История и современное применение бережливого производство

История возникновения концепции «Бережливое производство»

История и современное применение бережливого производство

Основателем концепции бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Co в 1943 году. В 1945 году Япония проиграла войну, и, чтобы выжить в условиях экономического спада и остаться передовой державой, необходимо было применить огромные интеллектуальные усилия.

В то время безусловным лидером автомобильной промышленности была Америка. Десятилетиями Америка снижала издержки за счет наращивания массовости производства и уменьшения номенклатуры выпускаемых моделей автомобилей.

Этот американский стиль — массовое производство — эффективно использовался во многих отраслях.

В то время президент автомобильной компании Toyota Motor Co («Тойота мотор компани») Тойода Кийтиро сказал: «Необходимо догнать Америку за три года. В противном случае автомобильная промышленность Японии не выживет».

Японцы поняли: чтобы догнать Америку, нужно разработать свою собственную систему производства, отличную от традиционной американской системы массового производства. И это удалось компании «Тойота».

В течение нескольких десятков лет автомобильная корпорация создавала свою систему управления, интегрируя лучшую мировую практику.

Достигалось это не увеличением закупок металла для автомобилей, не расширением производственных площадей и набором кадров, не усиленным налаживанием массового производства.

Компания «Тойота» достигла успехов, сломав принятый во всем мире американский стереотип системы массового производства и организовав выпуск широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями по совершенно новой, изобретенной сотрудниками «Тойоты» системе.

Идеологическая основа (Toyota Production System, TPS) -стремление к постоянному совершенствованию, постепенным, но непрерывным улучшениям. Цель — устранить любые потери, которые увеличивают затраты, не создавая добавленной ценности.

Ключевым в философии Toyota Production System является опора на человеческий фактор и, упрощенно говоря, командная работа, формирование атмосферы взаимопомощи.

Принципы, разделяемые внутри компании, должны распространяться на ее клиентов и поставщиков. Если у них проблемы, вы вместе разбираетесь, ищете решения, учите друг друга. Не случайно часть российских предприятий познакомили с Toyota Production System их западные партнеры.

Затем в течение 15-летнего периода, начавшегося в 1959 — 1960 годах, Япония переживала необычайно быстрый экономический рост. С тех пор японские производители практически не утрачивали своих позиций в мире.

Сейчас производственная система «Тойоты» уже не является их фирменным секретом, японцы с удовольствием делятся своим опытом с производителями других стран.

В 1980е годы интерес к производственной системе Toyota (Toyota Production System) появился в США: американские автоконцерны столкнулись тогда с серьезным конкурентом на собственном рынке. В западной интерпретации концепция стала известна как Lean production (в русской версии перевода — бережливое производство).

Сначала опыт Toyota был сконцентрирован в отраслях с дискретным типом производства, прежде всего в автомобилестроении.

Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, позднее стала применяться в торговле, сфере услуг и даже коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе. О «тойотизме» заговорили как о международной философии менеджмента.

Здесь нельзя не вспомнить советскую теорию научной организации труда, которая также уделяла большое внимание и коллективизму, и рационализаторству, и устранению потерь – повышению производительности.

5.2. Бережливое производство, основные понятия

Бережливое производство (Lean Production) /8/– система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

https://www.youtube.com/watch?v=8n1rf87FshY

По состоянию на 1990 год для выпуска одного и того же объема выпуска при использовании системы бережливого производства, как правило, требуется в два раза меньше затрат труда, в два раза меньше производственных площадей и капиталовложений, в несколько раз меньше времени на разработку и выполнение заказов, чем на предприятиях, работающих по принципам массового производства.

Бережливое-предприятие (Lean Enterprise) – это бизнес-система для организации и управления разработкой продукта, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и заказчиками, использующая принципы, практику и инструменты бережливого производства для создания четко определенной потребительской ценности (товаров и услуг с более высоким качеством и меньшим количеством дефектов, с меньшими трудозатратами, на меньших производственных площадях, с меньшим капиталом и за меньшее время по сравнению с традиционной системой массового производства).

Бережливые предприятия, участвующие в производстве определенного семейства продуктов, действуют на основе соглашения, в соответствии с которым они определяют ценность продукции с позиции конечного потребителя, устраняют из потока создания ценности непроизводительные операции и осуществляют операции, создающие ценность в виде непрерывного потока по мере «вытягивания» продукции клиентом. Сотрудничавшие предприятия осуществляют перечисленные процедуры непрерывно на протяжении всего жизненного цикла данного семейства продуктов.

Представленное определение системы бережливого производства очень сжато выражает суть данной концепции. Давайте попробуем раскрыть некоторые положения этого определения.

«Бизнес-система» — здесь важно понимать, что это именно «бизнес» система, то есть система, настроенная на получение прибыли и функционирующая в условиях рынка и по его законам, чутко реагирующая на конъюнктуру. У всякого бизнеса есть свои цели и стратегия их достижения, и бизнес-система должна обеспечивать достижение этих целей.

Бизнес-система есть у каждого предприятия, вопрос только в том, насколько она эффективна. То, что бизнес-система бережливого производства выросла из бизнес-системы Тойоты, наиболее эффективной в настоящее время, говорит само за себя.

То, что это «система», означает, что ни одна часть предприятия/организации не должны оставаться вне сферы действия этой системы, и сейчас все больше приходит осознание этой истины. Если какие-то операции или процессы оказываются не охвачены данной системой, это снижает эффективность работы предприятия/организации в целом.

Важным принципом концепции бережливого производства является постоянное совершенствование и участие в данном процессе всего коллектива.

«Создание четко определенной потребительской ценности» предполагает понимание того, что является ценностью для потребителя. И здесь нельзя основываться на только на собственных знаниях.

Должна проводиться работы по выявлению всех компонентов потребительской ценности, иногда непосредственно с конечным потребителем товара/услуги.

Это залог того, что требования потребителя будут удовлетворены наиболее полно и с наименьшими затратами (исключается излишняя работа).

Если фирма занимается бережливым производством, значит, во главу угла она ставит интересы заказчика, покупателя, клиента, партнера и собственных сотрудников, причем выигрывают от этого все. Поэтому, внедрение бережливого производства – лучшая визитная карточка для представления фирмы партнерам и заказчикам.

«С меньшими трудозатратами, на меньших производственных площадях, с меньшим капиталом и за меньшее время» — в концепции бережливого производства это означает исключение всех видов потерь (перепроизводство, излишняя обработка, потери на ожидание, потери на транспортировку, на перемещения персонала, потери из-за дефектов/переделки и т.д.).

Концепция бережливого производства основывается на пяти принципах, определяющих ориентиры для менеджеров при переходе к бережливому производству:

1. Определение ценности каждого семейства продуктов с точки зрения клиента.

2. Определение всех стадий потока создания ценности для каждого семейства продуктов и устранение по мере возможности, операций, не создающих ценности.

3. Выстраивание операций, создающих ценность в строгой последовательности, обеспечивающей ровное движение продукта в потоке, направленном к клиенту.

4. По окончании формирования потока – создание возможности «вытягивания» клиентами ценности из предыдущей стадии.

5. По окончании определения ценности, выявление потоков создания ценности, устранение стадий, вызывающих возникновение потерь, а также формирование вытягивающей системы – повторение всего процесса заново столько раз, сколько потребуется для достижения состояния совершенства, при котором создается абсолютная ценность, и нет никаких потерь.

Необходимо пояснить, что такое выталкивающее производство и вытягивающее производство.

Выталкивающее производство – обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью исходя из прогнозируемого спроса с последующим перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад, независимо от фактического темпа работы следующего процесса или потребностей заказчика (потребителя). В рамках такой системы практически невозможно внедрить инструменты бережливого производства.

Вытягивающее производство – метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям.

Существуют три типа вытягивающего производства:

· Вытягивающая система супермаркета (система возмещения/восполнения) – вытягивающая система типа а.

· Последовательная вытягивающая система – вытягивающая система типа в.

· Смешанная вытягивающая система – вытягивающая система типа с.

Вытягивающая система супермаркетанаиболее популярная. При ней на каждой производственной стадии имеется склад – супермаркет, в котором хранится определенный объем изготавливаемой на этой стадии продукции.

На каждой стадии производится столько продукции сколько было изъято из супермаркета.

Как правило, когда продукция изымается из супермаркета последующим процессом – потребителем, последний направляет вверх предыдущему процессу информацию об изъятии с помощью специальной карточки (канбан) или иным способом.

Каждый процесс отвечает за пополнение запасов своего супермаркета, поэтому оперативное управление и поиск объектов постоянного совершенствования (кайдзен) не составляет большого труда. Вместе с тем, ее применение осложняется при наличии большого количества видов производимой продукции

Последовательная вытягивающая системацелесообразно использовать при большой номенклатуре продукции, производимой одним процессом, т.е. когда сложно или практически невозможно поддерживать запас каждого вида продукции в супермаркете.

Продукция, по сути, производится на заказ, при этом общие запасы в системе сводятся к минимуму. Последовательная система требует поддержания непродолжительного и предсказуемого времени выполнения заказов, надо хорошо понимать структуру поступления заказов от клиента.

Функционирование такой системы требует очень сильного руководства.

Смешанная вытягивающая система – предполагает комбинацию двух перечисленных систем. Ее целесообразно применять, когда действует правило 80/20, т.е. когда небольшая доля видов продукции (примерно 20%) составляет наибольшую часть ежедневно выпускаемого объема продукции (примерно 80%).

Все виды продукции подразделяются на группы по объему выпуска: большой объем, средний объем, низкий объем и редкие заказы. Для группы «редкие заказы» целесообразно применять последовательную вытягивающую систему. Для других групп – вытягивающую систему супермаркета. При смешанной вытягивающей системе, возможно, будет сложнее управлять совершенствованием и выявлять отклонения.

Источник: https://cyberpedia.su/14x5d69.html

Роль бережливого производства в современном мире

История и современное применение бережливого производство

В статье рассмотрены история возникновения и основные принципы концепции бережливого производства. Представлены возможности его внедрения и положительный эффект.

В свете ухудшающейся экологической обстановки правительства различных стран начинают требовать от промышленных компаний более ответственного отношения к негативному воздействию, оказываемому на окружающую природную среду.

Бережливое производство дает возможность сократить ресурсы, используемые для поддержки экономики, что не только позитивно сказывается на себестоимости производства, но и позволяет избежать многих проблем в долгосрочной перспективе.

Для этого необходимо сосредоточиться на более рациональном использовании ресурсов, вместо наращивания производственных мощностей, сопровождающегося ростом потребления сырья [1].

Бережливое производство (Lean Production) — концепция управленияпроизводственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь (lean означает «стройный», «щадящий», «рачительный»).

Концепция берет свое начало из принципов компании «Toyota» и позволяет организовать производство продукции с минимальными затратами в кратчайшие сроки и при этом добиваться того уровня качества, которого требует клиент.

В 50-е годы XX века создатель производственной системы компании «Toyota» выделил 7 видов потерь:

        потери из-за перепроизводства;

        потери времени из-за ожидания;

        потери при ненужной транспортировке;

        потери из-за лишних этапов обработки;

        потери из-за лишних запасов;

        потери из-за ненужных перемещений;

        потери из-за выпуска дефектной продукции.

Восьмую в своей книге «Путь развития Toyota» сформулировал Джеффри Лайкер, обозначив как «нереализованный творческий потенциал сотрудников» [2,3,4].

Чтобы сократить беспорядочные действия достаточно выделить аспекты, на которых следует концентрироваться в первую очередь:

Сложность — исключение или сокращение количества сложных технологических решений, поскольку они, как правило, требуют больших затрат и являются более сложными для контроля;

Труд — сокращение «ненужных» действий рабочих;

Перепроизводство — изготовление продукции в нужных объемах для немедленной поставки потребителю, вместо загрузки складов;

Пространство — рациональное использование рабочего пространства благодаря более удобному размещению оборудования, конвейеров, рабочих станций и сокращению складских помещений;

Энергия — рациональное использование энергии, энергоэффективное производство;

Дефекты — максимальное сокращение дефектов за счет более совершенного технологического цикла;

Сырье — стремление к стопроцентному использованию сырья и минимизация промышленных отходов; все материалы должны превращаться в конечный продукт.

Простои — недопущение простоев оборудования, производство должно идти единым слаженным потоком;

Время — исключение задержек, долгой настройки или вынужденного бездействия оборудования.

Транспортировка — исключение ненужных шагов по перемещению материалов, людей или информации, которые не влияют на конечную ценность;

Безопасность труда — исключение или сокращение риска для сотрудников.

Повысить энергоэффективность можно за счет более рационального использования рабочего пространства, сокращения потребности в транспортировке обрабатываемой продукции из одного подразделения в другое и снижения количества дефектов, нуждающихся в ликвидации.

Сократить объемы потребляемого сырья можно с помощью тщательного контроля за материалами, снижением числа дефектов и объемов промышленных отходов. Если материалы своевременно используются и не залеживаются на складе, это снижает риск их порчи и связанных с этим экономических потерь. Также это позволит сократить складские запасы, соответственно, и занимаемые площади.

Лин-философия предлагает сокращение объемов промышленных отходов, утилизация которых стоит компаниям немалых затрат, опираясь на принцип: «отходы — это потерянный ресурс».

Реализация данной политики осуществляется через постоянную оценку затрат во всех производственных процессах, вовлечение сотрудников в экономию ресурсов, разработка мер по переработке и вторичному использованию материалов.

Главное — системный подход и постоянное совершенствование.

Бережливое производство затрагивает и непроизводственные усовершенствования, а именно позволяет:

        повысить надежность поставок;

        сократить технологический срок выпуска продукции;

        повысить общее качество продукции.

В настоящее время данную концепцию применяют мировые индустриальные лидеры, такие как «Ford», «Boeing», «Airbus», «GE», «Scania», «Alcoa», «Xerox», и сотни отечественных предприятии («РУСАЛ», «Группа ГАЗ», «КАМАЗ»).

Выводы:

Многие отрасли, такие как машиностроение, по своей сути является не слишком экологичными, а лин-технологии делают меры по защите окружающей среды финансово выгодными самой компании, за счет энергоэффективности и более рационального расхода сырья.

Позитивный эффект в сокращении урона, наносимого окружающей среде, позволяет также избежать дополнительных выплат, взимаемых во многих странах с производителей, отличающихся высоким потреблением ресурсов или большими объемами выброса вредных веществ.

Бережливое производство стало не только господствующей тенденцией в мировой экономике, оно также позволяет существенно снизить потребление ресурсов, делает промышленные компании более экологичными, кроме того, данная стратегия стала финансово привлекательной.

Литература:

  1. Горин И. А. «Внедрение системы бережливого производства на российских промышленных предприятиях»;
  2. Сигео С. «Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства»; М, 2010;
  3. Глушитель шума автотранспортных средств. Чернобровкина А., Виноградов В. Ю., Сайфуллин А. А., Джанибеков О.Т в сборнике: Поиск эффективных решений в процессе создания и реализации научных разработок в российской авиационной и ракетно-еосмической промышленности. Международная научно-практическая конференция. Казань, 2014г. С.68–69.

Источник: https://moluch.ru/archive/100/22658/

Понятие и история возникновения бережливого производств

История и современное применение бережливого производство

Понятие, история возникновения, принципы и инструменты бережливого производства.

Организация системы 5 С

Сущность бережливого производства,

Вопросы:

2) Сущность и этапы организации системы 5С:

а) пять шагов для поддержания порядка;

б) эффективность системы 5С

Бережливое производство возникло в Японии после Второй мировой войны. Оно доказало свое право на жизнь огромным вкладом в превращение этой страны из оккупированного разгромленного вражеского государства в великую экономическую державу — вторую, а по некоторым показателям и первую, в мире.

Первые 35-40 лет концепция бережливого производства развивалась в Японии, не оказывая серьезного влияния на остальной мир.

И только в начале 80-х годов прошлого века, после экспансии на американский рынок высокотехнологичных и высококачественных японских товаров, прежде все­го легковых автомобилей и телевизоров, на новый стиль менеджмента обра­тили внимание во всем мире и началось его распространение сначала на За­паде, а теперь и на наших просторах.

Бережли́вое произво́дство (от англ. lean — постный без жира, стройный; в русской версии lean — лин, бережливое) — логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника.

Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента.

Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости.

Бережливое производство (Lean Production) — система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с мень­шим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Инициатором создания системы бережливого производс­тва стала компания Toyota после Второй мировой войны.

По состоянию на 1990 г., для неизменного объема выпуска при использовании системы береж­ливого производства, как правило, требуется в два раза меньше затрат труда, в два раза меньше производственных площадей и капиталовложений, в не­сколько раз меньше времени на разработку и выполнение заказов, чем на предприятиях, работающих по принципам массового производства.

При этом продукция производится партиями различного (меньшего) размера, а процент дефектов намного ниже. (Womack, Jones and Roos, 1990, с. 13.

) Термин Lean Production был введен Джоном Крафчиком, научным сотрудником Массачу-сетского технологического института (МП) в рамках Международной про­граммы по исследованию отрасли автомобилестроения (International Motor Vehicle Program) в конце 1980-х гг.

Бережливое предприятие (Lean Enterprise)- постоянно действующее соглашение между всеми фирмами, участвующими в потоке создания ценности для семейства продуктов, направленное на точное определение ценности с позиций конечного потребителя, устранения из потока создания ценности непроизводительных операций и осуществле­ния операций, создающих ценность в виде непрерывного потока по мере «вытягивания» продукции клиентом. После того, как эта задача выполнена, сотрудничающие фирмы должны проанализировать результаты и начать процесс заново, и так на протяжении всего жизненного цикла семейства продуктов

Отправная точка бережливого производства – это ценность. Ценность может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт, который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей. Ценность создается производителем.

Бережливое производство — великолепное средство борьбы с муда. Оно помогает определять ценность, в наилучшей последовательности выстраивать действия, ее создающие, выполнять работу без лишних перерывов и делать ее все более и более эффективно.

Бережливое производство именно потому и называется бережливым, что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом
все меньше — меньше человеческих усилий, меньше оборудования, меньше времени и меньше производственных площадей, — в то же время приближаясь к тому, чтобы предоставить потребителю именно то, чего он желает.

Муда. Это одно из японских слов, которое вам просто необходимо
знать. Оно звучит несколько странно, не так ли?

Муда означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Это ошибки, которые надо исправлять. Это производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего готовая продукция горами скапливается на складах).

Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись. Это перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели. Это задержка выполнения определенной стадии процесса из-за того, что запаздывает реализация предыдущей стадии.

Наконец, это товары и услуги, которые не отвечают
требованиям потребителя.

Тайити Оно (1912-1990), исполнительный директор Toyota, будучи
самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, установил семь типов муда. Возможно, существуют и другие типы муда.

Но сколько бы их ни было, трудно не согласиться, что муда есть буквально повсюду. Достаточно посмотреть
на то, как протекает простой рабочий день в любой типичной организации.

Когда вы, изучив эту книгу, научитесь лучше видеть муда, то обнаружите, что потерь вокруг столько, что вам и не снилось.

Некоторые виды потерь можно устранить сразу, как только они появляются.

7 видов потерь:

1. Перепроизводство- производство большего числа изделий/полуфабрикатов, чем это требуется для производственной стадии (худшая форма потерь, т.к. усиливает остальные).

В офисе- это производство большего, чем требуется количества бумажных копий. Последствия:

— требуется больше складских помещений и тары для хранения;

— замораживаются средства, вложенные в производство ненужных в настоящее время изделий;

— происходит устаревание изделий.

2. Ожидание, простои— отсутствие возможности производить продукцию в связи с неисправностью оборудования, несвоевременным получением необходимых полуфабрикатов, производственного задания и т.п.

В офисе – это длительное согласование документов, ожидание расходных материалов, канцтоваров.

Последствия:

— увеличиваются затраты на отопление, освещение и т.п. в то время, когда к продукту не добавляется ценность;

— увеличиваются сроки поставки товара.

3. Ненужная транспортировка – передвижение деталей и продуктов без необходимости, например, с производства на склад следующей производственной стадии, вместо того, чтобы расположить следующую стадию в непосредственной близости к предыдущей.

Последствия:

— нелимитированные запасы полуфабрикатов на конвейерах;

— ухудшение качества полуфабрикатов во время транспортировки;

— увеличение сроков поставки изделия.

4. Обработка, не добавляющая ценностей – любые действия, результат которых не востребован потребителем. В офисе- повторный ввод одних и тех же данных.

Последствия:

— увеличиваются затраты на з/п, электроэнергию и т. п. , в то время когда продукту не добавляется ценность.

5. Лишние запасы — любые материалы, находящиеся на участке или складе, помимо тех, которые необходимы для точно спланированной работы.

В офисе- это:

— избыточный запас канцтоваров, расходных материалов;

— любые предметы и документы, не нужные в ближайшее время для выполнения работы;

— необработанные своевременно входящие документы.

Последствия:

— замораживаются средства, вложенные в приобретение и производство ненужных и производство ненужных в ближайшее время сырья, материалов, п/ф, готовой продукции;

— затраты на з/п, отопление, освещение и т. П. в то время, когда к продукту не добавляется ценности;

— ухудшение качества товара.

6. Ненужные перемещения — совершение операторами движений, которые выходят за рамки производительной работы или в которых нет необходимости, например, переход от одного рабочего места к другому, наклоны, поиск деталей, инструментов, документов и т. п.

В офисе- это:

— переходы к централизованной оргтехники;

— перемещения с целью поиска нужных людей, документов;

— переходы между администрацией и производством.

Последствия:

— повышенная утомляемость сотрудника;

— потеря времени на переходы.

7. Потери от выпуска брака— выпуск продукции, не соответствующий по качеству требованиям потребителя.

В офисе- это:

— неправильно оформленные документы;

— неправильно сформулированные задания.

Последствия:

— затраты на инспекцию качества;

— затраты на переработку брака;

— увеличение срока поставки продукции;

— потери от выпуска окончательного брака;

— требуется больше складских помещений и тары.

Философия бережливого производства – это система взглядов на производство в целом. Как любая философия она держится на принципах:

• 1. Прежде всего думай о заказчике

• 2. Люди самый ценный актив

• 3. Кайдзен – культура усовершенствования

• 4. Всё внимание на Гемба

  1. Прежде всего думай о заказчике

• Полное осознание тог , что нужно заказчику

• Каждый последующий оператор (процесс, подразделение в производственной цепочке) является заказчиком предыдущего

• Поставка бездефектной продукции

• Мгновенная реакция на требования заказчика

• Точное выполнение требований заказчика (потребителя).

Заказчик может быть как внешним (за пределами предприятия) так и внутренним (внутри предприятия). Заказчик это не только потребитель конечной продукции предприятия

Каждый руководитель должен взаимодействовать со своими заказчиками (потребителями) лично.

  1. Люди – самый ценный актив.

Люди являются самым ценным активом предприятия, потому что люди способны думать и обучаться.

Все ценности производят люди, работающие на Гембе, наша задача сделать так, что-бы им было удобно работать.

Мы ни с кем не хотим расстаться, но люди должны понимать, что им придется измениться. Люди, высвобождающиеся в результате усовершенствований работают над удовлетворением возрастающих требований заказчика.

Внимание направлено на производственную площадку. Вся работа производится на производственной площадке (производственной линии). Физические (реальные) изменения и усовершенствования происходят на производственной площадке.

Диагноз производственному процессу можно поставить только на производственной площадке.

Лучше всех о проблемах на рабочем месте осведомлен оператор – необходима реальная обратная связь с оператором.

Усовершенствования без участия оператора невозможны.

4. Кайдзен –культура усовершенствований, которая связывает между собой 1 и 2 принципы философии производственной системы. Кайдзен (kaizen) — непрерывное совершенствование производства путем небольших изменений

Процесс совершенствования должен быть непрерывным.

Нет масштабных революций, но каждый день думаем о том как улучшить свою работу

Важно мыслить нестандартно.

Инструменты бережливого поризводства:

· Система TPM (Total Productive Maintenance — «Всеобщая Эксплуатационная система»)

· Система 5s (удаление ненужного; рациональное размещение предметов; уборка, проверка, устранение неисправностей; стандартизация правил)

· Система SMED (Signale Minute Exchange of Die — Переналадка/переоснастка оборудования в срок до 10 минут)

· Электронная нервная система по Биллу Гейтсу

Книги, обязательные к прочтению в первую очередь, при внедрении бережливого производства:

1. Масааки Имаи «Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышения качества»

2. Джеффри Лайкер «Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

3. Майкл Вэйдер «Инструменты бережливого производств»

Рекомендуемая литература:

• Сигео Синго Быстрая переналадка: революционная технология оптимизации производства

• Тайити Оно Производственная система Тойоты

• Сигео Синго Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства

• Паскаль Деннис Сиртаки по-японски. О производственной системе «Тойоты» и не только

• Джерольд М. Соломон Учет по системе Лин. Как согласовать работу финансовой службы и производства

• Джеффри Лайкер, Дэвид Майер Практика Дао Toyota (Руководство по внедрению принципов менеджмента «Toyota»

• Майк Ротер, Джон Шук Учитесь видеть бизнес-процессы (Практика построения карт потоков создания ценности)

• Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании

• Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс Бережливое обеспечение. Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями

• Масааки Имаи Кайдзен: ключ к успеху японских компанийИнгиу Оу Японский менеджмент (Прошлое, настоящее и будущее).Японский менеджмент (Прошлое, настоящее и будущее). Майкл К. Кеннеди Почему «Тойота» лучше?

• Джон П. Коттер Лидерство Мацуситы Симагути Мицуаки Эпоха системных инноваций Переложение книги

• Хироки Хирано 5S для рабочих. Как улучшить свое рабочее место

• Марк Коленсо Стратегия кайзен для успешных перемен в организации

• Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс Цель. Процесс непрерывного совершенствования

• У. Эдвард Деминг Новая экономика

• Пит Пандэ, Лари Холп Что такое «Шесть Сигм»?

• Под редакцией Ч. Марчвински, Д. Шука Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству

• Питер С. Пэнди, Роберт П. Ньюмен, Роланд Р. Кэвенег Курс на Шесть Сигм. (Как General Electric, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство

Источник: https://studopedia.su/9_100702_ponyatie-i-istoriya-vozniknoveniya-berezhlivogo-proizvodstv.html

История становления и развития бережливого производства в россии и зарубежом

История и современное применение бережливого производство

Альметьевск

11 января 2016г.

В настоящее время бережливое производство является одной из самых востребованных тем среди российского производственного менеджмента.

Бережливое производство – это определённая система взглядов на организацию производства, которая базируется не только на теоретических знаниях, но и на грамотном применение этих знаний, что в свою очередь окажется толчком для процесса непрерывного совершенствования деятельности компании. [1]

Основателем концепции бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу  в Toyota Motor Co в 1943 году. В 1945 году Япония проиграла войну, и, чтобы выжить в условиях экономического спада и остаться передовой державой, необходимо было применить огромные интеллектуальные усилия.

В то время безусловным лидером автомобильной промышленности была Америка. Десятилетиями Америка снижала издержки за счет наращивания массовости производства и уменьшения номенклатуры выпускаемых моделей автомобилей.

Этот американский стиль — массовое производство — эффективно использовался во многих отраслях.

В начале 1950-х годов, когда умер Киитиро Тоёда, Тайити Оно задумал, а затем совершил революционную для тех лет систему управления производством («канбан»), с помощью которой японцы сумели исключить из процесса производства любые виды потерь.

Научные разработки, как в области управления, так и технического перевооружения, всегда ценились на этом предприятии очень высоко. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS).

Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production. Термин lean был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов. Благодаря передовой научно- промышленной политике на предприятии удалось создать внедорожник Land Cruiser и Crown. В 1954 Тайити Оно занял пост директора завода Toyota.

Пройдя еще несколько ступеней сложной японской иерархической лестницы, в 1975 году стал исполнительным вице-президентом всей компании, с 1978 года — председателем совета директоров компании «Toyota Spinning and Weaving». [7]

Опыт японского  автоконцерна в различных интерпретациях разошёлся по  всему миру, и  уже другие крупные международные корпорации начали активно внедрять у себя принципы бережливого производства.

В 90-е годы прошлого века американская автомобильная промышленность «на своем поле» в чистую проиграла японским автомобильным компаниям.

После чего в США на базе уникальной производственной системы компании Toyota (TPS) была создана ее производная – концепция «Lean Production» (бережливое производство).

Сегодня за рубежом эта концепция стада одной из самых популярных и активно осваиваемых в целях повышения конкурентоспособности и рентабельности организаций.

Бережливое производство, основы которого были заложены японской компанией Toyota ещё во второй половине прошлого века, потому и называется бережливым, что оно позволяет производить все больше и больше продукции, а затрачивать все меньше и меньше человеческих усилий, материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей и предоставлять потребителю то, чего он желает, и тогда, когда он этого хочет.

Г. Форд выступал за комплексный подход к организации производства, уделял много внимания «человеческому фактору», добивался высокой экономичности производства и обеспечения качества продукции. Ему также принадлежит заслуга в разработке принципов работы концерна на основе управления всеми стадиями производственного процесса из одного центра.

Г. Форд сумел одной фразой выразить сущность концепции бережливого производства: «В любой организации не должно быть ничего бесполезного».

Изучая практику успешных восточных компаний и опыт «юго-восточных тигров» в целом, с удивлением обнаруживаем множество знакомых, хотя и существенно переработанных, но часто незаслуженно забытых у нас подходов к  управлению, активно  использовавшихся еще  в СССР. В  первую очередь это  касается решений социального уровня, способствующих вовлечению всех сотрудников в постоянные улучшения. Или, как сейчас принято говорить, достижения максимальной отдачи от ключевых нематериальных активов.

В конце 1920 г. видный общественный деятель, ученый и поэт Алексей Капитонович Гастев начал создавать Центральный институт труда (ЦИТ). В 1921 году прошла 1-я Всероссийская конференция по вопросам НОТ.

На ЦИТ были возложены задачи исследования, разработки и практического внедрения в промышленность наиболее совершенных и прогрессивных методов организации труда и производства, подготовки кадров, усовершенствования орудий труда. [4]

Сотрудники ЦИТ считали, что создание собственной концепции реорганизации труда на научной основе возможно в результате критического переосмысления всех теоретических достижений и практического опыта, накопленных в промышленно развитых странах.

Разработанная коллективом ЦИТ концепция, названная А.К. Гастевым концепцией трудовых установок, включала три главных органически взаимосвязанных и взаимоперекрещивающихся направления:

—   теорию трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места;

—   методику рационального производственного обучения;

—   теорию управленческих процессов.

В отличие от Тейлоровской школы и других систем, не уделявших должного внимания психофизиологическим проблемам труда, коллектив ЦИТ, изучая трудовые движения с целью исключения всех лишних движений и обеспечения их наивысшей эффективности, не упускал при этом из поля своего зрения самого человека, все то, что касается его здоровья и условий труда.

Поэтому в исследованиях ЦИТ значительное место занимали психофизиологические аспекты (например, проблемы утомляемости работников и др.). Сотрудники ЦИТ придерживались позиции активного отношения к психофизио­логическим возможностям человека, решительно отвергая подход к ним как к чему-то раз и навсегда данному.

Отсюда делался вывод о необходимости постоянной тренировки физических и психических способностей работников.

Эти исследования сопровождались поисками методов активизации способностей работника.

Как развить в каждом работнике постоянную внутреннюю потребность в непрерывном совершенствовании своего труда? Как «намагнитить» его методами научной организации труда и управления? Вот те основные вопросы, которые поставил перед собой коллектив ЦИТ, хорошо понимавший, что для их решения одних внешних стимулов к производственному творчеству (в виде, например, премиальных систем) недостаточно. Ключ к их решению А. К. Гастев и его коллеги нашли в разработанной ими специальной методике производственного обучения, ставшей краеугольным камнем всей техно — социальной концепции ЦИТ.

Другим отечественным энтузиастом научной организации труда и управления был Платон Михайлович Керженцев. Он написал ряд книг и популярных брошюр, в частности: «НОТ — научная организация труда»,«Организуй сам себя», «Принципы организации», «Борьба за время», «Памятка организатора». В своих книгах П.М. Керженцев начинал с азов научной организации, с популяризации ее основ. [5]

Никто из американских основоположников НОТ не изложил так четко и ясно сложное понятие научной организации труда, как это сделал П.М. Керженцев. «НОТ (научная организация труда), — писал он, — учит тому, как добиваться максимального эффекта при минимальной затрате сил и средств.

НОТ дает нам принципы, как организовать работу даже при наличии слабых ресурсов.

НОТ заставляет нас внимательно изучать особенности материала и орудий, с которыми мы имеем дело, тщательно отнестись к работе человека и обдуманно применить те организационные начала, которые максимально облегчат ведение работы».

Развитие науки, изучающей научную организацию труда, неразрывно связано с общественным, промышленным и аграрным развитием стран. В зависимости от его уровня и направленности изменялась и направленность в области разработки и внедрения НОТ.

На современном этапе развития научно-технического прогресса НОТ приобрела совершенно иное содержание, связанное с возросшей интенсификацией производства и труда.

Влияние ее на здоровье и социальное положение трудящихся во многом недооценивается теоретиками науки о человеке и труде и мало принимается во внимание рядовыми предпринимателями и их доверенными лицами — управляющими, руководителями предприятий и инженерами по организации и нормированию труда. [6]

Под воздействием научно-технического прогресса в производство внедряются прогрессивная технология и высокопроизводительное оборудование, но самое главное — меняется содержание труда. Процесс его усложнения противоречив и неоднозначен. Это происходит сначала на отдельных участках, а потом распространяется и на другие области приложения труда.

Причем процесс изменения содержания труда характеризуется появлением новых профессий, требующих высокой квалификации, и отмиранием старых, уже ставших ненужными. Такой процесс является объективным, хотя и болезненным и противоречивым.

Под воздействием повышения уровня механизации и автоматизации производственных процессов, повышения уровня жизни в развитых странах во второй половине XX в. возник новый подход к организации труда.

В соответствии с ним были предприняты меры по улучшению условий  труда и  его содержательности; расширению участия трудящихся в получении прибыли; изменению законодательства частично в пользу трудящихся; повышению ответственности администрации предприятий и расширению прав профсоюзов.

Реорганизация конвейера направлена на обогащение содержания труда и осуществляется путем изменения рабочего ритма конвейера и его модификации — чередования или расширения выполняемых производственных операций.

Эксперименты по реорганизации конвейера с их жесткой регламентацией трудового процесса, где особенно остро сказывались неудовлетворенность трудом и текучесть кадров, а невыходы на работу и брак приобрели угрожающие масштабы, привели к теоретическому обоснованию использования бригад, выбора их форм, уровня ответственности и методов управления ими.

С 70-х годов можно отметить усиление этического аспекта в науке об организации труда. Все большее распространение получают рекомендации по установлению в производственных коллективах отношений сотрудничества, терпимости и доброжелательности.

Была разработана теория социального партнерства — идеология, формы и методы согласования партнеров социальных групп для обеспечения их конструктивного взаимодействия.

Это обусловлено тем, что современный  прогрессивный  предприниматель заинтересован  не только в том, чтобы сэкономить рабочее время, но и в том, чтобы каждый исполнитель работал с оптимальной интенсивностью труда.

Ему невыгодно оплачивать потери рабочего времени, связанные с низкой интенсивностью труда или болезнями, вызванными чрезмерно высоким ее уровнем. В связи с этим положения теории социального партнерства находят распространение в развитых странах. [5]

Сейчас отечественные промышленники и гуру оптимизации бизнес-процессов активно обсуждают такие системы, как «шесть сигм», «5С», TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), JIT (точно во время). Все это — элементы глобальной системы менеджмента, получившей в Японии название кайдзен (постоянные улучшения).

Среди российских предприятий, первыми начавших внедрять бережливое производство, в основном крупные промышленные компании. В этом списке КамАЗ, «Группа ГАЗ», ВСМПО-АВИСМА, «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим» и т. д. К сожалению, чаще всего причиной для начала работы с консультантами служат проблемы, которые испытывают предприятия.

Лишь когда рентабельность падает, заказчики выражают недовольство, растет уровень брака, отечественные промышленники начинают искать пути совершенствования своего производства.

Радует то, что, получив первый эффект, они не останавливаются на достигнутом, понимая, что только постоянное следование принципам новой системы приведет к максимальной отдаче.

Татарстан также не остался в стороне от общемировых тенденций, и сейчас эти технологии успешно применяются в самых крупных компаниях республики.

Наиболее активно внедрение системы бережливого производства началось, когда в Татарстане была принята долгосрочная целевая программа «Реализация методики «Бережливое производство» на 2012-2013 гг.».

Республика первой среди других субъектов России разработала программу по реализации бережливое производство-технологий на правительственном уровне. «Мы должны и в дальнейшем продвигать конкурентоспособность республики, — аргументирует появление этой программы Равиль Зарипов, министр промышленности и торговли РТ.

— А это зависит от многих факторов, особенно в промышленности. Чтобы быть конкурентоспособными, необходимо производить качественную и приемлемую по цене товарную продукцию». Первопроходцами оказались такие компании, как ОАО «КАПО им. С.П.

Горбунова», ОАО «КМПО», ОАО «Казанькомпрессормаш», ОАО «КАМАЗ», ОАО «Зеленодольский завод им. Серго». Со временем технологии бережливого производства доказали свою эффективность, и всё больше предприятий подключались к «бережливому» движению. В самом начале реализации программы десять татарстанских предприятий стали экспериментальными площадками, на которых «обкатывалась» программа, совершенствовалась методология. [2]

ПАО «Татнефть» – одно из передовых предприятий, успешно внедряющих методику «Бережливое производство» в республике Татарстан.

Развитие Lean-технологий осуществляется в рамках программы действий, направленных на создание постоянно действующего механизма с целью развития и совершенствования производства на основе философии и принципов Lean. В реализацию программы вовлечены 14 структурных подразделений компании.

В ПАО «Татнефть» проводится мониторинг производственных процессов, который осуществляется проектной командой. Проектная команда определяет алгоритм действий, разрабатывает и внедряет систему планирования, в основе которой лежит не жесткий план, а система выявления и вовлечения резервов.

С целью максимально эффективно использовать созданную  инфраструктуру, в ПАО «Татнефть» разработаны и введены на 2016 год ключевые показатели эффективности (КПЭ), которые будут стимулировать НГДУ на рост доходности компаний. [3]

На сегодняшний день в республике Татарстан бережливое производство набирает обороты, его уже используют огромное количество организаций машиностроения, химии, нефтехимии, энергетики, легкой промышленности, сельского хозяйства, транспорта, строительства и здравоохранения.

Список литературы

1.      Вайтекунайте Е.А., конкурсная работа на тему  «Концепция Бережливого производства в управлении предприятием нефтегазодобывающего сектора экономики», 2015 год.

2.      Газетное издание «Аргументы и факты», электронный вариант, http://www.kazan.aif.ru.

3.      Газетное издание «Нефтяные вести», выпуск №91.

4.      Гастев А.К., «Как надо работать» — Москва, Издательство: «Экономика», 2002 (стр. 400).

5.      Кравченко А.И., «История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов» — Москва, Издательство: «Академия», 2003 (стр. 316).

6.      Рофе А.И., «Научная организация труда» — Москва, Издательство: «ГЛОБЛ», 2000 (стр. 301).

7.      Тайити Оно, Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. – 192 с.

Источник: http://izron.ru/articles/aktualnye-voprosy-ekonomiki-menedzhmenta-i-finansov-v-sovremennykh-usloviyakh-sbornik-nauchnykh-trud/sektsiya-2-ekonomika-i-upravlenie-narodnym-khozyaystvom-spetsialnost-08-00-05/istoriya-stanovleniya-i-razvitiya-berezhlivogo-proizvodstva-v-rossii-i-zarubezhom/

Бережливое производство. История

История и современное применение бережливого производство
Как только начали появляться технически сложные изделия все производители планировали массовое производство этих изделий. Массовое производство появлялось давно. Первая информация относится к Арсеналу в Венеции в 1450-х годах.

Но, первым человеком, который по-настоящему сформировал массовое производство, был Генри Форд. В Хайленд-Парке, Мичиган, в 1913 году он начал первые опыты по использованию сборочного конвейера при производстве сложных изделий.

Это время можно считать полноценным началом истории бережливого производства. При этом сочетая последовательно установку различных деталей и движущимся транспортом, для создания того, что он назвал производством в потоке или как мы часто называем конвейер.

Сборочная линия была воспринята общественностью во впечатляющей форме. Но по технологии производства, прорыв на самом деле уходил гораздо дальше.

История бережливого производства – американский прорыв

Форд выстраивал этапы производства в последовательности процесса, по возможности, применяя специальные машины и датчики go / no-go (пуск/стоп).

Что позволяло изготовить и собрать компоненты, идущие в автомобиль, всего за несколько минут и доставить идеально подходящие компоненты непосредственно на линию.  Если сравнивать с производственной практикой американцев на тот момент — это был действительно революционный прорыв.

Основная суть состояла в разделении операций всех процессов сборки готового изделия. После выделения операций была проведена их стандартизация, что позволило значительно улучшить качество.

Первые проблемы бережливого производства

История бережливого производства, как и любая другая, имела взлеты и падения в своем развитии. Проблема с системой Форда заключалась не в потоке: он мог проверять запасы всей компании регулярно, каждые несколько дней. Основная проблема была в однообразии. Модель T ограничивалась одним цветом.

Данная модель также была ограничена одной спецификацией. Поэтому все шасси модели T были однообразны до конца производства в 1926 году. (Клиенту предлагалось на выбор 4-5 стилей кузова,  функция от внешних поставщиков была добавлена на самый конец производственной линии.

) На самом деле, каждая машина в компании Форда собиралась одним вариантом, и по сути не было изменений.

  • Современники критиковали модель за однообразие. Как пример: роман О. Хаксли «О дивный новый мир», в котором общество, организованное по конвейеру, делилось на 5 категорий, а летоисчисление велось с года выпуска модели автомобиля «Форд Т». В обществе сформирован культ Форду, вместо «ей-Богу» говорят «ей-Форду», а крестятся буквой «Т».

Рынок автомобилей начал требовать разнообразие, в том числе в модельных рядах. Другие автопроизводители отреагировали на востребованность многих моделей, предложив много вариантов. Но они работали с запасами и от этапа проектирования до внедрения в серию уходило очень много времени, да к тому же и само время производства оставалось большим.

Постепенно они наполняли производственные цеха все большим и большим количеством запасных частей и машин. Задержка по времени между этапами процесса и маршрутизацией особо сложных деталей требовала все более совершенных систем управления информацией. Кульминацией таковых стали компьютеризированные системы по планированию необходимости в материалах (MRP англ.

Material Requirements Planning).

Зарождение бережливого производства в Японии

Когда Киичиро Тойода, Тайити Оно и их коллеги в компании Toyota рассматривали и анализировали ситуацию в 1930-х годах, и более активно, после окончания Второй мировой войны. Было принято решение, что ряд простых инноваций может сделать обеспечение непрерывности всего процесса и предоставить разнообразие товарных предложений.

Поэтому они пересмотрели первоначальное мышление Ford и изобрели производственную систему Тойота (Toyota Production System — TPS).

Их система существенно сместила акцент технологии массового производства отдельных машин в сторону бережливого производства. Тойота пришла к выводу, что, получить низкую стоимость возможно выполнив ряд мероприятий.

Подобрать станки необходимой производительности для фактического необходимого объема деталей. Внедрить системы самоконтроля для обеспечения качества. А также выставить оборудование в последовательность процессов, при этом использовать быстрые настройки и переходы, чтобы каждый станок мог производить небольшие объемы из множества разновидностей деталей.

Сформировав поток таким образом, можно добиться, чтобы на каждой позиции запасы были только в нужном количестве. Использование данных инструментов позволило получить не только низкую стоимость, но и параллельно большое разнообразие, высокое качество и очень малое время пропускной способности, чтобы удовлетворить все пожелания клиента.

К тому же, управление информацией может быть реализовано намного проще и точнее.

Подобное решение от компании Тойота стало получать популярность на Западе в 1980-е годы. Так американцы изучили систему и разработали с её помощью полноценную концепцию, под названием «lean production». Термин вошел в историю благодаря американцу Джону Крафчику. В России LEAN получил название Бережливое производство.

Бережливое производство (как и многие другие японские технологии) можно воспринимать как философию, методологию, инструментарий, а также систему (постоянного уменьшения расходов на непродуктивные операции в производстве и непрерывного совершенствования).

Бережливое производство сегодня

Поскольку данная методология написана Toyota, то данная компания основной пример бережливого производства. Она готова стать самым мощным автопроизводителем во всем мире, по объёмам общих продаж.

Доминирующий успех по всем направлениям, от роста продаж и доли на мировом рынке, до явного лидерства в гибридных технологиях — яркое доказательство великой силы бережливого производства.

Этот стабильный успех, за два последних десятилетия, породил огромную потребность в более глубоких познаниях о бережливом мышлении.

Имеются сотни книг и газет, а также тысячи статей в СМИ, на эту тему. Есть многочисленные другие источники, для этой постоянно растущей аудитории.

Поскольку бережливое производство не останавливаясь распространяется на все страны мира, лидеры в каждой отрасли также адаптируют свои инструменты и принципы, кроме производства, также к логистике и дистрибуции, услугам, розничной торговле, здравоохранению, строительству, обслуживанию и даже правительству. В реальности, рациональное сознание и методы сегодня только начинают пускать корни среди руководящего персонала и лидеров во всех секторах.

История развития бережливого производства в России

В России, с точки зрения теоретической подготовки и исследований, все было великолепно. В период Форда, А. К. Гастев (1882—1939) в СССР разработал и воплотил систему Научной Организации Труда (НОТ). В её основе лежали похожие идеи. Концепция и идеи бережливого производства, в то время, опережали эпоху и не были взяты во внимание деловым сообществом.

В 1955 году был создан Научно-исследовательский институт труда — НИИ труда. Задачами которого стали исследования по организации, нормированию, оплате и условиям труда.

Что же касается Бережливого производства, то Первый Российский Форум «Бережливое производство для России» проходил 6-7 июня 2006 года в Екатеринбурге.

Подобные методы и инструменты применялись и ранее, но в большинстве своем используется только 5S и то очень редко. Компаниями «передовиками» в области внедрения Бережливого производства, как и во всем мире, служат автогиганты – Горьковский автомобильный завод, Волжский автомобильный завод, КАМАЗ.

В числе других организаций, применявших принципы бережливого производства одними из первых: Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северосталь-авто, Тутаевский моторный завод.

По данным с сайта: https://dolean.ru/2019/05/11/lean_history/

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5cdb9f442235d200b2d06201/5cdff6268bdbeb00b465362a

Российский путь бережливого производства

История и современное применение бережливого производство

РОССИЙСКИЙ  ПУТЬ  БЕРЕЖЛИВОГО  ПРОИЗВОДСТВА

Карпова  Наталья  Петровна

д-р  экон.  наук,  профессор,  Самарский  Государственный  Экономический  Университет,  РФ,  г.  Самара

Горбачева  Светлана  Андреевна

студент  Института  коммерции  маркетинга  и  сервиса,  Самарский  Государственный  Экономический  Университет,  РФ,  г.  Самара

E-mail: 

RUSSIAN  WAY  OF  LEAN  PRODUCTION

Karpova  Natalia

research  supervisor,  Doctor  of  Economic  Sciences,  Professor,  Samara  State  University  of  Economics,  Russia,  Samara

Gorbacheva  Svetlana

student  at  the  Institute  of  commerce,  marketing  and  service  Samara  State  University  of  Economics,  Russia,  Samara

АННОТАЦИЯ

В  статье  рассматриваются  направления  развития  бережливого  производства,  возможность  и  примеры  внедрения.  Рассмотрены  наиболее  успешные  для  современного  бизнеса  инструменты  бережливого  производства.

ABSTRACT

The  article  discusses  the  development  trends  of  lean  production,  opportunity  and  case  studies.  Considered  the  most  successful  modern  business  tools  for  lean  production.

Ключевые  слова:  бережливое  производство;  производственная  система  Тайота;  5C;  канбан;  кайдзен.

Keywords:  lean  production;  Toyota  Production  System;  5S;  kanban;  kaizen.

В  последние  годы  идея  освоения  бережливого  производства  довольно  быстро  набирает  обороты  в  России.  Идея  бережливого  производства  возникла  в  связи  с  изучением  западными  аналитиками  принципов  работы  производственной  системы  Toyota  (Toyota  Production  System,  TPS),  объединив  их  в  систему  Lean  Manufacturing  или  Lean  production.

  Термин  был  предложен  Джоном  Крафчиком,  ныне  главой  Hyundai  Motor  America,  при  анализе  им  японского  управления  на  промышленных  предприятиях  в  80-е  годы  прошлого  столетия.  Концепция  бережливого  производства  основана  на  принципах  производственной  системы  компании  Tayota,  созданной  под  руководством  Сигео  Синго  и  Таичи  Оно.

По  мере  развития  концепции  бережливого  производства  выделилось  несколько  мнений  на  суть  этого  термина.  Таичи  Оно  считал,  что  бережливое  производство  —  это  концепция  управления,  альтернативная  массовому  производству.

  Оно  отмечал,  что  сущность  бережливого  производства  сводится  к  сокращению  длительности  производственного  цикла  путем  избавления  от  семи  видов  потерь  (муда),  а  именно:  потери  перепроизводства,  транспортировки,  создания  лишних  запасов,  производства  продукции  с  дефектами,  излишней  обработки,  ожидания,  потери  на  лишние  движения.

Вторая  точка  зрения  принадлежит  Сигео  Синго,  в  соответствии  с  которой  бережливое  производство  рассматривается,  прежде  всего,  как  философия  управления  персоналом,  направленная  в  первую  очередь  на  создание  производственной  культуры,  а  также  понимание  цели  и  миссии  предприятия.

  По  нашему  мнению,  современная  практика  внедрения  бережливого  производства  доказывает  точку  зрения  Сиенго  Синго,  так  как  модель  поведения  персонала  в  компании,  порядок  принятия  решений  на  производстве  напрямую  влияет  на  уровень  затрат  в  производственной  компании  [2,  с.  23].

История  развития  бережливого  производства  в  России  началась  около  10  лет  назад.  Начало  было  положено  приглашением  в  2003  г.  известного  специалиста  в  этой  области  Майкла  Веэйдера.  В  2006  г.

  были  запущены  проекты  Lean-школы  и  Lean-форума  для  создания  базы  предпринимателей,  заинтересованных  во  внедрении  японских  принципов  конкурентоспособности  на  своих  предприятиях.

  Как  показала  практика,  лидирующими  отраслями,  эффективно  внедряющими  Lean  production  на  своих  предприятиях,  являются  машиностроение,  металлообработка,  сборочные  предприятия,  железные  дороги,  а  также  некоторые  производства  потребительских  товаров,  банковское  дело.

  Примерами  таких  компаний  могут  служить  ОАО  «РЖД»,  «Сбербанк  России»,  НПО  «Мир»,  «Альфа-банк»,  «Почта  России»,  «Ростехнологии»,  «Татнефть»,  «Иркут»,  «Boeing  Russia»,  «ТМС-групп»,  «Русские  краски»  и  другие. 

Стоит  отметить,  что  в  России  разрабатывались  методики,  аналогичные  Lean  production  —  это  система  А.С.  Родова  «План-Поток-Ритм»,  созданная  на  юге  России,  в  г.  Новочеркасске,  на  Новочеркасском  электровозостроительном  заводе  (НЭВЗ).  Система  А.С.

  Родова  «План-Поток-Ритм»  была  ориентирована  на  творческое  поведение  людей  за  счет  особенной  промышленной  культуры,  способствующей  проявлению  инициатив.

  Это  была  система  децентрализованного  внутреннего  планирования,  в  которой  впервые  в  известной  нам  исторической  практике  России  заговорили  о  производстве  как  управлении  потоками,  было  четко  понятно  значение  термина  «временной  ритм»  который  обеспечивает  управление  потоками.

  Синхронизируя  действия,  обеспечивая  их  соединение  в  более  мощные  потоки,  были  найдены  решения  децентрализованного  планирования.  Поэтому  можно  сказать  вполне  определенно,  что  культурная  почва  для  современного  внедрения  Lean  production  на  российские  предприятия  исторически  существует  еще  с  60-х  годов  прошлого  столетия  [6,  с.  68].

Самыми  известными  инструментами  Lean  production  на  сегодняшний  день  являются:  выравнивание  мощности,  TPM  (всеобщий  уход  за  оборудованием),  управление  качеством,  матрица  потоков,  расчет  lean-показателей,  мониторинг  потерь,  фотографирование  рабочего  дня,  система  вытягивания  (канбан,  JIT),  определение  очередности  запуска  изделия  визуализация  (андон,  контрольные  листки,  контрольные  карты  и  т.д.),  картирование,  SMED  (быстрая  переналадка),  предупреждение  ошибок,  5S  (порядок  на  рабочем  месте),  автономизация  (Дзидока,  Poka-yoke),  бережливая  логистика  (Milk  run).

Согласно  опросам  российских  предпринимателей,  внедряющих  Lean  production,  наиболее  популярными  инструментами  в  России  являются:  управление  качеством  (69  %  осваивавших),  визуализация  рабочих  мест  (30  %),  а  также  управление  запасами  (25  %).  За  период  с  2009  г.  более  100  российских  компаний  начали  осуществление  программ  по  бережливому  производству,  и  многие  из  них  уже  добились  значительного  снижения  себестоимости  продукции  и  роста  производительности  труда  [5,  c.  39].

Так  ярким  примером  элемента  визуализации  рабочих  мест  является  съемка  рабочих  на  местах  по  методике  SMED  и  обсуждение  проблемных  мест  в  результате  наблюдения  на  кружках  повышения  производительности  труда.

  После  просмотров  рабочие  предлагают  множество  решений  по  устранению  неполадок  на  местах,  что  реализует  один  из  важнейших  принципов  Lean  production  —  использование  потенциала  рабочего.

  Стоит  отметить,  что  организация  кружков  производительности  или  кружков  качества  (Quality  circles)  является  исключительно  японским  методом  управления  на  предприятии.  Другие  возможные  решения  по  применению  визуализации  на  предприятии  представлены  в  таблице  1.

Таблица  1. 

Методы  повышения  мотивации  с  помощью  инструментов  визуализации

ИнструментОписание
Четкое  видение  рабочими  политики  фирмы,  ценностей  компании,  кодекс  этических  норм Тесты  разработанные  руководством  компании
Флипчарт  в  цехеТаблица  по  истории  проблем  и  решений
Стенд  с  фото  проблем  и  целей  цехаДоска  проекта/процессапроизводстваЗадают  ориентир  работы.  Наглядно  показывают  достижения  и  результаты  цеха.  Доска  проекта  наглядно  показывает  весь  производственный  цикл  и  место  каждого  цеха  в  нем.
Прозрачный  ящик  (или  компьютер)  для  предложенийОбратная  связь  с  руководством
Бумажный  периодический  отчет  топ-менеджмента  —руководителя  о  проделаннойработеСоздание  отчетов  перед  коллективом.Сближение  организационный  структуры  компании.  Поддержание  единого  корпоративного  духа.  «Прозрачность» 

Однако  не  всегда  внедрение  методов  Lean  production  приводит  к  результату.  Мы  считаем,  что  это  связано  в  основном  с  двумя  причинами:  во-первых,  нежеланием  высшего  руководства  изменять  привычное  отношение  к  процессу  производства,  во-вторых,  не  пониманием  нововведений  у  рабочих  и  персонала.

Майкл  Вейдер  отмечает,  что  очень  трудно  привлечь  высшее  руководство,  генеральных  директоров  компаний  на  семинары,  чтобы  разъяснить  им  преимущества  бережливого  производства  и  практическую  возможность  внедрения  этой  концепции  на  российское  предприятие.

  Слишком  часто  на  учебу  посылают  руководителей  среднего  звена,  после  чего  ожидают,  что  они  вернутся  в  организацию  и  сами  реализуют  бережливое  производство.  Однако  подобные  проекты  неосуществимы  без  прямой  поддержки  самого  высшего  руководства  [5,  с.

  39].

Вместе  с  тем  возникает  еще  одна  проблема  —  качество  внедрения  методов  Lean  production  на  отечественных  предприятиях.  Многие  руководители  считают  ее  панацеей,  которая  сразу  же  после  реализации  базовых  инструментов  будет  давать  ощутимый  результат.

  Мы  считаем,  что  такое  понимание  процесса  внедрения  Lean  production  является  пагубным  и  рассчитанным  больше  для  получения  разового  результата.  Не  стоит  забывать,  что  бережливое  производство,  как  и  другие  концепции  японского  управления  ресурсами  (TQM,  TPM,  JIT,  Kanban  и  т.  д.

)  являются  элементами  цельной  системы  под  названием  Кайдзен.  По  мнению  Ватанабе  Ичиген,  Кайдзен  —  это  непрерывное,  постепенное  совершенствование  продукции  компании,  производственных  процессов,  методов  и  технологий.

  Иногда  его  называют  «стратегией  небольших  усовершенствований»,  в  противовес  большому  скачку  инноваций  [2,  с.  73].

Существуют  разные  точки  зрения  на  готовность  российского  бизнеса  осваивать  бережливое  производство.

  Как  уже  отмечалось  барьер  в  умах  большинства  отечественных  руководителей  и  их  нежелание  что-то  менять  является  главной  проблемой  развития  Lean  production  в  России.

  Развитие  бережливого  производства  в  России  находится  лишь  на  начальном  этапе  своего  развития  и  для  получения  конкретных  результатов  необходимы  годы  освоения  и  изучения  «японской  бережливости».

Список  литературы:

  1. Автозавод  «Урал»  «группы  ГАЗ»  достиг  рекордного  темпа  выпуска  автомобилей  [электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:http://www.mashportal.ru/company_news-20428.aspx 
  2. Ватанабе,  Ичиген.  Современные  концепции  управления:  испытанные  временем  методы  достижения  успеха  в  конкурентной  борьбе  [Текст]  /Ватанабе  Ичиген  //  [пер.  с  англ.  Кострикин  Иван  Иванович].  М.:  ГроссМедиа,  2005  —  112  с.
  3. Кружки  качества  на  японских  предприятиях  //  М.:  Издательство  стандартов,  1990  —  99  с.
  4. Лайкер  Дж.  Дао  Toyota:14  принципов  менеджмента  ведущей  компании  мира  /  Джефри  Лайкер;  Пер.  с  англ.  5-е  изд.-М.:  Албпина  Паблишера,  2010.  —  509  с. 
  5. Реализация  Лиин  —  программ  в  России  будет  расти»  //  Генеральный  директор.  Управление  промышленным  предприятием.  —  2012.  —  №  9.  —  68  с.
  6. Родов  А.С.,  Крутянский  Д.И.  План,  Поток,  Ритм  //  Ростов:  Ростовское  книжное  издательство,  1964  —  71  с.
  7. Юрасова  Т.  Пошел  ты  на  гембу  муду  разгребать  [электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://expert.ru/expert/2006/30/sistema_toyota_dlya_rossiyskih_kompaniy

Источник: https://sibac.info/conf/econom/xlvi/40893

���������� ������������ � ������� �������� ���������

История и современное применение бережливого производство

02.07.2018

������ ������� ����������� � ������� ������ �����, ��� ����������.
������� �����. ������� �� ������

������� � �����, � ������������ � ����� �����.
���������

��� �� �����, ��� ����� ������������. ������ �� �����. ��� ����� ����� ���������. ���-�� �������� ����� ���������, �������� ��, � ���-��, ��������, �� ������ ���� ����������, ������ ��� ����������� ��������. ����� ������� �� ������ ������ ���� � ����������� ��� ����-������� ������������. �� ��� ������� ������������, � ���� �� �����-�� ������? ��� �� ����� ������������?

�������� � �������. ������������� (����� �������������, �����������) � ������� ��������, ���������� � ������������ � ������ �������� � ���������� ������� �����-���� �������� (������������, ����������)�. ������������ ������ ������������������� ����������������, ������������������, ���������.

�������� ������ �����������, ����������������� ��������� � ������������ �� ������ ������. ����� ����� ������ ���� ������� � ������ �� ���������� ������������ �����������, ����������� ����, ��������� �������, ������������ ����? ������ ������ � ����� ����������, ���� �������� ������� � ������ ����������� ������.

������ ����� ����� �������� �������������� ��� ������������ ��� ��������� ������������ � ��� ���������: ���� ����� � ����� �����. �� �������� ��������� � ���� ��� �� ����������� � ��������� � ������������ � ���������� ����� ���������� ����������� ��� ����� ���������.

�������, ��� � ��������� ������� ������������ ���� ������� ����� �� ��������� ����������������� ��������������. ������ ������ ������ ��������� ������ � ���������� ������ ���� ���������. ���������� ���� ��� � ��� �� ������������ � �������� �������� �� ������������.

�������� ���� ������ ��� � 1981 ����, ������� ������, ��� ���� �������������� ������� ����������� ������������. � �� ����� ������ ���������� ����������� �� �������� � �������� ������ ���� ����������� �� ����� ������������, �� ��� ���� ���� ����������� � ������ ��������, � �� ��������, ����������� �������.

������������� ������ ������� � �������������� (� ���) � � ������� (� ���) ���������� ������� � ����� ������� ���������. ��� �������� � ����, ��� ������������� �������������� ���, ����� �������� ������� ���� ������, ������ ������ ����.

�� ������������ ������� ��� ���� ����� ���������� �������� ���������� � ��� ������ ������������. �� ���� ���� ��������� ��� ������ �������� ������� �����������. ��� ���� ��������� ����������� ����, ��� ���� ������� ���� ������� �������� ������������� �����.

��������� ���� � ������� �������� ������ ��� ������� � ������ �������� ��������������, �� � ���� �� ���� �������� ����. ������, ���� ���� � �� ���� �������, ������ ��� ���������� ����� ������ � ������� �������.

�������� ��������� ������� ���� ������ ��� ��������, ��������� ��� ������� � 1986 ���� ��������� �������� ������� ������� �� ������ � ��������, ������� ���� ����������� �� ������� �������� ������������ �, ������ ����� � ���������� �������.

���� �� ����������� ������ ������� � ����������� ������������ � ���������� �������, ����� ���, � 1950-� ����� ������� � ��� � ������������ � ����������� ����� � ������ ������� ������ � ��������������. �� ���� ��������� ������ ���������� �������� � ������� ������� ������� ���� �������������.

������� �������� � �������, ��� ������� ������ ��������� �� ������� ����� ������ ������, �� ������ � ������, ��� ��������� ������������� ������������ �� �������� ������� ��������� ����������� ������� �������� �������� �����������.

����� ��� ������ � ���������� � ������������ �� ������� ������� ������ ������������ �� �� ����������� ������� ������ (��������� ������������), � �� �������� ������ (��������� �����������). ���������� ������ ������� ��������� ������ �������� ������, �� ��� ��� ������ ������ ��� � ������ � �������� ��������.

���������, ��� ��� ����������� � ���� ����������� ���� ������, �� ����� ����������� ����. � ������ �� ���������� ������ ���������� ��� ������� ���� ��������� �����������.

���������������� ������� ������� (���) ����� ��������� �������� � �������� �����������. ���� ��� �� ������, ���� ������� � 1988-� � ����� �� ��� ������ ����� � ������ ����� � 1990 ���� ������� ������-��������� ����������� ������������.

� ��������� ��� �������� ������ ��� �Lean production�, ��� ���������� ����� �lean� �������� ������, ����� (�������� ������ �� ���������), �� ����������� ������� � ������� �������� �����������. ����������, ��� ������ �����.

� ������ ���-���� ������? ���� � ���, ��� �������� ������� ���� ��������� ���� ���������� �������� ������������ �� ���� ��������, �������������, ������ ������ � ������. ��������, ������ ������� �lean� �������� �������� ����� � �������� ������������� ������������ � ��������� ��������� ���������.

��� ������� �� ������ ������ ����� �������� � ����� �����, ��� � ������������ ��� ����������� ������� ���������� ����� ���������� �� �������� �������� � ����� �����������. ������ ������ �lean� ��������� ��� ����������, �� ��� ������ ���� ������ � ������� �� ��� ��������� ����.

���� ������ �������� � ����������� �������� �� ������ ���� ��� ����� �������, � ������ ��������� ������������� � ���������� ������������ ������� �� ������� ��������� �������, � ��� � ���� �������� ���� ��������� �lean�.

� ������������� ���������� ����� ��������� � ������ �������� �lean production� (lean manufacturing, lean thinking): ��������� ������������, ��������� ������������, ��������������, �����������, ��������, ������������. ������ ������� ����������� ������������ �. �. ����� � �. �.

 ����� ��������, ��� “����������� ��� ��������� �������� ����� ���� ������ � ����� �� �������������, �� �� ���� �� ���, � ���������, �� ���������� ���� ������� ��������� �������. ���, ����� ���� ��������[1]. ����� ��������, ��� ��� ���� � ������ ��������� ������� �lean�: �� ���� �� �������� � �������� ��������� � ���� ���������������� ���� ��������. �� ����� � �������� ����? ������� ������ ������ � ������� �������� �������������, � ������ ����� ��� ������ ������������ ��� ��������������, �������� �������� �� �����.

�������� �� ����������� ������� ���������� ������� � �������. ��� ��� ������� ������ ��������. � ����� �������, ���������� ������ � ��� ���������, � ������, ��� �������. � ������ � ��� ��������� ������� �.

 ���� ��������� ��� ���� �� ������, �������� � ��� �������, ������ � ��������. �� ���� � ����� ������ ������� �lean� � ��� ��� �����. � ����� ������ �lean� ������� � ��� ���� �� ������������ ������ � ��������.

� ��� ���� ���������, ����������� � ��������� �������� �������. �. ����� � �. ����� ����� �� ��������� ����� ���� ������� � �������� �������� ������������ � ����������.

� �������� ������������ ������ ��������� ���������� ��� ����� ������ ������� � ��� ����� ������ ������� �� ��������. � ���������� ������������ ������ ������������ ��� ������� � ������ ���� ��� ������������-��������.

������ ������ ���� �������� ���������� � ��������������� ������ �������, � ������ ���� ������������ ����������� ������� � ������� �������� ��������� �������������.

��������� ��������� ������������, ���������������� � ��� � �� ���� ��������������� ����, ��������� � �����, ����������� � 60�70-� ����� �������� ���� ��������.

����������� ��������� �� ��������, ������� ������� �� ��������� ������������ � �����������, ������� �������� �������� � ����������� ������� ����������� �� ��, ��� ���������� ��� �������������� ������������ ����������� ����������. ����������� ��������� � ��������� ��� �������� �������� ����� ����������� ������������.

���������� ������ ��� ����������� ����� ���������. ��������, �� ��������� � ���������, ��� ����� ����������. ����������� ������ ��� ����������� ������ ���������� �� ����� ���, ��� ��������� �� ������� ������. ��� ���-�� �� ��������, �� ������ �����, �� ������� ����� �� �������� ��� ���� ��� �������� �������.

������ ������� � ����������� ��������, ����� ������ ���������� ��� ����� (���������, ����, �����, ����� � �. �.), � ���������� ���������� �� �����-������������. �� ������ �������� ������ ��� ����������, ������� �� ��������� ����� ������������� �����. ������ ������� � ��������� ��������� ������������.

������� �������, � ������ ��������� ����������� ��, ��� ����. �������, ������������� �������� �������� ����������� ����� ������� � ����������� ����������� ��������� ��� ���, �� � �������� ������������ ��������� �� ��� �����. ������ ������ ������������� ����������� ������������.

��������� �� ����� �� ������������, � ��� � ��������� ���� �������.

����, ���� ���-���������� (��� ���������� ����������� ������������) � ���������� �������� ��� ���������� ����������� ����� ������������. ����� �������, �� ���� ������ ����������� ������������ ����� ����������� ������ ��������� �� ������� �����, ���������� ��� ���� ������ ������ � ��������. �������� ���������� � ���������� ������ �� ������ ����� ������������.

������� ��� �� ������ � � ������ ��������� � �������� � ���������� �������������, ������ ����� � ������������������.

����� ��������� ���� ������������ � �������� ������������ ������������, � ����� � ��������, ����� �����, ������������ ���������, ���������������, ����������� ����� � ��������������� �������.

����������������� ��� � ���, ��� ������� �� 80% ������� �� ��������������� ��� � ������ �� 20% �� ���������� � ����������.

���������� ��� ������������ � ������������� ��������� �����������. ��� ������������ �� ������ �� ���� ����������� ��� �����������, �� � �� �� �������� � �����������, ���������� ��������������� �� ��� ��������.

����� ������ ������������ ���������� ������������� � ������������ ����������� �� ���, ������ �� ������� ���������� �� ���������� Lean Enterprise Institute (���) � Lean Enterprise Academy (������).

�� ������ ������� ��������������� ����������� ������������ ����������� ��������������� ���������.

�� ������ ����� ������������ ������ ���������, �������� ���� ������� ��������� �������� ������������������ ����� �� 30�70 ���������, ��������� �������� � ��������� ����� ��������. � ����� ������ ��� ����������� ��� ��������� � ����� ���� �����, ��� �� ���� �������� �����������, ��������� �������������� ����, ����������� ������ �� ��������� ���-����������.

��� ������������ ����� ���������� ������������ � ���������� �����������, ���������� � ��������� ������.

����������� �������…

������ ��������� �������

[1] �.�. �����, �.�. �����, ����������� � 7-�� ������� ����� ����������� ������������. ��� ���������� �� ������ � �������� ����������� ����� ��������, �. �����, �. �����, ������� ��������, ������, 2013.

Источник: https://mir-klimata.info/archive/2018_4/berezhlivoe_proizvodstvo_istorija_razvitija_koncepcii/

Scicenter1
Добавить комментарий