Краткое описание: Анализ функциональных возможностей и ресурсов рассматривает фирму как

Модель VRIO (анализ отдельных видов ресурсов

Краткое описание: Анализ функциональных возможностей и ресурсов рассматривает фирму как

Время от времени любой компании требуется выяснять свою позицию на рынке.

Что она делает лучше или хуже конкурентов? Достаточны ли навыки ее работников для достижения целей и успеха? Ставят ли ее патенты и авторские права компанию в выигрышную позицию? Существует множество факторов, которые определяют позицию на рынке.

Любая компания имеет свои ресурсы — человеческие, финансовые, технологические. То, насколько эффективно она ими пользуется и определяет ее успех в бизнесе. Модель VRIO помогает проанализировать ресурсы и правильно их применять.

Параметры VRIO

VRIO является акронимом и означает:

o Ценность;

o Редкость;

o Неповторимость;

o Организованность.

Ресурсы, которые отвечают всем этим требованиям и используются эффективно, могут внести неоценимый вклад в достижении миссии компании. Вы должны убедиться, что ни один элемент не игнорируется вами.

Рассмотрим их отдельно.

Ценность

Ценные ресурсы позволяют вашей компании формировать прибыль. Они помогают уменьшить расходы, увеличить доходы, а в идеале — делать и то, и другое.

Ценность можно измерить несколькими способами. Высокая ценность позволяет получить массу преимуществ:

o Благодаря высокой ценности вы можете просить высокую цену за продукты;

o Эффективный процесс производства позволит повышать качество продуктов;

o Продуктивно использовать трудовые ресурсы;

o Создавать инновационные продукты;

o Популяризировать свой бренд.

Редкость

Ресурсы являются ценными в том случае, если никто (или лишь избранные) имеют к ним доступ.

o Гений, который работает на вас;

o Отличный поставщик, с которым вы заключили договор об эксклюзивных поставках;

o Продукт или бренд, которым ваши клиенты доверяют и остаются верными;

o Торговые точки в стратегических местах.

Неповторимость

Это значит, что ваши продукты и услуги являются уникальными и не могут быть подделаны. В мире или стране имеется всего лишь несколько компаний, которые делают похожие вещи.

Тяжело создавать неповторимые продукты, потому что через некоторое время конкурентам удается в конечном итоге скопировать их. Кто-то берет вашу идею, а затем развивает ее таким образом, чтобы создать более дешевый аналог, который будет стоить меньше. В книге «Стратегия голубого океана» описано, как компания может все время находиться вне конкуренции.

Вы не сможете долгое время оставаться уникальными, поэтому каждый день думайте о том, как можно улучшить свой продукт или услугу.

Организованность

Этот элемент определяет, насколько эффективно ваша компания использует специфические ресурсы, которые являются ценными, редкими и неповторимыми.

Ваш внутренний менеджмент, понимание бизнес-процессов, а также ваши сотрудники должны концентрироваться на том, чтобы при минимальных расходах ресурсов добиваться высокого качества и эффективности. Хорошая организация бизнеса позволяет компании двигаться дальше и формировать солидную прибыль.

Как использовать модель VRIO

Определите ресурсы, являющиеся ценными, редкими и неповторимыми, а затем подумайте над тем, как их правильно использовать.

Используйте чек-листы, представленные ниже:

Чек-лист ценности

Проведите мозговой штурм и определите, какие ресурсы сейчас или в будущем приносят наибольшие доходы. Вам могут помочь следующие вопросы:

o Есть ли у вас ресурсы, которые повышают эффективность бизнес-процессов?

o Есть ли у вас ресурсы, которые помогают создавать новые продукты и удовлетворять нужды клиентов?

o Есть ли у вас доступ к ценным материалам?

o Делали ли вы инвестиции в проекты или информационные технологии, которые в будущем могут вам существенно помочь?

o Есть ли у ваших клиентов возможность воспользоваться вашими товарами и услугами в любое время? Есть ли доставка и обслуживание после продажи?

o Насколько долго сохранится ценность вашего продукта или услуг? Помните, что вкусы и требования клиентов меняются со временем.

Если ваша компания новая, то вам нужно прежде всего подумать о прибыли. Однако если вы на рынке несколько лет, прибыль не должна являться высшим приоритетом. Вам нужна хорошая репутация для того, чтобы оставаться на плаву.

Чек-лист редкости

o Как долго ваш ресурс будет оставаться редким или уникальным?

o Ваш ресурс доступен только вам или еще и конкурентам?

o Будут ли ваши конкуренты обладать этим ресурсом в будущем?

Чек-лист неповторимости

o Насколько сложно подделать или сымитировать ваш ресурс или продукт?

o Существуют ли аналоги вашего ресурса?

o Если аналоги существуют, могут ли они удовлетворить потребности клиентов так же, как и ваш ресурс?

o Как скоро на рынке появится новый конкурент, у которого будет доступ к уникальным ресурсам?

Чек-лист организованности

o Организованы ли ваши трудовые ресурсы так, чтобы эффективно управлять ресурсами?

o Насколько привлекательны условия вашей компании для работников?

o Насколько эффективен менеджмент вашей компании?

o Может ли ваша организация производить инновации? Заточена ли она на это?

o Как быстро ваша компания может реагировать на меняющиеся обстоятельства?

Модель VRIO поможет вам оценить, насколько эффективно вы используете свои ресурсы для того, чтобы определить свою позицию на рынке. Если вы умеете правильно балансировать и управлять ими, то сумеете выделиться среди конкурентов и преуспеть в бизнесе.

60. Основные этапы применения анализа функциональных возможностей и ресурсов/

Анализ функциональных возможностей и ресурсов рассматривает фирму как объединение ресурсов, состоящих из материальных и нематериальных активов, и главных компетенций. Он объединяет в себе внутреннюю организационную проверку с внешним конкурентным анализом с целью определения того, являются ли эти активы ценными ресурсами, которые могут двигать конкурентное преимущество фирмы.

Процесс применения метода/

Основные этапы. Этап 1 – определить ключевые факторы успеха фирмы Ключевые факторы успеха — это относительно немногие факторы, которые необходимы для сохранения и поддержания конкурентного преимуществ а. Они могут состоять из особого навыка или таланта, конкурентной потенциальной возможности или чего–либо другого, что может сделать фирма для удовлетворения потребителей.

Свидетельствующий критерий ключевых факторов успеха заключается в их прямой связи с результатами организационной работы. Прекрасное исполнение по ключевым факторам успеха подтвердит конкурентоспособность фирмы и обеспечит отличные финансовые результаты.

И наоборот, плохое исполнение по ключевым факторам успеха проявится в снижении конкурентоспособности и, определенно, в низких финансовых результатах.

Джон Рокарт (1979) выявил четыре основных источника ключевых фак торов успеха: Характеристики общей окружающей среды. Изменения в политической, социальной или технологической среде могут влиять на ключевые факторы у спеха фирмы. Отраслевые характеристики. Ключевые факторы успеха являются не общими, а исключительно специфичными по отраслям.

Например, ключевыми факторами успеха в автомобильной промышленности могут быть конструирование, сильно развитые дилерские сети распространения, контроль затрат и процессы и технологии по уменьшению загрязнения окружающей среды. Конкурентное положение. Ключевые факторы успеха являются также функцией положения фирмы по сравнению с ее конкурентами.

Инновации конкурентов могут подтвердить оценку потенциально нового ряда ключевых фак торов успеха. Специфика фирмы. Это факторы успеха, особенно важные для успешной работы внутренней организации фирмы.

Фирма должна убедиться в том, что эти ключевые факторы успеха действуют, еще до рассмотрения других типов ключевых факторов успеха, здесь описанных.

Этап 2 – выявить ресурсы фирмы Этот этап требует выявления материальных ресурсов, нематериальных ресурсов, потенциальных возможностей и компетенций, которые контролирует фирма или которыми владеет.

Материальные активы будет легче всего выявить, но обычно они несут в себе небольшую аналитическую ценность, потому ч то легко подражаемы и, следовательно, дают меньше надежд на поддержание конкурентного преимущества.

Более значительная проблема будет исходить и з выявления других типов ресурсов, которые не отражают финансовые показатели фирмы, а именно, нематериальных активов, потенциальных возможностей и компетенций. Один изспособ оценить значимость ценности нематериальны х активов заключается в сравнении различий между чистыми активами фирмы с капитализированной ценностью.

Если фирма практикует деятельность, основанную на управлении затратами или управлении полным качеством, большая часть информации, касающейся потенциальных возможностей, действий и процессов фирмы, может быть получена из управленческого учета и операционных функций. Особенно важно на данном этапе правильно дезагрегировать ресурсный анализ, насколько это возможно.

Для выполнения данной задачи аналитику необходимо добраться как можно ближе к низшей простой мере конкурентного преимущества. Без достижения этой жизненно необходимой цели анализ теории представления фирмы на основе ресурсов останется ограниченным интуитивным подходом, который этот анализ был призван заменить.

Вместо того, устойчивый анализ, основанный на объективных тестах рынка, требует высококачественных вводимых покаЭтап 3 – оценить ресурсы фирмы Проведите выявленные ресурсы через пять тестов или VRIO для определения того, действительно ли они являются конкурентно ценными ресурсами.

Необходимо рассмотреть возможность того, что группы ресурсов, работающие совместно, вероятно, сформируют некоторые из конкурентно ценных ресурсов фирмы. В дополнение к этому, аналитик обнаружит, что большинство ценных ресурсов фирмы представлены в виде нематериальных активов, потенциальных возможностей и компетенций.

Этап 4– выявить разрывы между ресурсами фирмы и ключевыми факто рами успеха Как только ресурсы фирмы выявлены и оценены, их следует сравнить с ключевыми факторами успеха, выявленными на этапе 1. Если фирма успешно работала в течение последних лет, у нее есть шансы на то, что многие из ключевых факторов успеха будут соответствовать конкурентно ценным активам фирмы.

Если это не так, данный этап предоставляет уникальный диагностический инструмент для определения того, где имеют место разрывы между ключевыми факторами успеха и запасами конкурентных ресурсов фирмы.

Эта информация жизненно важна для формулирования стратегии представления фирмы на основе ресурсов и обеспечивает основание устойчивой аналитической схемы д ля правильного сочетания различных компонентов парадигмы SWOT.

Этап 5 – провести диагностику текущей стратегии На основе анализа, проведенного на этапе 4, аналитик находится в идеальном положении для проверки конкурентоспособности текущей стратегии фирмы. С глубоким знанием ключевых факторов успеха фирмы и конкурентной ценности ее ресурсов, появятся два варианта: — если текущая стратегия фирмы функционирует успешно, знания о конкурентно ценных ресурсах фирмы (то есть, конкурентное превосходство, неподражаемость, долговечность, возможность присвоения, заменимость), в свою очередь, предоставят аналитику богатый источник анализа, из которого следует разрабатывать стратегии для защиты этих основных активов с целью обеспечения конкурентного преимущества фирмы; — если текущая стратегия фирмы ведет к трудностям, знание конкурент но ценных ресурсов фирмы подчеркнет стратегические несоответствия, которые на данное время существуют между ресурсами фирмы, ее стратегией и конкурентной средой;

Этап 6 – сформулировать рациональные будущие стратегии Этот этап объединяет в себе, возможно, наиболее ценный аспект анализа представления фирмы на основе ресурсов.

Зная о том, что конкурентная среда постоянно меняется, запасы конкурентно ценных ресурсов фирмы находятся в постоянном риске стать устаревшими, проданными на сторону или превзойденными конкурентами. Аналогично, фирма столкнется со множеством потенциальных направлений по осуществлению роста и диверсификации.

Анализ представления фирмы на основе ресурсов предоставляет руководство по обеим стратегическим проблемам посредством инвестирования, повышения качества или регулирования конкурентно ценных ресурсов.[20, с.

376] Уникальная стратегическая ценность анализа представления фирмы на основе ресурсов особо подчеркивается принятием во внимание стратегических побуждений инвестирования, увеличения качества и регулирования ресурсов.

Так же как и пять тестов рынка на конкурентную ценность могут эффективно применяться при анализе ресурсов в условиях текущей стратегии фирмы, они могут использоваться в качестве эффективных экранов для любых планируемых стратегий роста или диверсификации. Это обеспечивает полезную и очень реалистичную методологию для проверки, способны ли существующие или планируемые ресурсы сохранить конкурентное преимущество в различных условиях внешней среды и рынков.

Источник: https://cyberpedia.su/12x4cb8.html

Работа на тему Анализ функциональных возможностей ресурсов ПРЕДСТАВЛЯЕТ

Краткое описание: Анализ функциональных возможностей и ресурсов рассматривает фирму как

Работа на тему: Анализ функциональных возможностей ресурсов ПРЕДСТАВЛЯЕТ: СТУДЕНТКА ГРУППЫ 1 -129 ШЕХАНОВА ЯНА РУСЛАНОВНА ИУФИС РУКОВОДИТЕЛЬ: ДОЦЕНТ ЦВЕТКОВ ГЕННАДИЙ АЛЕКСЕЕВИЧ

Краткое описание Анализ функциональных возможностей и ресурсов рассматривает фирму как объединение ресурсов, состоящих из материальных и нематериальных активов, а та же главных компетенций.

Он объединяет в себе внутреннюю организационную проверку с внешним конкурентным анализом с целью определения того, являются ли эти активы ценными ресурсами, которые могут двигать конкурентное преимущество фирмы.

Исторический опыт Спустя время, все разнообразные компоненты1891 Рикардо, анализа функциональных возможностей и ресурсов были сгруппированы в условиях единой системы классификации, известной как представление фирмы на основе Шумпетер, 1934 ресурсов. В представление фирмы на основе ресурсов включаются Пенроуз, 1959 стратегические анализы материальных активов, нематериальных активов, ключевых факторов успеха, потенциальных возможностей и Daniel, 1961 основных компетенций. Кеннет Эндрюс, 1971

Подход пяти тестов рынка Тест 1: конкурентное превосходство Тест 2: неподражаемость Тест 3: долговечность Тест 4: возможность присвоения Тест 5: заменяемость

4 категории ресурсов: 1. Материальные активы. Физические факторы производства, потребляемые в предоставлении покупательской ценности. Примерами являются основные средства производства, оборудование, земля, товарно-материальные запасы и здания. 2. Нематериальные активы.

Факторы производства, которые нельзя увидеть или потрогать, которые делают вклад в доставку покупательской ценности без непосредственного потребления. Примеры включают в себя названия марок, доброжелательность покупателей, патенты, корпоративную репутацию и авторское право. 3. Организационные потенциальные возможности.

Процессы и действия, которые трансформируют материальные и нематериальные активы в товары и услуги. 4. Главные компетенции.

Индивидуальные человеческие навыки и талант, коллективная организационная мощность и обучение, которые позволяют фирме действовать по особенно важным процессам и функциям для трансформации материальных и нематериальных активов в конкурентно особенную покупательскую ценность.

4 типа экономической ренты: 1. Рикардианская рента. Доходы от владения ограниченными ценными ресурсами. 2. Монопольная рента. Доходы от законных механизмов, механизмов тайного сговора или рыночной власти (например, патенты, входные барьеры и т. п. ). 3. Предпринимательск ая рента. Доходы от риска и инноваций. 4. Квази-рента. Доходы от специфических разнородных ресурсов фирмы.

Модель ценности, редкости, неподражаемости и организации (VRIO) Вопрос на ценность Вопрос на редкость Вопрос на неподражаемость Вопрос на организацию

Сильные стороны Интеграция. Дисциплинированность, реалистичность, объективность и действенность. Новая теория роста и диверсификации. Новый стратегический язык.

Слабые стороны Незначительная опытная поддержка. Тавтология. Сложная и неоднозначная таксономия. Теория представления фирмы на основе ресурсов не добавляет ничего нового.

Применение метода Этап 1: определить ключевые факторы успеха фирмы Этап 2: выявить ресурсы фирмы Этап 3: оценить ресурсы фирмы Этап 4: выявить разрывы между ресурсами фирмы и ключевыми факторами успеха Этап 5: провести диагностику текущей стратегии Этап 6: сформулировать рациональные будущие стратегии

Рокарт (1979) выявил четыре основных источника ключевых факторов успеха: Характеристики общей окружающей среды. Изменения в политической, социальной или технологической среде могут влиять на ключевые факторы успеха фирмы. • Отраслевые характеристики. Ключевые факторы успеха являются не общими, а исключительно специфичными по отраслям.

Например, ключевыми факторами успеха в автомобильной промышленности могут быть конструирование, сильно развитые дилерские сети распространения, контроль затрат и процессы и технологии по уменьшению загрязнения окружающей среды. В дополнение к этому, важно отметить, что ключевые факторы успеха являются функцией отраслевой структуры и будут меняться по мере развития отрасли.

• Конкурентное положение. Ключевые факторы успеха являются также функцией положения фирмы по сравнению с ее конкурентами. Инновации конкурентов могут подтвердить оценку потенциально нового ряда ключевых факторов успеха. • Специфика фирмы. Это факторы успеха, особенно важные для успешной работы внутренней организации фирмы.

Фирма должна убедиться в том, что эти ключевые факторы успеха действуют, еще до рассмотрения других типов ключевых факторов успеха, здесь описанных.

Повышение качества ресурсов способами A) Усиление существующих ресурсов. Повышение качества ресурсов в данный момент времени и на данном месте посредством совершенствования, образования, деления опытом или ряда других методов совершенствования.

Б) Прибавление дополнительных ресурсов. Улучшение позиции фирмы на ее существующих рынках посредством альянсов, сетей или стратегических соглашений исключения. B) Создание новых ресурсов. Разрешение фирме входить на новые, более привлекательные рынки.

БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!

Источник: https://present5.com/rabota-na-temu-analiz-funkcionalnyx-vozmozhnostej-resursov-predstavlyaet/

Анализ функциональных возможностей и ресурсов фирмы и эффективности их использования

Краткое описание: Анализ функциональных возможностей и ресурсов рассматривает фирму как

Анализ функциональных возможностей и ресурсов рассматривает фирму как их систему, состоящую из взаимодействующих материальных и нематериальных активов и возможностей на предмет определения их ценности и способности обеспечить ей конкурентное преимущество.

Их изучение может осуществляться в соответствии со следующим алгоритмом.

Шаг 1. Анализ с точки зрения ценности предполагает рассмотрение ресурсов в трех аспектах:

  • • степень ценности, определяемая возможностью изготовления на их основе продукции, соответствующую спросу, вкусам и предпочтениям покупателей, способностью в полной мере удовлетворять их потребности;
  • • функции, выполняемые с использованием ресурсов, на более высоком уровне, чем конкуренты (например, высококвалифицированный персонал как ресурс обеспечивает повышенную производительность);
  • • возможность такого сочетания ресурсов, которое позволит достичь конкурентного преимущества относительно независимо от их индивидуальных характеристик.

Шаг 2. Анализ с точки зрения возможности имитации. Имитация невозможна в следующих ситуациях:

  • • физическая уникальность ресурсов, делающая их по определению быть трудно копируемыми. Это обеспечивается, например, патентной защитой, размещением производственной системы в уникальных местах (например, рядом с источниками целебных минеральных вод);
  • • история формирования ресурса и условия, в которых фирма получила к нему доступ (в силу длительности владения, официальных привилегий и пр.);
  • • неизвестность состава, технологии изготовления;
  • • необходимость высоких затрат.

Шаг 3. Анализ с точки зрения долговечности существования и использования как инструмента защиты конкурентного преимущества. Долговечность характеризуется скоростью исчерпания (устаревания) ресурса.

Вследствие стремительных инноваций, гиперконкуренции она имеет тенденцию к снижению, в результате чего изначально ценные ресурсы часто быстро теряют свою способность обеспечивать конкурентное преимущество.

Шаг 4. Анализ с точки зрения мобильности. Низкая мобильность, тесная связь с фирмой, затрудненность отчуждения способствуют сохранению конкурентного преимущества на базе ресурса.

Шаг 5. Анализ с точки зрения доступности альтернативных ресурсов, которые могут соответствовать ценности уже существующих или превышать се.

Представление о фирме на основе ресурсов может служить трем важным целям в процессе формулирования общих стратегий:

  • • оценке нынешней стратегии;
  • • проверке жизнеспособности разрабатываемой стратегии;
  • • оказанию помощи в достижении промежуточных целей.

Для стратегического анализа ресурсов и возможностей фирмы сегодня часто используется VRIO-модель, позволяющая рассматривать ресурсы на предмет их ценности {value), редкости {rarity), невозможности копировать (imitability), организованности {organization).

У/УО-анализ ресурсов и способностей по данным критериям позволяет определить важные и значимые для формирования конкурентного преимущества фирмы ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их применения.

Для того чтобы ресурс был ценным, он должен обеспечить прирост доходов или сокращение издержек либо снижение риска и подверженности временным угрозам, также влияющих на издержки и доходы.

Редкость ресурса, обеспечивающая конкурентное преимущество, характеризуется тем, что им в данный момент владеют немногие соперники.

Невозможность копирования относится как к способности соперников к воспроизведению ресурса как такового, так и его эффективному применению.

Организация связана с ответом на вопрос, действительно ли у фирмы есть потенциальная возможность иметь преимущество ценного, редкого и неподражаемого ресурса.

Оценка ресурсов и способностей но этим критериям с учетом выявленных изменений внешней среды дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования (табл. 10.9).

Таблица 10.9

Методика проведения VRIO-анализа

Является ли ресурс / способность …
Ценным?Редким?Дорогостоящим при имитации?Используемым организацией?Стратегические последствияСилаили слабость
ПетПетКонкурентнаяслабостьСлабость
ДаНетКонкурентныйпаритетСила
ДаДаНетВременноеконкурентноепреимуществоСила и отличительная компетенция
ДаДаДаДаУстойчивоеконкурентноепреимуществоСила и устойчивая отличительная компетенция

Цель Г/?/0-анализа — определение в первую очередь того, являются ли отдельные ресурсы и способности фирмы ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей.

Источник: https://studme.org/227860/menedzhment/analiz_funktsionalnyh_vozmozhnostey_resursov_firmy_effektivnosti_ispolzovaniya

Что такое функционально-стоимостной анализ

Краткое описание: Анализ функциональных возможностей и ресурсов рассматривает фирму как

Введение. 

В настоящее время существуют различныемнения об эффективности применения функционально-стоимостного анализа (ФСА) илив английской аббревиатуре Activity Based Costing (ABC). Одни пользователи считаютФСА достаточно сложным для понимания и применения.

Другие наоборот, простымизвестным методом, но им не совсем понятна технология его применения, как вметодическом плане, так и в плане использования программных средств егоподдержки. Третья категория менеджеров вообще не видит возможности егопрактического применения.

Целью данной статьи является раскрытие сущностифункционально-стоимостного анализа и подходов к его применению  с помощьюпрограммных средств при решении конкретных задач анализа и управленияфинансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Функционально-стоимостной анализпозволяет выполнить следующие виды работ:

  • формирование релевантной информации об эффективности деятельности центров ответственности на предприятии;
  • определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);
  • проведение сравнительного анализа и обоснование выбора рационального варианта технологии реализации бизнес-процессов;
  • проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;
  • определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;
  • сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;
  • анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия и др.

Методология функционально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостной анализ(ФСА, Activity Based Costing, АВС)  —  метод  определения  стоимости  и других характеристик  изделий, услуги потребителей, в основе которого лежит использование функций и  ресурсов, задействованных  в  производстве, маркетинге, продаже, доставке, техническойподдержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечениикачества.

Метод ФСА разработан  как»операционно-ориентированная» альтернатива  традиционным  финансовым  подходам.

В частности в  отличии от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

  • предоставляет  информацию  в  форме, понятной  для  персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
  • распределяет накладные  расходы  в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и функциях их составляющих, а также их влиянием на себестоимость.

В основе применения метода ФСА лежитразработка и применение на практике ФСА-моделей. Цель создания ФСA-моделидля    совершенствования деятельности предприятий — достичь   улучшений  в работе предприятий по  показателям стоимости, трудоемкости ипроизводительности.

Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получитьбольшой объем ФСА-информации для принятия решения. При этом данная информация,особенно взаимосвязи отдельных ее элементов для лиц, принимающих решенияявляются, как правило, неожиданными.

Полученная информация позволяетобосновывать и принимать решения в процессе применения таких методовсовершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как:

  • «точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;
  • глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);
  • непрерывное улучшение (Kaizen);
  • реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Как правило ФСА-информацияпредставляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателейтрудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей,  характеризующихэффективность деятельности центров ответственности на предприятии.

Систему показателей можно использоватькак для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегическихрешений. На уровне оперативного управления информацию из ФСА-модели можноприменять для формирования рекомендаций  по   увеличению прибыли и повышениюэффективности деятельности предприятия.

На стратегическом — помощь в принятиирешений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортиментапродуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д.

ФСА-информацияпоказывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегическойвыгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание,снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшеезначение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использованияФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов — это повышениепроизводительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышениекачества.

Повышение производительности включаетв себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определениявозможностей повышения эффективности их выполнения. На втором — выявляютсяпричины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, натретьем этапе осуществляется мониторинг и проведение нужных изменений напредприятии.

Что касается снижения стоимости,трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода  можно так реорганизоватьдеятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение.

Для этогонеобходимо сделать следующее:

  • сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;
  • выбрать функции с высокой стоимостью, трудоемкостью и временем;
  • сократить время, необходимое для выполнения функций;
  • устранить ненужные функции;
  • организовать совместное использование всех возможных функций;
  • перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий.

Очевидно, что вышеперечисленныедействия улучшают качество бизнес-процессов. Кроме того, повышение качествабизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки ивыбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологийвыполнения операций или процедур, являющихся элементами бизнес-процессов.

В основе управления, основанного нафункциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию.Это — стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализтрудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя изжизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использованияФСА-метода является формирование на предприятии системы   бюджетов. Приформировании системы бюджетов используется ФСА-модель для определения объема истоимости работ, а также потребностей в ресурсах.

В этом случае полученнаяФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения ораспределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций истоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ. Все это позволяетсформировать реалистическую систему бюджетов.

Развитием ФCА-метода стал методфункционально-стоимостного управления (ФСУ, Activity-BasedManagement, ABM ).

ФСУ — это метод, которыйвключает управление затратами на основе применения более точного отнесениязатрат на процессы, процедуры, функции и продукцию.

Совместное применение ФСА/ФСУ-методовпозволяет не только точно определять затраты, но и управлять ими.

Построение функционально-стоимостныхмоделей осуществляется на основе применения методологической и технологическойвзаимосвязи между IDEF0- и ФСА-моделями.

Авторы неоднократно писали о сущностифункционального моделирования на основе методологий IDEF0/SADTи его практическомприменении в консалтинговых проектах на ряде российских предприятий.

Связанность методов IDEF0 и ФСА заключается втом, что оба метода рассматривают финансово-хозяйственную деятельностьпредприятия, как множество последовательно выполняемых  функций, а дуги входов,выходов, управления и механизмов  функций IDEF0-модели соответствуютстоимостным объектам и ресурсам ФСА-модели. На Рис.

1 (в электронной версии отсутствует) представленаконцептуальная модель ФСА-метода, из которой  видно, что Ресурсы (Затраты) вФСА-модели — это входные дуги, дуги управления и  механизмов в IDEF0-модели (см.Рис.

2), Продукты (Стоимостные объекты) ФСА-модели — это выходные дуги IDEF0-модели,а Действия  ФСА-метода — это Функции в IDEF0-модели.

Рис. 2. Функциональный блок и интерфейсные дуги.

На более низком уровне, а именно,уровне функционального блока связь IDEF0- и ФСА-моделей базируется на трехпринципах:

1. Функция  характеризуется  числом,которое  представляет  собой стоимость или время выполнения этойфункции.

2. Стоимость или время функции,которая  не  имеет  декомпозиции, определяется разработчиком модели.

Стоимость или время функции, которая  имеет декомпозицию, определяется, как   сумма   стоимостей (времен)  всех   подфункций    на    данном    уровне декомпозиции.

Непосредственно связь методовфункционального и стоимостного моделирования реализовали некоторыепроизводители программных CASE-средств (например, BPwin).

Следует отметить, что вBPwin реализован упрощенный вариант ФСА-метода.

В тоже время, в программномпродукте EasyABC ФСА-метод реализован полностью, но программная поддержкавзаимосвязи  между IDEF0-моделью и ФСА-моделью в явном виде отсутствует.  

Применение ФСА-модели для оценки деятельности предприятия

В общем случае ФСА-моделирование иоценка по полученной ФСА-информации технологий работы любого предприятия,позволяет решить следующий круг задач:

  • формализовать   технологии выполнения бизнес-процессов и работы каждого структурного подразделения и должностного лица предприятия;
  • выделить основные, вспомогательные и управляющие бизнес-процессы и функции подразделений и  должностных лиц предприятия;
  • провести сравнительный анализ и оценку эффективности выполнения бизнес-процессов, технологий работы структурных подразделений и должностных лиц;
  • оптимально распределить функции между подразделениями и сотрудниками;
  • снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением бизнес-процессов и функций предприятия за счет устранения узких мест;
  • повысить эффективность оперативного управления деятельностью предприятия.

В настоящее время явно выделилисьследующие типы оценки деятельности предприятия:

  • обобщенная оценка деятельности предприятия по основным, вспомогательным и управляющим бизнес-процессам;
  • оценка загрузки структурных подразделений и должностных лиц, а также эффективности вариантов перераспределения элементов (функций) между и внутри бизнес-процессов;
  • оценка деятельности предприятия с целью получения релевантной информации для оперативного управления;
  • оценка себестоимости бизнес-процессов на предприятии с учетом центров ответственности.

Проведение различных типов  оценокдеятельности  предприятия на основе применения ФСА-информации, полученной спомощью ФСА-модели, рассмотрим на примере   компании, занимающейся оптовой ирозничной продажей продуктов питания.

В рассматриваемой компании быливыделены следующие основные бизнес-процессы:

  • планирование деятельности;
  • снабжение компании товаром;
  • реализация товаров через торговые подразделения компании;
  • выполнение финансовых операций;
  • проведение анализа деятельности компании.

В результатефункционально-стоимостного моделирования было получено распределение месячныхтрудовых и стоимостных затрат, связанных с выполнением основныхбизнес-процессов (Рис. 3, 4).

Из Рис. 3 и 4 видно, что   за месяцдеятельности компании более половины всех  трудовых и стоимостных затратприходятся на выполнение основного бизнес-процесса — реализацию товаров черезторговые подразделения.

Рис. 3. Распределение   месячных трудозатрат, связанных с выполнением бизнес-процессов

Рис. 4. Оценка стоимостных затрат торговой компании за месяц

Приведенные результаты оценки затратявляются обобщенными для всей компании. Их можно использовать для принятиястратегических решений.

Недостатками данного типа   оценок являютсяследующие:

  • непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;
  • непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;
  • невозможность получения релевантной информации для повышения эффективности оперативного управления деятельностью компании.

Пример другого типа оценок. На Рис. 5приведена сравнительная оценка трудозатрат технологий работы  структурных  подразделений  компании, из которой можно сделать вывод, что наиболеезагруженными являются: коммерческий отдел, отдел логистики ибухгалтерия.

Рис. 5. Оценка трудозатрат структурных подразделений торговой компании за месяц

Одним из подходов к совершенствованиюдеятельности предприятия является выявление и реализация таких вариантовперераспределения функций между  и внутри бизнес-процессов, которыеобеспечивают повышение эффективности выполнения основных бизнес-процессов призаданных значениях показателей эффективности вспомогательных и управляющихбизнес-процессов. В рассматриваемой торговой компании до реорганизации еедеятельности, связанной с перераспределеним элементов бизнес-процессов,наибольшей объем времени и средств занимали вспомогательные бизнес-процессы(Рис. 6).

Рис. 6. Оценка бизнес-процессов торговой компании

После внедрения предложенного вариантаперераспределения функций максимальные значения показателей  времени и средствстали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных среализацией товаров через торговые подразделения компании.

Данный тип оценки позволяет:

  • определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;
  • рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;
  • определить временную загрузку каждого структурного подразделения  компании.

Главным недостатком данного типаоценки, является отсутствие информации для осуществления оперативногоуправления через выделенные центры ответственности. Под центром ответственностиздесь понимается сегмент предприятия, во главе которого стоит ответственноелицо, принимающее решение.

В рассматриваемой компании быливыделены следующие центры ответственности:

  • центры дохода — отдел логистики, финансовый отдел;
  • центры прибыли — коммерческий отдел, торговая сеть;
  • центры затрат — бухгалтерия, АСУ, юридический отдел, общий отдел.

На Рис. 7 приведена диаграмма оценкипо центрам ответственности, на которой представлены показатели доходов, затрати прибыли компании за определенный промежуток времени.

Рис. 7. Оценка центров ответственности компании

На Рис. 8 приведена  оценкаэффективности деятельности центра прибыли — торговой сети. Из диаграммы можносделать вывод, что наиболее прибыльной  за данный промежуток времени являетсяреализация товаров через торговые секции компании.

Рис. 8. Оценка эффективности реализации товара через торговую сеть компании

Из рассмотренных вариантов проведенияоценки, наиболее эффективным является последний, так как оценка выделенныхцентров ответственности торговой компании позволяет оперативно управлять ееработой.

Рассмотренные выше типы оценок можноосуществить используя  упрощенный вариант ФСА-метода, реализованный впакете BPwin. Последний тип оценки, а именно, оценка себестоимости бизнес-процессовна предприятии с учетом центров ответственности осуществляется на основеприменения ФСА-метода, реализованного в программном пакете EasyABC .

В этом случаетехнология построения и применения ФСА-моделей состоит из следующих основныхэтапов:

  • формализация бизнес-процесса, например, с помощью  модели IDEF0 в пакете BPwin;
  • определение требуемых ресурсов (оборудование, материалы, персонал, денежные средства, товар на складе и др.

    );

  • задание требуемой иерархии выделенных ресурсов;
  • определение стоимостных объектов или продуктов (изделие, чертеж, документ, денежные средства, материал и др);
  • задание требуемой иерархии стоимостных объектов;
  • определение иерархии функций (собрать, составить, сделать, проверить, продать и др.

    ), которые необходимо выполнить над ресурсами для того, чтобы получить стоимостные объекты;

  • задание процедур распределения затрат от ресурсов на функции и от функций  на стоимостные объекты;
  • ввод исходных данных (период времени, стоимостные характеристики ресурсов и функций, количественные характеристики процедур распределения затрат) в ФСА-модель;
  • осуществление расчета затрат бизнес-процесса (на единицу (группу) продуктов или услуг и др.);
  • выдача отчетов по ФСА-модели, анализ результатов и формирование вариантов решений.

Важным аспектом разработки ииспользования ФСА-модели в пакете EasyABC является возможностьпредварительного расчета бюджета затрат, текущего (фактического)  учета затрати проведение анализа отклонений плана затрат от их фактических значений.

  Подробное описание технологиипостроения полномасштабной ФСА-модели и, главное, примеры ее примененияявляются темой отдельной статьи.

Об авторах:

Ивлев Владимир Анатольевич -Генеральный директор российской консалтинговой компании “АналитическиеТехнологии (ВИП Анатеx)”, к.т.н.

Попова Татьяна Владимировна — Директорпо финансам и маркетингу российской консалтинговой компании “АналитическиеТехнологии (ВИП Анатеx)”, к.э.н.

Ивлев Константин Владимирович -аналитик российской консалтинговой компании “Аналитические Технологии (ВИПАнатеx)”, аспирант Института современного бизнеса.

Источник: https://www.cfin.ru/management/what_is_abc.shtml

Scicenter1
Добавить комментарий