Интерпретация в менеджменте: чему руководителя может научить дизайн

Энциклопедия маркетинга

Интерпретация в менеджменте: чему руководителя может научить дизайн

За последнее десятилетие дизайн из обычного способа сделать нечто привлекательным вырос в инструмент, играющий важную роль в бизнесе, образовании и управлении.

Ключом к возвышению дизайна стало понимание того, что успешное проектирование по своей сути «человекоцентрично» — продукт или сервис должен быть оптимизирован под нужды тех людей, которые будут его использовать. Сфокусированность на потребностях конечного пользователя помогла дизайну стать определяющим фактором не только в эволюции продуктов, но и сервисов, структур управления, и, в конечном счете, брендов.

В идеале дизайн объединяет в себе форму и функции, свойства и эстетические проявления. Успех корпорации Apple – наилучший пример способности хорошего дизайна обеспечить ценность бренда.

Визуальные и тактильные особенности простых, интуитивно понятных устройств помогли Apple стать самым дорогим брендом в мире, согласно данным рейтинга 2013 BrandZ Top 100 Most Valuable Global Brands.

Точно так же грамотный дизайн лег в основу успеха Amazon, объединив в себе производительность и положительные эмоции пользователя от шоппинга.

Маркетинговые исследования имеют нечто общее со сферой дизайна. Так же, как и дизайнеры, ресерчеры должны проникнуть в суть человеческого поведения и найти закономерности, чтобы выполнить задачи клиента. И так же, как дизайнеры, ресерчеры полагаются на данные исследований (дизайнеры могут называть это «наблюдениями», однако по факту они являются, скорее, этнографическими исследованиями).

Несмотря на видимое сходство, дороги маркетинговых исследований и дизайна в последние годы разошлись. И маркетинг, который зависит от исследований, так же пытался отмежеваться.

Мы знаем о статистике: большинство новых продуктов проваливаются на рынке, большинство вирусных видео уходит в никуда, а показатели просмотров смехотворно низки.

Удивляет ли то, что, по данным опроса the Fournaise Marketing Group, что 73% руководителей компаний считают, что маркетологи не могут обеспечить рост финансовых показателей компании и не заслуживают доверия?

Маркетинговые исследования: пропадают поодиночке

Я верю, что первопричиной многих проблем маркетинга является отношение маркетологов и ресерчеров к работе в команде, к сотрудничеству. При этом противопоставить этому подходу маркетологов можно как раз модель работы дизайнеров.

В процессе проектирования одна и та же группа людей проходит путь от формулировки проблемы через замысел, проникновение в суть к реализации. Вовлеченность всех членов команды обеспечивает неразрывность процесса и гарантирует, что суть во время реализации идеи останется без изменений.

Напротив, практический маркетинг часто дистанцируется от исследовательской деятельности, основная функция которой – обеспечить успех маркетинговой кампании, и на различных этапах работы к ней подключаются разные люди. Это в итоге приводит к непониманию, отсутствию результата и размыванию целей. Так то, что на этапе идеи было скаковой лощадью, к моменту завершения проекта превращается в верблюда.

По моему опыту, наиболее успешны те исследовательские проекты, к реализации которых привлекаются одни и те же люди на всех стадиях – сбор данных, анализ и реализация. Собирая вместе участников проекта с различным бэкграундом и специализацией, можно минимизировать риски.

Это также позволяет гарантировать выполнение обязательств, когда финальная задача будет решена. Взятие на вооружение такого подхода требует времени и усилий, а также определенных затрат.

Но если в итоге маркетологи и ресерчеры смогут работать по той же схеме, что и дизайнеры, то это приведет к более эффективной реализации новых и важных маркетинговых проектов.

Дизайнерское мышление: оно нам надо?

Что еще полезное для маркетологов и ресерчеров есть в сфере дизайна? Помимо их метода коллективной работы, есть ли что-то особенное в подходе дизайнеров к решению проблемы? В чем заключаются отличительные особенности «дизайнерского мышления» и применимо ли оно в нашем случае?

Сделай это своим делом

Как и многие творческие люди, влиятельный современный дизайнер Чарльз Имз известен тем, что сумел избежать «маркетинговых исследований» в свое время.

Даже если принять во внимание пример Имза, привлекаете ли вы к работе над проектом ресерчеров или нет, никто не отменит необходимости понимать потребность и ее контекст.

Иначе шансы на то, что эффективное решение проблемы будет найдено, существенно снижаются.

Одна из серьезных проблем, с которой сталкиваются сегодня специалисты по маркетингу и потребительскому поведению – убеждение, что «понимание» является уделом специально обученных людей или целых агентств.

Если и нужно чему-то поучиться у дизайнеров, так это тому, что средства, вложенные в исследования, могут быть просто выброшены на ветер, если в процесс не вовлечены все заинтересованные лица, особенно маркетологи.

Если ты толком не понимаешь, какой вопрос нужно задать, то твое исследование породит огромный массив информации и очень малую долю понимания и реального действия.

Задавай глупые вопросы

Эпиграф к этому параграфу может показаться забавным, однако он содержит гораздо больше, чем долю шутки. Дизайнерское мышление отличает открытость, любопытство и готовность задавать вопросы. Дизайнеры не воспринимают бриф буквально, они отходят на шаг назад, чтобы удостоверится, что проблема была определена верно.

Дон Норманн в своей статье «Осмысление дизайнерского мышления» («Rethinking Design Thinking») отмечает, что в умении задавать «тупые» вопросы скрывается огромный потенциал: те, кто находятся «внутри» ситуации, часто слепы и не видят очевидных вещей.

Мой друг, который занимается разработкой новых продуктов, это подтверждает: «Дизайнеры возвращаются к нулевой отметке – или даже на минус пять – чтобы заново все спланировать, а не просто исправить то, что уже существует».

Могут ли ресерчеры так же отступить на шаг назад, чтобы увидеть всю картину целиком? Мы, конечно, готовы к вызовам и любопытны, но мы можем быть слишком торопливы для того, чтобы принять условия, которые нам предлагаются. Вместо вопроса «Почему лампочка?» мы, скорее, зададим «Какой тип лампочки?». Нам нужно быть решительнее и храбрее, чтобы задавать глупые вопросы, и продолжать в том же духе, пока не получим нужные ответы.

Пойми своего потребителя до конца

Дизайнеры в процессе решения проблемы ставят во главу угла потребности человека. Однако Билл Могридж предостерегает дизайнеров от попыток идентифицировать конечного пользователя с собой. «Вы удивитесь, насколько они могут сильно от вас отличаться», — говорил он. – «Поэтому только пытаясь понять их, вы избежите ситуации, при которой вы создаете дизайн для себя».

Маркетологи и ресерчеры тоже пытаются понять людей, но им нужно смотреть еще дальше — «за спину» поведению, понимать, что мотивирует человека на те или иные поступки.

Потому что их цель – создать осмысленный и легкоузнаваемый бренд.

Поэтому мы должны задать себе вопрос: действительно ли мы знаем тех людей, которые используют наш продукт? Или мы знаем их только как тех, кому можно что-то продать? И если мы их не знаем, как это изменить?

Дизайнеры склонны опираться на данные наблюдения, чтобы проникнуть в суть проблемы, однако это чревато неверным толкованием мотивов тех или иных поступков человека.

Ресерчеры, напротив, всегда стремились задавать вопросы, использовать вербальные или письменные инструменты исследования, чтобы понять отношение и мотивы поведения.

В идеале мы должны объединить изучение физического и цифрового поведения вопросами, созданными, чтобы объяснить эти модели.

Новые инструменты – интерпретация лиц и другие неочевидные техники – позволяют достичь более глубокого понимания, особенно они могут быть полезны, например, когда респонденты не могут внятно объяснить, почему они совершили тот или иной поступок. Наша задача как исследователей — найти нужную комбинацию методов, которая наилучшим образом подходит для интерпретации человеческого поведения и реакций.

Ограничения — это шанс

Дизайнеры понимают, что ограничения помогают в итоге выработать наилучшее решение, даже если они связаны с нехваткой бюджета. Осознание этого полезно и для маркетинга и ресерча. Никто из нас не располагает таким бюджетом, в котором мы думаем, что нуждаемся. Но ограничения распространяются намного шире, нежели только на бюджеты.

Маркетологи ограничены возможностью людей оценить ценность их услуг. Раз за разом провалившиеся «инновации» доказывают, насколько трудно прививать людям новые привычки.

Бренды, которые не коррелируют с опытом и ожиданиями потребителей – даже если они предлагают реальную пользу для здоровья и не наносят вред окружающей среде – не станут успешными.

Сделай это осязаемым

Глупый вопрос: в чем разница между результатом работы дизайнера и результатом маркетингового исследования?

Простой ответ, который может вызвать реакцию в стиле «И что?» – дизайнер в итоге производит на свет нечто осязаемое – упаковку, продукт или процесс, в то время как в конце исследовательского проекта ничего подобного нет. Ресерч предлагает потенциал. Идеи и открытия, которые мы предлагаем, имеют ценность только в том случае, если будут использованы в деле.

Очень часто потенциал маркетинговых исследований не реализуется. А как можно все-таки увеличить шансы того, что открытия, сделанные в ходе исследования, будут применены на практике?

Мы можем придумать, как донести результаты нашего исследования с помощью чего-то более осязаемого, нежели слайд-шоу. В конце концов, мы можем сплести факты и открытия в настоящую историю. Мы можем даже уйти от PowerPoint к чему-то более подходящему для экспериментов.

Например, мы могли бы попытаться увлечь нашу аудиторию каким-нибудь квестом вроде создания карты пути потребителя к покупке, организацией мозгового штурма, использование клеящихся листочков для заметок или представлением ключевых результатов исследования в виде кусков пирога.

Но прежде всего, мы заставить людей не просто кивать, а действительно понимать.

Назад в будущее

Пока я писал эту статью, меня не покидало ощущение, что некоторые методы, описанные выше, были некогда приняты в качестве наилучших. Может быть, для некоторых компаний это по-прежнему так, но я подозреваю, что для большинства – нет. Почему? Потому что маркетинг стал слишком самодостаточен, чрезмерно зависим от данных, фрагментирован.

Несмотря на то, что в наших руках сегодня как никогда огромный инструментарий, мы сталкиваемся с еще более серьезной проблемой — как заставить людей понимать и как побудить к действию. Поэтому, возможно, самой главной вещью, которой нам стоит поучиться у дизайна, является постоянный поиск ответа на вопрос «Почему это должно быть именно так?».

Версия для печати  

Источник: https://www.marketing.spb.ru/lib-around/essay/better_by_design.htm

Главные правила великого руководителя Intel (конспект одной из лучших книг по менеджменту)

Интерпретация в менеджменте: чему руководителя может научить дизайн

Перед вами выжимка практических инструментов из главной настольной книги руководителей крупнейших компаний из Кремниевой долины от Бэн Хоровица до Марка Цукерберга.

Впрочем, и сам автор оставил заметный след в истории бизнеса. Эта книга Эндрю Гроува, который долгое время возглавлял Intel и вывел ее в мировые лидеры. Книга называется «Высокоэффективный менеджмент» (High output management) и, в отличие от большинства книг успешных руководителей, является не красивыми мемуарами, а набором реальных управленческих практик.

идея книги

Основная продукция у любого менеджера — это производительность его организации. И, соответственно, основные усилия менеджера должны быть направлены на то, чтобы повысить производительность или стоимость продукции людей, за работу которых он отвечает.

Что должен делать эффективный руководитель?

  • Быть вовлечённым во все, что происходит вокруг вас. Как внутри вашей компании, так и в вашей отрасли в целом. Для усиления подобного вовлечения будет полезно наладить общение с сетью других вовлеченных в дело людей.
  • Пробовать новые приемы, идеи и технологии, а не ждать, пока другие решат за вас, как все это может помочь переустроить ваше направление и ваше рабочее место.
  • Добавлять стоимость, а не просто передавать информацию. Как это сделать? Путем постоянного поиска путей, которые действительно способны улучшить состояние дел в вашем направлении.
  • Решать проблемы, причём стараться делать это на возможно наиболее низкой ступени прибавления стоимости. Это делает необходимым создание такой системы, которая позволит «обнаружить и отбраковать протухшее яйцо, как только оно было доставлено к нам от поставщика, а не ждать, пока это обнаружит клиент». Для этого, в свою очередь, потребуется набор индикаторов, показатели по которым вы регулярно измеряете.

Деятельность эффективного руководителя

Любой менеджер обязан одновременно заниматься множеством дел и переключать свое внимание и энергию на деятельность, которая в наивысшей степени способна увеличить производительность его направления. Другими словами, он должен переходить к выполнению тех задач, где его «рычажное воздействие» будет наивысшим.

Огромная часть работы менеджера связана с выделением ресурсов: рабочей силы, денег и капитальных средств. Однако единственным наиболее важным ресурсом, распределением которого мы занимаемся день каждый день, является наше собственное время.

Большая часть рабочего дня руководителя должна тратиться на получение информации, донесение информации и принятие решений.

Это, неизбежно, предполагает делегирование большей части задач. Обратите внимание, что делегирование подразумевает сопровождение, так как без него оно становиться простым сложением полномочий.

Даже после того, как вы перепоручаете ее выполнение кому-то другому, вы все равно несете ответственность за ее выполнение, а наблюдение за тем, как выполняется эта делегированная задача, является единственным действенным способом, при помощи которого вы можете обеспечить достижение требуемого результата.

Наблюдение не является вмешательством не в свои дела, а лишь означает проверку, чтобы убедиться в том, что какая-то деятельность продвигается в соответствии с ожиданиями.

От чего зависит продуктивность руководителя?

Продуктивность руководителя — то есть объем продукции менеджера на единицу отработанного времени — может быть увеличена тремя способами:

  1. Увеличение темпа, с которым менеджер осуществляет свою деятельность, ускорение его работы. Этого, в частности, можно добиться за счёт группирования похожих задач.
  2. Переключение с осуществления ряда видов деятельности с низким рычажным воздействием на те, которые обладают более высоким.

  3. Повышение рычажного воздействия, связанного с различными типами руководящей деятельности.

Как увеличить продуктивность сотрудников?

У любого менеджера имеется два способа повышения производительности подчиненных: обучение и мотивация.

Обучение сотрудников является одним из тех видов деятельности, обладающих высочайшим рычажным воздействием, которые в состоянии осуществить руководитель. И обучение сотрудников должен заниматься, в первую очередь, сам руководитель.

С точки зрения мотивации, следует обратить более пристальное внимание на теорию мотивации Абрахама Маслоу. Согласно Маслоу, мотивация тесно связана с понятием потребностей, которые заставляют людей обладать побуждениями, приводящими, в свою очередь, к мотивации.

Потребность после своего удовлетворения перестает быть потребностью и, следовательно, перестает быть источником мотивации.

Другими словами, если мы хотим создать и поддерживать высокую степень мотивации, мы должны сохранять какие-то потребности все время неудовлетворенными.

У людей, как правило, множество самых противоречивых потребностей, но одна среди них бывает всегда сильнее, чем остальные. И вот эта-то потребность и является той, что в значительной мере определяет мотивацию этого индивида, а, следовательно, и его уровень производительности.

Как проводить встречи с сотрудниками?

Совещания – это средства осуществления руководящей работы. Это означает, что нам следует не бороться с их существованием, а скорее использовать как можно более эффективно затрачиваемое на них время.

Также, стоит учитывать, что совещания это, в том числе, взаимное обучение и обмен информацией. Говоря о конкретных проблемах и ситуациях, начальник обучает подчиненного своим навыкам и ноу-хау, а также предлагает способы ведения дел.

В то же время подчиненный обеспечивает начальника подробной информацией относительно того, чем он занимается и что его заботит

Помимо групповых совещаний, любой менеджер должен выделять примерно полдня в неделю на индивидуальное общение с каждым из своих прямых подчиненных.

Что должно быть затронуто на таких встречах? Мы можем начать с показателей производительности, то есть используемых подчиненным индикаторов, вроде темпов поступления заказов, объема производства или состояния проекта.

При этом упор должен делаться на те индикаторы, которые сигнализируют о каких-то неполадках.

На встрече должно быть также затронуто все важное, что произошло с прошлой встречи: текущие проблемы по найму персонала, проблемы людей в целом, организационные проблемы и планы на будущее, а также — что очень важно — потенциальные проблемы.

В процессе общения, рекомендую, взять на вооружение «Принцип дидактического менеджмента Гроува», который можно назвать «Задай еще один вопрос».

Если вам кажется, что подчиненный сказал все, что хотел, по поводу какого-нибудь предмета обсуждения, ему следует задать еще один вопрос.

Ему необходимо стараться непрерывно поддерживать исходящий поток мыслей, ставя перед подчиненным вопросы до тех пор, пока оба не почувствуют удовлетворения от того, что добрались до самой сути проблемы.

С каждым сотрудником нужно вести «дежурное» досье, в котором вы будете накапливать важные, но не требующие немедленного решения вопросы для обсуждения на следующей встрече.

Как давать обратную связь?

Предоставление отзывов о работе является единственной по-настоящему важной формой обратной связи. Цель отзыва состоит в улучшении эффективности работы подчиненного.

Оценка обычно посвящена выяснению двух вопросов: первое — определению квалификационного уровня подчиненного, чтобы установить каких навыков ему недостает и какими способами можно решить эту проблему; и второе — повысить мотивацию подчиненного, с тем, чтобы вывести его на кривую более эффективной работы при том же самом уровне квалификации

Для того, чтобы сделать оценку менее трудной, начальнику надо заранее уяснить для себя, чего он ожидает от подчиненного, а потом попытаться решить, работает он в соответствии с ожиданиями или нет. Самая большая проблема при проведении большинства оценок заключается в том, что мы обычно не определяем, чего же мы хотим от своих подчиненных.

Отзыв нужно давать индивидуально в личном общении и, перед такой встречей, следует заранее прописать положительные и отрицательные стороны работы сотрудника и три ключевых сообщений, которые хотите ему/ей донести.

Как проводить интервью?

Цели интервью состоят в следующем:

  • выбрать хорошего работника,
  • просветить его в отношении того, что представляют собой ваша компания и вы сами,
  • определить, подходит ли он вам и устанавливается ли нужный контакт,
  • уговорить его поступить на работу.

В ходе интервью вы должны составить суждение о том, как данный кандидат будет работать в условиях вашей фирмы. Для этого кандидат должен сам говорить на протяжении 80 процентов времени интервью, но то, что он говорит, должно быть вашей основной заботой.

Эту заботу вы должны реализовывать с помощью своих вопросов, например, следующих:

  • Опишите некоторые проекты, которые были высоко оценены вашим руководством, особенно на уровне выше вашего непосредственного начальника.
  • Что, по вашему мнению, является вашими наиболее значительными достижениями? Почему они столь важны для вас?
  • Какие у вас есть слабые места? Как вы работаете над их устранением?
  • Убедите меня в том, почему моя фирма должна обязательно нанять вас на работу.
  • Перечислите некоторые проблемы, с которыми вам приходится сталкиваться в вашей нынешней должности. Каким образом вы решаете их? Что бы вы могли предпринять, чтобы они не накапливались?
  • Почему вы считаете, что подходите для этой новой работы?
  • Что, по вашему мнению, является вашими самыми серьезными неудачами? Чему вы научились на их примере?
  • Какой самый важный курс или проект вы завершили время учебы? Почему он был столь важен?

Не стесняйтесь задавать прямые вопросы, например, «Как хорошо вы разбираетесь в технических вопросах?», они могут выглядеть чуть-чуть грубовато, но, как правило, приносят и прямые ответы, а если не приносят, то дают общее представление о кандидате.

В результате ответов кандидата и его невербальных реакций на ваши вопросы, вы должны получить информацию не только о технических навыках (квалификации), но и о ценностях кандидата.

Данный конспект я создал в ходе подготовке к своему экспертному участию в курсе «Я — управленец!», проводимого совместно Клубом Управленцев Новой Экономики и Нетологией. Рекомендую!

А ещё больше обзоров полезных книг можно прочитать у меня на сайте и в фейсбуке.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Источник: https://vc.ru/books/93878-glavnye-pravila-velikogo-rukovoditelya-intel-konspekt-odnoy-iz-luchshih-knig-po-menedzhmentu

Программа курса «Управление изменениями» (Change management) Практико-ориентированный межфакультетский учебный курс « Управление измениями» подготовлен кафедрой «Управления организацией» Экономического факультета

Интерпретация в менеджменте: чему руководителя может научить дизайн

Программа курса

«Управление изменениями» (Change management)

Практико-ориентированный межфакультетский учебный курс «Управление измениями» подготовлен кафедрой «Управления организацией» Экономического факультета МГУ и является образовательной программой по формированию у студентов как гуманитарных, так и естественно-научных специальностей управленческих навыков в условиях постоянно меняющейся внешней и внутренней среды организации.

Автор и преподаватель:

, к.э.н., доцент кафедры «Управление предприятием» Экономического факультета МГУ им. .

Параметры программы:

Аудиторная нагрузка — 72 академических часа. Курс включает в себя 14 занятий по 2 акад. часа, 4 акад. часа консультаций, 2 акад. часа на дифференцированный зачёт и 36 акад. часов самостоятельной работы. Зачет проводится на последнем занятии.

Курс будет полезен студентам, которые хотят:

  • сформировать понимание современных условий функционирования бизнеса;
  • понять и оценить взаимосвязанность и взаимозависимость всех бизнес-процессов;
  • научиться гибко реагировать на изменение условий внешней и внутренней среды организации;
  • разработать индивидуальную модель действий в условиях изменений в компании;
  • изучить основы мотивации и управления персоналом в условиях изменений;
  • освоить приемы повышения личной эффективности.

В рамках курса студенты смогут:

  • научиться строить модель бизнес-процессов любой компании;
  • почувствовать себя в роли менеджера по изменениям;
  • поработать в мини-группах над примерами из реальной бизнес-практики;
  • понять, почему одни компании выживают в кризис, а другие погибают;
  • узнать, что такое толерантность к изменениям и почему она важна;
  • научиться планировать и действовать в условиях изменений;
  • осознать, что неопределенность и кризисы — это не только вызовы для бизнеса, но и возможности для его развития;
  • научиться мотивировать людей независимо от имеющихся у вас ресурсов;
  • узнать про современные и будущие тенденции развития бизнеса.

Программа включает в себя практический опыт и экспертизу:

  • предпринимателей-практиков;
  • бизнес-тренеров;
  • бизнес-консультантов.

Концепция курса

Курс включает в себя четыре тематических блока:

1. Современные и будущие условия существования бизнеса, построение и механизмы регулирования бизнес-процессов, современные подходы к стратегическому изменениям.

2. Антикризисные стратегии, моделирование и управление бизнес-процессами в условиях изменений;

3. Планирование и организация работы с персоналом;

4. Изменения на базе информационных технологий в эпоху цифровой экономики.

Первый блок посвящен изучению сложившейся экономической модели и ее функционированию в условиях динамической неопределенности, включая внешние и внутренние условия существования бизнеса в России, ключевым экономическим и системным вызовам XXI в.

Второй блок охватывает антикризисные методы и стратегии бизнеса, механизмы обеспечения гибкости и адаптации к условиям динамично изменяющейся внешней и внутренней среды организации, условия и факторы успешного функционирования организации, инструменты обеспечения достижения запланированных результатов деятельности.

Третий блок раскрывает особенности управления, мотивации и развития персонала, в том числе в условиях изменений, нехватки ресурсов и ограниченности времени, перспективные подходы к организации работы с персоналом, механизмы повышения личной эффективности; включает теории организационных изменений и задачи управления персоналом, а также раскрывает причины ухода от кризис-менеджеров к менеджерам по изменениям.

Четвёртый блок раскрывает особенности цифровизации компаний и выгоды от успешного введения ИТ-изменений, включая описание трехступенчатого процесса перехода к управлению ИТ.

Цели курса

— сформировать системное представление о бизнес-процессах как основе жизнедеятельности организации;

— сформировать и развить практические навыки в сфере выстраивания и управления бизнес-процессами, обеспечения их эффективности;

— дать представление об основах стратегических изменений;

— привить понимание изменений бизнес-среды, ее внешних и внутренних условий, а также необходимости развития толерантности к меняющимся условиям окружающей среды как залога успешного функционирования бизнеса;

— обосновать актуальность анализа и исследования особенностей организационных преобразований в результате перехода на новую технологию;

— научить использовать в практической деятельности организаций информацию, полученную в результате маркетинговых исследований и бенчмаркинга;

— сформировать представление о необходимости стимулирования и вовлечения сотрудников в процесс непрерывных улучшений, связанных с организационными изменениями;

— научить совершенствовать бизнес – использовать процессы, направленные на внедрение инновационных процессов.

 Место дисциплины в структуре основной образовательной программы (ООП) подготовки бакалавра:

Дисциплина опирается на знания, полученными студентами в курсах «Менеджмент».

Знания и навыки, полученные студентами в ходе изучения дисциплины, могут быть использованы при изучении курсов: «Управление инновационным процессом», «Управление персоналом», «Основы менеджмента», «Стратегический менеджмент»

В курсе представлены различные модели, технологии и инструменты, которые помогут эффективно проводить перемены в бизнесе и находить выход из любой проблемной ситуации.

Методы обучения

Основными методами обучения являются: интерактивные лекции, разбор реальных бизнес-практик, выполнение практических заданий в аудитории, бизнес-игры, самостоятельное изучение студентами литературы и выполнение домашних заданий.

Темы и краткое содержание лекций

ТЕМА 1. Введение в курс. Современные технологии управления в условиях изменения.

Принципы организационных изменений. Процесс проведения изменений. Три стадии изменения (равновесие; хаос; повторная интеграция). Концепция организационного развития на базе «трёх состояний». Роль руководства в управлении преобразованиями в организации.

ТЕМА 2. Особенности реализации и этические проблемы проведения процесса управления изменениями.

Системы норм, определяющие действия человека или организации в период организационных изменений (законодательная, этическая, система свободы выбора). Критерии принятия этических решений.

Факторы, определяющие этический выбор. Стадии морального развития личности в процессе принятия изменений. Этическое лидерство. Морально-этические проблемы при принятии решений.

Баланс личных и общественных интересов.

ТЕМА 3. Командные изменения.

Способы инициирования и адаптации команды к организационным изменениям. Группа и когда она становится командой. Вопросы руководства при командном изменении. Влияние индивидуумов на динамику команды. Модель формирования и развития команды. Доминирующее влияние команды. Основные определения (цель команды; лидер(ы); состав; взаимодействие). Группа и команда. Модель команды.

ТЕМА 4. Модели организационных изменений

Организация как система. Модель организационного развития Л. Данко. Этапы развития и кризисы роста бизнеса (по Л. Грейнеру). «Силовое поле». Причины сопротивления изменениям. Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям. Проблема сопротивления переменам. Модель управления изменениями EASIER. «Шаги» Коттера. Формула изменений (Бекхард и Харрис).

ТЕМА 5. Управление изменениями. Сопротивление организационным изменениям.

Роль руководителей в управлении изменениями. Руководство на различных этапах изменений. Теории организационных изменений и задачи управления персоналом. Типы руководителей-инноваторов Управление сопротивлением. Противодействие (П. Кин).

Управление «На сцене» и «За кулисами». «Сценические» действия. «Закулисная» деятельность. Преодоление сопротивления преобразований. Влияние инновационного процесса и цифровой экономики на организационные изменения и преодоления их. Причины сопротивления переменным.

Преодоление сопротивления изменениям.

ТЕМА 6. Интегрированный подход к реформированию компании. Процесс слияния и поглощения

Интегрированный подход к реформированию компании. Этапы реинжиринга бизнеса. Базовая версия процесса реструктуризации предприятия. Разработка концепции реструктуризации. Программа реструктуризации. Влияние сокращения в компании. Четырехступенчатая модель сплочения команды. Волны слияний и поглощений.

Факторы и причины слияний и поглощений. Изменение корпоративной культуры вследствие слияний и поглощений. Управление индивидуумами и командой при слияниях и поглощениях. Человеческий фактор. Использование модели Коттера при слияниях и поглощениях. Распределение ответственности в процессе интеграции.

ТЕМА 7. Влияние корпоративной культуры на готовность к изменениям.

Уровни культуры (Э. Шайн). Культура и стратегия. Руководящие принципы для успешного изменения корпоративной культуры. Модель организационной культуры Дэнисона. Подход к изменению культуры. Значимость элементов культуры для сотрудников.

Планирование процесса изменений: этапы изменений, анализ возможных затруднений на пути изменений, мотивация сотрудников. Внедрение изменений. Устранение выявленных ограничений для достижения целей организации.

Эффективные коммуникации в процессе изменений.

ТЕМА 8. Изменение на базе информационных технологий в эпоху цифровой экономики.

Национальная программа «Цифровая экономика». Цифровизация компании и выгоды от успешного введения ИТ-изменений. Стратегия и ИТ. Стратегическая сетка ИТ. Разработка руководящих принципов. Роль ИТ-менеджмента.

Цифровая экономика: трехступенчатый процесс перехода к лучшему управлению ИТ. Типичный ход ИТ-процесса. Типы ИТ-специалистов. Управление знаниями в стратегии бизнеса. Изменение процесса. Реинжиринг. Социально-техническое конструирование.

Комбинированный подход: методология прогресса.

Основная литература:

1) правление изменениями. М.: Добрая книга, 2010.

2) естер, Майкл Дж. Пиорее, алек. Интерпретации в менеджменте: чему руководителя может научить дизайн. М.: Альпина, 2009.

3) Под ред. орпоративная культура и управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

4) Дороти Леонард, Сьюзен Строс. Как заставить работать коллективный мозг компании. М.: Альпина, 2006.

5) Эйлин Морли, Эндрю Сильвер. Режиссируя креативность. М.: Альпина, 2006.

6) Как помочь CoolBurst стать креативной организацией. М.: Альпина, 2008. Дополнительная литература:

  1. оздание команды. Пер. с англ. — М.: Вершина, 2006. — 544 с.: ил.
  2. оманды, которые выигрывают. Пер. с англ. — М.: ООО «Издательство Астрель», 2005. — 95 с.
  3. Adair John . Effective Teambuilding: How To Make A Winning Team. Pan Books, 1987.
  4. Коттер оэн уть перемен. М.: -БИЗНЕС», 2004.
  5. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. М.: Олимп-Бизнес, 2004.
  6. Корпоративная культура и управление изменениями. Под ред. Е. Харитоновой. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
  7. Дороти Леонард, Сьюзен Строс. Как заставить работать коллективный мозг компании. М.: Альпина, 2006.
  8. Эйлин Морли, Эндрю Сильвер. Режиссируя креативность. М.: Альпина, 2006.
  9. Как помочь CoolBurst стать креативной организацией. М.: Альпина, 2006.
  10. Управление изменениями (пер. с англ. ; под ред. ) Классика Harvard Business Review . М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
  11. Монстр перемен: Причины успеха и провала организационных преобразований: книга (пер. ).М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
  12. Суть перемен: Путеводитель: Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании (пер. с англ. ; предисл. Коттера Дж.П.).М.: Олимп-Бизнес, 2007.
  13. Глобальные трансформации. М.: Праксис, 2004.
  14. Sarah Cook & Steve Macaulay (2004) Change Management Excellence
  15. Stephen G. Haines, Gail Aller-Stead, James McKinlay (2005) ENTERPRISE-WIDE CHANGE
  16. Marshall Scott Poole Andrew H. Van de Ven, Editors (2004) Handbook of organizational Change and Innovation
  17. Randall L. Englund Robert J. Graham (2003) Creating the project office : A manager’s Guide to Leading Organizational Change
  18. Ackoff, R. L., (1974) Redesigning the Future, New York: John Wiley.
  19. Ackoff, R. L., (1981) Creating the Corporate Future, New York: John Wiley.
  20. Bandler, R., and Grinder, J., (1976) The Structure of Magic Vol. II, Palo Alto: Science and Behavior Books Inc.
  21. Bandler, R., and Grinder, J., (1975) Patterns of the Hypnotic Techniques of Milton H. Erickson, MD., Vol I. Cupertino, California: Meta Publications.
  22. Cameron-Bandler, L., and Lebeau, M., (1986) The Emotional Hostage: Rescuing Your Emotional Life, Moab, Utah: Real People Press.
  23. Champy, J., (1995) Re-engineering Management: The Mandate for New Leadership, London: HarperCollins.
  24. Drucker, P., (1985) Innovation and Entrepreneurship, London: William Heinemann Ltd.
  25. Fodor, J. A., (1987) Psychosemantics, Cambridge, Massachusetts: МГТ Press.
  26. Jung, С G., (1969) Jung Extracts: The Psychology of the Transference, Princeton, New Jersey: Princeton University Press.
  27. Jung, С G., (1971) Psychological Types, Princeton, New Jersey: Princeton University Press.
  28. Korzybski, A., (1933) Science and Sanity, 4th Edition, Lakeville, Connecticut: The International Non-Aristotelian Library Publishing Co.
  29. Цифровая экономика. Управление электронным бизнесом и электронной коммерцией. М.: Инфра-М, 2018. – 381с.

Источник: https://pandia.ru/text/83/566/22612.php

Scicenter1
Добавить комментарий