Критерии оценки эффективности деятельности команды

Оцениваем эффективность команды разработки — Разработка на vc.ru

Критерии оценки эффективности деятельности команды

В команде «Мегафона» мы постоянно работаем над контролем качества кода. Для этого у нас есть практика code review, автотесты и разные инструменты для автоматизации. Поделимся своим методом оценки эффективности работы команды.

Когда мы получаем новые задачи на разработку, то команда обязательно оценивает сроки на их выполнение. Так заказчики узнают точные сроки для запуска продукта, менеджер может расставить приоритеты по задачам и распределить их внутри команды, работа команды синхронизируется.

Правильно оценить задачу бывает непросто. Даже имея большой опыт, могут понадобится доработки. А ошибка в оценке может иметь последствия: придётся сдвигать сроки запуска продукта, возникнет овертайм и дефицит бюджета.

Поэтому раз в неделю мы проводим покер планирования.

Покер помогает оценить сложность и время на задачу максимально объективно. Эта методику в 2005 году предложил Майк Кон в книге “Agile Estimation and Planning”, и она стала частью методологии Scrum.

В традиционном Scrum-покере принимают участие все участники создания продукта: дизайнеры, разработчики, тестировщики. Так владелец продукта получает максимально точную оценку сроков и бюджета проекта. Сейчас этим методом пользуются в Google, Microsoft, IBM.

Команда использует карты с числами, похожие на игральные, чтобы проать за оценку user story. Менеджер делает анонс задачи и отвечает на вопросы команды. Участник выбирает в своей колоде карту с подходящей, по его мнению, оценкой задачи в сторипоинтах и кладёт рубашкой вверх. Один сторипоинт — это восемь часов. Таким образом, мнение одного из участников не влияет на выбор остальных.

После этого все одновременно открывают карты. Участники игры, которые дали самые высокие или самые низкие оценки, объясняют свой выбор. В итоге вся команда приходит к единой оценке каждой задачи и переходит к следующей user story.

Обычно при оценке время code review и тестирования складывается со временем разработки, но нам важно разделить эти процессы для максимально точного прогноза.

Чтобы сопоставить оценку и фактически затраченное время, мы генерируем отчёт из Jira, в котором видно, во сколько сторипоинтов была оценена задача и какое время было залогировано на её выполнение. В отчёте залогированное время автоматически разбивается по типам активности:

  • консультация: встречи, оценка задач, анализ, декомпозиция;
  • разработка;
  • ревью задачи другим разработчиком;
  • автотесты;
  • тестирование;
  • релиз задачи на боевой сайт;
  • поддержка: фикс возможных багов, анализ проблем в архитектуре проекта.

Анализ эффективности конкретного разработчика

Далее для определения эффективности нам нужно решить две проблемы.

  • Определить реального исполнителя задачи.

По умолчанию считаем исполнителем того, кто залогировал время с тэгом development.

Над задачей работает несколько исполнителей. Если залогировано время одного пользователя из группы разработки — бэкенд, фронтенд или HTML, то мы считаем его.

Если залогировано время нескольких пользователя из группы разработки, то мы считаем, что над задачей работало много людей, заполняем вручную и создаём записи для каждого пользователя.

  • Определить тип залогированного времени.

Если время с тэгом development залогировал только один разработчик, считаем его исполнителем этой задачи. Если время залогировали двое разработчиков, один из которых правил код перед релизом, считаем его исполнителем этой задачи.

Во всех остальных случаях считаем залогированное время не размеченным, менеджер просит разметить его тегами, и эти данные выгружаем отдельно. Раньше после каждого релиза мы вручную составляли отчёт, в котором содержались данные:

  • оценка времени на задачу;
  • время на разработку;
  • время на code review;
  • временем работы над задачей, которое считалось по соотношению оценки времени и реально потраченного времени.

Это соотношение — во сколько раз оценочный сторипоинт отличался от реального, было неявной величиной, поэтому в новой версии отчёта мы заменили этот показатель реальными часами.

Помимо этого, в новом отчёте мы учли гораздо больше факторов, влияющих на реальный срок выполнения задачи, теперь в нём указывается:

  • оценка в сторипоинтах;
  • время разработки;
  • время на ревью;
  • количество стадий ревью;
  • время тестирования;
  • количество тестов;
  • время на консультацию.

После каждого релиза менеджер получает отчёт, который генерируется в отдельный документ Google с данными по каждому фронтенд-, бэкенд- и HTML-разработчику.

На основе этих данных можно сделать выводы о том, сколько времени уходит на задачу у конкретного разработчика, какие возникают отвлекающие моменты, и в будущем заложить их при оценке.

Раньше мы видели только, насколько правильно оцениваем задачи на покере и кому сколько требуется стадий ревью. Теперь формируется больше показателей, по которым можно оценивать эффективность работы: насколько правильно член команды оценивает задачи на покере, сколько времени и стадий ревью требуется по его задачам.

Этот отчёт помогает нам синхронизировать работу всех членов команды, повысить эффективность работы и понять сильные и слабые стороны наших разработчиков.

В будущем мы сделаем отчёт более гибким, добавим больше значений, исходя из полей задач.

Сейчас у нас учитывается время для одного релиза — пять рабочих дней, в будущем может понадобится отчёт за другой промежуток времен, и для добавления настроек мы создадим отдельный интерфейс.

Сейчас мы работаем над внедрением ещё одного инструмента для оценки задач — собственной технологии на базе нейросетей и платформы IBM Watson. Нейросеть выбирает исполнителя и оценивает время выполнения задачи. Алгоритм даёт более точный прогноз, чем человек.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Источник: https://vc.ru/dev/58494-ocenivaem-effektivnost-komandy-razrabotki

Критерии эффективности команды проекта

Критерии оценки эффективности деятельности команды

Критерии эффективности команды проекта можно сформулировать в семи пунктах. Все семь критериев являются важными и необходимыми, если команда проекта не соответствует хотя бы одному из них, это сигнал менеджеру проекта о том, что предстоит нелегкая работа по повышению эффективности его команды.

1. Команда проекта легко собирается вместе

Этот критерий отражает энергетическую согласованность командных действий, менеджер проекта может относится к этому критерию как к своего рода простому и быстрому тесту.

Насколько быстро и легко собирается команда, настолько согласованно и быстро будут решаться другие задачи.

Если кто-то из членов команды регулярно опаздывает, это знак того, что в будущем возможны проблемы с соблюдением сроков выполнения работ этим сотрудником. Менеджер проекта должен постоянно помнить, что дисциплина крайне важна.

2. Команда имеет единое представление о целях и задачах

Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций участниками команды. Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает. Акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участников команды, а не команды в целом.

Иногда менеджеру проекта целесообразно анкетировать членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно или вместе с командой) каждую анкету.

Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами.

Восстановление целевых ориентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата.

3. Каждый член команды имеет личную заинтересованность в достижении целей

Эффективность мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств.

В начале процесса формирования команды можно предложить каждому ее участнику высказаться на тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте» (по 1-2 минуты на человека, говорящего нельзя перебивать).

Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут «выдавать» то, что хочет слышать руководитель или команда.

На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить всем членам команды высказаться на темы «Что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей» и «Что мешает и что помогает команде в достижении поставленных целей».

Каждый говорит от своего имени и только за себя (1-2 минуты).

4. Информация внутри команды передается быстро и без искажений

Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде давать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти «перехват» управления.

Целесообразно в такой ситуации предложить каждому члену команды высказаться на тему «Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему» (1-2 минуты), а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.

5. Единая система ценностей и единство правил внутри команды

Каждый человек обладает своей системой ценностей, но в команде должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде.

В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему «Что нас объединяет и что разделяет» (1-2 минуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии — общекомандными.

6. Единый лидер, признанный командой

Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет активностью остальных членов команды. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие.

Иногда необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы «Что вы ожидаете от лидера команды» и «В чем лидер оправдывает или не оправдывает ваши ожидания» (1-2 минуты). Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

7. Ответственность каждого члена команды определена

Эффективность команды определяется сбалансированностью ответственности и индивидуального вклада в процесс управления проектом. При наличии дисбаланса можно создать вместе с командой графическую модель фактического распределения ответственности в команде («как есть») с указанием вариантов «перехвата» управления и ухода от ответственности каждого ее члена.

Для этого необходимо выработать систему условных обозначений и понятий, затем графически представить командное взаимодействие с позиций сфер личной ответственности. Здесь нельзя проявлять жалость и выслушивать оправдания, а также оценивать чьи-то действия как позитивные или негативные.

Затем следует проанализировать проблемы и построить новую модель («как должно быть»), перераспределив ответственность между членами команды. Эта методика, несмотря на свою жесткость, гуманна по сути, позволяет избавиться от самообмана и устаревших иллюзий.

Модель формирования управленческой команды проекта

Модель формирования управленческой команды проекта состоит из восьми следующих этапов:

  1. Видение
  2. Цепь формирования команды
  3. Лидерство в команде
  4. Подбор членов команды
  5. Формирование коммуникативных связей
  6. Распределение обязанностей и ответственности
  7. Развитие командной деятельности
  8. Завершение проекта

Таким образом, процесс формирования команды проекта начинается с момента возникновения видения проекта и заканчивается в момент завершения проекта.

Эти критерии эффективности помогут менеджеру проекта сэкономить время при формировании команды проекта.

Этапы формирования управленческой команды

Выделяют следующие этапы формирования управленческой команды.

  1. Определение цели формирования управленческой команды проекта. Видение роли управленческой команды.
  2. Принятие решения о лидерстве внутри формируемой управленческой команды. Повышение готовности лидера к принятию на себя ответственности за деятельность команды проекта
  3. Согласование индивидуальных целей лидера с целями проекта. Мотивация лидера.
  4. Подбор членов управленческой команды с учетом их индивидуальных особенностей (опыт работы, возраст, основные стратегии достижения цели, психологические особенности, сильные ислабые стороны индивида), диагностика сильных и слабых сторон команды.
  5. Согласование индивидуальных целей кандидатов в члены управленческой команды с целями формируемой команды проекта. Мотивация членов команды.
  6. Налаживание коммуникативных связей между членами команды проекта, формирование деловой атмосферы (установление контактов, вызревание конфликтов, разрешение конфликтов, эффективное взаимодействие).
  7. Распределение функциональных обязанностей между членами управленческой команды в соответствии с их индивидуальными особенностями. Согласование властных полномочий, контроля над финансовыми потоками, социального статуса каждого члена команды проекта.
  8. Развитие командного взаимодействия. Эффективное функционирование команды. На этом этапе предусмотрена корректировка предыдущих семи этапов в соответствии с тактическими и стратегическими целями.
  9. Завершение проекта. Анализ результатов и командного взаимодействия.

Людмила Евгеньевна Чepeдникoвaпроректор по научной работе СИФиБД, к.э.н. на Элитариум

Источник: http://forpm.ru/%D0%BA%D1%80%D0%B8%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B8%D0%B8-%D1%8D%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8-%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D1%8B/

Основные характеристики и критерии эффективности деятельности команд

Критерии оценки эффективности деятельности команды

Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа и развитие навыков командной работы [11, c.146].

Действия, направленные на развитие командного духа, направлены на решение следующих задач:

-повышение лояльности персонала к организации;

-создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;

-усиление неформального авторитета руководителей;

-создание опыта высокоэффективных совместных действий;

-повышение мотивации на совместную работу;

-более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;

-создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании.

Для того чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, необходима:

-связь с текущей результативностью и оперативными целями организации;

-активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена).

К методам развития командного духа следует отнести проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, совместный активный отдых и многое другое.

Необходимо сделать акцент на том, что подобные мероприятия лишь развивают и укрепляют командный дух, но не формируют его.

Если нет командного взаимодействия, чувства принадлежности сотрудников к единому целому, то корпоративными праздниками и отдыхом построить его не удастся [15, c.32].

Выделим ряд следующих принципов эффективного функционирования команды:

1. Отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов, взаимная ответственность за действия каждого из них.

При этом возникает синергетический эффект, при котором физические и интеллектуальные усилия одного работника умножаются на усилия других, и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов.

Разделение труда в команде должно осуществляется в зависимости от складывающихся условий деятельности: в каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом.

2. Конгруэнтность структур коллектива, при которой каноническая организационная структура управления совпадает с неформальной структурой деловых межличностных отношений. Практически этот принцип трудно осуществим, поэтому стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером.

3. Оптимальный размер команды, обеспечивающий норму управляемости.

Традиционно нормой управляемости считается наличие в команде от пяти до восьми подчиненных — такое оптимальное количество членов команды обеспечивает более высокую эффективность принятия решений и взаимодействия, нежели слишком малая или слишком большая по размеру команда.

Показателями, определяющими формирование команды, которые прослеживаются во всех первичных (интегральных) факторах и которые в первую очередь учитываются при подборе кадров, являются профессиональные и личные качества всех членов команды. При этом немаловажно определение ролей каждого участника управленческой деятельности, распределение и принятие обязанностей и полномочий, в результате чего достигаются взаимозаменяемость и совместимость членов команды [17, c.53].

Система оценки персонала управленческих команд должна быть построена таким образом, чтобы оценить вклад и стимулировать каждого члена команды.

При этом стимулирование основано, в первую очередь, на оценке результатов работы всего коллектива управленческой команды, а распределение заработков внутри управленческой команды строится с учетом оценки индивидуального вклада каждого члена команды в общие результаты работы [17, c.59].

Эффективность деятельности управленческих команд можно оценить по следующим критериям:

1. Сплоченность и организованность управленческой структуры, высокий уровень исполнительской дисциплины, наличие сплачивающей идеи, низкий уровень конфликтности, обеспеченности принятия решений ресурсами, контроль за их реализацией;

2. Достаточный уровень профессиональной подготовки управленцев;

3. Хороший уровень взаимодействия управленческих структур с общественностью, их готовность к взаимодействию с обществом и информированность об общих проблемах, поддержка вышестоящими органами нижестоящих органов власти;

4.

Достаточный уровень взаимодействия управленческих структур со структурами более низкого уровня, активность последних в постановке проблем, их исполнительность, информированность первой;

5. Положительное отношение населения к управленческой элите, организованность населения.

Одна из наиболее распространенных моделей развития команды включает 5 стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами (рис.1.):

Рис.1. Пятиступенчатая модель развития команды

1. Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта.

2. Смятение. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность.

3. Нормализация. На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Эта стадия завершена, когда структура группы укреплена, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.

4.

Выполнение. На данном этапе все согласны, что структура фирмы полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.

5. Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Успешная работа более не является приоритетом [12, c.152].

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования [6, c.29]. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды.

В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

В отличие от огромного разнообразия групп в обществе, организация накладывает довольно жесткие ограничения на многие характеристики группы (цели, структуру, ценности и т. д.).

Традиционное для социальной психологии деление групп на первичные и вторичные может быть полезным и для организационных психологов.

Под первичной группой при этом понимается не семья или друзья, а исключительно действующая рабочая группа, в которую включен индивид [7, c.93]. Остальные группы и подразделения организации в этом случае считаются вторичными.

Основным критерием для дифференциации указанных групп являются непосредственность и регулярность организационных взаимодействий.

Целевые группы имеют более гибкую организационную форму. Как правило, они представляют собой временные объединения работников для осуществления конкретной цели, отдельного проекта. Поскольку группы существуют в самых различных сферах общественной жизни, способы их образования весьма различны.

В организации способы образования групп чаще всего определяются внешними по отношению к группе факторами, например, условиями развития организации, изменениями рыночной конъюнктуры, диверсификацией в сферах организационной деятельности и т. д. Иными словами, причины возникновения группы лежат вне ее, в более широкой организационной системе.

Именно здесь определяется цель, формируются формальные требования к структуре и функциям группы.

Как и любое развитие, становление группы — динамический процесс. Большинство групп находятся в непрерывном процессе изменения.

Однако, как показывают исследования, группы проходят в своем развитии ряд последовательных ступеней, которые можно рассматривать сами по себе, как закономерности, присущие исключительно этой форме объединения работников.

Эти четыре стадии могут быть условно названы как формирование, брожение, нормирование и деятельность

В процессе становления группы или при одновременном вступлении в нее нескольких индивидов особое значение приобретает принятие общих норм и их согласие с общими целями. В этом случае речь идет о групповой сплоченности, т. е.

процессе формирования в группе особого типа связей, которые позволяют превратить формальное объединение людей в действительную группу, функционирующую в соответствии с определенными целями и нормами и связанную устойчивыми эмоциональными отношениями [7, c.223].

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1) целеполагающий (основанный на целях),

2) межличностный (интерперсональный),

3) ролевой и

4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта.

Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды.

3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются.

4.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи [6, c.153].

Каждой роли соответствуют определенные аттитюды и типы поведения, которые в совокупности образуют ролевую идентификацию.

Многим людям свойственна способность мгновенно переходить от одной роли к другой в тех ситуациях, когда они понимают, что ситуация требует радикальных изменений.

Например, некоторые люди, получившие повышение по службе, мгновенно до неузнаваемости меняют поведение и свое отношение к вчерашним коллегам. Если же жизнь возвращает их на круги своя, окружающие с удивлением узнают в них прежних и искренних друзей [8, c.24].

Для организации эффективной групповой работы, а также поддержания морального климата в группе должны быть обеспечены средства идентификации усилий каждого члена группы. Если этого не сделать, продуктивности группы и удовлетворенности трудом может быть нанесен большой ущерб [12, c.46].

Исследования влияния размера группы привели также и к другим выводам:

1. Группы с нечетным количеством членов предпочтительнее, чем группы с четным количеством.

2. Группы из 5 или 7 человек наиболее полно сочетают в себе преимущества малой и большой групп. Нечетное количество членов снижает вероятность дробления группы на диады.

Группа из 5—7 человек достаточно велика, чтобы сформировать устойчивое большинство, обладать разнообразными навыками и, в то же время, достаточно компактна, чтобы избежать негативных факторов, характерных для больших групп: доминирование нескольких членов, образование подгрупп, игнорирование участия отдельных членов, чрезмерные временные затраты на принятие решений.

Неоднородность группы. Выполнение большинства групповых задач требует разнообразных знаний и навыков. Очевидно, что неоднородные группы, которые состоят из непохожих индивидов, обладающих различными способностями, навыками и знаниями, наиболее полно удовлетворяют этому требованию. Исследования также подтверждают этот вывод.

Если группа неоднородна с точки зрения личностных особенностей членов, знаний, способностей и навыков, то с большей вероятностью можно прогнозировать, что она выполнит любую задачу. И хотя такая группа, как правило, более конфликтна, практика свидетельствует, что она способна действовать более эффективно, чем однородная группа [7, c.

114].

Одно из направлений исследований однородности групп связано с так называемой групповой демографией, изучающей степень сходства определенных демографических характеристик (возраст, пол, образовательный уровень, продолжительность членства в организации и т. д.) и их влияние на некоторые организационные переменные, например, текучесть кадров.

Группы и организации состоят из когорт, то есть индивидов, обладающих общими характеристиками, например, каждый из членов группы, родившийся в 1970 году— ровесник другого представителя данной когорты.

Исследователи вправе считать, что эти индивиды обладают общим опытом: например, годы их вступления в жизнь после окончания школы совпали с началом перестройки и коренных изменений в обществе, и это должно было неизбежно отложить общий отпечаток на их психологию и поведение.

Обладая другим жизненным опытом, эти люди чаще сталкиваются с конфликтами, и их членство в группе оказывается затруднительным.

Люди, которые одновременно пришли в организацию, с большей вероятностью ассоциируются друг с другом, имеют схожие взгляды на перспективы группы или организации и, соответственно, большие шансы оставаться в организации в течение длительного времени [6, c.132].

Для работы в команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.

Планирование деятельности команды должно начинаться еще до поступления инвестиций.

После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект.

Первый шаг в планировании команды — определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс планирования требует активного участия всех членов команды.

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.

Для эффективной организации работы команды необходимы:

четкое распределение ролей и обязанностей;

осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;

учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;

внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды [8, c113].

Важнейшим направлением оптимизации кадрового состава предприятия является командообразование Команда в организации (по С.Танненбауму) — это небольшое количество работников (чаще всего 5-7, реже 15-20), которые:

— разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности;

— имеют взаимодополняющие навыки;

— принимают на себя ответственность за конечные результаты;

— способны изменять функционально-ролевую соотнесенность;

— имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и своих партнеров к данной общности (группе).

Само обращение к проблеме командообразования — это вынужденное признание того факта, что во многих организациях реальную работу выполняют не так называемые «коллективы», а лишь небольшая группа высококвалифицированных, и главное — ориентированных на творческую работу людей [10, c.104].

Для лучшего понимания команды, в отличие от других форм организации рабочих групп, выделяются основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры):

«Комбинат» — беспрекословное подчинение членов команды сильному лидеру, жесткая иерархичная структура группы;

«Клика» — члены группы искренне доверяют своему лидеру, жесткая, иерархичная структура не выражена;

«Кружок» — группа с высокой степенью формализации и стандартизации (главный источник влияния — статус; для лидера важно четко распределить функции и ответственность рядовых членов);

«Команда» — характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации, отношения между членами — на принципах взаимозависимости, лидерство основывается на содействии групповым контактам и сотрудничеству [16, c.139].

Можно условно обозначить следующие основные этапы командообразования:

— адаптация — этап взаимного информирования и анализа задач, межличностные отношения пока достаточно осторожные;

— группирование — создание подгрупп по интересам и симпатиям, этап формирования группового самосознания: нередко группа сплачивается на основе противодействия требованиям задачи; на этом этапе очень опасна роль отрицательного лидера, что может превратить группу в «клику»;

— кооперация — осознание желания работать над решением задачи;

— нормирование деятельности — разрабатываются и принимаются принципы группового взаимодействия;

— функционирование: образуется ролевая структура команды; признается разнообразие стилей поведения и подходов к решению задачи; группа открыта для дискуссии; характеризуется высокой степенью психологического единства.

Можно также обозначить следующие условия эффективности деятельности команды:

— неформальная и расслабленная атмосфера (никто никого не боится);

— задача хорошо понята и принимается членами группы;

— члены группы прислушиваются друг к другу;

— обсуждаются задачи: в обсуждении участвуют все члены;

— члены группы выражают как свои идеи, так и свои чувства;

— конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

— группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на ании большинства.

Таким образом, сделаем следующие выводы:

1. Эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов.

2. Сильная управленческая команда — залог эффективной деятельности любой структуры. Поэтому вопросам формирования управленческой команды уделяется большое внимание. В силу того, что каждая команда специфична из-за особенностей стоящих перед нею задач и условий организации, не может существовать единой схемы ее формирования.

Создание команды — дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования:

— каждый участник команды обязан во всей полноте осознать цель, поставленную перед коллективом;

-команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

-любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками.

Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды.

Он должен быть способен в любое время «подставить плечо» нуждающемуся в нем члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю — каждый сохраняет собственную самостоятельность;

-все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды;

— как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко.

Источник: https://studbooks.net/1393559/menedzhment/osnovnye_harakteristiki_kriterii_effektivnosti_deyatelnosti_komand

Оценка эффективности команды

Критерии оценки эффективности деятельности команды

Целью использования командного принципа работы в организации является получение социального и экономического эффекта от командного взаимодействия. Очевидно, что невозможно разработать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды.

Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний.

Однако, поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно на основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления.

Многие социологи исследовали проблему рабочих групп, изучали эффективность работы в группе, также впоследствии исследовался вопрос эффективности командных работ, который основывался на результатах, полученных при исследовании эффективности групп.

В ходе прогрессивного развития группа преобразуется в команду, эффективность которой будет в несколько раз выше. Поэтому, рассматривая вопрос эффективности командной работы, мы будем также обращаться к исследованиям эффективности в группе, зная, что при командной организации работы она будет достигаться в несколько раз быстрее, нежели при групповой организации работы.

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе и открывших важность и силу неформальных от­ношений на рабочем месте, был Э. Мейо. Он с группой коллег проводил исследования в течение пяти лет с 1927 по 1932 г. в Хоуторне, в Вестерн Электрик Компани в Чикаго[10].

В результате исследования Э. Мейо сделал вывод, что главной задачей субъекта управления является создание условий, способствующих эффективности групп.

В 30-е годы К. Левин сфокусировал внимание на исследовании поведения групп и сил, которые помогают объяснить действия групп. Работа К. Левина привела к развитию той области жизнедеятельно­сти групп, которая сегодня известна как групповая динамика. Его уни­кальный вклад — это анализ поля сил, который помогает понять, что люди могут сделать для увеличения эффективности команд.

С точки зрения К. Левина, группа — это открытая социальная система с рядом сил или векторов, действующих с двух сторон. Если силы равны, группа будет находиться в состоянии равно­весия — изменений не будет.

Если силы, с одной стороны, уве­личены или уменьшены, баланс группы будет изменяться. На­пример, если мы хотим изменить неэффективную команду, мы должны продумать план уменьшения или исключения влияния негативных норм на работу в группе. К.

Левин назвал этот шаг размораживанием и первым этапом процесса изменения. Следу­ющий шаг — создание и изучение новых норм, ценностей и по­ведения. Заключительный этап — замораживание результатов.

Группа вновь находится в точке равновесия, в которой существу­ют поддерживающие силы нового поведения. Анализ поля сил используется в настоящее время как техника увеличения эффек­тивности команд.

Спустя двадцать лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Результаты исследования опубликованы в книге The human side of enterprise в 1960 г.

Большая часть книги посвящена набору предположений о мо­тивации, названной МакГрегором как Теория X и Теория У.

В после­дней главе МакГрегор представляет список характеристик эффек­тивных и неэффективных управленческих команд, который представлен в Приложении 4.

Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд больше и попытался объяснить почему:

· мы слишком мало ожидаем от команд;

· мы не знаем ингредиентов (слагающих) эффективных команд;

· мы пытаемся игнорировать или подавить конфликты, свойственные группам;

· мы уверены, что успех команды зависит только от лидера;

· мы не уделяем внимания групповому содержанию или потреб­ностям процесса;

· эффективные команды невозможны в рамках управленческого стиля, соответствующего теории X.

Другим ученым, внесшим значительный вклад в развитие знаний о группах, был психолог Р. Лайкерт, основавший Ин­ститут социальных исследований в университете Мичигана. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров, пытаясь по­нять, как они этого добиваются и почему.

Он выяснил, что ме­нее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на ра­боте», в то время как наиболее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на сотрудниках». Р. Лайкерт суммировал свои выводы в систему менеджмента.

В настоящее время она известна как система 4 и является одним из эффективных уп­равленческих подходов, позволяющих повысить производи­тельность и вовлеченность персонала в деятельность фирмы через управление командами. Р.

Лайкерт выделил 24 характе­ристики эффективных команд, фокусируя внимание на процес­се и на внутренней динамике команды[11]. Данные характеристики представлены в приложении 5.

Психолог К. Арджирис, работавший профессором в Йельском, а затем в Гарвардском университете, сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Центр его исследований был сфокуси­рован на внутриличностном процессе.

Он рассматривал каждо­го человека как обладающего потенциалом, который требуется полностью реализовать, и изучал поведение членов группы, необходимое для эффективной командной работы. Организаци­онная эффективность, по мнению К.

Арджириса, — это функ­ция межличностной компетентности членов команды и степе­ни, в которой организация поддерживает положительные нор­мы. К положительным нормам команды относятся:

1. Искренность идей и чувств.

2. Открытость.

3. Экспериментирование.

4. Помощь другим быть искренними относительно их идей и чувств.

5. Помощь другим быть открытыми.

6. Помощь другим экспериментировать.

7. Индивидуальность.

8. Размышление.

9. Заинтересованность.

10. Внутреннее обязательство.

Исследования К. Арджириса свидетельствуют о низком уров­не межличностной компетентности в организациях разных типов. Очень часто люди не замечают своего воздействия на других.

Они только наполовину слышат, что другие пытаются сказать им; они придерживаются привычных способов поведения и не пробуют использовать новые подходы. В результате наблюдается взаимное недоверие и подозрение, неискренность чувств, равнодушие.

По­этому акцент на искренности, экспериментировании и индиви­дуальности подчеркивает наличие потребности и желания у некоторых членов команды изменить существующую ситуацию.

Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких сотен небольших групп в процессе дея­тельности. Ученые определили, что поведение членов групп со­ответствует одной из восьми предложенных ими в ходе исследо­вания ролей.

М. Белбин пришел к выводу, что команда, в которой есть испол­нители всех восьми ролей, будет эффективно работать над выпол­нением любого задания. Также была выявлена зависимость эффективности команды от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана.

Не во всех командах может наблюдаться полный набор ролей, и не все члены команды полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Белбин рекомендует членам команды осваивать навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы команда имела возможность эффективно достичь поставленной цели.

Другой важный вклад в понимание команды и командной рабо­ты был сделан Р. Валтоном. Он обратил внимание на различие между типами конфликтов, возникающих среди членов команды.

По его мнению, субстантивный конфликт (субстантивный — связанный с существом дела) возникает вследствие несогласия по поводу распределения ролей, выполнения процедур, проводимой политики и может быть разрешен путем обсуждения и проведения переговоров. Эмоциональный конфликт возникает вследствие чувства потери, стра­ха, недоверия и т. п.

Поскольку эти конфликты частично совпадают, полезно определить причины внутрикомандных конфликтов. Для этого используются такие методы, как «техники ролевого анализа» и «ролевые переговоры».

Дж. Катценбах и Д. Смит предлагают модель развития команды и анализируют различия в результатах деятельности групп в соответствии с «кривой командных результатов», которая иллюст­рирует стадии развития команд от рабочих групп до высокоэффек­тивных команд (рисунок 10)[12].

Рисунок 10 — Стадии развития команд

Кривая показывает важные взаимосвязи и возможные выборы в отношении пяти типов команд.

Прежде всего, она демонстрирует, что рабочие группы имеют широкий диапазон потенциальных ре­зультатов выполнения работы и предлагает рассмотреть условия, при которых выбор рабочей группы был бы предпочтительным.

Кривая также показывает, что самое большое увеличение произво­дительности происходит между потенциальной и реальной коман­дой, и что возможный результат работы для реальной команды яв­ляется значительно выше, чем для рабочей группы.

Пунктирная линия между реальной командой и высокопроизводительной командой указывает на необходимость исключительно высокого уровня персональной ответственности членов команды, необходимого для высокоэффективной работы.

Наконец, пунктир, соединяющий рабочую группу и потенциальную команду, символизирует необходимость «скачка» веры для осуществления этого выбора. Ниже этой линии находятся риски и ра­зочарования псевдокоманды.

Необходимо их избегать любой ценой, поскольку процесс преодоления уровня псевдокоманды может быть очень трудным.

Для определения эффективности групп Дж. Хэкман предло­жил «трехмерную концепцию эффективности группы», включающую три критерия:

· услуги или продукция должны быть не ниже или превосхо­дить существующие стандарты;

· групповая поддержка;

· удовлетворение потребностей членов группы.

Первый критерий учитывает требования двух типов потребителей: внутренних потребителей — тех, кто находится в организации и принимает результаты работы группы или оценивает ее выполнение, и внешних потребителей — клиентов и заказчиков вне организации, которые используют работу группы.

Второй критерий учитывает то, что большинство групп рабо­тает совместно в течение длительного периода времени над выполнением определенных серий задач. Очевидно, что процессы, которые они используют, должны позволять им эффективно продолжать совместную работу. Например, они должны хорошо коммуницировать друг с другом, доверять друг другу и т. д.

Третий критерий подчеркивает то, что потребности членов группы должны учитываться и также удовлетворяться. Например, работа должна быть интересной. Неинтересная работа слабо мотивирует участников и, вероятно, снижает качество работы.

Точно так же услуга или продукт группы должны соответствовать собственным стандартам качества членов группы. В долгосрочном плане группы, не удовлетворяющие потребности своих членов, являются менее эффективными.

Чтобы быть эффективной, группа должна соответствовать всем трем взаимосвязанным критериям.

Р. Шварц, опираясь на работы Дж. Хэкмана и других, разра­ботал модель групповой эффективности. Согласно этой модели на групповую эффективность влияют три фактора: групповой процесс, групповая структура и организационная среда.

В свою очередь, каждый фактор включает определенное количество элементов.

К элементам организационной среды относятся: ясная миссия и принимаемое всеми видение; поддерживающая культура; система мотивации, вознаграждающая за достижение цели; информация и обратная связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

К групповой структуре относятся: ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффектив­ная групповая культура, групповые нормы. К групповым процес­сам относятся: решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации.

При использовании модели групповой эффективности руко­водитель может работать с ней в следующей последовательности:

1. Определить исходное положение группы и элементы, рабо­тающие неэффективно.

2. Рассмотреть, как каждый элемент влияет на эффективность группы.

3. Решить, какие изменения нужно провести, чтобы группа стала более эффективной.

Поскольку группы — открытые системы, все элементы груп­пового процесса, структуры и организационной среды могут вли­ять друг на друга. Изменения в одном элементе могут вести к из­менениям в других элементах. Кроме того, недостаточно, чтобы каждый элемент функционировал хорошо, взаимосвязи между элементами должны быть гармоничными.

В последнее время организационная среда изменяется с нео­бычайной скоростью. Возможность адаптации к изменяющимся условиям дает использование на практике эффективной команд­ной работы.

Рассмотренные направления определения и измерения эффективности команд отражают основные функции управления, которые осуществляет субъект управления.

Эффективность команды в целом, во-первых, зависит от руководителя, от его управления командой, во-вторых, от последующих действий, реагирования на управленческое воздействие членов коллектива.

Если будет осуществляться правильное воздействие на объект управления, то и действия членов команды будут приносить как команде, так и организации экономическую и социальную эффективность.

Исходя из представленных походов к эффективности команды выделим ряд критериев, которым должна соответствовать команда, в свою очередь эти критерии являются управленческими задачами, от решения которых будет зависеть эффективная работа отдельных членов команд. Выделим пять критериев команды как социальной группы, занимающейся совместной деятельностью.

Первый критерийкоманды — единство целей, методов, характера (вида) деятельности.

Хотелось бы обратить внимание на то, что команде для решения задач, необходимо совмещать два подхода: первый направлен непосредственно на достижение поставленной цели, второй, на сплочение и эффективное общение между членами команды, что в свою очередь также способствует достижению цели.

Одно из наиболее важных отличий команды является то, что цель не всегда задается сверху, а чаще всего ставится самой командой. Каждый участник команды вносит свой вклад в формирование цели организации и дальнейшего ее развития, стратегии и тактики организации.

Важно подчеркнуть, что, создавая команду для решения определенных целей организации ее участники должны решать общую задачу всей команды, что прямо могло и не входить в их личные интересы, но без достижения чего нельзя удовлетворить и свои личные потребности.

Для команды необходимым является осознание каждым ее участником своих задач и понимания общей цели, выполнения своих функций, вытекающих из поставленных задач.

Необходимо отметить, что работа в команде для человека будет возможна только в том случае, если она соответствует его личным интересам и удовлетворяет его потребности, а также помогает достижению его целей. То есть у участника команды прослеживается две целевые установки.

Первая — ориентирована на удовлетворение личностных интересов, связанных с его непосредственной деятельностью в составе команды; вторая — достижение цели вне команды и организации, но непосредственно связанные с их функционированием.

Понимание участниками команды цели способствует более четкому определению главных ее составляющих: для чего существует команда; какова роль и обязанности ее членов; достижима ли поставленная цель, и какие средства необходимы для ее достижения; время достижения цели.

Второй критерий – наличие конкретного результата ее деятельности.

В команде все подчинено достижению общего результата, связано с общим видением и ценностями, и как следствие этого в ней царит дух сотрудничества, поддержки и творчества.

Команда действует как команда, когда у нее есть миссия и ценности, они осознанны и функционируют как рабочий инструмент. Обычную группу можно сравнивать с суммой — люди вместе, но и в то же время они отдельные слагаемые.

А команда — это система, где все элементы взаимодействуютурс мва.

В настоящее время руководителей российских предприятий волнует вопрос о том, как работать в новой экономической среде, как добиться результатов, в условиях, когда все менее эффективны старые и привычные методы управления.

Поэтому одним из способов повышения эффективности ведения дел становится увеличение личной результативности труда каждого из членов команды и повышение эффективности их взаимодействия.

То есть совершенствование умений работы над собой, достижение оптимальной самомотивации и максимального использования личных возможностей и ресурсов приведет к достижению той цели, которую перед собой поставила команда.

Для организаций значимость работы команды определяется конечными результатами ее деятельности.

Команда создается для того, чтобы получить от взаимодействия составляющих ее личностей новые качества. Такими качествами сами участники команды называют, например, возможность принимать более эффективные решения, добиваться снижения риска, создавать новые технологии управления, что не под силу сделать одному специалисту даже талантливому.

Третий критерий – характер процесса выработки решения.

Командная деятельность предусматривает прежде всего командную выработку решений. Действия команды основаны на гибкой взаимосвязи между всеми ее участниками.

Можно сказать, что команда является как объектом, так и субъектом управления, которая сама вырабатывает управленческие решения и сама же их реализует.

Так как, в команде скапливается и трансформируется информация, аккумулируется опыт и принимаются решения, то можно сказать, что источник развития команды находится внутри ее.

Большинство исследователей пришло к единому мнению, что наиболее эффективным методом принятия решений является диалог, позволяющий задействовать всех членов команды, что в свою очередь благотворно сказывается на формировании ее сплоченности.

При разработке решения командой рассматривается мнение всех участников, включенных в этот процесс, а также развитие взаимодействия между людьми в процессе принятия решения.

Так как команда — это совокупность ее участников, взаимодействующих между собой, в команде поэтапно проходит коллективный анализ и синтез, сбор и обработка информации, постановка проблем и их решение. Таким образом, команда управляет сама собой и организацией (предприятием) в собственных же интересах.

Четвертый критерий – определенный характер взаимоотношений внутри команды.

Как показали исследования, команда включает в процесс своего построения и дальнейшего развития формальные и неформальные отношения.

В группе с формальными отношениями у каждого ее участника имеется своя жестко определенная функция. Порядок ее выполнения, как правило, определен должностной инструкцией, в которой четко прописаны права, ответственность, критерии оценки деятельности, указаны функциональные связи и т.д.

Все вместе участники формальной группы представляют функционально-нормативную структуру. В такой структуре каждый из участников располагается на четко установленной ступени иерархической лестницы.

Формальная группа — это группа людей, составляющих часть общей структуры организации и имеющих вследствие разделения труда собственные функциональные обязанности.

Участники формальных групп взаимодействуют между собой, в результате чего возникают социальные отношения, в ходе которых проявляются чувства, мысли, переживания людей, ведущие к рождению неформальных отношений и неформальных групп.

Неформальные группы возникают в результате неформальных контактов между людьми, имеющих общие цели и интересы. Они способствуют удовлетворению интересов и потребностей соответствующих людей, но не являются частью иерархии организации и не всегда могут быть направлены на достижение целей организации.

Как правило, и формальные и неформальные отношения в группах накладываются друг на друга, и каждый по своему воздействуют на общие результаты деятельности.

Формальная группа создается руководителем для решения специальных задач, способствующих достижению цели организации. В нее входит руководитель и его заместители или ближайшее окружение.

Неформальные контакты между членами команды во многих случаях становятся преобладающей формой общения при принятии управленческих решений.

Эффективное взаимоотношение членов команды прямым образом зависит от умения общаться. Без этого важные дела могут остаться невыполненными, а члены команды будут дублировать работу других. Необходимо установить ясные и формальные линии общения.

Но еще более важно создать атмосферу позитивного общения и ежедневно поддерживать ее. Команда должна быть уверена, что все могут спокойно высказывать предложения и критику, свободно обмениваться информацией в духе сотрудничества и обсуждать идеи, не будучи при этом раскритикованы.

Открытость общения между членами команды увеличивает производительность.

Пятый критерий – высокая степень ответственности.

Ответственность означает иметь право и обязанность действовать и полностью понимать и принимать все естественные и логические последствия, которые последуют за этими действиями.

В организациях, основанных на командном принципе, ответственность фокусируется на командном, а не на индивидуальном уровне. Это означает, что все члены команды чувствуют взаимную ответственность друг перед другом, а также вся команда несет ответственность за результаты действий, а не только каждый член команды в отдельности.

Ответственность является одним из трех основных составляющих эффективного предоставления полномочий. Следует рассматривать наделение полномочиями как «тело», стоящее на трех ногах. Три ноги данного «тела» – это: ответственность, власть и подотчетность. Каждое новое задание, которое поручается команде, должно учитывать баланс этих трех компонентов.

Баланс достигается, когда команда имеет четкое понимание своей ответственности, власть, необходимую для выполнения этой ответственности, и ответственность за последствия своей деятельности.

Многие рабочие, как правило, работающие в рабочих группах, стараются сделать все, чтобы избежать ее, поскольку она долгое время использовалась как механизм наказания. Но правда заключается в том, что ответственности не избежать.

На работе каждый сотрудник подотчетен кому-либо. В традиционных организациях рабочие подотчетны своим уважаемым начальникам.

В организациях с высоким качеством производительности все члены команды подотчетны друг другу и ответственны перед своими клиентами.

Но исследования указывают на то, что ответственность за результаты своей деятельности скорее имеет положительное влияние, чем отрицательное: более высокое качество выполнение своей работы, более четкое соблюдение своих обязанностей, быстрое решение проблем, более быстрое и четкое принятие решений, более тесное сотрудничество с коллегами и более высокое командное удовлетворение.



Источник: https://infopedia.su/15x7280.html

Как оценить деятельность команды?

Критерии оценки эффективности деятельности команды

Умение слушать и слышать других гораздо важнее умения использовать собственные знания, а умение задавать правильные вопросы гораздо важнее умения давать прямые и четкие указания. Внутрикомандная эффективность основана на эмоциональном интеллекте членов команды и нескольких других конкретных нормах. Кратко охарактеризуем эти критерии.

Понятие «интеллект» (от лат. intellectus — разумение, понимание, постижение) не имеет однозначного определения, однако признано, что присущий каждому человеку уровень способности пользоваться мыслительными операциями — одна из основополагающих характеристик интеллекта.

Людям творческим, как считают психологи, свойственно дивергентное мышление: осуществляется «веерообразный» поиск решения, что позволяет им найти весьма необычное решение проблемы или предложить множество решений там, где обычный человек может придумать лишь одно или два решения.

Еще в 1912 г. немецкий психолог Вильям Штерн предложил измерять интеллектуальные способности человека с помощью теперь уже широко известного коэффициента IQ.

Спустя 83 года Даниел Гоулман произвел настоящий фурор, заявив, что более важную роль, чем IQ, играет коэффициент EQ — эмоциональный показатель интеллекта, поскольку контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить.

Согласно его исследованиям (1998) для эффективности управленческой работы EQ имеет решающее значение — ее успех на 85% определяется этим коэффициентом и только на 15% он определяется с помощью IQ.

Сопоставление зон влияния EQ и IQ приведено в таблице.

Таблица. Зоны влияния EQ и IQ

Правда

Вера

Факты

Чувства

Контракты

Контакты

Закон

Справедливость

Советы себе

Осознанность других

Свои выводы

Понимание других

Свои знания

Выражение других

Говорить

Спрашивать

Толкать

Тянуть

В исследовании Гоулмана подтвердилась мысль о том, что умение слушать и слышать других гораздо важнее умения использовать собственные знания, а умение задавать правильные вопросы гораздо важнее умения давать прямые и четкие указания.

Даниел Гоулман, Ричард Бояцис и Энни Макки утверждают, что понимание роли эмоций в коллективе отличают успешных лидеров от «середнячков» и многие ошибочно воспринимают эмоции как нечто сугубо личное и не поддающееся измерению.

Эмоциональное лидерство мотивирует членов команды и поддерживает в них преданность делу и добросовестное отношение к сотрудничеству. Основанное на управлении по слабым сигналам, улавливаемым эмоциональным лидером, лидерство укрепляет, а не разрушает сплоченность соратников.

Без сомнения, «звездность» лидера и широкий кругозор сопутствуют друг другу. Но при определении соотношения между специальными знаниями и когнитивными способностями лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом — с другой, установлено, что чем выше был ранг руководителя, тем больше эмоционального интеллекта заложено в фундамент успеха.

Исследования специалистов свидетельствуют о том, что любая группа, даже та, в которой работают поистине выдающиеся профессионалы, будет принимать неадекватные решения, если она разобщена из-за ссор, личного соперничества или амбиций, т.е. группы работают лучше одиночек только тогда, когда демонстрируют высокий эмоциональный интеллект.

Эмоции заразительны. Особенно члены команды внимательно следят за чувствами и поведением своего лидера, поскольку именно руководитель команды задает тон и помогает сформировать ее эмоциональные установки, нормы поведения.

В установлении групповых норм важную роль играют лидеры команд, которые умеют полноценно использовать позитивные эмоции сотрудников и способны создавать команды с высоким эмоциональным интеллектом.

Групповой интеллект требует от команды тех же навыков, что проявляют отдельные индивиды, наделенные высоким эмоциональным интеллектом: самосознания, самоконтроля, социальной чуткости и умения управлять отношениями.

Самоуправление в команде — проявление ответственности каждого ее члена. Чтобы практиковать в команде самоконтроль (особенно если команда не приучена управлять своими эмоциями и привычками), необходим сильный лидер, наделенный высоким эмоциональным интеллектом.

Оценка эффективности деятельности команды

В свое время Э. Мейо показал, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности работы групп, а модель К. Левина, описывающая поле сил, действующих в группе, позволила представить механизм увеличения эффективности работы команд.

Американский психолог Р. Лайкерт в 60-х годах XX в. установил, что менее успешные менеджеры сконцентрированы на работе, в то время как наиболее успешные сконцентрированы на сотрудниках. По его мнению, эффективная команда имеет следующие характеристики.

  1. Члены группы обладают навыками исполнения всех ролей и функций в группе (как лидерских, так и рядовых), необходимых для взаимодействия в группе.
  2. Группа существует достаточно долго, выстраивая и развивая спокойные рабочие отношения всех членов группы.
  3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу.
  4. Отношения членов группы и руководителей имеют высокую степень конфиденциальности, они доверяют друг другу.
  5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.
  6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать гармонично взаимосвязанные цели и ценности.
  7. Чем важнее ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее.
  8. Члены группы высоко мотивированы общими ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.
  9. Любое взаимодействие, принятие решений и т.д. происходят в благоприятной атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении.
  10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы в группе в соответствии с его принципами и практикой, поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.
  11. Группа стремится помочь каждому своему члену развить способности и использовать его потенциал.
  12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.
  13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.
  14. При необходимости члены группы оказывают помощь друг-другу для успешного достижения личностных целей. Взаимопомощь — характеристика высокоэффективных команд.
  15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).
  16. Группа знает ценность «конструктивного конформизма» (подчинения), понимает, когда его использовать и для каких целей.
  17. Члены группы высоко мотивированы взаимодействовать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.
  18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения целей группы.
  19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.
  20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.
  21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.
  22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, гибкость и адаптацию группы.
  23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.
  24. Руководителя высокоэффективной группы выбирают. Его лидерские способности настолько очевидны, что он проявляет себя как лидер только в неструктурированных ситуациях.

Внутрикомандная эффективность, по мнению американского психолога К.

Арджириса, основана на эмоциональном интеллекте членов команды и положительных нормах, к которым он отнес искренность идей и чувств, открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытыми относительно их идей и чувств, помощь другим в экспериментировании, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство.

Ролевой состав команды как фактор эффективности, установленный М. Белбин, дает представление о том, что группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания.

Также была установлена зависимость эффективности группы от профиля команды — от баланса ролей в ней. Состав группы должен соответствовать требованиям задания, для выполнения которого она создана.

Однако следует помнить, что человек в команде — это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу.

В целях достижения устойчивой эффективности Белбин рекомендует обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения и внешней, и внутренней среды команды.

Дж. Хэкман выстроил трехмерную концепцию эффективности группы, основанную на трех критериях и дал расшифровку их содержания.

1. Услуги (продукция), которые должны превосходить существующие стандарты:

  • учет требований внутренних оценщиков результатов деятельности;
  • учет требований внешних потребителей.

2. Групповая поддержка:

  • бесконфликтные коммуникации;
  • доверие друг к другу.

3. Потребности членов группы:

  • учет потребностей членов группы;
  • удовлетворение потребностей членов группы.

Когда речь идет о стандартах оценки результатов деятельности команды, то необходимо основываться на требованиях, предъявляемых как внутренними контролерами результатов, так и клиентами, расположенными за пределами организации.

Внутригрупповая поддержка также обеспечивает лучшую результативность, поскольку эффективные коммуникации и доверительные отношения позволяют снизить издержки взаимодействия и обеспечивают решение поставленных команде задач.

Учет и удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующую на максимальную результативность и снижение издержек на управление.

Опираясь на концептуальную модель Дж. Хэкмана, Р. Шварц сформулировал факторы, влияющие на эффективность группы. Их структура представлена далее.

1. Групповой процесс:

  • решение проблем;
  • принятие решений;
  • конфликты;
  • коммуникации.

2. Групповая структура:

  • цели;
  • задачи;
  • роли;
  • время;
  • нормы.

3. Организационная среда:

В соответствии с моделью Шварца, на групповую эффективность влияют три фактора:

  1. групповой процесс;
  2. групповая структура;
  3. организационная среда.

К групповым процессам относится не только решение проблем и принятие решений, но управление конфликтами и коммуникации.

Под групповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективную групповую культуру, групповые нормы.

Среди элементов организационной среды в первую очередь необходимо выделить: ясную миссию и принимаемое всеми видение; поддерживающую культуру; систему мотивации, вознаграждения за достижение цели; информацию и обратную связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

Работу с моделью Шварц рассматривал в такой последовательности: сначала нужно определить структуру команды, потом установить как каждый ее элемент влияет на эффективность совместной работы, затем выявить элементы, работающие неэффективно, а в заключение внести изменения, необходимые для повышения эффективности.

Эффективность групповой работы обусловливается характером взаимодействия субъектов и объектов лидерства, взаимодействием в группе и содержанием установленных правил взаимодействия. Кратко охарактеризуем критерии эффективности работы группы.

Возраст группы свидетельствует о стадии развития группы, ее объективной способности эффективно работать.

Формирование и поддержание групповых процедур (правил, норм) необходимы для удовлетворения потребностей в обсуждении интересующих всех вопросов, таких, как:

  • достижение групповых целей;
  • поддержание рабочих взаимоотношений и обмен мнениями.

Групповые нормы определяют качественные и количественные показатели групповой работы, а также удовлетворенность членов группы условиями деятельности и ее конечным результатом.

Согласие свидетельствует о единстве в понимании цели групповой деятельности, методов и способов ее достижения, а удовлетворенность предполагает осознание тесной связи деятельности с конкретной потребностью или интересом.

Степень сплоченности и взаимозависимости членов группы определяет их готовность и способность эффективно взаимодействовать при выполнении задания.

Позитивная взаимозависимость — восприятие членами команды межличностных коммуникаций, обеспечивающих успешность деятельности каждого. Взаимозависимость характеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что:

  • остальные члены группы стараются во благо общей выгоды;
  • другие участники группы разделят общую судьбу в случае достижения совместной цели и получения выгоды от нее, как и в случае поражения и потерь;
  • достижение групповых целей обусловлено усилиями всех членов коллектива;
  • коллеги разделяют чувство идентичности, основанное на членстве в группе.

Критерием степени сплоченности команды может выступать взаимное доверие и уважение друг к другу.

Юрий Лапыгин, доктор экономических наук, профессор, ректор Владимирского института бизнеса

Источник: Elitarium.ru

Источник: https://hr-portal.ru/article/kak-ocenit-deyatelnost-komandy

Scicenter1
Добавить комментарий