КОРПОРАТИВНЫЕ УЧЕБНЫЕ ЦЕНТРЫ: Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах —

Содержание
  1. Корпоративный учебный центр
  2. Как понять, что пора?
  3. Чем его занять, чтобы не простаивал?
  4. Чему учить?
  5. Кто будет учить?
  6. А что с лицензией?
  7. Сколько это стоит?
  8. Как оценить эффективность работы учебного центра?
  9. Энциклопедия маркетинга
  10. Миссия и видение
  11. Видение
  12. Задачи корпоративного учебного центра
  13. Каково состояние центра в настоящий момент?
  14. Маркетинговые задачи
  15. Как убедить имеющихся клиентов пользоваться услугами центра более интенсивно?
  16. Привлечение новых клиентов
  17. Членство в клубе
  18. Консультационная деятельность
  19. Новые программы и услуги
  20. Новые технологии
  21. Ценообразование и оплата
  22. Продвижение
  23. База данных клиентов и рассылка
  24. Экспозиция и образ бренда
  25. Личные продажи
  26. Услуга выдачи учебных материалов на дом
  27. Информирование и обратная связь
  28. Жизненный цикл корпоративного учебного центра
  29. Услуги центра — подход с позиции тотального управления качеством (TQM)
  30. Резюме

Корпоративный учебный центр

КОРПОРАТИВНЫЕ УЧЕБНЫЕ ЦЕНТРЫ: Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах —

Публикации в СМИ о создании корпоративных учебных центров (КЦ) вообще-то найти нетрудно.

Прибавьте к этому многочисленные обучающие курсы и регулярно проходящие конференции, посвященные всестороннему изучению данной проблематики, и получится, что обсуждать-то нечего — вопрос уже хорошо изучен. Но вот парадокс, с которым я столкнулась при подготовке материала.

В соответствии с результатами опроса читателей PC Week/RE КЦ есть у 46% компаний, т. е. практически каждый второй (!) ответивший работает в организации, имеющей собственный КЦ.

А теперь попробуем найти эти компании. Поиск в Интернете дает единичные примеры сайтов, на которых упоминается хоть что-либо о фирменном КЦ.

Странно — ведь это серьезное конкурентное преимущество, о котором вряд ли кто будет умалчивать… Прямой пиар своих КЦ (пресс-релизы, статьи, интервью, участие в публичных тематических мероприятиях) тоже осуществляют не многие компании.

Непосредственное приглашение к обсуждению проблемы крупных дистрибьюторских фирм не дало результата — большинство из них (по словам их PR-служб) не имеет КЦ.

Подвергать сомнению ответы читателей мне не хочется — зачем им фантазировать на эту тему? В этой ситуации остается предположить, что либо большинству компаний нужно улучшить свою PR-деятельность, либо следует уточнить, что понимается под термином “корпоративный учебный центр”.

Проблемы пиара в этой статье обсуждать не будем, а вот на втором моменте остановимся…

Специалисты, занимающиеся созданием КЦ “под ключ”, определяют его как продукт, состоящий из комплекта внутренней документации по учебному центру (концепция, миссия, цели, стратегия, позиционирование, план, структура, должностные инструкции, мотивационные схемы, учетные формы, описание процедур, нормативов, требований и подходов, шаблоны договоров, сопряжение с целями, структурой и процедурами материнской компании, методические и информационные материалы, стиль, описание Web-сервера и системы автоматизации деятельности учебного центра), из набранного и обученного персонала, пакета необходимых курсов (учебники, презентации, описания, график проведения) и еще многого другого*. В данной интерпретации КЦ является мощной организационной структурой, способной решать большое количество задач, будучи центром по подготовке персонала и носителем корпоративных знаний и культуры, при этом он еще призван выполнять функции маркетингового звена и центра прибыли.

А вот определение попроще: корпоративный учебный центр — это носитель единых стандартов системы обучения персонала.

Или так: КЦ предназначен для развития определенных практических навыков у отдельных категорий ключевых сотрудников.

Первый вариант выглядит представительно и многозначительно, но создание такого центра является очень затратным мероприятием, а постоянное поддержание его в активном жизнеспособном состоянии — еще более затратным.

Второй вариант звучит красиво, но для практического применения требует дополнительной проработки и конкретизации понятий, связанных с “едиными стандартами системы обучения”.

Пожалуй, третий вариант нам подходит лучше всего. Если предположить, что именно так определяют КЦ большинство читателей, принявших участие в опросе, то его результаты становятся правдоподобнее.

И еще… Если говорить о средних и малых компаниях, то для них возведение мощного комплекса КЦ (по первому определению), как правило, неоправданно — как говорится, “не до жиру”… А вот построить добротный небольшой типовой КЦ № 3 вполне реально! Попробуем?

Как понять, что пора?

Безусловно, признаки того, что наступил подходящий момент для создания собственного УЦ, могут различаться в зависимости от нескольких обстоятельств, среди которых можно выделить три основных.

  1. Сложность продукта и/или технологии продаж.
  2. Способ распространения продукта (силами собственного персонала или через сеть магазинов/представительств).
  3. Необходимость обучения клиентов.

Для простых продуктов при несложных технологиях продаж (“грузите апельсины бочками”) можно обойтись созданием добротной документации, проработкой вводного инструктажа и организацией четкого контроля. В этом случае КЦ не нужен.

Сложные продукты или технологии продаж являются критически важным фактором, вызывающим настоятельную необходимость создания КЦ, если регулярно к работе нужно привлекать много новых сотрудников (при высокой текучке или в случае постоянного развития компании).

Распространение сложного продукта через сеть представительств (магазинов) или организация обучения клиентов пользованию этим продуктом в большинстве случаев превращает КЦ в насущную потребность.

Среди основных причин, ведущих к созданию КЦ, Александр Глушков, директор по персоналу компании Merlion, выделяет наличие уникальных компетенций и знаний, передача которых невозможна путем привлечения компаний — провайдеров обучения. Узконаправленные программы, настроенные на ключевые задачи конкретного бизнеса, можно реализовать только собственными силами с помощью специалистов компании.

“Главным индикатором необходимости корпоративного учебного центра, — подчеркивает Александр Глушков, — является экономический фактор. Если затраты (или инвестиции) на обучение начинают “переваливать” за планку привычных 2—3% от фонда оплаты труда, стоит подумать о создании системы внутреннего обучения”.

Елена Учиткина, руководитель учебного центра УК “Позитроника”, отмечает, что если компания работает на динамично развивающемся рынке, ей постоянно необходим определенный пул специалистов с актуальными навыками и знаниями в нужной области. То же самое касается компаний, нуждающихся в специалистах узкого профиля.

А такие “в свободном доступе” появляются редко и стоят довольно дорого. “В обоих случаях, — считает Елена Учиткина, — выгоднее учить и развивать своих сотрудников, нежели постоянно искать новых.

Инвестиции в данное направление можно рассматривать как один из способов повышения конкурентоспособности компании и увеличения ее стоимости”.

Ида Есипенок, директор по персоналу компании “АйТи”, напоминает, что ИТ, как правило, меняются каждые два года, а это, в свою очередь, требует непрерывного обучения инженерно-технического состава, да и сотрудники должны проходить постоянную подготовку по продуктам, технологиям, методам управления проектами.

Читатели PC Week/RE среди основных причин создания КЦ (см. рис. 1) выделили длительную и трудоемкую адаптацию новых сотрудников, постоянный приток нового персонала и финансовую выгоду (в случае, если обучение силами внешнего провайдера обходится дороже, чем во внутренней структуре).

Чем его занять, чтобы не простаивал?

На практике часто именно опасение того, что постоянную загрузку учебного центра обеспечить не удастся, является одним из основных препятствий на пути его создания.

Однако при желании можно составить очень внушительный перечень задач для КЦ, особенно если вспомнить, что в максимальном своем воплощении он объединяет в себе четыре составляющие: развитие персонала, продвижение корпоративной культуры, маркетинговые функции и формирование прибыли.

С другой стороны, чем больше направлений работ мы возлагаем на структурное подразделение, тем больше затрат потребуется на организацию его эффективной работы. Поэтому и здесь самым оптимальным способом развития будет классический — от простому к сложному. Начинаем с обучения определенным практическим навыкам отдельных категорий ключевых сотрудников, а дальше смотрим, как пойдет развитие…

Вот и наши читатели в рейтинге задач КЦ на первые два места поставили развитие работающего персонала и обучение/адаптацию новых сотрудников (см. рис. 2).

Кстати, как отмечает Елена Учиткина, сама обучающая функция КЦ включает в себя несколько очень трудоемких и важных направлений. Прежде всего это выявление самой потребности в обучении: следует оценить, насколько знания и умения сотрудников соответствуют тому уровню компетенций, который определяется конкретными бизнес-задачами и стратегическими приоритетами.

После установления необходимости обучения идут этапы разработки и внедрения эффективной системы развития персонала, которые включают создание и адаптацию тренинговых программ, выбор форм подготовки, планирование ее результатов, защиту бюджета перед заказчиками обучения и объяснение его полезности и результативности участникам программы развития.

В процессе самого обучения зачастую проводится экспресс-оценка знаний и навыков персонала с последующими рекомендациями по их совершенствованию. Завершающий этап — оценка эффективности процесса.

Она позволяет принять решение о том, продолжать или прекратить обучающую (тренинговую) программу, определить, как ее улучшить в будущем, и оценить, какой вклад вносит КЦ в достижение целей и задач организации.

Наряду с уже перечисленными задачами КЦ Ида Есипенок подчеркивает его значительную роль во внутреннем PR.

Известно, что организация обучения и наличие постоянных программ развития персонала — это мощный мотивирующий фактор, способствующий формированию позитивного имиджа компании в глазах ее сотрудников.

Кроме того, четко продуманное планирование подготовки персонала к внедрению новых управленческих технологий может оказать существенную поддержку не только в достижении нужного уровня компетенций, но и в отношении правильного восприятия участниками предстоящих преобразований.

Чему учить?

Эффективность выполнения основной задачи КЦ — повышения квалификации персонала — во многом определяется уровнем используемых для обучения программ. В связи с этим встает вопрос: каким образом разработать такие программы, которые бы наилучшим образом способствовали решению стратегических и тактических задач бизнеса?

Александр Глушков особо подчеркивает важность правильного целеполагания и выявления истинных потребностей и задач, стоящих перед специальным подразделением с точки зрения развития персонала, а Елена Учиткина выделяет проблему актуальности программы, в том числе и осознание ее участниками обучения.

Большое значение имеет выбор правильных форм обучения и оптимальное сочетание возможностей, предоставляемых очными, заочными и дистанционными средствами повышения квалификации.

К примеру, для территориально распределенного проекта значительное усиление эффективности обучения может быть обеспечено за счет использования современных технологий, о чем рассказала Ида Есипенок: “В связи с необходимостью обучения сотрудников, работающих в разных городах России, в нашей компании было решено использовать технологии дистанционного обучения. В начале 2000-х годов мы заключили соглашения с производителями платформ для дистанционного обучения и создателями контента для дистанционных курсов. Сегодня все сотрудники наших филиалов в России и странах СНГ имеют доступ к корпоративной системе дистанционного обучения для самообразования, обучения по специальности, подготовки к сдаче экзаменов на получение вендорских сертификатов. Почти треть наших обучающих программ проходит в дистанционном режиме, сотрудникам доступно несколько тысяч учебных курсов и программ”.

Некоторое время назад мне довелось участвовать в обсуждении проблем КЦ на круглом столе, проходившем в рамках конференции клуба консультантов и тренеров Санкт-Петербурга**. В соответствии с выводами, сделанными в процессе его работы, для наполнения содержательной части программ обучения следует использовать три основных источника.

Первый представляет собой объединение существующих знаний по конкретной теме (общекультурный бэк-граунд). Второй основывается на лучшем опыте конкурентов и мировых компаний (конкурентный и общий бенчмаркинг). Третий подразумевает изучение и выделение лучших приемов работы и опыта собственных специалистов и подразделений организации (внутренний бенчмаркинг).

К сожалению, довольно часто при создании обучающих программ наблюдаются перегибы в сторону какой-либо одной составляющей приведенного списка.

Например, выбирается программа провайдера обучения, которая учитывает лишь внешний опыт, или курсы подготовки строятся исключительно на опыте руководителя (или лучшего сотрудника) компании.

Наивысшей эффективности обучающих программ можно добиться только учитывая все три составляющие.

Кто будет учить?

При поступательном движении от малого к большому, от простого к сложному очевидным вариантом развития КЦ на первых порах является привлечение в качестве преподавателей лучших специалистов собственной компании. Судя по результатам опроса читателей, так чаще всего и поступают (см. рис. 3).

Однако не всегда лучший специалист может быть хорошим учителем. Кроме того, когда мы говорим не о специфических навыках, а о более широких вопросах или о принципиально новых областях, в которых компания не имеет своих опытных специалистов, то приглашение внешних преподавателей становится закономерным и целесообразным.

Безусловно, комплектация штата КЦ напрямую зависит от особенностей бизнеса и поставленных перед учебным центром задач. По мнению Елены Учиткиной, для самого процесса обучения оптимально подходит специалист с профильным (психологическим) образованием, особенно если речь идет о тренингах, посвященных развитию навыков.

Если компания ориентирована на продуктовые тренинги, т. е. на обучение продвижению определенного товара или услуги, будет более эффективен человек с маркетинговым образованием. Для разработки электронных курсов дистанционного обучения необходимы люди с техническим образованием и навыками «педагогического» дизайна.

Для организации процесса обучения и координации работы сотрудников нескольких подразделений нужен преподаватель с менеджерским образованием.

В случае, если часть задач имеет проектный характер (например, разовая аттестация персонала компании), хорошей практикой считается использование аутсорсинга в лице узконаправленных специалистов или компаний.

А что с лицензией?

Еще одним сдерживающим обстоятельством при создании собственных учебных центров является необходимость оформления лицензии для ведения образовательной деятельности. Давайте разберемся, всегда ли она на самом деле требуется.

В соответствии с постановлением Правительства РФ № 796 от 18 октября 2000 г., которым утверждено “Положение о лицензировании образовательной деятельности”, не подлежит лицензированию образовательная деятельность в форме “разовых лекций, стажировок, семинаров и других видов обучения, не сопровождающаяся итоговой аттестацией и выдачей документов об образовании и (или) квалификации”.

Однако если компания намерена оказывать образовательные услуги на коммерческой основе для внешних слушателей, то регистрация и получение лицензии обязательны.

Сколько это стоит?

Ключевыми при принятии решения являются вопросы стоимости и сроков. По разным оценкам, затраты на содержание КЦ составляют от 55 до 150 тыс. долл. ежегодно в зависимости от его задач, штата и региона.

В статье “«Карманная» школа: как создать корпоративный учебный центр”*** приводится примерный расчет для 2005 г., который с небольшими поправками справедлив и для сегодняшней ситуации: “Допустим, в штате центра на первом этапе состоят три тренера. В Москве средняя зарплата такого специалиста — 1,5 тыс.

долл., прибавим к этому затраты на рабочие места, всего получается 9 тыс. долл. Плюс к этому 3—-4 тыс. долл. в месяц будет стоить руководитель (организатор), еще 600—800 долл. — менеджер (организатор) и 500 долл. — секретарь. С затратами на рабочее место получится примерно 13—15 тыс.

, а в год — около 150 тыс. долл… Если брать Питер и другие регионы “первого ряда” (Нижний Новгород, Новосибирск, Екатеринбург), то удовольствие обучать персонал на постоянной основе внутри компании будет стоить примерно 60—80 тыс. долл. ежегодно.

Регионы “второго ряда” (Владимир, Пенза) затратят 30% от указанной для Москвы суммы”.

Александр Глушков предлагает бюджетировать обучение персонала (в том числе затраты на содержание учебного центра), исходя из отношения к фонду оплаты труда, при этом показатель должен колебаться в пределе от 1 до 3%.

Что касается сроков запуска действующего КЦ, то здесь многое зависит как от объемов решаемых на первом этапе задач, так и от специфики бизнеса. По мнению Иды Есипенок, полноценный учебный центр с разработанной методической базой и профессиональным преподавательским составом невозможно создать в короткие сроки. Так, для их компании на это потребовалось примерно два года.

Александр Глушков подчеркивает, что временной ресурс напрямую связан с объемом инвестиций, который работодатель готов вложить в обучение сотрудников, и оценивает срок запуска величиной от одного месяца до года.

Как оценить эффективность работы учебного центра?

Один из участников уже упомянутого мною ранее круглого стола привел пример простой экспертной оценки эффективности корпоративного университета торгового центра.

На встрече по итогам года работы директор университета предложил присутствовавшим (а это были в основном топ-менеджеры компании) оценить в процентном отношении вклад учебного центра в такое достижение минувшего года, как повышение средней суммы чека, которое составило 80% (или несколько сотен миллионов долларов), при этом в течение всего отчетного периода для персонала торгового центра проводились обязательные обучающие программы. Вклад учебного центра, по мнению участников совещания, соответствовал 40%. “Если я так дорого стою, — спросил директор, — то почему мы так долго обсуждаем бюджет университета на будущий год, ведь он составляет всего лишь десятую часть от уже полученной от нашей деятельности суммы!”

Метод экспертной оценки при всей его простоте может быть очень наглядным для оценки деятельности КЦ. Сравните затраты на адаптацию новых сотрудников до внедрения обучающих программ и после — и вы получите вполне достоверные результаты работы учебного центра.

К примеру, в одной ИТ-компании после разработки и внедрения в практику системы интенсивного обучения сотрудников отдела продаж срок “вхождения в продажи” (период от момента поступления на работу до начала продаж) сократился в два раза.

Если учесть, что для сложного продукта обычно выход на продажи нового сотрудника происходит не ранее чем через 6—8 мес., то такое повышение эффективности работы весьма значительно.

Елена Учиткина отмечает, что в России до сих пор нет единой системы оценки эффективности корпоративного обучения.

Существуют отдельные критерии эффективности: выполнение плана по обучению; аттестация участников; анализ поведенческих трансформаций; изменение производственных (финансовых) показателей; ROI (возврат на инвестиции), который рассчитывается, исходя из соотношения прироста дохода и произведенных затрат на обучение.

Елена Учиткина подчеркивает, что для тех или иных участников процесса представления об эффективности будут различаться.

Финансовые службы оценивают эффективность программ в первую очередь с точки зрения бюджетных позиций и экономии (например, на зарплате высокооплачиваемых сотрудников).

Заказчик обучения (руководитель компании или подразделения) делает выводы о его результативности на основании улучшения показателей работы обученных сотрудников и подразделения в целом.

Участники программы развития, как правило, ориентируются на создавшуюся в ходе обучения атмосферу, степень интереса к теме, наличие сформированного четкого представления о технологии работы и т. д. Сами преподаватели оценивают результат по уровню освоения знаний, умений и навыков, активности слушателей во время занятий, удовлетворенности всех участников процесса.

Четкая постановка целей на старте, их однозначное понимание всеми участниками процесса закладывают фундамент для обеспечения будущей эффективности работы КЦ, оценку которой можно осуществлять именно с точки зрения соответствия достигнутых результатов намеченным показателям.

Одним из вариантов успешного развития КЦ может стать вывод его на самоокупаемость. Нужно ли ставить такую задачу сразу при его создании? Мнения руководителей компаний в этом вопросе расходятся.

Одни считают это принципиально невозможным, ведь таким образом ценные профессиональные наработки могут стать достоянием конкурентов.

Другие полагают, что изначальное планирование выхода КЦ за рамки компании станет основой высокого качества образовательных программ.

По мнению Елены Учиткиной, задача достижения самоокупаемости, в принципе, может быть поставлена перед КЦ на любом этапе. Однако, говорит она, в период становления учебного центра это может помешать выполнению стратегических задач подразделения. С другой стороны, если инвестиции в обучение персонала меньше, чем прирост доходов по его результатам, то КЦ вполне можно считать самоокупаемым.

Безусловно, подход к оценке результатов работы КЦ зависит от того, какое направление его деятельности мы оцениваем. Функционирование КЦ как центра развития персонала или формирования прибыли может быть проанализировано с использованием относительно простых методик.

Сложнее с оценкой маркетинговых функций и развития корпоративной культуры.

Хотя и в этих вопросах существенную помощь может оказать правильная оцифровка целей, включающая однозначное понимание всеми участниками формулировок задач и допустимость затрат на диагностику их выполнения.

В заключении хочу отметить одну очень важную тенденцию. Это правда, что в большинстве случаев корпоративный учебный центр начинается именно с функции обучения персонала. Действительно, очень часто он концентрируется на выполнении только образовательной функции.

Однако с развитием конкуренции, с обострением кадрового вопроса всё большее значение будут иметь мотивационная и имиджевая составляющие деятельности КЦ.

Причем важно и ценно то, что они присутствуют даже в том случае, если вы специально не ставите задачу “мотивировать персонал с помощью деятельности КЦ” или “улучшить внутренний облик компании, создав учебный центр”.

Вы начали постоянно обучать сотрудников? У вас появилось активное подразделение, занимающееся адаптацией и развитием персонала? Это те самые хорошие новости, которые формируют лояльность, вызывают чувство гордости за компанию и удовлетворение от работы в ней. Важно не останавливаться на достигнутом и не снижать темп.

* Удовиченко М. Корпоративный учебный центр: от идеи до реализации. www.trainings.ru/library/articles/?id=6226

** Круглый стол № 2 в рамках VII Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров. 23.12.2006 г., www.treko.ru/show_article_1204.

*** Чинарова К. «Карманная» школа: как создать корпоративный учебный центр. “Управление компанией”, № 2, 2005.

Источник: https://www.itweek.ru/management/article/detail.php?ID=110620

Энциклопедия маркетинга

КОРПОРАТИВНЫЕ УЧЕБНЫЕ ЦЕНТРЫ: Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах —

Значительная часть рабочего времени координатора должна быть посвящена мероприятиям по рекламе и продвижению центра. В целях долгосрочного выживания, к вопросу продвижения центра нужно подойти творчески, а само продвижение необходимо осуществлять постоянно.

Хороший координатор должен уметь описать все преимущества и недостатки различных курсов и средств передачи информации. Это важный маркетинговый аспект работы координатора, один из способов выявления и привлечения новых клиентов, а также повод для закупки новых программ с целью удовлетворения потребностей студентов.

Многие сотрудники, проходя мимо корпоративного учебного центра, могут просто заглянуть, чтобы посмотреть, что он из себя представляет. Координатор должен постараться не упустить шанс продемонстрировать возможности центра и попытаться привлечь этих сотрудников воспользоваться его услугами.

Стимулом может послужить важность непрерывного обучения для личностного развития и продвижения по карьерной лестнице.

Посетителям центра следует предложить просмотреть учебные курсы на стеллажах. Материалы необходимо расположить так, чтобы они привлекали внимание и возбуждали интерес.

В подходящий момент координатор может отметить преимущества отдельных программ, в том числе и программ электронного обучения посредством сети Интернет, а также привести в пример людей, успешно завершивших какую-либо из них.

Это должно пробудить любопытство посетителя, которому затем можно предложить записаться на одну из программ корпоративного учебного центра.

Когда клиент завершает программу, следует проинформировать его о том, что в наличии имеются дополнительные курсы, которые могут быть ему интересны, и продемонстрировать их.

Такой проактивный подход поможет удерживать показатели использования центра на высоком уровне.

Чем больше сотрудников пользуется услугами корпоративного учебного центра, тем глубже он внедряется в повседневную жизнь и культуру организации.

Миссия и видение

Пример маркетингового плана показан на рисунке 1. Все хорошие планы начинаются с формулировки миссии. Таким образом заявляется цель создания корпоративного учебного центра и вклад, который он внесет в удовлетворение потребностей обучения и развития всей организации.

Заявление о миссии и видении должно быть разработано совместными усилиями высшего руководства, отдела обучения и развития персонала, менеджеров среднего звена и отдельных сотрудников.

Это представляет собой применение на практике концепции стейкхолдеров, согласно которой все заинтересованные стороны (стейкхолдеры), будучи вовлеченными в общее дело, испытывают чувство сопричастности и долга и благодаря этому поддерживают начатое.

Миссию центра в общих чертах можно выразить следующими словами: создание доступного и гибкого учебного ресурса, который поможет руководителям отделов в достижении целей бизнеса путем согласования обучения с бизнес-планами и производственными программами.

Рисунок 1. Маркетинговый план

Видение

Миссия носит довольно общий характер и излагает основной смысл существования корпоративного учебного центра с точки зрения потребностей бизнеса и обучаемых.

Она подтверждается видением, представляющим собой вдохновляющий мысленный образ будущего, к которому решительно стремится организация. Видение должно быть четким, лаконичным, легко визуализирующимся и потому легко запоминающимся.

Невозможно забыть памятное заявление о миссии, сделанное Джоном Ф. Кеннеди: «Высадить человека на Луну к концу десятилетия!»

Частью видения может стать создание совершенного центра как источника превосходной практики, непрерывного обучения и личностного развития. Центр должен стать важным средством превращения компании в обучающуюся организацию.

Видение должно вдохновлять, мотивировать и фокусировать энергию студентов на выполнение целей обучения. Как правило, цели имеют более специфический характер и в большей степени поддаются измерению.

Цели и видение должны быть согласованными между собой.

Формулировку видения корпоративного учебного центра необходимо включить во все возможные коммуникационные каналы, включая информационные бюллетени, рекламу, маркетинговые кампании и таблички с символом центра, размещенные на видных местах по всему зданию.

Задачи корпоративного учебного центра

За формулировкой миссии и видения следует постановка задач корпоративного учебного центра. Задачи должны быть четко изложенными, реалистичными и измеримыми.

Они определяют уровень развития, на котором центр хотел бы быть через несколько лет.

Этот уровень можно выразить в виде показателя количества сотрудников, окончивших те или иные программы для удовлетворения потребностей бизнеса за определенный период времени.

Каково состояние центра в настоящий момент?

Следующим шагом является анализ текущего состояния.

Каков уровень центра сейчас и какими ресурсами он располагает? Следует изучить существующую ситуацию — аппаратное и программное обеспечение, имеющееся в наличии, — составить список и решить, является ли оно самым лучшим из того, что можно приобрести, и соответствует ли настоящим и предполагаемым потребностям центра. В идеале следует ориентироваться на лучшее, что есть у ваших конкурентов, и лучшее из имеющегося в продаже на данный момент. Выгоднее покупать оборудование, обладающее усовершенствованными техническими характеристиками, необходимыми для работы с мультимедиа. Аналогично, покупка дешевого программного обеспечения учебных курсов зачастую является ложной экономией: оно может быть дешевым потому, что устарело, или потому, что ожидается появление обновленной версии.

Сравнив всю эту информацию с поставленными целями, вы увидите разницу между существующим и желаемым состоянием.

Маркетинговые задачи

Маркетинговые задачи корпоративного учебного центра должны соответствовать индивидуальным учебным планам, планам работника, бизнес-планам и, в конечном счете, стратегическому плану компании.

Они могут быть следующими:

  • побуждение имеющихся клиентов к более интенсивному использованию услуг центра;
  • привлечение внимания новых клиентов к существующей продукции;
  • приобретение новой продукции для имеющихся клиентов;
  • приобретение новой продукции для новых клиентов.

В целом, следует рекламировать преимущества, а не характеристики имеющихся курсов. Под характеристиками понимается тип программного пакета, средства осуществления обучения, оборудование и поддержка преподавателя.

Преимуществами могут быть:

  • удобство и доступность открытого обучения;
  • приобретение новых навыков, ведущих к получению большего удовлетворения от выполняемой работы и открывающих новые перспективы;
  • получение квалификаций, ведущих к повышению общественного положения и продвижению по карьерной лестнице;
  • более продуктивное использование свободного времени;
  • расширение полномочий.

Как убедить имеющихся клиентов пользоваться услугами центра более интенсивно?

Здесь может быть три основных варианта:

  • привлечь студентов к прохождению курсов повышенной сложности;
  • предложить попробовать изучить новый курс;
  • посоветовать воспользоваться услугой выдачи материалов на дом для занятий в свободное время.

Привлечение новых клиентов

Отправной точкой должен стать поиск новых клиентов среди сотрудников организации, которые еще ни разу не посещали центр и не пользовались его материалами. Привлечение высшего и среднего звена руководства к использованию услуг центра поможет в продвижении центра среди всех сотрудников, которые могут последовать примеру своих начальников.

После того как работа центра будет налажена, можно расширить диапазон охвата, то есть приступить к обслуживанию семей сотрудников, а также персонала других компаний или подрядных организаций.

При принятии решения о расширении доступа к услугам центра необходимо учитывать миссию, видение и цели центра, а также предусмотреть вопросы, связанные с защитой информации, охраной здоровья, техникой безопасности и авторскими правами.

Членство в клубе

Еще один вариант — создать в рамках центра клубное членство с предоставлением годичного абонемента.

Преимуществами членства могут быть: изучение любого курса за небольшую плату, получение абонентом ежемесячного или ежеквартального информационного бюллетеня, а также предоставление рекомендаций по имеющимся в наличии ресурсам и качеству того или иного курса. Советы по организации корпоративного учебного центра можно давать за отдельно оговоренную плату.

Членство в клубе поможет обеспечить загруженность центра в течение года и вместе с тем принесет ему доход.

Консультационная деятельность

Корпоративный учебный центр может выполнять роль как учебной базы, так и консультационной службы для внешних клиентов.

Если центр предлагает консультационные услуги для третьей стороны, то для такого вида деятельности, возможно, понадобится страхование профессиональной ответственности.

Опять же, решение о внедрении деятельности такого рода стоит принимать лишь в том случае, если она согласуется с миссией, видением и целями центра, а также при строгом соблюдении авторских прав.

Новые программы и услуги

Центр может расширить ассортимент предлагаемых услуг, например, за счет предоставления доступа к сети Интернет или приобретения новых курсов по дисциплинам, которые актуальны в настоящий момент, при условии, что они соответствуют интересам учащихся, имеют значение для повседневной жизни и карьерного роста сотрудников. Неплохо было бы обзавестись курсами развлекательного характера и курсами по личностному развитию. Необходимо усовершенствовать технические средства и сместить часы работы центра, если это будет отвечать потребностям клиентов. Продление времени работы сделает услуги центра доступными для сотрудников, которые не могут заниматься в течение рабочего дня. Иногда крупные компании разрабатывают собственное программное обеспечение учебных курсов и программы электронного обучения, которые впоследствии продают другим организациям.

Препятствием для пользования услугами центра нередко становятся пробелы в учебном материале.

Если у потенциальных новых клиентов есть потребность, которую центр не может удовлетворить в настоящий момент, следует изучить возможности расширения ассортимента оказываемых услуг для привлечения новых клиентов.

После того как они станут пользователями центра, можно попробовать привлечь их к обучению в рамках других программ, имеющихся в наличии.

Новые технологии

Программное обеспечение учебных курсов (как и аппаратное обеспечение) быстро теряет актуальность и поэтому должно заменяться более новыми версиями.

Общепринятой практикой разработчиков компьютерного программного обеспечения и поставщиков программ электронного обучения является частая модификация своей продукции.

Поэтому координатор должен следить, чтобы в центре использовались только самые последние разработки.

Компьютерные технологии развиваются со стремительной скоростью. Поскольку курсы на компьютерных CD/ DVD задействуют графику и характеризуются высокой степенью интерактивности, они занимают в памяти компьютера много места.

Поэтому существует постоянная потребность в модификации технических характеристик компьютеров наряду с усовершенствованиями в области программного обеспечения и использования сети Интернет.

На практике, при выборе технических характеристик компьютера лучше не скупиться, так как последующая модернизация может обойтись дороже, а в некоторых случаях окажется и вовсе невозможной.

Амортизацию персональных компьютеров следует производить раз в два года, а не раз в четыре, если пользователь желает идти в ногу с последними разработками. Гордон Мур, основатель компании Intel Corporation, сформулировал закон Мура (Moore's Laws), согласно которому каждые 18 месяцев вычислительная мощность компьютеров возрастает вдвое при цене, остающейся прежней.

Ценообразование и оплата

Корпоративный учебный центр определяет стоимость своих услуг, отвечая маркетинговым и финансовым целям. Ценообразование — сложная сфера деятельности. Выбор системы ценообразования будет зависеть от целей организации.

Самая простая структура ценообразования предполагает начисление такой наценки к общей себестоимости, которая позволит покрыть дополнительные накладные расходы и достичь желаемого уровня прибыли. Цена должна назначаться с учетом внутренней конкуренции.

Не следует взимать плату за использование центра с отдельных сотрудников, однако можно возложить ее на отделы.

Продвижение

Продвижение обеспечивает осведомленность и стимулирует интерес к услугам центра и состоит из рекламных мероприятий, групповых и личных продаж.

Рекламные буклеты, плакаты, карманные календарики, ручки и коврики для мышек с логотипомкорпоративного учебного центра, книжные закладки, календари, информационные бюллетени, рассылки по электронной почте и доски объявлений — все это используется для рекламы и привлечения внимания.

С течением времени плакаты сливаются с общим фоном и теряют свой эффект, особенно если они висят на общей доске объявлений и соперничают с прочей визуальной информацией. Порой для привлечения сотрудников в центр необходимо приложить специальные усилия, выражающиеся, например, в форме раздачи призов или участия в лотерее для пользователей корпоративного учебного центра.

Другой способ привлечения людей в центр — проведение разнообразных мероприятий и семинаров. Для обсуждения текущих вопросов можно пользоваться услугами приглашенных тренеров. Также практикуется привлечение сотрудников к использованию центра в качестве места для проведения встреч и командных бесед в свободное от работы время.

Формальное обучение не прекращается с окончанием школы или колледжа, как ошибочно думают многие люди. Маркетинг призван напомнить людям об этом и привлечь их к постоянному углублению знаний и приобретению новых навыков по мере необходимости. Как говорится в пословице, «пользуйся или потеряешь». Очевидно, что решение интеллектуальных задач совершенствует умственные способности людей.

База данных клиентов и рассылка

При наличии персонального компьютера, программ обработки текста и управления базами данных координатор центра располагает всеми необходимыми ресурсами для проведения прямой маркетинговой кампании.

Система управления обучением будет содержать подробные данные о тех обучающихся, которые пользуются услугами центра, а также может быть связана с общей базой данных персонала, в которой содержится информация обо всех сотрудниках компании.

Допустимо использование этой базы данных для адресного обращения к определенным группам сотрудников или к отдельным лицам с целью привлечения их внимания к новым курсам или к курсам, по которым они еще не занимались.

Экспозиция и образ бренда

Необходимо предусмотреть наличие специального экспозиционного пространства в помещении центра. Следует периодически пересматривать содержание рекламных плакатов.

При включении компьютеров на экранах должен появляться логотип центра. У корпоративного учебного центра должен быть собственный веб-сайт. Также необходимо разработать дизайн канцелярских принадлежностей.

Все это является частью процесса создания узнаваемого образа бренда.

Личные продажи

Личные продажи подразумевают рекламирование услуг центра заинтересованным сторонам. Можно разработать презентации для повышения уровня вовлеченности и осведомленности, создания доброжелательного отношения к центру, а также для привлечения новых клиентов.

Личные встречи с руководителями помогут координаторам быть в курсе потребностей обучения и дадут им шанс продемонстрировать, как открытое обучение позволяет удовлетворять эти потребности. Интенсивное привлечение руководства к рекламированию новых дисциплин повысит интерес к центру и будет способствовать активизации занятий в центре.

Лучший способ узнать, чего хотят руководители, — это пойти к ним и спросить.

Услуга выдачи учебных материалов на дом

Координатор должен иметь план по наличию программ обучения, а если в центре предусмотрена услуга выдачи на дом книг, аудио- и видеокассет и компакт-дисков, то необходимо определить канал, по которому они будут распределяться.

Таким каналом может послужить внутрикорпоративная почтовая система, почтовое отделение или специальная курьерская служба. Если в рамках компании функционируют несколько корпоративных учебных центров, необходимо рассмотреть возможность организации единой сети.

При работе с программами электронного обучения каналом распределения служит сеть Интернет или внутрикорпоративная сеть.

Информирование и обратная связь

После определения стратегии необходимо составить план действий, в котором будет отмечено время проведения тех или иных мероприятий и указаны лица, ответственные за их осуществление. План действий можно конвертировать в бюджет для осуществления контроля над расходами.

Эффективная система управления обучением регистрирует предварительные записи на посещение курсов, осуществляет мониторинг учебной успеваемости и успешного завершения программ обучения, а также генерирует ежемесячные отчеты.

Фактические издержки можно ежемесячно сопоставлять с запланированным бюджетом, а фактическое количество предварительных записей на посещение курсов можно сравнивать с фактической посещаемостью. Маркетинговое исследование приведет к получению обратной связи от пользователей центра.

Полученную в результате информацию надлежит использовать для повышения качества услуг.

Жизненный цикл корпоративного учебного центра

Данный цикл состоит из четырех этапов: планирования, первоначального ознакомления, активного внедрения и, наконец, закрепления.

Планирование:

  • определение потребностей в обучении;
  • получение поддержки со стороны линейного руководства;
  • аппаратное и программное обеспечение и телекоммуникационная инфраструктура;
  • система управления обучением;
  • поставщики программ электронного обучения;
  • маркетинговый план;
  • персонал;
  • стандарты качества и критерии эффективности;
  • составление бюджета.

Первоначальное ознакомление:

  • продвижение центра;
  • привлечение студентов;
  • мониторинг эффективности оборудования и результативности курсов;
  • общение с заинтересованными сторонами.

Активное внедрение:

  • повышение качества услуг в соответствии с запросами заинтересованных сторон;
  • интеграция деятельности центра с потребностями бизнеса и основным обучением сотрудников;
  • добавление новых центров в соответствии с потребностями;
  • списание и обновление курсов по мере необходимости;
  • демонстрация эффективности с точки зрения затрат, соотношения цены и качества и вклада в удовлетворение потребностей бизнеса.

Закрепление:

  • расширение роли центра в удовлетворении потребностей обучения и бизнеса;
  • оценка и усовершенствование;
  • замена, обновление и расширение ассортимента учебных материалов;
  • непрерывная деятельность по рекламе и продвижению.

Услуги центра — подход с позиции тотального управления качеством (TQM)

Лучший вид маркетинга — это непосредственное общение. Клиентам нравится хорошее обслуживание и запоминаются приятные впечатления. Они порекомендуют воспользоваться услугами центра своим коллегам и начальству. Лояльное отношение со стороны клиентов приумножит и сохранит репутацию центра.

Система тотального управления качеством означает, что однажды найденный верный подход обязательно станет целевой установкой корпоративного учебного центра. Тотальное управление качеством — это экономичное и непрерывное улучшение учебной обстановки, программного обеспечения учебных курсов, программ электронного обучения, аппаратного обеспечения и качества обслуживания.

Необходимо осуществлять мониторинг качества, получать отзывы студентов, выявлять недостатки и вести непрерывное усовершенствование. Именно благодаря системе тотального управления качеством корпоративный учебный центр завоевывает друзей и оказывает влияние на людей.

Программа знака качества Британской ассоциации открытого обучения (British Association or Open Learning, BAOL) позволяет центрам обучения оценить свою деятельность, сопоставляя ее со стандартами и передовым опытом.

Вся философия корпоративного учебного центра заключена в привлечении людей к учебе и продолжению обучения в течение всей карьеры. Любые препятствия, мешающие людям поступать именно так, необходимо устранить.

Доступ к обучению должен быть легким. Эту цель надлежит отразить в политике корпоративного учебного центра.

Процедуру предварительной записи на курсы и процесс пользования услугами центра следует сделать максимально упрощенными.

Резюме

В этой главе была отмечена важность составления маркетингового плана. Для осуществления маркетинга корпоративного учебного центра был предложен системный подход. Маркетинговую кампанию необходимо продумывать, а не пускать на самотек. Хороший план начинается с формулирования миссии и видения, за которыми следует постановка целей.

Цели маркетинга состоят в удержании существующих клиентов и привлечении новых. Рассмотрен маркетинговый подход в рамках жизненного цикла корпоративного учебного центра.

Стратегия формирования комплексного подхода к маркетингу, включающая качественное обслуживание, мероприятия по рекламе и продвижению центра и личные продажи, поможет в достижении поставленных целей.

Версия для печати  

Источник: https://www.marketing.spb.ru/lib-mm/tactics/corp_centre.htm

Scicenter1
Добавить комментарий