесь и сейчас», демонстрировались приемы и разбирались нюансы предоставления обратной связи.

Ниже приводится эпизод предоставления обратной связи бизнес-тренером, когда одновременно решалась задача обучения руководителей в конкретной ситуации.

Пример. В зоне развития руководителя – умение обосновывать составляющие KPI для сотрудников. У руководителя есть чек-лист, в который включен, в том числе, опрятный внешний вид.

Бизнес-тренер: Как вы считаете, для чего необходимо уметь обосновывать сотрудникам пункты чек-листа?
Руководитель: Чтобы у сотрудников было четкое понимание, за что и как оценивается их работа.
БТ: Хорошо, а это понимание, в свою очередь, что дает?
Р.: Уверенность, что все прозрачно, что от действий самих сотрудников зависит их доход.

Далее, после завершения этого блока работы:

БТ: Скажите, какие приемы я использовала в диалоге с вами при обсуждении обоснования составляющих KPI у ваших сотрудников?
Р.

: (анализирует, отвечает на вопрос)
БТ: Как вы считаете, чем такой метод работы отличается от того, если я бы просто вам рассказывала о важности обоснования составляющих KPI?
Р.

: (отвечает на вопрос)
БТ: Как вы сможете применять данный метод в работе со своими подчиненными?

Четвертый этап – предоставление обратной связи руководителя своим подчиненным под супервизией бизнес-тренера. Здесь было важно сохранить атмосферу естественности, несмотря на присутствие третьего лица. Для этого была разработана легенда для сотрудника: присутствие бизнес-тренера объяснялось тем, что ему необходимо вникнуть в систему стимулирования каждого подразделения.

После встречи руководителям предоставлялась обратная связь по итогам встречи: подробно разбиралось, что у руководителя хорошо получилось, а над чем еще необходимо поработать.

Некоторым руководителям по итогам этого этапа назначались дополнительные супервизии.

Кроме того, встречи записывались на диктофон, и у руководителей была возможность самостоятельно оценить свои сильные стороны и проработать зоны развития.

Пятый этап включал в себя итоговую оценку, которая осуществлялась совместно с руководителями. Здесь прорабатывали каждый пункт и оценивали динамику развития компетенций на протяжении всего времени.

Практика совместного оценивания оказалась очень полезной: руководители видели, чего они достигли за год участия в проекте, анализировали изменения во взаимодействиях с сотрудниками и определяли зоны дальнейшего развития.

В начале проекта средние значения уровня развития компетенций руководителей находились в диапазоне от 0,64 до 1,4 (то есть участник проекта не владели компетенцией и не осознавали ее важности либо эффективно проявляли компетенцию в практической работе). На момент завершения проекта средние значения по компетенциям находились в диапазоне от 1,5 до 2,3 (компетенции эффективно применялись в большинстве стандартных рабочих ситуаций).

Таким образом, руководители научились давать обратную связь и объяснять сотрудникам, «откуда растут ноги» у системы стимулирования компании. Соответственно, работники стали четко понимать, что нужно делать, чтобы получить бонусы».

Будем на одной волне 

Источник: https://worki.ru/blog/kak-my-razvivali-navyk-obratnoi-sviazi-u-rukovoditieliei-linieinogho-piersonala/

Работа руководителя и персональное консультирование

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ: По итогам обратной связи руководителю необходимо выработать ясное
В последние годы в практику российских консультантов прочно вошло заимствованное из английского языка слово «coaching», которое уже давно используют в своей работе зарубежные коллеги.

Дословно «coach» переводится как тренер, однако это — особый тренер: не столько тренер, сколько старший советчик, оказывающий как профессиональную консультативную помощь, так и психологическую поддержку.

Как правило, из этих двух компонентов — консультирова-  ния по профессиональным проблемам руководителя и  психологической поддержки — и состоит индивидуальная консультативная работа с руководителем. Широкий спектр решаемых руководителем задач объясняет возникающие в его работе трудности и проблемы.

Это — и сложности, возникающие в ходе самой работы, непростой по своему характеру и чреватой ежедневными осложнениями; и дефицит профессиональной менеджерской подготовки, поскольку система управленческого обучения, и особенно — тренинга навыков управления, находится в зачаточном состоянии.

Это, наконец, — и свойства человеческой природы: эмоции, пристрастное отношение к каким-то вопросам и нелюбовь к каким-то делам, усталость от непомерных нагрузок и постоянных стрессов. И практически со всеми подобными проблемами имеют дело консультанты в работе по персональному консультированию руководителей (в coaching'е).

Спектр запросов, с которыми обращаются руководители к консультанту, весьма широк: от самых конкретных — например, определить типичные позиции в телефонном разговоре, — до весьма глобальных — помочь в постановке своего бизнеса.

Условно их можно разделить на три группы: 1.Проблемы и задачи, связанные с работой организации. Сюда входит консультирование руководителя по диагностике им своей организации — по определению ее характера, стадий развития, ее ресурсов и возможностей. По результатам диагностики осуществляется последующее консультирование по стратегическому планированию, по формулированию принципов построения системы управления, созданию новых структур организации и планированию распределения функций сотрудников, по созданию системы мотивации персонала и т.д. Запрос может звучать по-разному; и в зависимости от формулировки и содержания, которое стоит за ней, работа консультанта строится по-разному. Так, например, в случае, когда руководитель хотел бы получить помощь консультанта в разработке рекламной стратегии компании («Проанализировать будущую рекламную кампанию»), консультанты проводят анализ имеющейся рекламной продукции фирмы и анализ планируемого рекламного продукта (его проекта, созданного в сотрудничестве с рекламным агентством), которым клиент — руководитель организации — недоволен. Затем руководитель вместе с консультантом формулируют цели рекламной кампании, особенности потребителей, на которых рассчитан рекламный продукт, определяют форму, в которой, с точки зрения руководителя организации, должен быть подан рекламный продукт. Заключительным этапом работы может быть разработка стратегии переговоров с рекламным агентством с целью наиболее полно донести свое видение рекламного продукта до агентства. В другом случае руководитель обратился за консультативными услугами для решения вопроса о том, «как набирать людей в новую организацию и кого набирать». Как выяснилось, за этим запросом стояла проблема создания структуры новой организации.

Совместная работа руководителя и консультанта над решением этой проблемы заключается в постановке целей новой организации, в планировании системы управления организацией и ее развития, определении целей и задач ее подразделений, а также — механизмов их взаимодействия между собой. После решения этих вопросов, на втором этапе работы, намечается кадровая политика и лишь затем имеет смысл определять, каких людей нужно набирать в спроектированную организацию.

Особенностью индивидуального консультирования по проблемам организации является тот факт, что объем работ по этой теме почти всегда оказывается больше, чем изначально видится руководителю. На поверхности видна лишь вершина айсберга: в качестве проблемы воспринимается то, что не замечать нельзя, глубинные же процессы остаются в тени. Поэтому для полноценного удовлетворения запроса руководителя в его работе с консультантом желательно уделить достаточно внимания анализу истории запроса и причин его возникновения, так как часто они оказываются более важны, чем первоначально сформулированная проблема. 2. Другой группой запросов, с которыми обращаются руководители к консультанту, являются проблемы профессиональной деятельности руководителя. Эта группа наиболее многочисленна, поскольку именно для нее индивидуальное консультирование наиболее подходит по своей форме. Работа может проводиться по таким темам, как повышение эффективности делового общения, выработка стратегии ведения переговоров, управление принятием группового решения (проведение совещаний), управление временем.

Руководители, как правило, заинтересованы в решении проблемы взаимоотношений с подчиненными или с деловыми партнерами и ставят задачу усовершенствования навыков общения с ними: «Вести себя уверенно», «Не позволять подчиненным разговаривать со мной сверху вниз», «Правильно вести себя на переговорах», «Формулировать свои мысли так, чтобы другие легко понимали», «Научиться эффективно распределять рабочее время, что значит не отвлекаться на ненужные дела», «Научиться проводить совещания», и так далее. Работая с такими проблемами, консультант вместе с руководителем выявляют и анализируют то, что не позволяет ему быть таким, каким хотелось бы себя видеть.

Часть этих проблем возникает в связи с тем, что у руководителя просто нет возможности увидеть себя со стороны и скорректировать свое поведение — так же, как тяжело не фальшивить человеку, если он не слышит своего голоса со стороны. Поэтому для решения таких проблем в качестве одного из методов используется видеотренинг, в процессе которого появляется возможность скорректировать свое поведение в сторону желаемого. Кроме того, в процессе совершенствования поведенческих навыков консультанты используют элементы лекций по деловому общению, и даже если руководитель многое уже знает, повторение известного оказывается не лишним, поскольку придает уверенность в правильности своего поведения.

3.

Третьим запросом, с которым нередко обращаются руководители к консультанту, является повышение устойчивости к стрессу: эмоциональная нагрузка, которая является неизбежной в работе руководителя, ведет к желанию «снизить насыщенность переживаний по поводу необязательности партнеров», «не волноваться во время ответственных выступлений», «не мучиться по поводу уже принятого решения». Консультанты по управленческим вопросам, в отличие от психотерапевтов, предлагают косвенное, опосредствованное решение этих проблем. Так, например, отрабатывая стратегии ведения переговоров, руководитель добивается того, что некоторые из навыков становятся автоматическими, и тем самым уменьшает вероятность переживаний по поводу правильности своего поведения. В других случаях, используя в своей работе четко «прописанную» методику, инструкцию (напр., методику балансных листов, — см. ниже), руководитель как бы делит тяжесть ответственности за решение между собой и процедурой.

В каких случаях целесообразно обращаться за персональным сопровождением?ВО-ПЕРВЫХ, когда руководитель задумал нечто новое: планирует новые шаги в жизни организации, хочет в чем-то изменить свою деятельность или поведение.

Индивидуальное консультирование руководителя выполняет те же функции, что и репетиция в театре или обсуждение военной операции в штабе.

Прежде чем выносить проект на обсуждение внутри организации, часто бывает полезным предварительно обсудить его с кем-либо извне организации: во-первых, чтобы самому понять возможные тонкости нового предприятия; во-вторых, чтобы получить независимое мнение со стороны.

Кроме того, в процессе обсуждения с консультантом возможно спрогнозировать (и «проиграть») вероятные реакции других людей в организации на планируемые изменения и выработать, если нужно, мероприятия по минимизации негативных последствий. Т.е., провести своего рода репетицию реальных поступков.

Такой же репетицией является и тренинг при персональном консультировании, с той разницей, что в нем «проигрываются не организационные изменения, а изменения поведения руководителя. Так, когда идет консультирование по выработке индивидуального стиля, возникает задача сформировать самопрезентацию руководителя (напр., для публичного выступления).

И эта задача решается с помощью видеозаписи: руководитель с консультантом планируют новое представление, фиксируют его на бумаге, и затем оно несколько раз «проигрывается» перед видеокамерой с целью выбора наиболее подходящего варианта.

В этом отношении индивидуальный видеотренинг предоставляет уникальную возможность увидеть и довольно подробно проанализировать именно те моменты, на которые самому руководителю хотелось бы обратить внимание.ДРУГИМ СЛУЧАЕМ, когда имеет смысл использовать индивидуальный жанр консультирования, являются ситуации, требующие определенной конфиденциальности.

Это могут быть и вопросы жизни организации, которые по каким-либо причинам руководителю представляется нецелесообразным обсуждать публично, и задачи совершенствования управленческих навыков руководителя.

Традиционно совершенствование навыков считается делом групповых тренингов, однако это связано с личностными изменениями, и не каждый человек готов вынести на групповое обсуждение то, что живет внутри; особенно неудобной такая ситуация может быть для руководителя, работающего в одной группе с его сотрудниками.

Так, например, одной из тем для консультативного сопровождения часто бывает именно тема отношений с подчиненными: «Чтобы они выполняли все что я хочу, и так, как я хочу.» При реализации подобного запроса заказчик зачастую проходит непростой путь к пониманию того, что не существует волшебной палочки, по мановению которой сотрудники начинают вести себя так, как тебе хочется. Что эффективное взаимодействие с сотрудниками — это результат своей внутренней работы по анализу стиля своего поведения («Как обычно я себя веду в тех или иных ситуациях») и работы по осознанию целей, которые ставятся перед собой в отношении подчиненных («Что я от них жду»). И только после такой, сугубо личной, работы возможна собственно тренинговая проработка (как групповая, так и индивидуальная) по совершенствованию поведенческих навыков.

И, наконец, ТРЕТИЙ СЛУЧАЙ, когда необходимо персональное сопровождение, — это потребность в анализе реального рабочего процесса руководителя, когда консультант выполняет роль наблюдателя, хронометриста и т.д.

Подобный анализ, как правило, используется как исходный материал для последующей проработки проблем управления, но может быть и самостоятельной работой (так же, как и диагностика состояния организации).

Запрос на такую работу может звучать, например, следующим образом: «Хочу понять, в какой позиции чаще всего нахожусь в телефонных переговорах и отчего это зависит,» — или таким образом: «Хотел бы с наибольшей пользой использовать свое рабочее время и не могу понять, почему его катастрофически не хватает».

Для решения подобной проблемы консультант может использовать хронометраж: фиксация временных затрат руководителя на определенную деятельность в течение рабочего дня, их последующая классификация и анализ этих затрат по функциям и ответственности (методика Е. Романченко).

В отличие от консультирования, использующего руководителя в качестве единственного источника информации, анализ по результатам наблюдения позволяет более объективно (как с точки зрения руководителя — участника событий, так и с точки зрения очевидца-консультанта) выявлять то, что требуется изменить, определять причины неудовлетворительного положения дел и оптимальные пути изменений.Таким образом, персональное сопровождение руководителя как форма консультативной работы имеет следующие особенности:1. Системный характер: консультант работает не только с непосредственным запросом руководителя, но также учитывает историю его возникновения, анализирует последствия происходящих изменений и помогает выработать варианты поведения в зависимости от развития событий.2. Активное участие заказчика: руководитель и консультант совместно разрабатывают план изменений, руководитель несет ответственность за его реализацию.3. «Индивидуальный пошив»: программа работы создается непосредственно под конкретный запрос руководителя организации.4. Гибкость программы: есть возможность оперативно реагировать на возникновение ситуаций, в которых помощь консультанта может увеличить эффективность деятельности руководителя.5. Прогнозирующий характер: персональное сопровождение — это возможность заранее «отрепетировать» те изменения, которые будут воплощены в организации или в собственном поведении.6. Пролонгированный характер: возможность наблюдать результаты реализации спланированного, обсуждать их с консультантом и при необходимости вносить коррективы. 7. Гибкость методики работы — используются различные методы работы: элементы лекций, анализ документов, наблюдение, дискуссия, игровые методы обучения и элементы тренинга.8. Конфиденциальность: отработка изменений как в организации, так и в собственном поведении руководителя происходит в конфиденциальных условиях до момента полной готовности к воплощению, и уровень информированности окружающих о готовящихся изменениях зависит от того, насколько сам руководитель готов об этом сообщать. Как сказал один руководитель: «Пусть мои навыки будут моим тайным оружием.»9. «Материализованные результаты» — по завершении консультативной работы у руководителя остаются кассеты с видеозаписью индивидуального тренинга, печатные отчеты по результатам наблюдения и памятки-распечатки, которые он может использовать в ежедневной работе.

10. «Включенность» консультанта в рабочий процесс в случае проведения индивидуального консультирования в режиме сопровождения реального рабочего процесса руководителя позволяет увеличить объективность и действенность результатов консультирования. n

Источник: https://ekb.dk.ru/news/rabota-rukovoditelya-i-personalnoe-konsultirovanie-236604995

Вы даёте обратную связь своим сотрудникам? А руководителям?

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ: По итогам обратной связи руководителю необходимо выработать ясное

Все мы знаем, что крупными успешными компаниями управляют не просто профессионалы, а лидеры. Кто же такие лидеры и какими качествами они должны обладать?

Сегодня мы поговорим про одно из самых важных качеств любого лидера – готовность и желание давать обратную связь, причем как на младших, так и на высоких позициях. В данной статье HR эксперт Мария Некрасова подробнее раскроет особенности предоставления обратной связи.

Никто из нас не любит, когда его критикуют. Как следствие, почти все сотрудники боятся оценки результатов их работы, и большинство всячески пытается избежать этого момента.

И это относится не только к подчиненным, но и к самим руководителям, которые думают, что, сообщив сотрудникам хоть малую «область для развития», те расстроятся, «уйдут в себя» или вовсе обозлятся на них. В итоге всем кажется, что проще промолчать, проблема как-то сама развеется, а «область для развития» сама собой придёт на ум сотруднику.

И это печальный факт, так как большинство людей не способны без взгляда со стороны и подсказок повысить качество выполняемой работы и продвинуться вперед по карьерной лестнице.

Откуда берётся этот страх?

Формирование нашей личности происходит в юном возрасте, а все привычки, ценности, страхи и поведенческие установки вырисовываются и закрепляются именно в детском и подростковом возрасте при помощи различных факторов: воспитание, окружающая среда, круг общения, политическая/экономическая обстановка и другие.

 Что ещё может послужить причиной страха ошибок и неудач?

Подобная проблема обычно формируется еще в юном возрасте, когда мы слишком близко воспринимаем слова родителей и авторитетных взрослых, что бы те ни говорили. Такое случается, как правило, из-за гиперопеки или, наоборот, недостаточной заботы родителей.

  • Завышенные требования к себе

Как правило, это продолжение завышенных требований родителей. Понимание того, что ты должен делать все на высшем уровне, когда другой исход попросту неприемлем. В данной ситуации нужно учиться осознавать, что быть постоянно на высоте, работая на пределе своих возможностей, просто невозможно.

  • Преувеличение сложности задач

Совершенно нормально испытывать чувство страха и небольшой паники при встрече со сложной и объёмной задачей на заре своей карьеры, однако главное — работать над этим страхом и не избегать трудностей.

  • В качестве решения стоит использовать следующий метод: при появлении сложной задачи, вызывающей внутреннюю панику и мысли о вероятной неудаче, в первую очередь переведите дух и настройте себя на позитивный лад. Для этого достаточно вспомнить позитивные моменты в жизни и поблагодарить себя и окружающих за то, что они были. Как только первые негативные эмоции исчезнут, вам нужно обдумать детальный план по достижению желаемого результата, при этом разбивая большую задачу на более мелкие до тех пор, пока каждый из таких небольших шагов покажется вам вполне выполнимым. А в процессе их реализации не забывайте хвалить себя за проделанную работу.

Если слишком поддаваться страху критики, то рано или поздно он приведет вас к неплодотворной работе, что негативно повлияет не только на вашу деятельность, но и обстановку в компании в целом.

Как научиться воспринимать обратную связь и работать с ней?

➢Поблагодарите за обратную связь, ведь она содержит подсказки, где вам следует развиваться, чтобы стать лучше

➢Сделайте себе установку контролировать собственные эмоции и реакцию

➢Не спешите с преждевременными выводами на основе услышанного, скорее всего первые мысли и тревоги ошибочны, так как были продиктованы эмоциями

➢После контакта/встречи с тем, кто давал обратную связь, переосмыслите критику

➢Заручитесь поддержкой. Расскажите услышанное близкому человеку, это может быть муж/жена, близкий друг, которые готовы выслушать, помочь расшифровать обратную связь и дать совет

➢После того, как вы приняли область для развития, начните работать над задачей, которую вы себе поставили. Составьте план работы, покажите ваш план наставнику (если у вас такой имеется) или руководителю

➢Хвалите себя и вознаграждайте за успехи в осуществлении плана по достижению целей

Как давать обратную связь?

С учетом того, что обратная связь предполагает как выделение сильных сторон сотрудника, так и озвучивание областей для развития, обратную связь следует доносить только один на один с сотрудником.

➢К такой встрече нужно обязательно подготовиться, поэтому выделите для себя основные пункты, которые хотите озвучить сотруднику.

➢Начните разговор с короткой беседы, узнайте, как дела у работника.

➢Дальше уточните у работника то, как он сам оценивает свою работу.

➢Главное правило основной части беседы: соблюдайте баланс положительной и отрицательной обратной связи.

Есть простое правило «+/- /+»: в начале сотрудника нужно похвалить за что-то или озвучить его сильную сторону, другими словами сообщить что-то положительное, затем можно аккуратно озвучить область для развития и после этого опять сообщить что-то положительное, например, поблагодарить за то, что сотрудник прикладывает усилия для достижения общих целей.

Несколько правил обратной связи с озвучиванием слабых сторон сотрудника:

  • Фокус на поведении, а не на личности
  • Фокус на фактах
  • Больше конкретики, меньше общих фраз
  • Своевременность
  • Уравновешенность в эмоциях
  • Емкость 

Сотрудники, которые знают где и как нужно улучшить свою работу, с большой вероятностью начнут работать эффективней. Помимо этого, они будут понимать свои области для развития и расти как профессионально, так и личностно. И причем это касается как подчинённых, так и руководителей.

Руководителям тоже нужна ваша обратная связь. Да, есть сложность с тем, что не все умеют ее слушать и готовы это делать. Руководители, которые развивались в своё время без принципов обратной связи, частенько и сами не умеют ее воспринимать. 

Как давать обратную связь руководителям?

Для озвучивания обратной связи руководителю можно и нужно использовать ту же схему, которую мы описали для подчинённых с учетом нескольких особенностей:

  • перед разговором необходимо морально подготовиться, собраться c духом
  • уделите больше времени формулировкам обратной связи
  • вместо того, чтобы попросить руководителя для начала оценить свою работу, как рекомендовалось ранее, уточните, насколько ему самому комфортно с вами взаимодействовать, или как, по его мнению, вы совместно поработали над определенной задачей, или что он думает про конкретную ситуацию. Вопрос зависит от темы, которую вы хотели затронуть с руководителем.

Воспользовавшись всеми советами выше и начав использовать инструмент обратной связи на постоянной основе, пойдет в гору не только ваше профессиональное развитие, но и общая обстановка в организации станет более честной и открытой, а вашего руководителя всегда будут воспринимать как опытного наставника, под чьим началом люди добиваются карьерного роста.

Источник: https://finexecutive.com/ru/news/vy_daete_obratnuyu_svyazy_svoim_sotrudnikam_a_rukovoditelyam

Научите меня давать обратную связь

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ: По итогам обратной связи руководителю необходимо выработать ясное

Вчерашний программист Иван стал руководителем группы. Неважно, сам он это возжелал или его попросили, но круг его обязанностей сильно изменился. Теперь Иван отвечает не только за себя, но и за свою команду.

Как и любому другому руководителю, в первую очередь, ему следует научиться давать подчиненным конструктивную обратную связь, чтобы в случае нежелательного поведения и последующего разбора полетов, сотрудник провел работу над ошибками и при этом не уволился со словами: «Мой менеджер – плохой человек (цензура)».

Данная статья написана, в первую очередь, для начинающих руководителей. Надеюсь, их более опытные коллеги также найдут что-то интересное для себя. Повторение – мать учения! Итак, давайте представим ситуацию: в команде Ивана есть программист Саша, который подготовил патч и без код-ревью и тестов применил изменение на общую ветку.

На следующий день билд собрался с критической ошибкой в функционале, который разрабатывал Саша. Ивану нужно дать своему подчиненному обратную связь по проблеме. Следование нижеизложенным правилам поможет Ивану максимально подготовиться ко встрече с Сашей и при этом добиться хороших результатов.
1.

Обратную связь следует передать незамедлительно Как только произошла эта негативная ситуация, Ивану следует реагировать быстро, не ждать время.

Объяснить это просто:

  • Саша переключится на другие задачи, ему будет сложно вспомнить, что он сделал не так несколько недель назад
  • далее у Саши может сложиться мнение, что Иван необъективен по отношению к нему и просто придирается, хочет «выжать» его из команды

В этом случае Саша просто будет не готов воспринять замечания Ивана и займет оборонительную позицию.

2. Следует заранее подумать о месте проведения разговора

Не разбирайте ошибки сотрудника публично! Это худшее, что может прийти в голову Ивану. Критика в присутствии всей команды только создаст барьер между ним и подчиненным. Есть общее правило: ругай лично, хвали публично. Иван собирается дать сотруднику отрицательную обратную связь, поэтому следует поискать уединенное место для разговора в ненапряженной обстановке. Лучше, чтобы это был не кабинет руководителя, т.к. сотрудник может с самого начала закрыться.

3. Следует продумать содержание разговора

Многих это удивляет, но Ивану нужно готовиться к таким разговорам. Одно неправильное слово или действие, и Саша может быть потерян для него, как сотрудник, навсегда. Следует продумать саму структуру разговора, кто, о чем, в какой последовательности будет говорить. Иногда разумно записать короткий план разговора на бумагу или в телефон, чтобы не упустить какие-то важные детали и не отклониться от изначально намеченного плана беседы.

4. Будьте настроены по-дружески

Если вы в первый раз встретились за этот день с человеком, обязательно поздоровайтесь с ним, пусть ваше выражение лица будет естественным. Если же вы уже виделись, спросите (чтобы не отвлекать от текущих дел, рекомендую спросить в чате) не занят ли человек и попросите разрешения отойти на 15-20 минут, чтобы поговорить. Такое уважительное отношение руководителя обычно подкупает и дает Ивану дополнительный бонус на адекватное восприятие критики Сашей. Обратная связь воспринимается лучше, если разговор протекает в спокойной и доброжелательной обстановке. Задача Ивана – не обидеть и не поругать Сашу, сказав, что он «не оправдал ожиданий». Задача Ивана – указать Саше на проблему, помочь в проведении работы над ошибками и предотвратить возникновение таких ситуаций в будущем. Обращайтесь к сотруднику по имени, покажите свою заинтересованность в том, чтобы в следующий раз он справился с работой лучше.

5. Сначала немного похвалите

В начале беседы скажите несколько слов о хороших качествах собеседника или о его работе, которую он выполнил недавно. Очень редко бывает так, что все совсем плохо. Подобное вступление поможет Ивану настроить Сашу на дружелюбную волну, немного снимет напряженность в этой не совсем стандартной для него ситуации. Не нужно сразу начинать с минусов, ведь цель беседы не отбить желание трудиться, а стимулировать к совершенствованию работы и достижению лучших результатов.

6. Перейдите к основному содержанию разговора

Здесь следует плавно перейти к проблемному вопросу, который и был основной целью разговора. Ивану следует в спокойной манере передать Саше свои замечания относительно его работы. Критику в свой адрес всегда неприятно слушать, поэтому Ивану следует выдержать беседу в ровном тоне, не переходя на личности. Недопустимы повелительные или пренебрежительные выражения, командные фразы и недоброжелательные замечания. Иначе Саша в любой момент может закрыться в оборонительной позиции и отрицать все аргументы Ивана, какие разумные и объективные они не были.

7. Четко излагайте свои замечания

Если Иван будет изъясняться общими фразами, не объясняя, что конкретно не так, сотрудник вряд ли сможет внести какие-то необходимые изменения в свою работу. Саша должен ясно и четко понимать, о чем говорит его руководитель. Иначе Саша скорее всего подумает: «Иван — плохой человек (цензура), сам не знает, что хочет!»

Обязательно четко проговорите, к каким неприятным последствиям привела текущая проблемная ситуация. Поясните, как данная ситуация повлияла на остальную команду. Например, команда могла быть вынуждена на следующий день задержаться на работе и устранить ошибки для успешного выпуска релиза.

8. Узнайте позицию подчиненного

Сразу после того, как сообщили сотруднику проблемный момент, не спешите предлагать свое решение. Дайте возможность подчиненному высказать свою точку зрения. Возможно, вы чего-то не знаете, ваши данные могут быть не полными, и вы можете отругать человека на пустом месте. Для Ивана важно, чтобы получился диалог, тогда будет легче понять друг друга и прийти к соглашению. Следует выяснить причины происшедшего с позиции Саши. В указанном нами кейсе, мог быть дедлайн, все в поте лица трудились, чтобы успеть к нему. Саша прошел ревью у кого-то из команды, но, например, в спешке следы этого ревью не остались в JIRA. Дизайн-тестирование он также мог выполнить, однако через пять минут после Саши совершал коммит другой программист и его патч сломал функционал Саши. (Автотесты решают, да, но не везде они есть).

9. Изложите свою позицию

Если «смягчающих» обстоятельств нет – обратная связь со стороны Ивана должна быть жесткой и четкой. Если «смягчающие» обстоятельства есть – это возможность совместно решить с Сашей проблемы, которые возникли при выполнении задачи и избежать их появления в дальнейшем. Ивану следует помнить, что он дает обратную связь для улучшения результатов работы Саши в будущем. Людям свойственно ошибаться, нужно уметь давать им второй шанс. Главное, повторю, не следует переходить на личности! Никто не настроен выслушивать мнение по поводу своих умственных и профессиональных способностей. Если человек обидится на какую-то фразу, помириться с ним будет очень сложно. Поэтому Саша должен услышать от Ивана, что это не «он плохой», а «его работа выполнена плохо». Саша может сам предложить пути решения данной проблемы и это будет лучший вариант, т.к. он сразу берет на себя ответственность за произошедшую ситуацию и ее устранение. Однако так бывает, что сотрудник может не понимать, как решить проблему и избежать ее в будущем. Тут на помощь должен прийти руководитель и изложить свою точку зрения.

10. Контролируйте свои чувства и эмоции

Руководителя должны уважать, а не бояться. Эмоции, крик, мат и т.д. – это всегда признак бессилия руководителя. Ивану нужно быть спокойным, сдержанным и уверенным в себе. Не следует демонстрировать превосходство, сотрудник сам должен это почувствовать.

11. Следите за своими невербальными сигналами

90% — это то, как человек говорит, а не то, что он говорит. Поэтому Ивану следует обратить внимание на свою интонацию, мимику, жесты.

Ивану и каждому руководителю следует интересоваться темой невербальных сигналов и стараться следовать простым советам. Например, следует избегать закрытых поз со скрещенными руками или переплетенными пальцами. О искренности будут говорить раскрытые ладони, общее непринужденное поведение.

12. Учитывайте индивидуальные особенности сотрудников

К каждому сотруднику нужен индивидуальный подход и важно его продумать еще на стадии подготовки к разговору. С кем-то можно пошутить, и он нормально воспримет претензии, а кого-то ваш ироничный тон заденет. Неуверенных новичков следует подбодрить, а к сознательно невыполняющим работу предъявить жесткие требования.

13. Попросите сотрудника самостоятельно подвести итог встречи

Этим вы повышаете вероятность того, что вы друг друга поняли верно, корректирующие действия ясны и получено обещание, что подобной ситуации в будущем не произойдет. Если Саша подводит итог верно, он тем самым принимает на себя ответственность за совместно выработанные решения. Иван может скорректировать Сашу, если тот что-то не так понял.

14. По окончании разговора поблагодарите сотрудника и расставайтесь на позитивной ноте

Ивану следует поблагодарить Сашу за то, что он нашел время его выслушать. Иван должен обязательно сообщить, что верит в Сашу, что тот примет к сведению замечания. Не следует быть очень настойчивым (особенно, если это первый «промах» сотрудника). Дайте ему понять, что он полностью отвечает за себя, что не сомневаетесь в его рассудительности, а вы лишь хотите помочь ему.

Успешной конструктивной обратной связи всем руководителям!

  • управление людьми
  • мотивация сотрудников
  • обратная связь

Источник: https://habr.com/post/430728/

7 Ключевых Принципов обратной связи

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ: По итогам обратной связи руководителю необходимо выработать ясное

В этой статье я поделюсь самыми основными и ключевыми аспектами обратной связи, которые помогут развить тебе этот важный руководительский навык и довести его до автоматизма.

Обратная связь — это намеренное сообщение человеку о тех его действиях, которые ведут к достижению результата и о тех, которые к результату не приводят. Это сообщение человеку о его поведении и о том влиянии, которое оно оказывает.

Это тот самый вид обратной связи, который ты можешь использовать не только для своих сотрудников, но и для своих коллег, для тех людей, с которыми ты будешь взаимодействовать бок о бок, даже если ты не будешь руководителем.

Для чего нужно давать обратную связь и в чем заключаются основные цели предоставления обратной связи?

Каждый раз, когда ты будешь делать обратную связь человеку, думай о том, что это нужно для его развития, ОС нужна для того, чтобы закрепить эффективное или изменить неэффективное поведение человека, чтобы достичь нового более совершенного результата.

В чем цель обратной связи? Какие виды обратной связи ты можешь использовать?

Обратную связь необходимо предоставлять людям, чтобы дать понять эффективно ли их поведение.

Чтобы закрепить успешное поведение человека применяем мотивирующую, позитивную обратную связь

Для того, чтобы изменить или скорректировать неэффективное поведение человека, применяем второй вид обратной связи — это негативный , развивающий и корректирующий. Чтобы в следующий раз он обращал внимание на свое поведение.

Самое важное , чтобы человек изменил свое поведение после обратной связи и при этом сохранил хорошие отношение к Вам.

7 Ключевых принципов обратной связи

1. Обратная связь должна быть основана на фактах.

Используя конкретные факты в предоставлении связи вместо оценочных суждений, вы делаете разговор более конструктивным, для того, чтобы у вашего собеседника не было необходимости защищаться, поскольку вы не нападаете на него, как наличность, вы описываете то, конкретное поведение, которое он демонстрировал.

Принцыпы 3-х ПППОбратная связь должна быть: 2.3.4 Понятной, Принимаемой и Применяемой— в обратной связи нужно упомянуть, о каких конкретных его словах идет речь. Необходимо сослаться на конкретные факты, его слова, действия которые он предпринимал.Для человекадолжно быть очевидно и понятно каким образом он может свое поведение изменить, и что конкретно ему нужно сделать для того чтобы получить другой результат.

5. Сбалансированной — в момент предоставления обратной связи очень важно всегда подчеркивать успешное и эффективное поведение которое человек и давать рекомендации, которые позволяют ему улучшить свою результативность и сделать что-то по-другому для достижения наилучшего результата.

6. Своевременной — ты сам определяешь, когда обратная связь будет уместна, в зависимости от критичности той или иной ситуации.

7. Конструктивной — очень важно чтобы основной фокус внимание был направлен на решение проблемы. Нужно сфокусировать обратную связь на том, что поможет человеку в будущем, изменить поведение. Как можно изменить данную ситуацию, и как ее можно избежать в последующем.

В первую очередь тебе нужно определиться и задать себе 2 вопроса:Зачем я предоставляю обратную связь? и Как это поможет человеку?

Большая ошибка многих руководителей заключается в том, что, предоставляя обратную связь, они фокусируются на себе, о том почему именно для них важно дать обратную связь, о том, что это не соотносится с их ценностями. Как только вы зададите эти 2 вопроса и получите на них ответ, то сама обратная связь становится для сотрудника простой, понятной, легкой и конструктивной.

Алгоритм предоставления обратной связи

Факт — конкретные примеры того, что говорил, что делал человек.

Последствия — негативное влияние, к чему эти действия привели.

Рекомендации — необходимо задать сотруднику вопрос: Что нужно изменить, чтобы данная ситуация не повторялась? Необходимо, чтобы он сам предложил свои рекомендации.

Рекомендации для обратной связи:

1. Предоставляя обратную связь, будь всегда на позитиве, доброжелателен.

2. В процессе обратной связи всегда опирайся на конкретные факты

3. Всегда задавай себе 2 вопроса: Зачем ты предоставляешь обратную связь, и каким образом это поможет человеку.

Дорогой читатель, спасибо, что дочитал эту статью до конца, я желаю тебе успехов и удачи в предоставлении обратной связи!

Если данная статься была для тебя полезна, поделись ею с друзьями, я буду очень благодарна!

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5bd207c5c1416b00ac13e64e/5be9a431d9e6c600aa2cc1d7

Scicenter1
Добавить комментарий