Л.М. Кроль, Е.Л. Михайлова ТРЕНИНГ ТРЕНЕРОВ: Учиться на тренера стремятся многие: старшекурсники психологических

Составители Л. Кроль, Е. Пуртова (2) — Документ — стр. 27

Л.М. Кроль, Е.Л. Михайлова ТРЕНИНГ ТРЕНЕРОВ: Учиться на тренера стремятся многие: старшекурсники психологических

Л.М. Кроль, Е.Л. Михайлова

ТРЕНИНГ ТРЕНЕРОВ

“Учиться на тренера” стремятся многие: старшекурсники психологических факультетов и уже работающие в серьезных организациях сотрудники учебных отделов, подумывающие о смене деятельности менеджеры по персоналу и подумывающие о том же психологи из центров альтернативной педагогики, даже руководители, даже владельцы собственного бизнеса почему-то принимают решение “пройти подготовку и овладеть навыками проведения тренингов”.

Все эти люди умеют разное и понимают под тренингом совершенно несопоставимые вещи — от лекции, разукрашенной красивыми слайдами, до шокирующих experiences или групп со спонтанной динамикой (последних меньше). Некоторые из них лучше знают, как заказать тренинг и оценить его результаты.

Некоторые владеют крепкими навыками одного-единственного тренинга — их натаскали за неделю в учебном центре большой корпорации по принципу “делай как я”, и им не без оснований кажется, что для профессионального будущего этого недостаточно.

Некоторые умеют вести группы личностного роста для молодых и мотивированных “ищущих себя”, и им трудно даже представить работу с тренинговой группой, которую в ее выходные загнали учиться делать то, что она и так делает в рабочие дни с девяти до шести.

У всех этих людей есть нечто общее: они ощущают некоторую однобокость, недостаточность своего опыта и думают, что где-то есть профессиональный стандарт тренерской деятельности, с которым можно соотнести свои знания и умения, добрать недостающее — к “Продажам” добавить “Команды”, к “Тайм-менеджменту” пришить “Переговоры” — и это будет “то, что доктор прописал”.

В первом убеждении они обычно правы: трудно себе представить тренера, который имел бы квалификацию выше необходимой.

Во втором… Как ни жаль, следует признать, что профессии тренера на сегодняшний день в российской реальности не сложилось. Есть занятие — со всеми вытекающими отсюда последствиями. Даже то, что в языке не находится пока складных обозначений для человека, проводящего тренинги (особенно в жен­ском роде — тут и “тренингистку” услышишь, и “тренерессу”) — неспроста.

Тренинг — это курс активного обучения, состоящий из упражнений, их обсуждения, работы со спонтанным поведением человека в специально смоделированной или естественной ситуации. Возможны также короткие фрагменты информации о предмете.

И все же мы исходим из того, что тренинг — это прежде всего получение участниками непосредственного опыта. От жизненного он отличается только тем, что специально отобран и организован, поэтому лучше осо­знается и усваивается.

Обучаясь методом “проб и ошибок”, человек потратит месяцы на достижение того, что в хорошо спланированном тренинге может быть достигнуто за несколько дней.

В деловом мире тренинги давно стали ведущей формой обучения, поскольку эффективны и легко переводят знание в умение и навык.

Для того чтобы выстроить и воплотить практически этот процесс, нужен тренер-профессионал. Такому специалисту, в отличие от традиционного пре­подавателя, недостаточно владеть материалом (знаниями) и методикой его передачи. Его непростая роль требует дополнительных видов компетентности. Среди них:

техническая компетентность — умение трансформировать цель, поставленную перед тренером компанией (обычно в терминах необходимого результата) в систему конкретных учебных задач, подобрать отвечающие им интерактивные упражнения, применить их практически;

межличностная коммуникативная компетентность — развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, чувствительность к групповым процессам и умение их интерпретировать, высокий уровень осознавания собственных личностных характеристик, установок; понимание мотивов поведения других людей;

контекстуальная компетентность — владение социальным контекстом, в котором существует профессия; иными словами, тренер-профессионал должен понимать, где и кого он обучает, не в меньшей степени, чем владеть самим предметом;

адаптивная компетентность — способность предвидеть и перерабатывать изменения в профессии, приспосабливаться к изменяющимся условиям тренерской практики в динамичных (а не заданных раз и навсегда) условиях организационной культуры;

концептуальная компетентность — владение теми общепринятыми основами знания, на которых базируется тренерская практика;

интегративная компетентность: тренер может считаться компетентным, если в состоянии давать информированные профессиональные оценки — мыслить в логике профессии, принимать информированные решения, решать возникающие проблемы так, как это принято в данной профессии. Для этого безусловно необходимы все указанные выше виды компетентности, их своеобразный “сплав”; он-то и формирует лицо профессии.

Как же обстоит дело в реальности?

Начиная разрабатывать “Тренинг тренеров”, мы вполне отдавали себе отчет в том, какая у нас в стране ситуация с профессией тренера. Более того, мы даже предприняли попытку найти те зоны роста, которые и следует развивать для того, чтобы занятие стало приближаться к профессии.

Видимо, для того чтобы это произошло, должно существовать много учебных курсов, аналогичных нашему. И чем все они больше отличаются друг от друга, тем лучше.

Все равно происходит естественный процесс обмена и выравнивания, образуется единое информационное пространство, устанавливаются границы.

Эта статья — повод поделиться своими соображениями о том, почему и как наш тренерский курс имеет ту форму и то содержание, которые характеризуют его на сегодняшний день. (Впрочем, вернее было бы все же сказать: “на вчерашний”. Ситуация меняется так быстро, что время, необходимое для описания уже работающей программы, и время ее следующей модификации практически равны).

На российском рынке базовое образование тренера, как правило, не предполагает знания таких “мелочей”, как, допустим, общие механизмы научения или стадии групповой динамики.

В реальной практике порой критерием приема на тренерскую работу является хороший английский, внешняя презентабельность и способность бойко переводить “с листа” — с видеокассеты, в лучшем случае — тренинги по стандартным для данной компании программам.

Впрочем, любая тренерская судьба накладывает свои ограничения — и дело здесь не только в тематике и методике.

Чтобы научиться управлять групповыми процессами, нужно как минимум представить их себе как самостоятельную реальность, опосредующую любое содержание учебной программы.

Тренеру компании это сделать крайне сложно — он видит систему изнутри, является ее частью, общие закономерности групповых процессов в этой ситуации вычленяются с трудом.

Те, кто работает от специализированных компаний, предоставляющих тренер­ские услуги, чуть в лучшем положении с точки зрения возможностей профессионального роста, поскольку их опыт неизбежно расширяется от заказа к заказу.

Зато они практически не видят результатов своего труда и, как правило, не разрабатывают долгосрочных проектов: организации-заказчики, ориентированные на работу с приглашенными тренерами, часто придерживаются “дегустационной” тактики, благо, рынок тренерских услуг достаточно пестр.

Не секрет, что его заполняют те, кто ушел из больших компаний из-за отсутствия перспективы личностного и профессионального роста.

В результате многие тренеры, обладающие высокой технической и коммуникативной компетентностью, остро ощущают недостаток запаса “профессиональной прочности”, возникающего только при подготовке, учитывающей все шесть направлений роста компетентности.

Разумеется, тренер-профессионал может принести своей компании намного больше пользы.

Возникает вопрос: не сделает ли дополнительная профессиональная подготовка его “слишком умным” для выполнения той конкретной рабо­ты, которая нужна организации? Как ни парадоксально, нет.

Ибо наряду с компетентностью настоящая профессионализация предполагает форми­рование определенных установок, которыми любая профессия должна вооружать “своих”.

Среди них:

стремление к востребованности своего труда, установка на реалистическую оценку требований рынка и адаптацию к ним;

профессиональная идентичность — степень, до которой человек разделяет и глубоко усвоил нормы профессии;

этические стандарты;

стремление к совершенствованию основ своей профессии — степень осознания необходимости изучения процессов и продукта своего труда; эта установка может считаться развитой, если профессионал поддерживает исследования, ведущие к лучшему пониманию его предмета;

мотивация к непрерывному обучению.

Что означает в реальности наличие у тренера компании не только всех необходимых видов компетентности, но и профессиональных установок? Прежде всего то, что он или она чувствует себя “человеком на своем месте”, обладающим достаточными внутренними ресурсами для наилучшего выполнения собственной работы в рамках тех задач, которые ставит перед тренером организация. Такой специалист готов гибко и во всеоружии встречать требования завтрашнего рынка или вызов, связанный с расширением организации. Ему незачем уклоняться от объективной оценки своей работы, поскольку его профессиональная самооценка устойчива. Он мотивирован к сотрудничеству с другими тренерами, поскольку обладает ясной профессиональной идентичностью.

Например, тренер-профессионал хорошо понимает, когда лучше в интересах дела пригласить для выполнения конкретного учебного заказа “узкого специалиста” извне, и может подобрать его для своей компании оптимальным образом: он слишком профессионален и уверен в своей эффективности, чтобы претендовать на выполнение всего объема работ только своими руками. Более того, этот человек заинтересован в повышении престижности профессии, а не только устойчивости собственного положения, потому что намерен оставаться членом профессионального сообщества и дорожит как своей репутацией, так и своими рекомендациями. Всякая профессионализация ведет к специализации — это естественный процесс, так что тренер-профессионал, кроме всего прочего, хорошо информирован о том, кто и что лучше всего делает на рынке тренерских услуг, каковы тенденции, новости и персоналии.

Тренер-профессионал в сотрудничестве со службой персонала помогает прояснению имеющихся в компании потребностей в обучении того или иного контингента.

Его работа способствует опознаванию организацией своих стратегических целей и конкретных ближайших задач в области обучения персонала.

Как следствие, формируется более ясный, мотивированный запрос на тренер­ские услуги и одновременное вытеснение с рынка “диких” тренингов, берущихся разрешить за два дня любые проблемы и обучить кого угодно и чему угодно.

Необходимые профессиональные установки возможны только при наличии профессионального сообщества: “нормы”, “стандарты” и исследования собственной деятельности вырастают из цеховых интересов. Допустим, тренер провел тренинг, результатами которого заказчик недоволен.

Поскольку среди наших читателей наверняка окажется немало бывших врачей, сравним ситуацию с медицинской: врач уверен, что все делал правильно (профессионально), а семья больного утверждает обратное.

В медицине, одной из старых и почтенных профессий, этот вопрос может быть разрешен привлечением экспертов-профессионалов — конечно же, врачей! — которые оценивают действия коллеги, дают заключение.

Только они могут судить о том, можно ли было действовать иначе, оправдан ли риск, о чем стоило или не стоило предупреждать пациента, были ли проведены необходимые обследования. В ситуации тренера сплошь и рядом, к сожалению, заключение дают “родственники больного” — заказчики.

К счастью, тренинги обычно не имеют таких уж драматических последствий.

И тем не менее, логика развития в направлении к профессионализации тренерской работы рано или поздно потребует и появления института супервизии, и каких-то форм взаимного обучения (типа Балинтовских групп), и установления отношений сотрудничества даже с теми коллегами, которые являются прямыми конкурентами на рынке тренерских услуг. Пока же мы в отдельном цикле Тренинга тренеров уделяем много времени обучению навыкам взаимодействия с заказчиком — от составления контракта до аналитической записки в конце, подробно обсуждая с будущими тренерами все “подводные камни” этого взаимодействия. Кроме того, начинающие тренеры по ходу обучения задают вопросы, обрисовывают ситуации, в которые они попадали на тренингах, и эти ситуации становятся иллюстративным материалом для занятия или же предметом отдельного разговора.

Возвращаясь к вопросу о различных видах компетентности, следует отметить, что в начале обучения наши слушатели были больше всего настроены на повышение технической компетентности: узнать еще десять упражнений, еще пять игр, еще три приема овладения вниманием аудитории казалось более чем достаточным. Разумеется, самые требовательные из них настаивали на больших количествах… и программа их не разочаровала, но озадачила.

Дело в том, что простое перекладывание “из кармана в карман” игр и упражнений кажется нам делом почти бессмысленным. Конечно, тренер должен знать их много, иодин из циклов нашего тренинга специально посвящен играм, упражнениям, приемам.

Во время этого цикла участники успевают “рассовать по своим карманам” множество новых упражнений и техник. Иногда у некоторых участников тренинга возникает даже иллюзия, что этой вот “копилки” вполне достаточно, чтобы считать себя тренером.

Проблема в том, что это именно иллюзия — одной “копилки” мало!

Совершенно очевидно, что одно и то же упражнение имеет разный смысл, разное воздействие в зависимости от десятка параметров ситуации. От того, кто и сколько их — и от того, в начале тренинга или в середине.

От того, что делала тренинговая группа перед этой конкретной инструкцией — и что будет следующим шагом, поскольку он тоже изменит смысл данного фрагмента.

Поэтому одной из постоянных линий в работе с технической компетентностью тренера стал систематический процесс — анализ только что проведенных фрагментов тренинга и проектных разработок самих участников. идея — “конструктор”, где упражнение или игра — только “кубик”.

Вот, к примеру, отрывок из реального Тренинга тренеров, в котором показано, как именно происходит этот анализ.

Участник 1: Суть предлагаемого основного упражнения тренинга такова: один из участников выбирается на роль Серого Волка. Все остальные участники становятся козлятушками-ребятушками. И вот приходит Волк и говорит: “Я Волк и хочу к вам”. Но никто не знает, какой он: добрый или злой, сытый или голодный.

И зачем он пришел: погреться, чайку попить или съесть всех? Мамы нет и никто не может нам объяснить. Задача Волка — попасть в дом с какой-то своей целью. Задача группы — решить, впустить или не впустить. Волк может использовать все средства, за исключением прямого физического включения. И козлятушки-ребятушки тоже могут использовать всевозможные средства, например, посмотреть на него.

Обязательно оговаривается время, которое человек может быть Волком — не больше 5 минут.

Тренер: Конечно, потому что иначе у участника, играющего Волка, возникнет ощущение неуспеха, он устанет…

Участник: Хорошо будет, если тренер окажет поддержку Волку — он один против группы.

Если волк испытывает затруднения, тренер может сделать “стоп-кадр” и предложить Волку проанализировать свои действия либо обсудить с группой, чем Волк вызывает недоверие.

Эта обратная связь позволит Волку скорректировать свои действия. Если козлятушки решили впустить Волка — сделка состоялась. Через роль Волка может проходить любой из участников.

Тренер: С кем, когда, зачем мы можем использовать это упражнение?

Участник 2: Тренинг продаж.

Тренер: Тренинг продаж. Или переговоры.

Участник 1: Причем, если позволяет помещение, можно использовать реальную дверь, и тогда это будет тренинг телефонных продаж. То есть Волк — за дверью. И имеет возможность только голосом воздействовать на аудиторию.

Участник 3: Еще это может быть коммуникативный тренинг, на взаимодействие.

Тренер: Любопытное упражнение. Поговорим об опасностях и узких местах. Узкое место: один человек выдергивается из группы, в группе происходит свой процесс. У него главное — умение гибко менять тактики в процессе убеждения, но он фокусируется в процессе, который за дверью происходит, а этот процесс сложный и интересный.

И прелесть, и минус игры в том, что эти два фокуса накладываются. С одной стороны, это делает игру энергетичной. С другой стороны, у нее все время фон с фигурой меняются местами. То становится это важнее, то другое.

Фактически только тренер может решить в этот момент, что сейчас важнее: сфокусировать группу на том, что у “козлят” происходит между собой, — или на тактике Волка.

Участник 4: На тренингах продаж иногда предъявляется сложная ситуация, когда за покупкой приходит семья. У которой, естественно есть свои внутренние игры.

А покупается вещь общего пользования — жилье, машина, большой телевизор, шторы. В общем, что-то, в чем заинтересована вся семья.

А еще иногда берут с собой какого-то эксперта, человека, который лучше разбирается. Вот где хорошо это упражнение.

Тренер: Я бы эту игру квалифицировала как большое упражнение, потому что у нее есть повторяемость и возможность сравнивать разные тактики. Она, безусловно, имеет собственный обучающий смысл и может использоваться столько раз, сколько надо, как упражнения в утренней зарядке.

Мы ведь тоже не одно движение делаем, для того чтобы мышцы накачать. Группа в процессе смены ролей и повторений, по всей вероятности, должна все быстрее принимать решение. То есть происходит повышение эффективности. И “волки” — продавцы тоже совершенствуются, потому что уже учитывают ошибки предыдущих волков.

Именно обучающее упражнение, достаточно сложное, по сложности структуры уже приближающееся к технике. Если когда-то кто-то из вас вдруг соберется это делать первый раз, обратите особенное внимание на то, чтобы был отчетливый момент выведения из ролей.

И особенно на то, чтобы у вас участники не начинали обсуждение, не “сняв” роли. Потому что, как после всех игр с конфтронтацией, здесь очень важно это от себя “отслоить”. Если человек говорит в обсуждении, что как Волк он то-то и то-то, а как Козленок — он то-то и то-то, это очень ценно.

Но если он действительно “набрал” на себя это ощущение подозрительности козлят, которое отразится на том, как реально он будет участвовать в обсуждении, это будет дефектом.

Участник 5: У этого упражнения есть еще такие плюс и минус: мы на самом деле все знаем, какой Волк в сказке, и привносим в упражнение представление о продавце-злодее, который хочет скушать покупателя! Могут возникнуть трудности с этим. Сообщение, идущее от образов, их яркость и то, что мы знаем с детства, часто может оказаться сильнее, перекрыть инструкцию. То же самое получится с первым человеком, который будет играть Волка. Они сделают все, чтобы его не пустить.

Участник 3: Но ведь такой же аспект у нас есть и в культуре — “продавец всегда обманет”! Ты идешь на рынок, и тебе продадут…

Тренер: Конечно, упражнение вполне адекватное. Почему мы сказали, что это “минус-плюс”?

Участник 1: Мастер продаж, со всеми заранее навешанными на него предубеждениями покупателя, все-таки умудряется продавать.

Тренер: Задача преодоления стереотипа продавца. Я бы сказала, это блестящая утилизация.

Источник: http://uchebana5.ru/cont/3768313-p27.html

Кроль Л.М. Тренинг тренеров. Как закалялась сталь

Л.М. Кроль, Е.Л. Михайлова ТРЕНИНГ ТРЕНЕРОВ: Учиться на тренера стремятся многие: старшекурсники психологических

Леонид Кроль, Екатерина Михайлова

Тренинг тренеров:

как закалялась сталь

Москва Независимая фирма «Класс» 2002

УДК 316.851 ББК 53.57

К 83

Кроль Л.М., Михайлова Е.Л.

К 83 Тренинг тренеров: как закалялась сталь. — М.: Независимая фирма “Класс”, 2002. —

192 с. — (Библиотека психологии и психотерапии. Психология и бизнес, вып. 100).

ISBN 5(86375(048(0

Эта книга посвящена внутренним проблемам бурно развивающейся области тренерской практики. Она затрагивает интере/ сы очень многих людей и организаций, вовлеченных в сложные процессы, происходящие на рынке тренерских услуг.

Авто/ ров можно по праву считать первопроходцами в проведении тренингов для тренеров. Рассуждения о том, из чего складыва/ ется профессия тренера, вопросы, парадоксы, узнаваемые суждения и “картинки”, и конечно, “игры и упражнения” — обо всем этом речь идет на страницах книги.

Голоса слушателей, их мнения, притязания, сомнения, жаркие споры делают ее своеобразным “репортажем с места событий”, вовлекая заинтересованного читателя в поток непосредственного обсужде/ ния.

Авторы сознательно уходили от искушения написать гладкое руководство, а потому особое внимание уделяли рефлек/ сии, развитию самосознания и гибкости.

Книга будет интересна и тренерам, и потенциальным заказчикам такого рода услуг.

А также тем, кто интересуется развити/ ем этой области практики по самым разным причинам: преподавателям, примеряющим на себя менее традиционные формы обучения; психологам, торговым представителям, видящим для себя перспективу карьерного роста в тренерской деятельно/ сти — разным и довольно многочисленным “интересантам”.

ISBN 5/86375/048/0 (РФ)

©2002 Л.М. Кроль, Е.Л. Михайлова

©2002 Независимая фирма “Класс”, издание, оформление

Исключительное право публикации на русском языке принадлежит издательству “Независимая фирма “Класс”. Выпуск про/

изведения или его фрагментов без разрешения издательства считается противоправным и преследуется по закону.

www.kroll.igisp.ru

Купи книгу “У КРОЛЯ”

Глава 1

О КОМ ЭТА КНИГА, ИЛИ СЕМЕЙНЫЙ ПОРТРЕТ В ИНТЕРЬЕРЕ

По Священному Писанию Бог творил мир шесть дней, а на седьмой — отдыхал. Еретик же говорит, что Гос/ подь создал все за одно воскресенье… Не верю! Тут соблазн кроется в преувеличении Господних сил, а ошибка — в неправильном расписании.

К. Прутков

…Конечно, на обложке должны быть выделены слова “эффективный” и “тренинг”. А лучше, если еще будут изображены охваченные энтузиазмом молодые менеджеры, склонившиеся над какой/нибудь схемой. А еще луч/ ше, если у флип/чарта с простертой рукой будет стоять некто и энергично чертить стрелки и квадратики.

Да, а на обложке мелким шрифтом: “Руко/ водство” — непременно руководство! Как говорится, “их есть”, и это очень хорошо. Они понемногу появляются на книжных прилавках и неплохо рас/ купаются. В ближайшее время их наверняка станет еще больше.

Это отчет/ ливый знак того, что в российской культуре роль тренера и само понятие тренинга начало приживаться. Собственно, кто является читателем литера/ туры этого рода? Cами тренеры — что понятно, но не только они.

А еще люди, отбирающие и заказывающие тренинги и тренеров для своих орга/ низаций, руководители — потенциальные заказчики этого рода услуг.

На/ конец, те, кто интересуется развитием этой области практики по самым разным причинам: преподаватели, примеряющие на себя менее традицион/ ные формы обучения; психологи, надеющиеся на более престижную и луч/ ше оплачиваемую работу, чем служба в детском центре эстетического раз/ вития; торговые представители, видящие для себя перспективу карьерного роста в тренерской деятельности, — разные и довольно многочисленные читатели/“интересанты”.

6Тренинг тренеров: как закалялась сталь

Любая книга, в названии которой фигурирует слово “тренинг”, имеет шанс быть прочитанной, особенно если в ней содержатся четкие методические указания. Эта ситуация на книжном рынке говорит о многом.

В частности, о том, что период “диких тренингов”, невнятных по задачам и случайно выбранных заказчиком, закончился, а сама тренерская деятельность все в большей степени приобретает черты профессиональной, а не любитель/ ской.

Нам случалось высказываться на тему профессиональной подготовки тренера в различных публикациях и даже издавать коллективные моногра/ фии этого направления*. Коли вопрос витает в воздухе, а опыт позволяет поделиться наблюдениями, так отчего же не поделиться?

Опыт подсказывает: быстро и неравномерно растущая область деятельно/ сти — что/то вроде организма подростка. Руки/ноги растут быстрее, чем голова, изменения не успевают осознаваться, на кого похож — неясно, кем станет — тем более. “Трудный возраст”, одним словом. Иначе говоря, кри/ зис идентичности.

Возможно, этот образ имеет отношение не только к “мо/ лодым” видам деятельности, но и к большинству организаций, с которыми (или в которых) работают представители этих “молодых” занятий. Тради/ ций нет, но фраза “в нашей корпоративной культуре это принято/не при/ нято” произносится очень часто.

Как и в упомянутом “трудном возрасте”, заявка на некоторую зрелость, солидность, “матерость” гораздо важнее, чем сами эти реальные качества.

Ну очень важно “говорить басом” и мгно/ венно ухватывать из воздуха совершенно необходимые знаки владения сводом правил и ритуалов — когда еще эта самая идентичность изнутри вырастет, а имитация ее все/таки хоть как/то позволяет заявить: смотрите,

кто пришел.

И если это так в культуре в целом, — а любая корпоративная культура не в воздухе висит, а является подсистемой общего поля, в нашей реальности довольно причудливого и фрагментарного, — то тренеры, работающие с организациями, — своего рода невольные выразители самых острых про/ блем, связанных с этой ситуацией.

Мы сознательно уходим от искушения написать гладкое руководство, “чтоб все как у больших”. Вместо этого нам показалось интересным и вполне своевременным уделить особое внимание той функции, без которой “под/ росток” никогда не станет взрослым, — а именно, рефлексии, развитию са/ мосознания.

Переводя это утверждение на язык профессиональной прозы, можно сказать: эта книга — прежде всего о внутренних проблемах бурно развивающейся области практики.

Они непосредственно затрагивают ин/ тересы очень многих людей и организаций, вовлеченных в сложные про/ цессы, происходящие на рынке тренерских услуг.

*Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Сост. Л.М. Кроль, Е.А. Пуртова. — М.: Независимая фирма “Класс”, 2002.

О ком эта книга, или Семейный портрет в интерьере

7

Мы надеемся, что потенциальные заказчики тренингов, равно как и сами тренеры, увидят в этой книге новое и, возможно, полезное для себя: вопро/ сы, парадоксы, узнаваемые суждения и “картинки”. (При желании можно найти, конечно, и “игры и упражнения” — тренинга без них не бывает.

) А вот чего мы ни коим образом в виду не имели — это физкультурной инст/ рукции “делай как я”. Тем более что все равно не получится: выйдет по/ своему, и, наверное, лучше, интересней, современней.

Мы и сами сегодня проводим учебный курс Тренинга тренеров (ТТ) уже по/другому, не так, как рассказано об этом в книге — жизнь, сами понимаете, невозможно по/ вернуть назад, и время ни на миг не остановишь…

Материалом для нас послужил опыт нескольких тренерских курсов*.

Их участники, голоса которых звучат на страницах этой книги (перед вами их мнения, сомнения, притязания), — своего рода коллективный портрет пес/ трых и неожиданных human resources тренерского “цеха”.

Анкеты участ/ ников — в особенности ответы, касающиеся опыта участия в тренингах и их самостоятельного ведения — поражают: в них есть ВСЁ:

l “Техника проведения совместных визитов” и “Дирижер успеха”, l “Профессиональное телефонное поведение” и “Искусство пре/

зентаций”,

l “Тайм/менеджмент” и “Основы НЛП”,

l тренинги личностного роста и “Управление персоналом”,

l конечно же, “Командообразование”, “Эффективная коммуникация с клиентом” и “Продажи”, “Продажи”, “Продажи”…

То мелькнет какой/нибудь “Лайф Спринг”, то не поддающаяся расшифровке аббревиатура (впоследствии оказавшаяся внутрикорпоративным названи/ ем все тех же тренингов продаж) — и вдруг, очередная анкета поражает обилием терминов совершенно другого поля: “Тренинг уверенности в себе”, “Коммуникация в семейных отношениях”, “Индивидуальный имидж/ мейкинг с элементами психотерапии”. Кто/то проводит один и тот же тре/ нинг, но зато каждую неделю и не первый год. Кто/то пробовал 5—6 тем, но в среднем по 2,5 раза. Кто/то вообще ничего не проводил, но поучаство/ вал и поучился всему, чему только можно. Безусловно, опыт этих людей настолько неоднороден, что даже в виде шкалы его представить трудно: слишком очевидно, что качественные различия сделают ее бессмысленной. Разумеется, можно было бы сказать, что опыт самостоятельной тренерской работы у участников нашего учебного курса составлял в среднем 1,5 года. Формально это даже было бы правдой, но какой опыт и насколько самосто/ ятельной могла бы считаться эта работа — вот в чем дело.

Внутренний тренер торговой фирмы, занимающейся лекарствами и меди/ цинским оборудованием. Начинал как торговый представитель, базовое об/

*См. Приложение 1. Анкета участника тренинга. Первый цикл.

8Тренинг тренеров: как закалялась сталь

разование — медицинское, обучен в собственной компании, начал обучать более молодых коллег, столкнулся с первыми трудностями.

Энергичный господин, проводивший тренинги продаж для пяти или шести достаточно крупных фирм в течение трех лет, хотел бы расширить свою тематику: “Устал от продаж, надоели продавцы”.

Прилежная выпускница одного из многочисленных психологических ву/ зов, работающая менеджером по персоналу: “В течение года я должна под/ готовить и научиться проводить ВСЁ, что может потребоваться”.

Решительная дама, возглавляющая пока не существующий учебный отдел: “Я хорошо понимаю, какие потребности в обучении персонала у нас суще/ ствуют, но должна понять и то, как это можно сделать. Мне придется не только нанимать двух других тренеров, но и самой что/то проводить, а я по базовому образованию дирижер/хоровик”.

Артистичный и, судя по всему, весьма опытный тренер с поставленным го/ лосом шоумена: “Мы делали тренинги личных изменений на 100, на 200 человек, но я хочу попробовать пробиться к бизнесу и политике — у насе/ ления денег нет”.

Молодая леди, безупречно владеющая методикой тренинга продаж для сети магазинов эксклюзивной одежды: “Хотелось бы познакомиться с дру/ гими контингентами и немного поменять стиль работы”.

В прошлом — экономисты и продавцы, врачи и психологи, музыканты и преподаватели высшей школы, менеджеры и риэлтеры. В настоящем — тренеры, почти что тренеры или те, кто обдумывает для себя эту возмож/ ность.

Среди них есть и люди, встроенные в систему требований и ожида/ ний больших корпораций, и вчерашние студенты в поиске, и “вольные стрелки”, на свой страх и риск предлагающие свои услуги любому, кто го/ тов заплатить, и руководители отделов, и пара/тройка “первых лиц” не/ больших компаний, и даже один владелец контрольного пакета акций.

l Глубокоуважаемый читатель! Интересно, а почему Вы взяли

в руки эту книгу? Вам кто из упомянутых персонажей бли( же? Может быть, никто? И кстати, как Вы понимаете термин “тренинг”? Любое известное Вам определение будет вер( ным — хотя бы для каких(то ситуаций, корпоративных культур, контекстов… Во всяком случае, у наших слушателей это оказалось именно так.

Все эти люди умеют разное и понимают под тренингом совершенно несо/

поставимые вещи — от лекции, разукрашенной красивыми слайдами, до

шокирующих experiences или групп со спонтанной динамикой (последних

О ком эта книга, или Семейный портрет в интерьере

9

меньше). Некоторые из них лучше знают, как заказать тренинг и оценить его результаты.

Некоторые владеют крепкими навыками одного/един/ ственного тренинга — их натаскали за неделю в учебном центре большой корпорации, и им не без оснований кажется, что для профессионального будущего этого недостаточно.

Некоторые умеют вести группы личностно/ го роста для молодых и мотивированных “ищущих себя”, и им трудно даже представить работу с тренинговой группой, которую в ее выходные загна/ ли учиться делать то, что она и так делает в рабочие дни с девяти до шес/ ти.

У всех этих людей есть нечто общее: они ощущают некоторую однобо/ кость, недостаточность своего опыта и думают, что где/то есть профессио/ нальный стандарт тренерской деятельности, с которым можно соотнести свои знания и умения, добрать недостающее.

Между прочим, до своего появления на первой сессии Тренинга тренеров все участники внимательно знакомились с программой, задавали вопро/ сы — в общем, принимали обдуманное и информированное решение.

Они видели один и тот же текст, и тем не менее их представления о том, что в данном курсе может соответствовать их потребностям и ожиданиям, конеч/ но же, оказались такими же разными, как они сами.

Если выделить в этом калейдоскопе ожиданий, вопросов, образов желательного результата обу/ чения некоторые тематические блоки, то получится следующее.

1. “ЭКИПИРОВКА” (вопросы “что?” и “как?”)

Потребность в обогащении или ревизии тренерского инструментария: “Хо/ телось бы набрать и унести с собой побольше упражнений и игр”, “Нужно освоить четкую структуру тренинго/дня и в дальнейшем от нее не отсту/ пать”, “Мне необходимо научиться чередовать информационные блоки с игровыми, “Хочу стать меньше лектором, больше тренером”, “Интересуют возможности модификации упражнений в зависимости от задач и состава группы”.

2. “КАРТА МЕСТНОСТИ” (вопросы “зачем?” и “почему?”)

Потребность в расширении понимания своих целей (в связи с организаци/ онным контекстом, спецификой заказчика и составом групп и т.д.

): “Зна/ ние о процессах в группе и возможностях управления ими”, “Мне необхо/ димо ставить задачи не на основании двух книжек про тренинги, а на ос/ нове самостоятельных представлений о фирме, ее персонале и их реаль/ ных потребностях”, “Хочу научиться улавливать настрой и возможности групп, не бороться с этим, а использовать”, “Расширить свое представление о мотивах тренируемых”, “Видеть за общими словами ожидания людей”.

3.“САМ СЕБЕ ИНСТРУМЕНТ” (вопросы “кто?” и “какой?”)

Потребность в собственном развитии (расширение ролевого репертуара, преодоление мешающих установок, выработка профессионально значимых

10 Тренинг тренеров: как закалялась сталь

качеств, раскрытие потенциала): “Научиться общаться как с рациональной, так и с эмоциональной аудиторией”, “Важно отслеживать свои внутренние состояния, видеть себя со стороны, не истощать себя в ходе тренинга”, “Убрать “выпирание” наставника, перестать “давить”, научиться сотрудни/ чать”, “Уверенность в себе”, “Воля в отстаивании своих интересов”, “Хочу лучше “держать удар” в неожиданных ситуациях”, “Быть разным и исполь/ зовать это по делу”.

Мы отчетливо осознавали системный характер всех трех “кругов запро/ сов”, их взаимозависимость. Что же касается наших слушателей, то их представления о собственных целях в обучении могли варьировать от “просто набрать побольше упражнений” до “превратиться в Настоящего Универсального Тренера”.

Опыт слушателей, безусловно, должен был сыграть роль главного ресурса, при внимательном рассмотрении сокровищниц этого опыта возникал воп/ рос о возможных путях его интеграции: представьте себе сокровищницу, где рядом расположились неограненные алмазы, лазерный пистолет из компьютерной игры, экзотическое растение и редкая марка. Все они пред/ ставляют ценность, но трудно представить себе коллекционера со столь широким кругом интересов.

Говоря прозой, одной из наших важнейших задач при построении курса яв/ лялось создание условий, которые позволили бы и даже стимулировали бы доступ к ресурсу других участников, их взаимное обучение.

Исходные условия нашей работы — состав групп, формат, ожидания участ/ ников и т.д. — можно представить в виде таблицы:

Характеристики

Проблема

Ресурс

учебных групп,

значимые

для построения курса

1. Группа 12—15 чел. с

Трудности в коммуника/

крайне неоднородным

ции, выработке новых

тренерским опытом,

групповых решений

отсутствием единого

Возможность взаимного

языка

обучения, обмена несов/

2. Разброс в

Неясности в групповой

падающими элементами

опыта

профессиональном

идентичности (кто мы?) и

прошлом и базовом

связанная с этим тревога

образовании

Источник: https://studfile.net/preview/965922/

Scicenter1
Добавить комментарий