Конфликт в салоне: избегать или предотвращать?: Жизнь — процесс решения бесконечного количества конфликтов.Б. ВуллДля

Конфликт в салоне: избегать или предотвращать?

Конфликт в салоне: избегать или предотвращать?: Жизнь - процесс решения бесконечного количества конфликтов.Б. ВуллДля

Жизнь — процесс решения бесконечного количества конфликтов.

Б. Вулл

Для руководителя салона красоты крайне важен благоприятный социально-психологический климат на предприятии, что создает условия для высокоэффективного труда и благоприятную обстановку для клиентов, их удовлетворенность качеством обслуживания, что, в конечном итоге, увеличивает прибыль.

Во время работы сотрудник салона постоянно общается с сослуживцами, посетителями, взаимодействует с руководством. Такое интенсивное общение создает большое число ситуаций, в которых сталкиваются различные интересы, при этом участники общения не всегда правильно понимают друг друга, что часто приводит к возникновению различных споров.

Если это столкновение может создать угрозу для достижения целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт.

С точки зрения специалистов, конфликт — это активные взаимонаправленные действия сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. В конфликте практически отсутствует согласие между противоположными сторонами.

Хорошо это или плохо, когда в коллективе возникает конфликт? У многих руководителей при слове «конфликт» портится настроение, накатывают неприятные воспоминания. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, она очевидна.

Многие люди ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т. п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет.

Однако искоренить такие ситуации практически невозможно, так как конфликт интересов является следствием потребности в развитии.

Кроме того, поспешность в таких случаях приводит к тому, что важная информация может быть пропущена или потеряна.

Лучший способ решения конфликтов — это их предупреждение.

Однако хороший директор (управляющий) не может и не должен пытаться избежать всех конфликтов. Конфликты неизбежны, главное — своевременно на них реагировать.

Конфликты в коллективе по стилю отношений участников бывают конструктивными (позволяющими решить спорную ситуацию) и деструктивными (разрушительными).

Конструктивный конфликт направлен на выявление и устранение объективных препятствий в работе и отношениях. Он указывает на тормозящие факторы и условия, помогает развитию компании.

Деструктивный конфликт приводит к «накалу» межличностных отношений, психологической обстановке, снижению работоспособности и результативности труда, переводу ситуации на межличностный уровень.

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к противостоянию, при этом некоторые члены коллектива перестают сотрудничать друг с другом и даже общаться.

В конечном итоге подобная ситуация разобщения обязательно приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Деструктивные конфликты среди сотрудников просто недопустимы, особенно в SPA-центрах, где очень важен доброжелательный, позитивный, командный «дух», а напряжение отношений среди сотрудников клиент обязательно почувствует.

Конструктивные конфликты приносят не только вред. Хотя они часто сопровождаются серьезными эмоциональными потрясениями, но могут способствовать прояснению отношений между сотрудниками и (или) руководством салона.

В связи с этим некоторые руководители часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Некоторые специалисты считают, что если в трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке.

В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным.

Для получения выгоды от конфликта требуется открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. В этом случае предприятие в результате конфликтов становится только лучше, так как дополнительные точки зрения дают новую информацию, которая выявляет больше альтернатив для решения возникающих проблем.

Конфликтная ситуация указывает на узкое место в развитии компании, отношений (производственных и личных).

Наиболее распространенные конфликты в салоне красоты:

* сотрудников с клиентами (неудовлетворительное качество и нарушение правил обслуживания клиента, невыполнение его ожиданий и пожеланий, «провокация» со стороны клиента, в том числе нежелание клиента оплачивать полученные услуги);

* администрации с отдельными сотрудниками (невыполнение распоряжений, поручений, нарушение правил трудовой дисциплины);

* администрации с группами сотрудников (противостояние администрации и объединившихся сотрудников, неверное введение новых правил и новаций, прямо или косвенно затрагивающих интересы сотрудников);

* между сотрудниками (несовпадение характеров, личных взглядов, различное толкование каких-то правил и положений, столкновение интересов).

По статистике 75-80 % межличностных конфликтов в коллективе возникают по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться, например, как нежелание работать с некоторыми специалистами в одной смене или как-то иначе.

Конфликты в коллективе могут возникать из-за:

* предубеждений, своенравности;

* различия в жизненных ценностях, что представляет собой смесь индивидуальных и социальных представлений, взглядов;

* разногласий по поводу оценки результатов работы;

* различия мнений в обсуждаемой ситуации;

* соревнования за превосходство, ресурсы;

* недостаточной культуры общения и поведения;

* недопонимания;

* слабой организационной структуры и неясного распределения функций на предприятии;

* формального внедрения новаций на предприятии;

* неправильного введения новых сотрудников в коллектив;

* нарушений этики поведения в коллективе и иных причин.

При наличии стольких объективных оснований застраховаться от конфликтов практически невозможно, но научиться управлять ими не только можно, но и крайне необходимо.

Многие конфликты создаются самим руководителем из-за:

* слабой управленческой культуры (директор не до конца понимает свои задачи как лидера и организатора, часто погружаясь без крайней надобности в производственный процесс, снижая тем самым свой статус руководителя и внося помехи в работу своих сотрудников);

* неясной организационной структуры (кто кому подчиняется и в каких вопросах, кто за что отвечает, имеются ли у линейных руководителей-администраторов, старших парикмахеров и т. п. все необходимые полномочия и права для решения возложенных на них задач);

* отсутствия утвержденных правил поведения в салоне и обслуживания клиентов или незнания их сотрудниками (в этом случае сотрудник бывает весьма удивлен и возмущен, когда его «вдруг» наказывают за принятие пищи, распитие чая или кофе в зоне отдыха клиента, курение в рабочее время, отлучки по личным делам и т. п.);

* несоблюдения правил кем-либо из сотрудников, особенно руководителем или владельцем. Правила могут быть только одни и для всех. Это аксиома управления.

Конфликтологи считают, что конфликт неизбежен в той или иной форме, если затронуты:

* материальные интересы — примерно 25 % работников;

* личные интересы — 40 %;

* социальные интересы — 60 %;

* производственные интересы — примерно 75 % сотрудников.

Поэтому при внедрении новых условий деятельности и правил поведения следует спрогнозировать возможные последствия.[10]

Самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой.

Сенека

Устранение конфликта — универсальная реакция большинства людей на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, внутреннюю разобщенность, дисгармонию с самим собой и другими.

Следует не бояться конфликтов, а анализировать их, выясняя причины, участников, их отношение к происходящему, принимать соответствующие организационные решения и делать выводы, которые исключают повторение конфликта либо значительно снижают его негативные последствия.

Напомним, что лучше всего начинать решение конфликтов с профилактики.

Один из ведущих специалистов по конфликтологии Н. Н. Вересов считает, что лучший способ преодолеть конфликт — не допустить его. «Запомните, — подчеркивает он, — чем раньше начнете действовать, тем меньше усилий вам придется потратить. Лучше потратить пять минут на анализ конфликтной ситуации в самом начале, чем тратить часы, дни и месяцы на ликвидацию последствий инцидента».

Помимо профилактики важен анализ каждой конфликтной ситуации (что произошло, кто виноват, что делать).

Руководитель салона красоты при возникновении конфликта между сотрудниками выступает в роли посредника, восстанавливающего баланс в коллективе.

Анализ конфликтной ситуации складывается из нескольких этапов: сбор данных о конфликте, проверка их достоверности, анализ полученной информации, оценка ситуации.

При этом необходимо обсудить сложившуюся ситуацию со всеми участниками инцидента, узнать их точки зрения и пожелания, оценить отношение друг к другу. Затем следует проанализировать, чьи интересы затронуты и в чем они заключаются.

Директор салона получает информацию о конфликте по разным каналам. Он может быть его свидетелем. Либо один из участников может обратиться к нему с просьбой вмешаться. Кроме того, информация может поступить из ближайшего окружения оппонентов. Директору важно прекратить противоборство или ограничить взаимодействие конфликтующих людей.

Во время бесед с каждой из сторон руководитель должен содействовать снижению уровня негативных эмоций оппонентов. Важно сразу отказаться от критического отношения к конфликту или к одной из его сторон. Будьте по возможности более объективны, это вам поможет лучше понять, что произошло на самом деле.

Нужно стараться выяснить суть проблемы, очистив ее от множества эмоций. При этом следует выяснить, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб могли нанести стороны друг другу, а также какие из их потребностей не удовлетворены.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения.

Директор салона при конфликте внутри коллектива может выполнять роль либо посредника, либо арбитра.

При этом роль посредника руководитель выбирает в следующих ситуациях:

* при равенстве должностных статусов участников конфликта;

* при длительных, напряженных, сложных взаимоотношениях сторон;

* при наличии у оппонентов хороших навыков общения и поведения;

* при отсутствии четких критериев решения проблемы. Роль арбитра для руководителя удобна в ситуациях:

* быстро обостряющегося конфликта;

* когда одна из сторон неправа;

* экстремальных условий (аварийная ситуация);

* отсутствия времени на длительное разбирательство;

* когда конфликт носит незначительный и кратковременный характер.

В любом групповом конфликте есть лидеры и инициаторы. При этом лидеры свою позицию открывают, они ищут поддержки других людей, а инициаторы конфликта, наоборот, скрывают свою позицию, присоединяясь к мнению других. При этом они провоцируют острое столкновение позиций, поддерживая одну из сторон.

Отсюда следует, что один и тот же человек не может быть в конфликтующей группе и лидером, и инициатором. Так как обе эти ключевые фигуры конфликта часто действуют одновременно и согласованно, человеку, разбирающему конфликтную ситуацию, кажется, что тот, кто провоцирует столкновение мнений, и есть лидер, но это не так.

Важно будет выявить лидеров, так как с ними, возможно, придется взаимодействовать для ликвидации конфликта.

Тот, кто хочет разрешить конфликтную ситуацию, должен ответить на три вопроса:

* Что я хочу изменить?

* Вижу ли я всю картину конфликта?

* Хочу ли я разрешить конфликт?

Вопросы эти не тривиальны. Действительно, нередки ситуации, когда одна из сторон не хочет конструктивно решать спорную ситуацию, используя конфликт для решения своих личных задач, например, повышения статуса, перераспределения или увеличения зарплаты, достижения других целей.

Например, в салоне красоты нередко возникает конфликт между «звездными мастерами» и администратором по поводу нарушения тем или иным мастером некоторых правил поведения. Однако, несмотря на все обращения администратора к руководству, позитивного решения не принимается из-за зависимости руководителя от мастеров. Налицо грубая управленческая ошибка.

Выяснение позиций спорящих сторон и уточнение их пожеланий позволит понять их истинные цели и перевести деструктивный конфликт в конструктивный. В приведенном выше примере администратору можно постараться найти дополнительные аргументы для руководителя или же сменить место работы.

При решении конфликта следует:

* отрешиться от личностей участвующих в конфликте;

* понять интересы и пожелания конфликтующих сторон;

* стараться найти пути решения;

* довести решение до исполнения.

При желании высказать свое негативное мнение другому сотруднику нужно начинать с хорошего. Прежде чем ругать человека, его следует все-таки похвалить, это снимет эмоциональный накал. Всегда необходимо сохранять репутацию собеседника. Только нужно помнить, что женщину комплименты стимулируют, а мужчину чаще расслабляют.

По результатам анализа конфликта директору, возможно, потребуется принять некоторые управленческие решения (провести дополнительное собрание, издать приказ, распоряжение, ввести новые правила и т. п.).

Если причиной конфликта является неясность правил поведения, то следует их установить и затем следить за их соблюдением. Например, два косметолога работают в разные смены в одном кабинете. Оба приносят довольно большой доход.

Один из них очень аккуратен. Другой же иногда оставляет «небольшой творческий беспорядок» на рабочем месте. Через некоторое время начинаются жалобы администратору одного косметолога на другого. Выяснить, кто не прав, трудно.

Оставить ситуацию без внимания — нельзя.

Единственный выход — издать инструкцию по уборке и сдаче по смене рабочего места косметолога, затем обсудить с сотрудниками необходимость внедрения этой инструкции. В случае внедрения контролировать ее выполнение. За невыполнение установить штраф или иные санкции.

Введение тех или иных управленческих решений завершается компетентной оценкой. Оценка эффективности принятых решений очень важна для успеха деятельности. Исполняются только те правила, которые совпадают с внутренними ценностями человека, которому они адресованы. Контроль в таком случае часто не требуется. Человек сам себя контролирует. Это, правда, зависит от степени развития самосознания.

Завершение конфликта может происходить несколькими путями: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.

В любом случае для конструктивного разрешения конфликта важно прекращение поступления подпитывающего его «топлива». Главное — снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых в отношении оппонента.

Следующим шагом будет поиск общих или близких точек соприкосновения в целях, интересах. Этот процесс должен быть двухсторонним. Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта — все это способствует успешному разрешению противоречий.

Еще одним важным условием будет выбор оптимальной стратегии выхода из кризисной ситуации.

Эффективное решение конфликтов требует соблюдения определенных правил поведения. В этом отношении может помочь «формула решения конфликта» В. И. Вороновой (таблица 2).

Таблица 2 — Формула решения конфликта» В. И. Вороновой

ККритику устраняем. Учимся эффективно слушать. Осознаем и контролируем свои чувства.
ООтветственность на 100% берем на себя
ННепонимание предмета спора, интересов сторон и их предложений устраняем. Всегда стараемся выяснить скрытые и явные причины инцидента
ФФон конфликта не расширяем
ЛЛеди и джентльмены! (Ведем себя с участниками конфликта как с леди и джентльменами.) Не забываем про интересы обеих сторон конфликта (здесь находиться ключ к решению проблемы)
ИИнтересы общие ищем. Учитываем состояние и индивидуальные особенности участников
ККонструктивное решение ищем сообща. Проводим разграничения между участниками и возникшими проблемами
ТТерпимость к людям, их мнения сохраняем даже в самых взрывоопасных ситуациях. Будем справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта

Page 3

Салон — парикмахерская «Красотка» (приложение В) основан в 2006 году. Директором салона является Якивец Дмитрий Владимирович. Салон — парикмахерская создана в форме ИП. Форма собственности: частная.

Располагается по адресу г. Пермь ул. Гайдара 3. Режим работы: С 9 до 20 часов.

Салон-парикмахерская «Красотка» находиться в селитебной зоне, недалеко от крупного торгового центра «Кит», где высокая проходимость и доступность предприятия.

Среднее время доступности до салона-парикмахерской занимает 7,5 минут.

К традиционно сильным сторонам салона относят:

прекрасное месторасположение;

широкий спектр предлагаемых услуг;

высокий уровень квалификации персонала;

высокое качество обслуживания;

наличие автопарковки

Отрицательных моментов не наблюдается.

В салоне работают такие специалисты, как парикмахеры, мастера по маникюру и педикюру, администраторы, уборщица и бухгалтер. Сырьё для салона закупается у таких фирм, как «Велла» и «Лореаль».

Предприятие салон — парикмахерская создана для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

В салоне — парикмахерской предоставляются такие услуги, как: парикмахерские услуги, маникюр, педикюр и солярий.

Общероссийский классификатор услуг населению является составной частью Единой системы классификации и кодировки технико-экономической и социальной информации. В приложении Г указаны виды предоставляемых услуг в соответствии с ОКУН в салоне-парикмахерской.

Процесс оказания услуги в салоне красоты включает процессы обслуживания клиента и процесс, связанные с выполнением самой услуги.

Организационная структура управления

Структура управления — взаимоотношения подразделений предприятия. В основу любой структуры управления положен принцип разделения труда.

Структура разделения труда может быть работоспособной только в случае чёткой координации различных уровней в управлении предприятием.

Организационная структура салона-парикмахерской линейная (тип прямого подчинения).

В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций.

Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления.

Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным.

Достоинства структуры:

четкая система взаимных связей

ясная ответственность

быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства

Недостатки структуры:

отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений

тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений

перегрузка менеджеров верхнего уровня

Источник: https://studbooks.net/1439769/menedzhment/konflikt_salone_izbegat_predotvraschat

Жизнь – процесс решения бесконечного числа конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим

Конфликт в салоне: избегать или предотвращать?: Жизнь - процесс решения бесконечного количества конфликтов.Б. ВуллДля

ID: 13572

Название работы: Жизнь – процесс решения бесконечного числа конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим

Категория: Эссе

Предметная область: Логика и философия

Описание: Жизнь процесс решения бесконечного числа конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить участвовать в выработке решений или оставить это другим. Б. Вул В выбранном мною высказывании автор затрагивает проблему сущности социального конфликта дел…

Язык: Русский

Дата добавления: 2013-05-12

Размер файла: 17.44 KB

Работу скачали: 15 чел.

«Жизнь – процесс решения бесконечного числа конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим».

(Б. Вул)

В выбранном мною высказывании автор затрагивает проблему сущности социального конфликта, делая акцент на его позитивных проявлениях. Проблема социального конфликта актуальна во все времена, так как человеческое общество просто не может существовать без конфликтов. Более того, многие философы убеждены, что общество развивается как раз благодаря им.

Автор высказывания, советский физик Борис Моисеевич Вул, считал, что конфликты – неотъемлемое и неизбежное явление в любой человеческой жизни и что исход конфликта для человека зависит от него самого.

Иными словами, активно отстаивая в конфликте свои интересы, человек может повлиять на его исход, повернуть ситуацию в свою пользу, а, избегая участия, сохраняя нейтралитет, человек оставляет право вынесения окончательного решения за другими. В общем, автор считает, что влиять на развитие событий человек может, только активно участвуя в конфликтах.

Однако я разделяю такую точку зрения лишь на теоретическом уровне, так как, действительно, по факту, мы сталкиваемся с конфликтами на каждом шагу и, только отстаивая свои интересы, можем их защитить.

Итак, рассмотрим теоретической обоснование проблемы. В современных общественных науках под конфликтом  или социальным конфликтом понимается открытое столкновение интересов в обществе. И ученый признают, что, действительно, без конфликтов общество существовать не может, так как их корень лежит в том, что каждый человек – индивидуальность со своими интересами, мнениями и взглядами на мир.

Также важным будет привести классификацию конфликтов и объяснить ее взаимосвязь с высказыванием. Итак, в качестве конфликтов, протекающих внутри человека выделяют внутриличностный и личностно-ролевой.

В качестве «внешних» – межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и межгосударственный, как наивысшая точка развития межгруппового конфликта. Пожалуй, именно о «внешних» конфликтах и ведет речь автор.

Ведь именно непосредственное участие в этом типе конфликтов может помочь человеку или группе людей добиться каких-либо изменений во внешней жизни, участия в этих конфликтах человек может избежать.

Рассуждая над тем, что приносит человеку выработка решений конфликтов, следует обратиться к возможным последствиям, исходам конфликтов. Они могут быть как положительными, так и негативными.

Среди полезных для общества и человека последствий можно выделить следующие: конфликт позволяет обозначить общественные интересы, выявить проблемы, определить способы решения и даже развиться обществу путем нахождения какого-либо нового решения.

Но в то же время конфликт может морально, физически или материально истощить обе стороны, в ходе конфликта может быть уничтожена одна из сторон, он может привести к регрессу в обществе.

Тем не менее, на практике эта проблема обстоит несколько иначе. Уважающий себя человек не может идти на конфликт из-за любой спорной ситуации, наоборот, скорее всего, он попытается избежать конфликта, не дав ему развиться.

В противном случае, человек, который обостряет любую спорную ситуацию до конфликта, может обрести славу человека тяжелого характера, неприятного в общении и ведении дел. Но все же, в споре рождается истина, и с этим не поспоришь.

Помимо теоретических обоснований можно привести и ряд конкретных аргументов. Так, В октябре 1905 года в Москве началась стачка, целью которой было добиться экономических уступок и политической свободы. Забастовка охватила всю страну и переросла во Всероссийскую октябрьскую политическую стачку.

Эта всеобщая забастовка и, прежде всего, забастовка железнодорожников, вынудили императора пойти на уступки — 17 октября был издан Манифест «Об усовершенствовании государственного порядка». Таким образом, решившись пойти на конфликт, люди смогли отстоять свои права.

Однако, этот конфликт привел к большим экономическим потерям и принес всей стране массу неудобств.

Другим примером можно считать историю Жервезы, главной героини романа Эмиля Золя «Западня». Не желая портить отношений с мужем, идти с ним на конфликт, она позволяет ему ничего не делать, порой выпивать с друзьями.

Однако это нежелание ссориться приводит впоследствии к необратимым последствиям: муж становится пьяницей и тянет ко дну ее и все ее дело.

Так, оставшись в стороне, позволив другим принять окончательное решение, Жервеза не смогла изменить происходящего, чем испортила себе всю оставшуюся жизнь.

Также можно привести пример из личного опыта. Думаю, каждый сталкивался с ситуацией, иллюстрирующей внутригрупповой конфликт, когда коллектив или группа раскалывается на две противоборствующие части.

Например, если школьный класс принимает решение о том, как будет проходит тот или иной праздник и половина хочет отметить его в школе, а половина на природе, то человек, оставшийся в стороне и не решившийся высказать свое мнение, будет вынужден слепо подчиниться чужому решению.

Иными словами, остальные ребята без его участия выберут место проведения праздника, а ему придется смириться с решением, которое может быть противоположно его интересам и в принятии которого он даже не отважился поучаствовать.

Таким образом, социальный конфликт имеет свои положительные и отрицательные стороны. Поэтому нельзя сказать, что это абсолютное зло или абсолютное благо. Но одно не подлежит сомнению: посредством социального конфликта можно многое изменить, и каждый человек решает сам, участвовать в этом процессе или нет.

Источник: http://5fan.ru/wievjob.php?id=13572

Как можно управлять конфликтными ситуациями?

Конфликт в салоне: избегать или предотвращать?: Жизнь - процесс решения бесконечного количества конфликтов.Б. ВуллДля

Каждому из нас в процессе работы приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями. Американский психолог Б. Вул по этому поводу сказал: «Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов.

Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим».

Поскольку конфликтные ситуации неизбежны и порой являются толчком к развитию компании, давайте посмотрим, как ими можно управлять.

Предвидя проблему

Для управления конфликтами в компании должна проводиться комплексная работа с персоналом.

Она может начинаться еще на этапе подбора, когда соискателя оценивают на соответствие профилю должности и выявляют его уровень конфликтности.

Затем продолжаться в ходе специализированного обучения при приеме и в течение всей работы сотрудника в компании. Причем особое внимание нужно уделять именно развитию конфликтологической компетентности работника (см. словарь).

Словарь HR-а

Конфликт – это ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую или противоположную по отношению к интересам другой стороны.

Конфликтологическая компетентность* – совокупность теоретических знаний, умений и навыков, позволяющих цивилизованно выстраивать общение и выбирать достойные варианты поведения в конфликтных ситуациях. (* Термин введен доктором психологических наук, профессором Борисом Хасаном)

Профиль должности – это перечень требований к кандидату (сотруднику), который включает уровень образования, специализацию, опыт работы и профессионально-важные качества личности.

Поясним, как это может происходить на практике и почему это важно (можно формировать необходимые умения у сотрудников всех уровней).

Так, на тренингах для персонала торговых направлений делайте акцент на выработке навыков конструктивной работы с проблемными клиентами, которые могут провоцировать конфликтные ситуации. Например, из-за того что изначально не обладают полной суммой для оплаты заказа.

Есть среди клиентов и «ходоки в суд», которые при возникновении малейших трудностей прибегают к открытой конфронтации и судебным разбирательствам. Проблемными иногда становятся и корпоративные клиенты, имеющие долги перед компанией и по разным причинам задерживающие оплату.

Обучайте, как вести диалог с такими людьми, как находить выходы из разных ситуаций общения с ними и не реагировать на конфликтогены*. Например, если клиент нервничает и торопит с заказом, советуйте менеджеру реагировать на это фразой: «Я понимаю Ваше желание получить товар как можно скорее.

Однако сокращение сроков может существенно повлиять на его качество». Так снижается конфронтация между клиентом и сотрудником. Кроме того, менеджер, согласно стандартам компании, в любом случае должен сохранять спокойствие и невозмутимость.

На тренингах для руководителей объясняйте, как управлять локальными конфликтами в коллективах. Например, как помочь новому сотруднику, испытывающему внутренний конфликт, как работать с уже возникшим межличностным конфликтом. При этом основывайте обучение на методике распознавания типа конфликта и применения алгоритма управления им.

Поясним на примере. Бывают ситуации, когда непосредственный руководитель говорит новому сотруднику одно, а менеджер по обучению – совсем другое.

В результате у новичка может возникнуть ролевой конфликт (разновидность внутриличностного конфликта), когда ему предъявляются противоречивые требования.

При возникновении таких конфликтов все стороны в ходе рабочих совещаний согласовывают регламент работы сотрудника со стандартами компании и согласовывают позиции сторон через внедрение конкретных рабочих планов.

Как еще работаем?

Помимо специализированного обучения в компании могут осуществляться и другие мероприятия. Их основанием должны быть достижения современной психологии, предполагающие высокий уровень вовлеченности сотрудников в сам процесс управления конфликтами. Речь идет:

  • о психологическом сопровождении сотрудника на протяжении всей работы в компании, оказании ему необходимой помощи, проявлении заботы о нем и предупреждении возникновения внутриличностных и межличностных конфликтов;

  • о стимулировании к осознанному применению сотрудниками и руководителями способов конструктивного решения межличностных конфликтов и минимизации их последствий;

  • об ориентировании внутрикорпоративных коммуникаций на максимально полное объяснение целей и задач компании (для предупреждения межгрупповых конфликтов);

  • о поддержании высоких стандартов работы в процессе оперативного управления конфликтными ситуациями между персоналом компании и клиентами.

Предупреждаем возможные трудности

Как правило, большинство конфликтов между сотрудниками начинаются с внутриличностного конфликта у одного из работников.

Такой конфликт может возникнуть из-за отсутствия должного процесса подбора и введения сотрудника в компанию, его адаптации на рабочем месте.

Конфликт возникает как реакция на действия руководства или коллег, как результат несовпадения ожидаемого и реального или несогласия с принятыми решениями и подходами.

В своей работе учитывайте эти обстоятельства и применяйте четкий алгоритм подбора сотрудников с учетом нужных для нас профессиональных качеств, личностных характеристик (в первую очередь конфликтологической компетентности) и ценностных ориентаций.

Все это выявляется в ходе тестирования. Например, спросите, как соискатель поведет себя в ситуации необоснованной критики со стороны руководства и/или коллег.

Как он будет действовать, если обнаружит, что коллега недобросовестно выполняет свои обязанности.

По результатам такой работы вы увидите, что человеку конфликтному, агрессивному, не желающему работать над своим развитием, будет сложно пройти тесты и устроиться на работу к вам.

Таким образом, уже на этапе отбора отсекаются те сотрудники, для которых будет сложно усвоить ваши ценности и стандарты работы.

А значит, у тех сотрудников, которых вы берете, изначально склонности к разжиганию конфликтов нет.

Для того чтобы они не возникали и в дальнейшем, применяйте алгоритм введения в должность и адаптации на рабочем месте.

Для всех вновь принятых сотрудников в компании предусмотрите программу наставничества на период испытательного срока.

Благодаря внимательному отношению со стороны руководства и опытных коллег вам удастся предотвратить возникновение как внутриличностных, так и межличностных конфликтов.

Минимизируем последствия конфликтов

Профилактическая работа позволяет в значительной степени снизить количество внутриличностных конфликтов у сотрудников.

Однако если все-таки конфликты подобного рода возникают, например, новый работник ведет себя не так, как ожидают от него коллеги, в результате чего возникают конфликтные ситуации межличностного характера, то на помощь новичку обязательно должен прийти руководитель. Менеджер будет действовать по следующей схеме, (о ней расскажите на тренингах):

Во-первых, определит источники противоречий между сотрудниками. Для этого проведет индивидуальные беседы с конфликтующими сторонами.

Во-вторых, будет искать оптимальный выход из создавшейся ситуации в ходе коллективной дискуссии. При этом руководитель всегда учитывает психологические особенности конфликтующих сторон, старается предвидеть и устранить возможные последствия конфликта.

В-третьих, будет проводить профилактическую работу, так как хорошо знает, как важно формировать у подчиненных конструктивное отношение к конфликтам. Руководитель сам является образцом для подражания и учит своим примером, как нужно действовать (на совещаниях и в ходе индивидуальных бесед).

Во многом именно благодаря грамотному вмешательству руководства и «семейной» корпоративной культуре удается избегать острых конфликтов или предотвращать их развитие уже на ранних стадиях.

Управляем межличностными конфликтами

Проанализировав конфликтные ситуации, становится понятным, что наиболее распространенными конфликтами, которые возникают, являются межличностные конфликты между сотрудниками одного или нескольких отделов.

Такие конфликты могут быть либо «вертикальными» (между руководителем и подчиненным), либо «горизонтальными» (между сотрудниками, равными по статусу и занимаемой должности).

Причем чаще всего конфликты между сотрудниками одного отдела возникают как результат психологической несовместимости, разницы во взглядах на рабочий процесс. А также из-за нечеткой постановки задач руководством.

Как правило, регулятором подобных конфликтов в компании следует выступать непосредственно руководителю или неформальному лидеру, который берет на себя роль арбитра. Они должны использовать алгоритм, который мы уже описывали. Во всех отделах еженедельно следует проводить короткие совещания, на которых обсуждаются результаты и планы работы.

И, как правило, конфликты между сотрудниками решаются именно в ходе проведения таких встреч. При этом выслушиваются мнения сторон, отмечаются плюсы работы каждого, а затем принимаются решения по выходу из сложившегося конфликта и устранению противоречий.

Во многом это помогает зафиксировать достигнутые результаты, настроиться на конструктивную работу и поддержать микроклимат в коллективе.

Развиваем внутрикорпоративные коммуникации

Одним из инструментов управления конфликтами также является регулярное проведение общих собраний для сотрудников. Таким образом, каждый сотрудник имеет представление о месте своего подразделения в деятельности компании, о взаимосвязи своей работы с работой других отделов.

Другой способ поддержания внутрикорпоративных коммуникаций и профилактики конфликтов – это корпоративный сайт, на котором размещена вся информация о деятельности компании.

Кроме того, регулярно демонстрируйте в учебных классах фильмы различной тематики. Подбирать их нужно с учетом различных сторон жизни компании и степени отражения корпоративных ценностей.

Например, сотрудники могут посмотреть такие фильмы, как «Пролетая над гнездом кукушки», «Львы для ягнят», «Дух времени», «Достучаться до небес», «Всегда говори “да”», «Апокалипсис» и др.

Такие показы будут иметь большое практическое значение для поддержания корпоративного духа и профилактики конфликтов.

«Отражаем» внешние конфликты

Часто внешние конфликты (например, между сотрудником и клиентом) становятся причиной внутренних и влияют на качество работы сотрудников.

Для предотвращения подобных ситуаций в компании должны существовать стандарты качества обслуживания клиентов. Они понятны и доступны для изучения и применения.

В дополнение к этому для торгового персонала регулярно проводите очные и дистанционные тренинги, помогающие закрепить знания и отработать навыки.

Кроме того, и в этом направлении работы неоценимую помощь окажет корпоративный сайт. Здесь в оперативном порядке все сотрудники компании могут сообщать о возникающих трудностях и вносить свои предложения по их устранению.

А на официальном сайте компании разместите раздел, где генеральный директор будет отвечать на обращения клиентов, а ведущие специалисты активно общаться с клиентами в режиме реального времени, отвечать на вопросы и оперативно решать возникающие проблемы клиентов.

Таким образом, если в компании и случаются конфликты, то, как правило, они ведут к повышению эффективности сотрудников и не снижают у них уровень удовлетворенности работой.

Как правило, результат любого конфликта зависит только от того, насколько эффективно им управлять и насколько стороны заинтересованы в достижении общего результата.

Ведь опыт совместной деятельности во имя достижения общей цели сближает и позволяет открывать новые способы преодоления трудностей.

Галина Чекмарева

Источник: kdelo.ru

Источник: https://hr-portal.ru/article/kak-mozhno-upravlyat-konfliktnymi-situaciyami

Scicenter1
Добавить комментарий