КОМУ И ЗАЧЕМ МОЖЕТ БЫТЬ НУЖЕН КОНСУЛЬТАНТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ

Блоги профессионалов на «Ведомостях»

КОМУ И ЗАЧЕМ МОЖЕТ БЫТЬ НУЖЕН КОНСУЛЬТАНТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ

Организационные изменения бизнеса происходят постоянно. Мы запускаем новые продукты, расширяем географию присутствия, оптимизируемся и внедряем цифровые технологии. Оргструктура, обязанности руководителей и бизнес-процессы настолько быстро меняются, что в какой-то момент за ними становится нереально уследить.

К тому же организационные преобразования сопровождаются обновлением множества документов – от планов организационной структуры, должностных инструкций до описаний процессов. Организационные преобразования становятся постоянной головной болью руководства компании.

Значит, пришло время создать отдел организационного развития, который бы поддерживал способность организации проектировать и внедрять организационные изменения. Такой отдел уместен в любой компании с численностью более 500 сотрудников, имеющей несколько направлений деятельности и представленной в нескольких регионах.

Нужен он также в компаниях, непрерывно занятых снижением затрат и повышением производительности труда.

Первые такие подразделения появились в России в середине 2000-х гг. Обычно они представляли собой офисы трансформации, подчиняющиеся руководителю, ответственному за преобразования, – директору по стратегии, директору по персоналу или гендиректору. В первую очередь эти отделы занимались планированием оргструктур и документацией.

Позднее в компаниях стали появляться отдельные центры, которые занимались оптимизацией численности и бизнес-процессов. Средний возраст отдела организационного развития в российских компаниях – 7 лет. Его статус варьируется от описателя-архивариуса до главного помощника гендиректора во внедрении изменений.

На самом деле эффективные отделы организационного развития должны заниматься двумя разными видами деятельности.

1. Операционная деятельность – внесение изменений в организационные структуры, должностные инструкции, описание бизнес-процессов, положения о подразделениях.

Формализовать такие операции несложно, поскольку они носят повторяющийся характер и от исполнителей не требуется, чтобы они имели многолетний практический опыт и глубокие познания в бизнесе.

Показатели эффективности – качество и быстрота внесения изменений.

2. Экспертная деятельность – поддержка проектов операционной трансформации, внедрение элементов организационной структуры, стратегическое планирование численности, сопровождение проектов оптимизации бизнес-процессов и трудозатрат.

Эта работа зачастую требует выработки новых подходов и уникальных решений. Менеджеры отдела должны детально разбираться в бизнесе и организационной политике, иметь навыки горизонтального взаимодействия, уметь договариваться и выбирать правильные моменты.

Другими словами, они не только эксперты-аналитики, но и политики.

На практике же четкое распределение ролей в отделах организационного развития встречается не слишком часто. Зоны влияния и полномочия не разграничены, сотрудники жалуются на отрыв от целей бизнеса, отсутствие методик, недостаток внимания руководства, а уровень компетенций команды невысок.

Наладить продуктивную работу подразделения операционного развития помогут несколько советов:

1. Первым делом подчинить отдел сильному топ-менеджеру – будь это директор по персоналу, по стратегии или генеральный директор. Чем занимается отдел, должно быть понятно и самому отделу, и бизнес-подразделениям, хотя название у отдела может быть разным: сервисный центр, центр экспертизы, служба контролеров организационного дизайна и т. п.

2. Если методик и стандартов, регулирующих изменение оргструктуры и обновление документации, нет, их нужно разработать.

3. Разработать систему мотивации сотрудников отдела, занимающихся операционной деятельностью. Они выполняют ограниченный и повторяющийся набор действий, следствие – ощущение скуки и желание сменить работу. Важна нематериальная мотивация – ротация, вовлечение в проектную работу, возможность карьерного роста (перехода в экспертный блок отдела) и т. п.

4. Подобрать в экспертный блок сотрудников с развитыми социально-психологическими навыками – умением общаться, вести переговоры, управлять конфликтами.

5. Вовлекать руководителя отдела в управленческие дискуссии, затрагивающие масштабные изменения бизнеса и отдельных направлений.

Руководить отделом должен менеджер, у которого налажены связи с руководителями других подразделений компании. Возглавить отдел может представитель как службы персонала, так и бизнес-подразделения.

Он должен разбираться в стратегии компании, владеть основами организационного дизайна и уметь взаимодействовать с высшим руководством.

Роль отдела организационного развития слишком важна, чтобы просто скопировать его структуру с других компаний. Этот отдел не только возьмет на себя административную поддержку организационных изменений, но и должен контролировать оптимальную численность персонала, а значит, и затраты на персонал – одну из самых значимых статей операционных расходов компании.

Источник: https://www.vedomosti.ru/management/blogs/2019/11/06/815499-zachem-kompaniyam-otdeli

Зачем и кому может быть нужен консультант по организационному консультированию?

КОМУ И ЗАЧЕМ МОЖЕТ БЫТЬ НУЖЕН КОНСУЛЬТАНТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ

Инструменты развития бизнеса

В работе менеджера могут возникать самые разные проблемы, вопросы задачи. Многие из них решаются самими управленцами, но в ряде случаев экономич­нее пригласить специалиста-консультанта.

Так, при изменении законодатель­ства или требований к бухгалтерской отчетности приглашение юриста или аудитора позволяет выиграть время и деньги, быстрее приспособиться и пол­нее использовать нововведения. Чем конкурентнее среда, тем чаще происхо­дят обращения к консультантам, тем жестче оценивается эффективность их работы.

В нашей стране рынок консультативных услуг еще только складывает­ся. Но происходит это достаточно бурно, в соответствии с темпами и направ­лениями, по которым складываются нормальные конкурентные рыночные от­ношения.

Потребность именно в консультировании по организационному развитию при этом достаточно высока, но для того чтобы взаимодействие с консультантом было эффективным, нужно четко выделять те случаи, те проблемы, при реше­нии которых необходим именно специалист по организационному развитию.

Консультанта же по организационному развитию имеет смысл приглашать только тогда, когда речь идет об изменении организации как системы в целом, направлении ее развития, когда требуется работа хотя бы по одной из сис­темообразующих линий. Изменение целей лидеров или персонала, изменение требований среды или продукта организации требуют всегда целостного ви­дения организации, системного решения. Для этого необходим взгляд со стороны.

Любой из менеджеров и реальных владельцев организации, хорошо знающих технологию ее работы, структуру, маркетинговую стратегию, людей и пробле­мы, включен в систему, является носителем организационной культуры и по­этому воспринимает организацию под определенным углом зрения, из некой позиции, некой проекции.

В обычной ситуации этого не только достаточно, но и необходимо для приня­тия управленческих решений.

В хорошо функционирующей организации каж­дый менеджер работает со своим «черным ящиком», знает нормативные требо­вания и свои действия в тех случаях, когда выходные параметры им не соот­ветствуют, понимает, какое воздействие необходимо для того, чтобы все вновь заработало.

А вот когда нормативные требования меняются и привычные спо­собы воздействия перестают приносить привычный результат, именно в этих случаях необходим взгляд со стороны.

Это — оборотная сторона опыта. Наличие опыта у менеджеров в организации приводит к тому, что многие решения принимаются автоматически — они зна­ют по опыту, как организация будет реагировать на это решение, его реализо — вывать. Это позволяет принимать решения быстро, что необходимо во многих, особенно экстремальных, ситуациях.

Но меняются условия, меняется установ­ка, меняются правила взаимодействия внутри организации или в ее социаль­ном атоме, и старый опыт уже не срабатывает. Знакомость, изученность, отла- женность каждой части механизма уже не помогают, а наоборот, не позволяют найти нечто новое, против чего восстает весь прошлый опыт. Такое положение не сразу и не всегда осознается.

Крайне сложно признать, что иногда много­летний опыт, который всегда выручал руководителя и организацию, начинает работать против них. Но хороший менеджер, как опытный руководитель, спо­собен не только знать и понимать свою организацию, но и чувствовать ее.

Если такая способность у менеджеров есть, то они раньше других сотрудников начинают если еще не понимать необходимость изменений, то хотя бы испы­тывать тревогу, осознавать, что что-то не так.

Появление чувства тревоги, опасности в организации есть первый и очень важный индикатор необходимости перемен. Приглашение консультанта по организационному развитию в этот момент позволяет с его помощью быстрее перевести это иррациональное чувство в осознанную программу изменений, в разработку и реализацию первых шагов этой программы.

Существенен не только момент и повод обращения к консультанту по органи­зационному развитию, но и то, кто к нему обращается.

В отличие от консультантов-специалистов, консультант по организационному развитию может работать эффективно и реально принести пользу только тому клиенту, в компетенцию которого входит изменение системы в целом.

Серьезные изменения в подсистемах, предполагающие коррекцию их входных и выходных параметров без изменения других подсистем, скорее будут приво­дить к технологическим сбоям, чем к повышению эффективности работы орга­низации в целом.

Поэтому для консультанта по организационному развитию организация персо­нифицируется в клиенте, человеке или группе людей, которые отвечают, име­ют права и реальные возможности принимать и воплощать решения об изме­нениях системного уровня.

Таким образом, главное отличие консультанта по организационному развитию от других консультантов аналогично различению между программистами и системными программистами.

Если требуется создание частной программы или пакета, нужен программист, а системщик может быть полезен и необхо­дим либо на начальном этапе проектирования, создания системы, либо когда есть ощущение, что проблема не в отсутствии некоего программного средства, а в том, что система не срабатывает в целом.

В реальных организациях людьми, которые отвечают за работу всей организа­ции, управляют ею, как «черным ящиком», оказываются либо хозяева (владе­лец), либо первый менеджер (менеджеры), либо те и другие вместе.

Именно эти люди или один человек, если в организации единоначалие, и могут пред­ставлять организацию во взаимодействии с консультантом по организацион­ному развитию, приглашать его, формулировать запрос, заключать контракт, оценивать эффективность работы.

Для того чтобы бизнес был доходным, требуется учесть множество самых разнообразных факторов. Одним из важнейших считается грамотное распределение работы и обязанностей сотрудников. Сегодня для наиболее эффективного решения таких вопросов существует …

Ця стаття не більше ніж мотиватор і розповідає про те, на скільки хороший заробіток і бізнес в Інтернеті. Я вже більше 5 років заробляю виключно в Інтернеті і це не …

Сложно спорить, что уже через несколько лет количество людей, проводящих свою жизнь в Интернете, увеличится как минимум вдвоем. В этом нет ничего плохого, поскольку благодаря Интернету можно буквально за минуту …

Источник: https://msd.com.ua/instrumenty-razvitiya-biznesa/zachem-i-komu-mozhet-byt-nuzhen-konsultant-po-organizacionnomu-konsultirovaniyu/

Бизнес-консультант в малом и среднем-бизнесе. Кто это и зачем он нужен?

КОМУ И ЗАЧЕМ МОЖЕТ БЫТЬ НУЖЕН КОНСУЛЬТАНТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ
«Хороший советник лучше любого богатства»
Сократ

Не так давно я предложил сообществу статью «7 лучших инструментов для решения бизнес-задач от бизнес консультанта дженералиста».

В х от читателей была озвучена просьба подробнее рассказать, кто такой бизнес-консультант в малом и среднем бизнесе, какие задачи выполняет этот человек, какими знаниями он должен обладать, и когда он нужен.

И сегодня я выполняю свое обещание, данное тогда читателям. Итак, приступим.

Я не буду здесь давать сухие определения, думаю, они никому не интересны. Бизнес-консультант – это тот самый человек, которого приглашают со стороны, чтобы он помог найти решение каких-то проблем. Также очевидно, что взгляд «со стороны» очень часто помогает выявить то, что вы никогда не обнаружите, будучи сотрудником компании. Я хочу с вами поговорить исключительно о бизнес-консультантах, которые работают с малым и средним бизнесом, т.к. с предприятиями с численностью сотрудников ориентировочно от 5 до 70 человек. Эта работа во многом отличается от того, что делают специалисты, которых привлекают в подобных случаях крупные компании. И, как раз, с этими нюансами есть смысл разобраться. Итак, в чем особенности малого и среднего бизнеса?

  1. Бизнес по своей структуре достаточно простой. Обычно здесь не нужна сложная логистика или аналитика. Управление осуществляется небольшим числом людей. Отсутствуют и многие другие структуры, без которых невозможно представить себе управление крупной компанией.
  2. Небольшой бизнес не имеет достаточных финансовых средств для того, чтобы привлекать к работе целый штат разных специалистов.

Именно эти две причины – отсутствие необходимости и экономия средств – привели к тому, что для малого и среднего бизнеса оптимальным решением являеется услуги консультанта-дженералиста. Напоминаю, что консультант-дженералист (в отличии от консультанта-специалиста) – это человек, способный оценить бизнес в целом, наметить общие тенденции, увидеть перспективы и возможности улучшения ситуации. Обычно ситуация выходит за рамки одного процесса и/или функции. Конечно, не все так просто. Разобраться в том, что происходит в бизнесе и найти причины «заболевания» — это только половина дела. Решение должно быть конкретным, как рецепт от врача. А потому наряду с общим пониманием бизнес-процессов, консультант должен обладать многими сопутствующими знаниями и навыками. Так, сегодня невозможно представить себе управление бизнесом без использования программного обеспечения. А потому бизнес-консультант должен ориентироваться в IT-сфере, обладать знаниями о том, какие решения существуют, какие можно реализовать под заказ, уметь поставить задачу программисту и т.д. При общении с новыми клиентами мне постоянно приходится отвечать на этот вопрос. Также нередко его задают мои бывшие коллеги из IT-сферы и сотрудники различных компаний. Казалось бы, и правда:

  • Структура небольшого предприятия достаточно простая.
  • Увидеть работу «в целом» может и даже должен уметь руководитель.
  • «Слабое звено» найти не сложно, часто даже клерки понимают, какой отдел «тормозит» работу.
  • Для автоматизации можно напрямую обратиться к программисту.

Все это, конечно, верно. Именно так и должна работать небольшая компания. Но реальность несколько отличается от любой бизнес-схемы, и отличается обычно в худшую сторону. В результате, компания какое-то время работает, текущие проблемы решаются по мере их возникновения более или менее успешно. А потом наступает кризис. И тогда зовут бизнес-консультанта. Что чаще всего видит бизнес-консультант?

  • «Узким местом» бизнеса очень часто оказывается совсем не то, о чем говорил клиент. Например, вы можете быть на 100% уверены, что ваша компания не может увеличить товарооборот из-за медленной работы склада. Вы покупаете на склад компьютеры и какое-то программное обеспечение для автоматизации работы. Нанимаете большее число грузчиков и кладовщиков, чтобы они быстрее собирали заказы. При этом истинная проблема кроется в непродуманной работе отдела доставки. Достаточно оптимизировать транспортные маршруты, научиться передавать документы на склад в правильном порядке, и пропускная способность этого склада вырастет без каких-то других вложений.
  • Для решения возникающей проблемы выбирают сложный и ошибочный путь. Как известно, на ошибках учатся. Но стоит ли учиться исключительно на своих? Бизнес-консультант, по сути, является кризисным менеджером. Его зовут тогда, когда компания сталкивается с определенными проблемами. Консультант анализирует бизнес, разбирается в предпосылках, которые привели к текущей ситуации. Он видит много разных ошибочных решений, а также их последствия на практике. И, естественно, в своей работе уже не повторит такие ошибки. А потому помощь бизнес-консультанта очень часто избавляет бизнес от «танца на граблях», на которых уже побывали ваши конкуренты.
  • При автоматизации работы предпочтение отдают далеко не самому лучшему инструменту. Чаще всего руководитель бизнеса и программист говорят «на разных языках». В итоге программист работает либо вообще без тех задания, т.е. составляет его себе самостоятельно на основе того, о чем он сам догадался в беседе с клиентом, либо получает ТЗ, которое на самом деле вынуждает его делать не совсем то, что реально нужно клиенту. Более того, любой IT-специалист без исключения органичен в выборе решения своей специальностью. Так, 1С-специалист будет привычно дорабатывать под поставленную задачу какую-то из 1С-конфигураций в то время, когда для решения проблемы может быть достаточно Excel-таблицы или отдельной программы для рассылки почты.

Итак, бизнес-консультант – это тот самый человек, который сумеет провести грамотную диагностику проблем, возникших в вашем бизнесе. Он привык смотреть не только на явные симптомы, но анализирует весь бизнес-процесс. После чего бизнес-консультант назначит вам правильное «лечение». У него есть практический опыт, есть знание и понимание ошибок ваших коллег, есть разные варианты решений, проверенные на практике. Если бизнес-консультант работает с малым и средним бизнесом, он обязательно должен быть также IT-консультантом. Современные бизнес-процессы невозможно представить себе без автоматизации. Многим предприятиям нужны новые продукты, методы, и как итог – программы. Внедрение какого-то нового процесса без программной поддержки – не реально. И надо уметь выбрать оптимальное решение, а также пояснить клиенту, почему именно такой программный продукт подойдет лучше всего. Кроме того, очень важно понимать, как он будет взаимодействовать с другими программами и процессами на предприятии. Для небольшого бизнеса лучше всего, если тактику и стратегию бизнеса, а также программное сопровождение для новых бизнес-процессов будет выбирать один человек. При этом бизнес-консультант не может быть привязанным к какому-то одному программному продукту. В отличии от программиста, он должен выбирать каждый раз оптимальное решение, не «зацикливаясь» на каких-то привычных инструментах. Бизнес-консультанту безразлично, будет ли строиться работа новых процессов при помощи 1С, каких-то специально разработанных приложений или стандартных средств Microsoft Office. Он хорошо знает, что может продложить современный IT-рынок, умеет четко поставить задачу программисту, и всегда выбирает то решение, которое лучше всего подойдет для автоматизации бизнес-процессов в конкретном случае. Очень важный момент для малого бизнеса. Консультант поможет воплотить в жизнь все свои идеи и предложения:

  • Подготовит и поможет внедрить любые кадровые перестановки, изменения режима работы и т.д.
  • Подготовит и внедрит новые программные решения. Все нюансы – начиная от выбора программы и оканчивая поиском специалиста и внедрением – консультант берет на себя.
  • В процессе решения проблемы при необходимости какие-то нюансы проработает отдельно, в том числе, привлечет к этому специалистов советующего профиля.
  • Обучит персонал новым методам работы.

Чаще всего бизнес-консультант работает с одним предприятием не более 1,5 лет. За этот срок полностью решаются все поставленные задачи. И когда новые бизнес-решения начинают работать в штатном режиме, сотрудники компании уже сами без помощи и подсказок могут продолжать работать в нужном направлении, работа бизнес-консультанта с конкретным предприятием завершается. Как показывает моя практика, до следующей сложной задачи. Отдельно хотелось бы сказать еще об одной функции бизнес-консультанта. Это – функция «громоотвода». Лично я не единожды сталкивался с такой ситуацией. Руководитель компании даже без моей помощи знал о том, что компании нужны перемены. Более того, понимал во многом, какие именно. Но он также понимал, что эти перемены приведут к неприятным для части персонала кадровым решениям. А коллектив – дружный, сработавшийся. Если начать внедрять какие-то новшества, могут обидеться и уйти, в том числе, те специалисты, которых совсем не хочется потерять. Что в итоге? Реформы откладываются «в долгий ящик» из страха сделать еще хуже Что происходит, когда появляется бизнес-консультант? Он – чужой, при этом именно он отвечает за все непопулярные решения. Все просто и понятно. На фирме имеются определенные проблемы. Руководитель нанял специалиста, который далее поступает так, как считает нужным для решения поставленной задачи. А весь негатив от коллектива направляется именно на консультанта. Казалось бы, это все – мелочи. Но именно такие «мелочи» помогают очень часто в небольшой фирме сохранить и сотрудников, и нормальные отношения в коллективе, и все перемены провести максимально безболезненно. Консультанту этот негатив не страшен. Он отработал – и ушел. Да и деньги ему платят как раз за внедрение перемен, так что – реакция привычная, никаких эмоций не вызывает, а руководителю – одной проблемой меньше, и проблемой немаловажной. Вопрос о том, как я пришел к этой, столь редкой для нашей страны профессии, мне также задают достаточно часто. Да и для понимания специфики работы рассказать об этом будет не лишним. Может быть, даже кто-то из вас пожелает стать моим коллегой. И здесь т я надеюсь, что мой путь, мои ошибки и наработки могут пригодиться.

Между прочим, на сегодняшний день на российском рынке бизнес-консультанты для малого и среднего бизнеса очень нужны. Эта ниша пока очень слабо заполнена. А работа – невероятно интересная, и не только финансово.

Я лично всегда буду рад помочь любому из вас стать моим коллегой, подскажу и хорошую литературу, и на вопросы отвечу. Кому надо – пишите, буду рад. И сразу порекомендую книгу, которую сам считаю настольной: «Управленческое консультирование.

Введение в профессию» Под редакцией Милана Кубра.

Итак, я жил в Уфе, занимался бизнесом, был фактически замдиректора достаточно солидной компании. Мы продавали автозапчасти, тогда это было выгодно. Казалось бы, что еще нужно? У меня был очень достойный доход, был автомобиль с личным водителем, спокойная работа и «солидные»100 кг с некоторой тенденцией к дальнейшему росту массы тела. Вот такой классический «начальничек». Я знаю, что, к сожалению, для большинства из россиян подобный ход дела – это предел мечтаний. Очень многие среди нас «заточены» исключительно на получение прибыли. В результате в нашей стране появилось даже слишком много более или менее успешных продавцов, при этом имеется явный недостаток ремесленников, специалистов, которые знают и любят свое дело. Лично я, когда мне говорят слово «ремесленник», вспоминаю немецких кузнецов прошлых веков, которые поколениями оттачивали мастерство, ковали доспехи, мечи, утварь. Они не были хорошими продавцами. Они были – специалистами, которые знали и любили свое дело. И за это их очень высоко ценили. Что я хочу вам сказать? Если вы – продавец, если вы считаете, что прибыль – прежде всего, то дальше вам, скорей всего, будет читать не интересно. Но если вы, как и я, считаете, что намного интереснее не просто продавать, но создавать самому какие-то ценности, быть специалистом, то нам с вами по пути. Итак, я – достаточно активный человек, мне было мало моего устоявшегося комфортного существования, хотелось чего-то интересного. Я читал о бизнес-консультантах, смотрел интервью с представителями западного бизнеса, которые в нашей стране сумели открыть филиалы и стать успешными именно при помощи подобных специалистов, и понимал, что я так тоже могу. Более того, я хочу этим заниматься. В итоге, я бросил все и переехал в Москву. Лично я для изучения на практике различных бизнес-процессов выбрал путь, наиболее близкий мне. Окончил курсы, получил сертификат и стал специалистом 1С. Как известно, 1С программисты постоянно работают с бизнес-процессами, с бухгалтерией, складом, торговлей, с другими видами учета. А потому в процессе работы с программой 1С изучить особенности работы конкретной компании очень просто. Первой компаний, куда я устроился, была фирма по продаже различных зоотоваров (корма для животных, клетки, игрушки, другие аксессуары). Фирма активно развивалась, и у нее была уже тогда разветвленная сеть магазинов. Как-то в моем присутствии разгорелся спор о ценообразовании. Я уже хорошо знал, как здесь все работает, а потому рискнул внести свое предложение – один из вариантов единого ценообразования для всех магазинов. Поначалу реакция руководства меня даже обидела. Мне сказали: «Ты программист? Занимайся своим делом». Но потом я понял, что они правы.

И тогда я сделал для себя важный вывод:Если вы хотите, чтобы в вас видели бизнес-консультанта, надо представляться как бизнес-консультант. Иначе вас и ваши идеи никогда не воспримут всерьез. Бизнесом руководят люди, а люди привычны думать стереотипами.

Далее я устроился на работу руководителем проекта. Затем работал еще на нескольких должностях. Так я проработал с 1С до 2008 года, до кризиса. К этому моменту у меня уже были некоторые идеи и наработки, плюс я уже около года работал в качестве фрилансера над разнообразными проектами. Итак, 2008 год. Кризис. Я прихожу на одно предприятие, владелец которого собирается внедрить 1С Управление производством. При этом я вижу, что он сам сомневается в своем выборе и даже в том, надо ли ему внедрять эту программу. И тогда я предложил для начала сделать описание бизнес-процессов. Оказалось, что руководство никак не могло понять, что происходит у них в компании, а потому я со своим предложением оказался весьма кстати. Необходимо отметить что если бы не кризис они врядли согласились довериться и попытаться так кардинально менять свою компанию. Этот проект продлился больше двух лет и дал мне опыт и еще больше убедил меня что я иду по правильному пути.

Так я понял, что нужно сделать, чтобы начать карьеру бизнес-консультанта. Проблемы в бизнесе есть у многих. Надо приходить к людям, рассказывать, что я могу, надо предлагать свои услуги. Они действительно очень востребованы.

На сегодня у меня в активе где-то 35-45 готовых проектов. Каждый проект – это новые люди, отрасль, новые свершения, новые идеи. Я работал со швейной фабрикой, работал с производителями смузи и соков, с продажей косметики, с автозапчастями, с продажами складского оборудования, с салонами красоты и т.д.

Я видел очень много ошибок в бизнесе. Ведь меня, бизнес-консультанта, как и врача, чаще всего, зовут тогда, когда «болезнь» становится явной, а «самолечение» не помогает. А потому я видел очень много самых разнообразных решений, причем, на практике. И смогу сразу отсечь ошибочные идеи и выбрать оптимальное «лекарство» для конкретной ситуации.

Я постоянно учусь, и не только на практике. Если у нас в стране бизнес-консультирование малого и среднего бизнеса развито очень слабо, то на Западе эта специальность очень популярна, там есть множество учебников, выходят интересные статьи, есть какие-то методики и даже стандарты профессии.

Каждый проект – это сложная увлекательная задача. Не смотря на все знания и навыки, у меня нет и быть не может готовых решений «на коленке».

Каждый раз мне приходится изучать все нюансы бизнеса, начиная от общих тенденций и оканчивая графиком работы сотрудников, системой поощрений и наказаний, особенностями транспортной доступности офиса, склада, производства и т.д. и т.п.

И только после понимания всех нюансов работы компании у меня появляется возможность выявить реальную проблему и предложить варианты ее решения.

Бизнес-консультант – работа не для ленивых. Я не буду говорить о том, сколько сил и времени требуется, чтобы продать мои услуги. С одной стороны, они очень востребованы, наблюдается реальный дефицит бизнес-консультантов для малого и среднего бизнеса.

С другой – очень многие бизнесмены не понимают, чем им может помочь бизнес-консультант, приходится тратить много усилий на пояснения того, о чем я пишу здесь и сейчас. Но это – мелочи по сравнению с тем, сколько сил придется вложить в сам процесс работы. Приходится постоянно учиться.

Во-первых, нужно изучать нюансы работы конкретной отрасли, и даже конкретного предприятия. Во- вторых, мало выявить проблему, нужно ее решить. А это – продумать и внедрить программное решение, проконтролировать работу сотрудников, которые, скорей всего, будут первое время саботировать ваши предложения, так как новое всегда воспринимается с трудом.

Надо обучить персонал новым методам работы, постоянно отслеживать качество этой работы и эффективность выбранного решения, и многое, многое другое.

К сожалению, сегодня в России малый и средний бизнес развивается очень слабо. Одна из важных причин такого печального положения вещей – это отсутствие у предпринимателей достаточного опыта и знания бизнес-процессов. Бизнес развивается, по сути, методом проб и ошибок. В то время как на Западе бизнесмены активно используют услуги бизнес-консультантов, благодаря чему избегают многих «подводных камней» в своей работе и эффективнее используют свои возможности. Я считаю очень важным, чтобы в нашей стране число бизнес-консультантов, работающих с малым и средним бизнесом, также увеличивалось. И чтобы бизнесмены помнили, что у них всегда есть помощник. Бизнес-консультант не имеет никаких своих интересов и предпочтений в вашем бизнесе, но при этом всегда готов прийти на помощь в кризисной ситуации, разработать надежную и эффективную стратегию развития, или даже просто дать действительно хороший совет. Надеюсь, что мне удалось донести до вас главное: зачем нужен бизнес-консультант в малом и среднем бизнесе, чем он занимается и какими знаниями должен обладать. А также насколько это интересная профессия, и как важно для успеха российского бизнеса чтобы нас стало больше, чтобы к нам обращались чаще, чтобы вместе мы научились работать еще лучше!

Источник: https://habr.com/post/241283/

Консультант по управлению – это … я

КОМУ И ЗАЧЕМ МОЖЕТ БЫТЬ НУЖЕН КОНСУЛЬТАНТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ

Изложенная ниже информация кратко представлена в инфографике. Для более детального знакомства с вопросами, связанными с  консультированием, обращайтесь к   краткому Справочнику по управленческому консультированию.

Управление организацией

Чтобы бизнес жил и процветал, руководители день за днем управляют своей компанией. Этот процесс можно представить, как движение корабля по бескрайним просторам океана. Постоянное изменение внешней среды, изнашивание внутренностей судна, меняющиеся потребности команды – все это требует час за часом внимания менеджеров и оперативного реагирования на текущие вызовы и возможности.

В такой ситуации руководители не всегда могут найти время для более детального изучения проблем, разработки целей. К тому же, их взгляд замылен привычным образом действий, сложившимися стереотипами. Поэтому менеджмент компании испытывает потребность в услугах сторонних специалистов по управлению, обладающих независимым взглядом и посвятившим себя глубокому изучению проблем управления.

Управление социальными системами, такими как организация, отличается от управления механическими системами, элементы которых не обладают свободой воли. Происходящие в организациях явления имеют значимую долю неопределенности, сотрудники постоянно развиваются.

Так, разработав эффективную систему мотивации, со временем руководство неизбежно сталкивается с ситуацией, когда она теряет свою актуальность, т.к. персонал компании приспособился с учетом личных целей.

С другой стороны, результаты принятого решения зависят от действий управляющих – даже если изначально решение было ошибочным, но мотивировало команду на преодоление трудностей, в процессе деятельности они корректируют первоначальные планы. Но возможна и обратная ситуация, когда решение правильное, но исполнители запороли его.

При управлении такими нелинейными системами от специалиста, дающего советы руководителю, требуется часто не экспертное мнение о том, как следует поступить, а помощь в организации процесса поиска решения и мотивация к действию. Это позволяет избежать рекомендаций, малоприменимых на практике.

Что собой представляет управление организацией? Это деятельность субъекта, актора, агента перемен, руководителя по достижению целей. При этом сам процесс постановки целей тоже является частью управления, как и нахождение способа достижения цели, а также организация движения к ней.

Усилия субъекта направленны на компанию, а с учетом того, что управляющий является тоже частью организации, то он управляет и собой. Как видите, управление организацией это комплексное понятие, которое трудно вместить в одно предложение.

Я бы предложил следующее: управление – это деятельность, направленная на взаимодействие с организацией, с целью получения выгод во внешней среде.

Управленческий консалтинг

Процесс консультирования отличается от процесса руководства. Для понимание этого можно выделить ряд характеристик:

  • Консультирование – это оказание помощи в разрешении управленческих проблем и проведении изменений, в то время как руководитель непосредственно является владельцем проблемы.
  • В процессе консультирования прямой контроль и ответственность за изменения и улучшения принадлежит не консультанту, а обладающему полномочиями принимать решения и действовать.
  • Консультант является независимым специалистом, мнение и поддержка которого не связаны с устоявшимися в организациями отношениями и стереотипами.

Консультирование является деятельностью, которую могут осуществлять не только специалисты в области консалтинга.

Когда сотрудник компании поступает с учетом перечисленных выше трех характеристик – он выполняет роль консультанта (например, руководители, дающие совет или оказывающие помощь коллегам и подчиненным, или сотрудники – выступающие в роли экспертов и оказывающих влияние на решения). Владение инструментами консалтинга позволяет руководителям добиваться целей без использования властных полномочий.

Тонким вопросом остается ответственность консультанта. Поскольку он не имеет властных полномочий, то гарантировать результат управления не в состоянии.

Например, обещание повысить прибыль компании на 10 %, имеет огромную долю лукавства… С одной стороны, не обязательно, что компания в точности будет следовать рекомендациям.

С другой, как писалось выше, организация сложная система, решения в которой приходится постоянно трансформировать в соответствии с меняющейся ситуацией и открывающимися возможностями, рисками.

Квалифицированный консультант обладает развитыми аналитическими навыками, имеет широкие знания в области решения организационных и деловых задач, и владеет разными инструментами управления.

Консультант по управлению становится членом команды руководителя, дополняя ее своими сильными сторонами (открывает новые возможности, помогает шире взглянуть на ситуацию, предлагает разные варианты решения).

На сегодняшний день появилось много организаций и фрилансеров, которые относят свою деятельность к консалтинговой, но на самом деле занимаются внедрением, выполняют работу вместо организации. Такая проектная деятельность не соответствует критериям отнесения к консалтингу, а значит и имеет другие границы ответственности.

В чем помогает консультант

Основное назначение управленческого консалтинга – это содействии в выборе и достижении целей. Деятельность консультанта в этом направлении можно разбить на три направления:

  • Преодоление трудностей в управлении организацией и собой. Консультант помогает в выявлении причин организационных проблем, постановке диагноза, формулировании целей, выявлении возможностей. Он предлагает несколько способов преодоления трудностей в поисках наиболее оптимального.
  • Развитие организации и обучение. Управление организацией – это навык совместной деятельности по достижению целей. Консультант не только дает рекомендации, но и: обучает сотрудников способам реализации рекомендаций;  формирует навыки принятия эффективных решений. Т.е. не только “дает рыбку, но и учит ее ловить”.
  • Повышение уровня субъектности (воли и энергии для преодоления трудностей). Речь идет не только о мотивации к изменению, решению проблем, но и помощь в преодолении защитных механизмов и точек конфликта, которые не позволяют руководителю и организации преодолевать трудности.

Варианты работы консультанта

Консультант самим своим фактом взаимодействия с организацией, нарушает ее границы, изменяя систему. Это может происходить:

  • через общение с руководителем, который в свою очередь, приобретая новое понимание, навыки и открывая возможности, преобразует бизнес;
  • путем взаимодействия с компанией (проводя диагностику, организуя образовательные мероприятия, стратегические сессии, модерируя деятельность);
  • находясь в штате компании (например, в качестве специалиста по организационному развитию). Такой внутренний консультант день за днем выступает агентом перемен, опирающимся не на властные полномочия, а инструменты влияния.

Выделяют три роли, в которых находится консультант по управлению:

  • Эксперт – продает информацию, готовые решения. Например, как организовать документооборот.
  • Аналитик – продает диагностику (аналитику ситуации) и рекомендации по решению управленческих проблем.
  • Организатор – продает процесс поиска оптимального решения и способов его реализации.

В реальной деятельности консультант совмещает все три роли в зависимости от возникающих в процессе взаимодействия с клиентом задач. Но любой человек имеет некие предпочтения. Это касается и консультантов.

Поэтому некоторые специалисты в первую очередь продают экспертные услуги, а для большей их продуктивности выполняют роли аналитика и организатора. К классическому консалтингу можно отнести аналитический подход, когда консультант ведет себя подобно врачу (проводя диагностику, ставя диагноз и прописывая лечение).

Для выполнения такой работы консультанту неизбежно приходится выполнять роль эксперта и организатора.

В последнее время управление организацией усложняется, что вызвано динамикой внешней среды, ростом конкуренции. Поэтому возрастает потребность к процессном консалтинге, организующем деятельность руководителей и компании по улучшению управления и преодолению трудностей.

Консультанты широкого и узкого профиля

В консалтинге существует разделение на сторонников универсального подхода и специализированного. Дженералисты видят ситуацию широко и обладают полнотой знаний в управлении организацией. Это позволяет им находить причины трудностей в разных областях и действовать системно.

Специалисты стремятся любую проблему решать с помощью своей узкой направленности. Но при этом они более глубоко знакомы с конкретной областью (управление проектами, бизнес-процессы, автоматизация, финансовый менеджмент, маркетинг, операционное управление, тотальное качество и т.д.).

Так, если в компании подняли вопрос повышения эффективности, то специалист по управлению бизнес-процессами предложит оптимизировать или изменить процессы организации и сделает это с учетом всех нюансов в применении данного управленческого инструмента.

Консультант широкого профиля рассмотрит разные варианты применительно к конкретной ситуации в анализируемой компании и подберет наиболее подходящий.

Каждый из подходов (универсальный и специализированный) обладают своими сильными сторонами и ограничениями, предоставляя своим клиентам разные возможности. Поэтому логично, чтобы консультанты работали в связке в зависимости от решаемых задач.

Если в качестве метафоры консалтинг рассмотреть, как процесс лечения, то дженералисты будут выступать терапевтами. Благодаря современной медицинской реформе в РФ пациент вначале записывается к терапевту, а уже последний после диагностики направляет его к конкретному специалисту.

Такой подход может быть одной из форм сотрудничества разных консультантов.

В связи с разделением труда, усложнением управленческих систем и ростом бизнес-сегментов появляется все большее количество специализаций в консультировании. Динамика изменений и темп деловой среды оставляют мало времени руководителям на самостоятельное изучение вопросов управления. При этом повышается спрос на конкретные быстрые решения (сейчас модно их называть фишками).

Поэтому руководители компаний склонны довериться консультанту из определенной отрасли хозяйства (строительной, фешен-индустрии, фаст-фуд и т.д.), которые в роли экспертов могут поделиться конкретными решениями.

Но рост конкуренции настолько усиливает гонку идей, что поиск прорывных идей/фишек становится возможет только на стыке отраслей, а в этом более сильны оказываются консультанты широкого профиля.

Поработав в нескольких направлениях (финансовый менеджмент, управление бизнес-процессами, системы качества, стратегическое управление, организационные структуры, обучение и развитие, change management), я остановился на консультировании по вопросам преобразования компаний. А это относится к работе консультантов широкого профиля.

Квалификация консультанта

На сегодняшний день консультирование сложилось в отдельную область деятельности. Такие профессиональные услуги предъявляют определенные требования к консультанту по управлению. Л.Грейнер и Р.Метцгер настаивают на том, что “управленческое консультирование является набором услуг, оказываемых специально обученными и имеющими соответствующую квалификацию лицами”.

Широта подходов к процессу консультирования не позволяет выделить единых правил для работающих в этой отрасли. Но квалифицированный специалист понимает:

  • границы своих возможностей,
  • сферу ответственности и
  • особенности общения с клиентом в рамках консалтинговой услуги.

Между консультантом и руководителем существует большая разница в подходах к исполнению своих обязанностей.

Я считаю, что умение совмещать оба подхода (консалтинговый и менеджерский) является высшим пилотажем и доступен очень немногим.

Каждая из профессий накладывает отпечаток на их обладателей и способствует появлению “профессиональных болезней”. Ключевые навыки менеджера противоречат навыкам консультанта, как и разнится сфера их ответственности.

Чтобы помочь консультантам стать профессионалами в профессии, а клиентам разобраться в квалификации контрагента на сегодняшний день существуют два основных способа:

  • Обучение и получение государственного диплома по специальности “консультант по управлению”
  • Членство в ассоциации консультантов по управлению (существуют как российские, так и международные).

Для себя я решил, что мне достаточно быть дипломированным специалистов в области управленческого консалтинга. А мероприятия ассоциаций я посещаю в зависимости от возможностей развития навыков.

Мне довелось участвовать в разработке профессионального стандарта «Консультант по управлению».

Работа в этом направлении показала, что отсутствует единое понимание профессии, а существующее многообразие подходов и сегментов в управленческом консультировании создают трудности для наведения мостов между консультантами и клиентами.

Желающие глубже познакомиться с вопросами индивидуального и организационного консультирования могут почитать книгу “Управленческое консультирование. Введение в профессию“. Консалтинг в цифрах представлен в мой статье “Навигаторы большого бизнеса“.

Источник: http://ibcm.biz/%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%81%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D0%B0%D0%BD%D1%82-%D0%BF%D0%BE-%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8E/

Зачем нужны консультанты

КОМУ И ЗАЧЕМ МОЖЕТ БЫТЬ НУЖЕН КОНСУЛЬТАНТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ

Что такого ценного может предложить консультант по управлению и организационному развитию современному хорошо образованному, опытному и успешному руководителю?

1. Новое содержание.

Консультант по управлению на протяжении всего процесса взаимодействия с клиентом знакомит сотрудников организации с новыми идеями, взглядами и подходами, тем самым расширяя их представления об эффективном и возможном. Новые и оригинальные идеи – это важнейшая составляющая любого развития, ибо, согласно одному из определений, попытка добиться новых результатов старыми средствами сродни сумасшествию.

В ходе организационной диагностики консультант помогает управленцам взглянуть на свою организацию под новым углом зрения – увидеть и назвать ранее неявные проблемы, изыскать неожиданные источники повышения эффективности и т.д. При разрешении проблем консультант может привести примеры решения подобного рода затруднений в других компаниях.

Кроме того, по роду своей деятельности управленческие консультанты непрерывно отслеживают последние достижения управленческой науки и практики. В процессе выработки решений консультант может предложить инструменты, модели и парадигмы (с реальными примерами), наиболее подходящие к данной ситуации.

По сути это вариант концентрированного обучения действием, значительно сокращающего затраты времени руководителя.

2. Новые методы. Метод в сфере управления – это технология, определяющая качество конечного результата, т.е. принятого решения. Консультанты оснащают работников организации новыми эффективными методами решения проблем и задач на совершенно разных уровнях. У сотрудников появляются новые управленческие навыки, позволяющие эффективно решать сложные, слабоструктурированные задачи.

Во-первых, консультанты прививают в организации культуру использования специальных техник мышления, позволяющих проблематизировать, трансформировать и развивать зарождающиеся идеи.

Хорошие консультанты кроме техник мышления помогут оспособиться, как минимум, еще и техниками работы с телом и эмоциями (стрессоустойчивость, релаксация, концентрация внимания и т.д.).

При всей кажущийся «неважности» эти дополнительные навыки позволяют все внимание сотрудников сконцентрировать на поставленных организационных задачах.

Во-вторых, консультанты всегда предложат обилие методик решения конкретных управленческих задач, начиная с анализа бизнес-процессов и заканчивая разработкой шкал окладов, ключевых показателей эффективности и т.д.

В-третьих, консультанты колоссально расширяют диапазон возможностей своих клиентов, приглашая их в пространство целостных парадигм и методологий, таких как системный анализ, инновационная методология, реинжениринг бизнес-процессов и т.д.

3. Новое качество взаимодействия в команде. Организация эффективной групповой работы – это самый важный и при этом наиболее недооцененный аспект любого проекта по организационному развитию.

Ведь эффективность и практическая реализуемость любого решения зависит от того, насколько в нем затронуты и учтены интересы и цели различных представителей организации.

В процессе организационного развития консультант налаживает эффективное взаимодействие между представителями различных функций организации, помогает быстро и с пользой разрешать неизбежно возникающие конфликты (ценная сама по себе услуга), выявляет и согласовывает разрозненные интересы и мотивации участников рабочих групп и, в конце концов, повышает групповую интеграцию, то есть создает такие сплоченные группы, которые способны отстаивать и претворять в жизнь разработанные решения. В результате такого рода работы в команде действительно проявляются лидеры, у которых созревает твердое намерение и решимость взять на себя ответственность реализовать проект.

К сожалению, даже не многие консультанты осознают и выстраивают этот тип деятельности, как самоценный. Хотя, на самом деле, результат, получаемый от консультационной работы такого рода, является одним из наиболее важных, по признанию многих топ-менеджеров, с которыми нам доводилось работать.

В нашей практике был пример, когда заказчик обратился к консультантам с просьбой регламентировать основные бизнес-процессы в компании. Когда работа была выполнена, мы спросили у директора, в чем для него основной результат этого проекта.

Ответ оказался неожиданным для нас самих: «Теперь директор по производству и главный маркетолог не воюют, а сидят в одном кабинете и совместно решают все вопросы взаимодействия с клиентом. Проблемы на этом болезненном стыке полностью исчезли».

Источник: https://delfy.biz/why

«Роль организационного консультанта в компании меняется»

КОМУ И ЗАЧЕМ МОЖЕТ БЫТЬ НУЖЕН КОНСУЛЬТАНТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ

Предлагаем Вашему вниманию интервью с Александром Эдуардовичем Хватовым.

Александр Эдуардович — заведующий кафедрой организационной психологии Института практической психологии «Иматон», организационный консультант, тренер, директор консалтинговой компании, руководитель программы дополнительного профессионального образования «Системный подход к развитию организации. Профессиональная подготовка организационных консультантов»:

— Александр Эдуардович, в марте начинается новая программа дополнительного профессионального образования «Профессиональная подготовка организационных консультантов. Системный подход к развитию организаций». В чём её новизна?

— Создавая программу, мы ориентировались на то, какие специалисты нужны сейчас на рынке труда – программа достаточно большая (605 часов) и выстроена таким образом, чтобы в рамках обучения человек получил именно ту информацию и тот опыт, который будет востребован.

Роль организационного консультанта в компании меняется: сегодня всё большее значение в бизнесе начинает играть не столько харизма руководителя, сколько выстроенная технология.

Руководители компаний стремятся отладить технологии работы и настроить взаимодействие так, чтобы эффективно мотивировать, развивать и использовать ресурсы конкретного человека, в зависимости от его возможностей и особенностей.

Соответственно, на рынке востребованы  специалисты, которые смогут справиться с такого типа задачами; и желательно, чтобы результаты такой работы были финансово измеримы.

— Как откликнуться на этот запрос рынка?

— Для успешной работы с организациями организационный консультант должен хорошо разбираться в том, какие инструменты можно использовать и как это правильно делать в конкретных ситуациях.

Участники программы дополнительного образования будут исследовать процессы, происходящие в компаниях, с точки зрения менеджмента, маркетинга, этапов развития компании и организационной психологии, учиться смотреть на компании с позиции системного подхода, работать с кейсами.

Мы, организаторы и преподаватели, постараемся сделать обучение максимально приближенным к реальности тех людей, которые придут учиться.

В отличие от академических программ, наша программа глубоко прикладная: важно понимать логику системного подхода, основные модели оценки и развития, которыми сегодня пользуются компании, особенности используемого в компании типа управления; определить границы их применения, выяснить, с какими проблемами сталкивается компания, добравшаяся до границ эффективности используемой технологии, и понять, что с этим всем делать.

На первом этапе сотрудничества оргконсультант выступает своеобразным зеркалом для компании – дает руководителю возможность увидеть ситуацию, осознать, что происходит.

Задача организационного консультанта не только в том, чтобы диагностировать проблему, но и в том, чтобы выбрать пути решения и вместе с клиентом пройти первые шаги. Он может сделать это множеством способов – и при помощи индивидуального консультирования, и при помощи работы с группами.

Мы сформировали программу дополнительного образования таким образом, чтобы дать слушателям только самый необходимый тренинговый опыт – обязательны только тренинг переговорных навыков и управленческий тренинг.

Мы не ставим задачу подготовить тренеров, поскольку чаще всего к нам приходят учиться люди, которые, так или иначе, уже имеют опыт тренерской работы.

Наша задача – научить слушателей смотреть на ситуацию с точки зрения системного подхода, анализировать, находить точки, повлияв на которые они с минимальными усилиями могли бы добиться максимального результата, дать им инструменты для работы в индивидуальном консультировании и базовые навыки работы с группами.  Системная диагностика, планирование и проведение изменений предполагает сотрудничество с топ-менеджерами, с которыми, естественно,  необходимо хорошо взаимодействовать.

— Кто чаще всего является потребителем услуг организационного консультанта?

— По нашему опыту, условно руководителей компаний, которые прибегают к услугам организационных консультантов, можно разделить на несколько групп. К первой группе относятся  руководители компаний, находящихся в кризисной ситуации.

Они нуждаются в антикризисном управлении, чтобы спасти хотя бы то, что можно; тут консультант нужен, чтобы принимать быстрые и порой жёсткие антикризисные меры.

Ко второй — руководители, которые столкнулись с какими-то ограничениями, которые не позволяют им с нужной скоростью двигать свою компанию на вершину: действующие управленческие и технологические решения уже не дают желаемого результата; в этом случае на первый план выходит анализ совместно с консультантом ограничений и поиск качественно новых управленческих решений.  К третьей — руководители, которым, условно говоря,  скучно: например, собственник бизнеса уже наладил его работу, у него освободилось время и силы для того, чтобы поискать новые «вызовы» и ставить новые цели. Таких клиентов немного, и с ними обычно интереснее всего работать.

— Кого вы приглашаете на программу дополнительного профессионального образования?

— Организационным консультированием могут захотеть заниматься люди, которые имеют опыт психологического консультирования или диагностики, тренеры со значительным опытом тренерской работы, которые стремятся узнать нечто новое о работе с компаниями.

Нередко тренер проходит в своей работе через кризис — проводя тренинги на хорошем, профессиональном уровне, через некоторое время он замечает, что в компаниях не происходит устойчивых изменений, поскольку общая модель управления компании не поддерживает тех изменений, которые были инициированы в тренинге.

В этом случае можно проанализировать организационную ситуацию в целом, выявить причины, а затем заниматься организационными изменениями, работая с ключевыми фигурами компании.

Тренеры ищут возможности повысить эффективность и приходят к необходимости организационных изменений, а в этом случае, по моему мнению, системный подход дает наилучшие результаты. На программу приходят и консультанты, работающие в определённой парадигме и желающие получить новый опыт.

Часть студентов – это  руководители компаний, которые хотят попробовать себя в роли консультантов, или те, которые хотят посмотреть на свою компанию другими глазами. Ещё одна группа — HR-специалисты.

Когда у компании в какой-то момент возникает потребность в сотруднике, который будет отвечать за организационное развитие, очень часто эту позицию занимает HR-специалист.  Именно он часто вынужден решать интегрирующие задачи и разбираться во всех аспектах жизни компании. HR-специалисты, как правило, люди не наивные, имеющие большой опыт. Они рассказывают о том, с какими трудностями сталкиваются, ищут, что можно с этим сделать, и очень часто прямо в процессе обучения находят решение. 

— Почему системный подход важен для оргконсультанта?

—  По моему мнению, успех работы  оргконсультанта напрямую зависит от того, может ли он посмотреть на компанию – клиента не только с точки зрения организационной структуры и тех частей, из которых эта структура состоит, а и с точки зрения взаимосвязей её подразделений между собой.

Важно, чтобы он понимал происхождение этих взаимосвязей, их возможности и ограничения, знать, как с ними работать. Для этого нужно смотреть на ситуацию особым образом.

Скажем, психолог, скорее всего, будет обращать внимание на отношения в компании, специалист по процессному консультированию —  на технологии, а ортодоксальный управленческий консультант — на иерархию и при этом каждый из этих специалистов будет ограничен своей точкой зрения.

Условно говоря, применив системный подход, мы можем связать три эти ракурса друг с другом, понять взаимосвязи, которые возникают, и определить сферы влияния. Это дает огромное преимущество.

— Как организаторы вы стремитесь дать слушателям возможность познакомиться с разными подходами к оргконсультированию…

— Задача не только в этом, но и в том, чтобы слушатели сами попробовали различные способы работы с компанией и разные технологии.

Программа очно-заочная и состоит из 4 сессий: на сессии слушатели сделают всё, что можно опробовать в пространстве аудитории, а в промежутках между сессиями самостоятельно будут выполнять домашние задания и нарабатывать собственный опыт. Если возникнут затруднения, мы разберем их на следующей сессии.

  Опыт не только здесь, но и в повседневной работе человека, и чем больше он сможет тренироваться в промежутках между сессиями, тем более эффективным будет обучение.

Все люди разные и мы далеки от идеи готовить неких «стандартных консультантов», наоборот, мы создаём возможности, чтобы каждый мог найти свой индивидуальный подход к организационному консультированию. На программе дополнительного образования будет очень много практической работы, поскольку на практике слушателю гораздо проще разобраться в том, что больше подходит именно ему и найти то, что он сможет в дальнейшем успешно использовать в своей профессиональной деятельности.

Беседовала Юлия Смирнова

19 февраля — День открытых дверей программы «Системный подход к развитию организации. Профессиональная подготовка организационных консультантов».

14 февраля 2014

Источник: https://psy.su/feed/2697/

Работа

КОМУ И ЗАЧЕМ МОЖЕТ БЫТЬ НУЖЕН КОНСУЛЬТАНТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ

от 70 000

JCat, сервис размещения объявлений – Компания

Планировать возможности развития бизнеса. …

Полная занятость

Москва

150 000 – 200 000

Ой-Ли – Прямой работодатель

Работа в одной команде с лучшими экспертами по развитию бизнеса из ТОП-100 российских компаний. … подходит наша вакансия если: вы состоявшийся специалист, который хочет большего, чем есть сейчас (доход, опыт, развитие … Всем, кто имеет сложности в развитии бизнеса или имеет желание сделать его более эффективным. …

Полная занятостьопыт работы 1-3 года

Москва

от 35 000

Славянск ЭКО – Прямой работодатель

Формирование каталога бизнес-процессов и оценка их зрелости; формирование организационных … стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т. е.

локальных нормативных актов компании; внедрение изменений, развитие …

развития, проектирования систем управления; системный анализ; организационное проектирование и управления, диагностика …

Полная занятостьопыт работы 3-6 лет

Кропоткин

от 35 000

Славянск ЭКО – Прямой работодатель

Формирование каталога бизнес-процессов и оценка их зрелости; формирование организационных … стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т. е.

локальных нормативных актов компании; внедрение изменений, развитие …

развития, проектирования систем управления; системный анализ; организационное проектирование и управления, диагностика …

Полная занятостьопыт работы 3-6 лет

Славянск-на-Кубани

от 35 000

Славянск ЭКО – Прямой работодатель

Формирование каталога бизнес-процессов и оценка их зрелости; формирование организационных … стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т. е.

локальных нормативных актов компании; внедрение изменений, развитие …

развития, проектирования систем управления; системный анализ; организационное проектирование и управления, диагностика …

Полная занятостьопыт работы 3-6 лет

Темрюк

от 35 000

Славянск ЭКО – Прямой работодатель

Формирование каталога бизнес-процессов и оценка их зрелости; формирование организационных … стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т. е.

локальных нормативных актов компании; внедрение изменений, развитие …

развития, проектирования систем управления; системный анализ; организационное проектирование и управления, диагностика …

Полная занятостьопыт работы 3-6 лет

Краснодар

от 35 000

Славянск ЭКО – Прямой работодатель

Формирование каталога бизнес-процессов и оценка их зрелости; формирование организационных … стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т. е.

локальных нормативных актов компании; внедрение изменений, развитие …

развития, проектирования систем управления; системный анализ; организационное проектирование и управления, диагностика …

Полная занятостьопыт работы 3-6 лет

Анапа

от 35 000

Славянск ЭКО – Прямой работодатель

Формирование каталога бизнес-процессов и оценка их зрелости; формирование организационных … стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т. е.

локальных нормативных актов компании; внедрение изменений, развитие …

развития, проектирования систем управления; системный анализ; организационное проектирование и управления, диагностика …

Полная занятостьопыт работы 3-6 лет

Новороссийск

от 35 000

Славянск ЭКО – Прямой работодатель

Формирование каталога бизнес-процессов и оценка их зрелости; формирование организационных … стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т. е.

локальных нормативных актов компании; внедрение изменений, развитие …

развития, проектирования систем управления; системный анализ; организационное проектирование и управления, диагностика …

Полная занятостьопыт работы 3-6 лет

Крымск

АО «Полюс Красноярск» – Компания

Сопровождение реализации проектов организационногоразвития и управления эффективностью (в качестве участника …

проектной группы, организатора работы подрядчиков на площадки), таких, как разработка КПЭ, планирование, оформление и проведение организационных …

изменений, внедрение обновленных организационных структур и т. д. Анализ организации труда в подразделениях Компании, подготовка …

Полная занятость

Красноярск

от 130 000

Пятерочка – Прямой работодатель

… выработка предложений по запросам на изменение штатных структур, численности и заработных плат; разработка и актуализация организационных …

Полная занятостьопыт работы 1-3 года

Москва

Миррико, Группа Компаний – Прямой работодатель

… вознаграждение Вашего труда – оклад и премия за результат; социальный пакет – обязательное условие наших взаимоотношений; наше развитие …

Полная занятостьБез опыта

Казань

Почта России – Прямой работодатель

Участие в проектах в области организационногоразвития; сопровождение процесса постановки / корректировки / оценки …

Дополнительное образование в области управления персоналом / организационногоразвития / организационного …

эффективностью; желателен опыт участия в проектах в области организационногоразвития; желателен опыт работы в компаниях …

Полная занятостьопыт работы 1-3 года

Екатеринбург

МИ ФНС России по ЦОД N2 – Компания

̵ участие в организации деятельности отдела, формирование отчётности отдела; ̵ подготовка методологических документов, описания бизнес-процессов и регламентов …

Полная занятостьопыт работы 1-3 года

Москва

OOO «Квин» – Компания

Анализ организационной структуры и бизнес-процессов организации; разработка и оптимизация …

Полная занятость

Пермь

30 000 – 46 000

… службе Забайкальского края», «О туризме и туристской деятельности в Забайкальском крае», положения о Министерстве инвестиционного развития … В Министерстве инвестиционного развития Забайкальского края объявлен конкурс на замещение вакантной должности гражданской …

Полная занятость

Петровск-Забайкальский

30 000 – 46 000

Cодействие развитию государственной поддержки инвестиционной деятельности, условий для развития государственно-частного …

деятельности в Забайкальском крае», «О государственной гражданской службе Забайкальского края», положения о Министерстве инвестиционного развития …

В Министерстве инвестиционного развития Забайкальского края объявлен конкурс на замещение вакантной должности гражданской …

Полная занятость

Петровск-Забайкальский

Гринатом – Прямой работодатель

Участие и реализация проектов по организационномуразвитию (актуализация организационной структуры, … развития. … результатов деятельности; работа в стабильной, социально-ответственной компании; возможности профессионального роста и развития …

Полная занятостьопыт работы 1-3 года

Москва

Фармаимпекс – Прямой работодатель

… по исполнению стратегии, контроль реализации стратегии (мониторинг исполнения регламентирующей документации); проведение организационной …

Полная занятостьопыт работы 3-6 лет

Ижевск

Компэл – Прямой работодатель

Компания – лидер на рынке дистрибуции электронных компонентов приглашает сотрудника на должность менеджера по развитию корпоративной …

Опыт организации создания и внедрения информационных технологий и сервисов для автоматизации и развития бизнес-процессов. …

Умение управлять проектами и задачами, связанными с развитием информационных систем и автоматизации процессов. …

Полная занятостьопыт работы более 6 лет

Москва

60 000 – 80 000

Инсайд – Компания

… организация соревнований между подразделениями; выявление скрытых мотивов и стимулов сотрудников; работа со стажерами, развитие … готовность/умение работать на результат; стремление развиваться в сфере лекторства, ораторского искусства, подбора, обучения, развития …

Полная занятость

Москва

Источник: https://premium-job.ru/konsultant_po_organizacionnomu_razvitiyu

Scicenter1
Добавить комментарий