ЛИТЕРАТУРА ПО ТЕМЕ: Гуияр Ф. Ж., Келли Д. Н. Преобразование организации. — М.: Дело,

3.4. Модель преобразования бизнеса ф. Гуияра и Дж. Келли

ЛИТЕРАТУРА ПО ТЕМЕ: Гуияр Ф. Ж., Келли Д. Н. Преобразование организации. — М.: Дело,

Еще одна оригинальнаямодель проведения организационныхизменений представлена в книге ФрансисаГуияра и Джеймса Келли «Преобразованиеорганизации» [Гуияр, Кел-ли, 2000].

Предлагаемая модель, так же как ипредыдущая, не выглядит как наборпоследовательных шагов, хотя определеннаялогика в выделенных элементах присутствует.Скорее, авторы предлагают некоторуюконцептуальную схему, которую могутиспользовать менеджеры при управлениипроцессом организационных изменений.

Для описания системы организационныхпреобразований Гуияр и Келли выбралиуже не раз использовавшуюся аналогиюмежду организацией и человеческиморганизмом. Одна из подобных аналогий,не потерявшая значения до сего времени,относится к теории жизненных цикловорганизации (И.Адизес, Л.Грейнер).

Гуияри Келли решили перейти от внешнегосходства в развитии организма иорганизации к сходству в их внутреннемфункционировании, доходя в своихрассуждениях до генетического уровня.Неспециалисту в области биологии ифизиологии трудно судить, насколькотакая аналогия естественна и уместна.

Важен результат: авторам книгидействительноудалось построить согласованнуюпроцедуру организационных изменений,которая может претендовать на некоторуюуниверсальность.

Предпосылка,лежащая в основе преобразования бизнеса,по мнению авторов, заключается в том,что сложность современной организациибросает вызов ее механистическомуописанию, что корпорация подобна живомуорганизму и представляет собойбиологическуюкорпорацию. Авторырассматривают компании как живых,обладающих волей существ, подобныхлюдям, имеющих тело, мозг и дух.

Компаниирождаются, растут, заболевают,выздоравливают, взрослеют и стареют,мыслят, делают выбор, учатся, работаюти чувствуют. Каждая компания уникальна,ее индивидуальность складывается изкомбинации сделанного выбора и воздействияокружающей среды. Одни компании «умнее»,другие — сильнее, здоровее, третьи —более добродетельны.

Многие компании,работающие честно, имеют четко выраженноепредназначение. Другие же простошарлатаны: мораль для них не имеетзначения. Сильно развитая индивидуальность— также особенность некоторых компаний,она основывается на четко определенныхценностях. Часть компаний испытывают«кризис идентичности», у них отсутствуютценности или они определены недостаточночетко.

Как и люди, компании смертны.Однако, в отличие от нашей кончины, ихсмерть не является неизбежной.

Авторы считают,что для биологической корпорации секретвечной жизни заключается в способностиуправлять одновременно преобразованиемвсех своих систем в едином стремлениик достижению общих целей.

Биологическаямодель преобразования бизнеса, которуюавторы исследуют в книге, состоит изчетырех широких «терапевтических»категорий, которые названы четырьмяэлементами преобразования (рис. 3.4).Дословно в оригинале книги речь идет о«четырех Rпреобразования» (Reframe— рефрейминг,Restructure— реструктуризация, Revitalize— оживление, Renew— обновление).

Рефрейминг —сдвиг в представлении корпорации о том,чем она является сейчас и чего можетдостичь. Этот элемент преобразованияобращен к сознанию(мозгу) компании.

Часто корпорации начинают упорноследовать определенному образу мыслейи теряют способность вырабатыватьсвежие ментальные модели относительнотого, что они собой представляют и чеммогут стать.

Рефрейминг раскрываеткорпоративное сознание, наполняя егоновым видением перспективы и решимостьюк переменам.

Рис. 3.4. Четыреэлемента преобразования Источник:[Гуияр, Келли, 2000, с.23].

Реструктуризация— важныйподготовительный этап, позволяющийкомпании достичь такого уровняэффективности, который обеспечиваетей конкурентоспособность. Реструктуризацияимеет дело с организмомкомпании,поэтому конкурентоспособность, т. е.

необходимость быть подтянутым исоответствовать окружающей среде, имеетосновное значение.

Реструктуризация —это та область преобразования, гдеотдача самая быстрая, а трудности,связанные с корпоративной культурой,самые существенные, поскольку там частовозникают неизбежные побочные эффекты,например увольнения и волнения средиработников.

Однако вознаграждение, еслиего инвестировать в оживление иобновление, может быть использованодля «залечивания ран» или для уменьшенияих глубины. Многие компании останавливаютсяна реструктуризации, обманутые своимибыстрыми победами, но они не станутпо-настоящему здоровыми, если неиспользуют плоды этих побед дляобеспечения более долгосрочных программпреобразования.

Оживление(ревитализация)— возбуждениероста посредством установления связиорганизма корпорации с окружающейсредой.

Всехотят расти, но часто источники ростанеуловимы, что делает процесс егодостижения более проблематичным идлительным, чем реструктуризация.

Извсех четырех элементов оживление —самый значимый фактор, который четкоотличает преобразование от простогосокращения размеров компании.

Обновление имеетдело с человеческой стороной процессапреобразования и с духомкомпании.Оно связано с приобретением людьминовых навыков и постановкой новых целей,что позволяет компании регенерироваться.

Обновление включает создание новогометаболизма, быстрое распространениезнаний внутри фирмы, адаптацию кизменениям окружающей среды.

Оно являетсянаиболее тонким и трудным, наименееисследованным, но потенциально наиболеесильным направлением преобразования.

Авторы определяютпреобразование бизнеса как организованноеперепроектирование генетическойархитектуры корпорации, котороедостигается в результате одновременнойработы, хотя и с разной скоростью, почетырем направлениям (элементам):рефреймингу, реструктуризации, оживлениюи обновлению.

Четыре элементадля корпорации, которые им нужны, еслиони хотят выжить и преуспеть, — это тоже, что три важнейших навыка дляшкольников: чтение, письмо и счет.

Компании — этоживые организмы. Подобно людям, им нужноцелостное медицинское обслуживание, ане лечение отдельных органов.

Хромосомыэлементов преобразования. Важнейшиефизические, ментальные и, возможно, дажедуховные характеристикикаждого человека можно вывести изуникального человеческогогенома и набора из 23 хромосом.

МодельГуияра и Колли основывается напредположении, что биокорпоративныйгеном определяют 12 «хромосом», по трихромосомы на каждый из четырех элементовпреобразования.

Каждая хромосомапорождает биокорпоративную систему, икаждая глава книги посвящена одной изних.

Вместе 12 корпоративныххромосом представляют интегрированное«программное обеспечение», котороеуправляет боиокорпоративнойжизнью. Каждая хромосома и соответствующаяей система могут рассматриватьсянезависимо друг от друга, но ни одна изних не действует вне связи с другими.Другими словами, каждая клеткабиологической корпорации песет отпечаток,или геном, всех 12 корпоративных хромосом.

Роль командыруководителей заключается в том, чтобыдействовать как генетические архитекторыкорпорации.

И если они выполняют этуроль, то их интересуют не деталикорпоративной жизни, а соединение нужныхгенов и нужных хромосом в надлежащеевремя и в надлежащем месте, чтобы 12биокорпоративныхсистем могли взаимодействовать друг сдругом наилучшим образом.

Иными словами,работа руководителей состоит именно втом, чтобы создать уникальное генетическоепостроение, содержащее биокорпоративныйгеном, а не строить и контролироватькаждую клеточку корпоративного организма.

Роль лидера какгенетического архитектора состоит, посуществу, в программировании «кода»корпорации. С этой точки зрения, каждаяхромосома и биокорпоративная системасоответствует задаче высшего руководствакомпании.

Три хромосомырефрейминга

1. Достижениемобилизации. Мобилизация— это процесс накопления умственнойэнергии, необходимой для поддержкипроцесса преобразования. Он означаетрасширение области мотивации и преданностис уровня индивидуумов на уровень команди далее — на уровень всей организации.

Используя биологическую аналогию, можносказать, что благодаря этому процессунакапливается и высвобождается умственнаяэнергия, необходимаядля поддержания процесса преобразования.

Когда Дон Петерсен начал программувовлечения работников в компании Ford,а Джек Уэлч — в GeneralElectric,они мобилизовали свои компании дляважнейших изменений.

2. Выработкавидения перспективы. Мобилизациясоздает потенциал внутри организациикак основу для построения лучшегобудущего. Видение перспективы создаетразделяемую всеми ментальную схему,которая придает форму этому будущему.Оно должно бросать вызов, представлятьзначительное удалениеот существующейреальности, стать новым смысломсуществования компании, ее наиболеестрастным желанием.

Иными словами,видение перспективы создает чувствоцели, определяетсмысл существования. Видение перспективыкомпьютерного бизнеса, котороепровозгласил Билл Гейтс, состоит, посуществу, в развитии программногообеспечения, а не аппаратных средств.Это пример яркого видения перспективы.Другой пример — это видение ТедаТернера относительно глобальнойновостной сети, которое он реализуетчерез CNN.

3. Построениесистемы показателей. Когда компания мобилизована и вооружена вдохновляющим всех видением перспективы, необходим набор показателей иопределение действий для их достижения. Можно сказать, что система показателейсоздает чувствопреданности.

Motorolaиспользовала процесс повышения качества и введение системы егоизмерения для управления преобразованиями;Xeroxдля восстановления конкурентоспособности воспользовался методом сравнения спередовой практикой, причем особоевнимание он обращал на своих японскихконкурентов и процесс повышения качества;преобразование сети ресторанов ТасоBell'sпроисходило под влиянием системыизмерения качества обслуживанияклиентов.

Три хромосомыреструктуризации

4. Построениеэкономической модели —действие, означающее систематическийнисходящий анализ корпорации с финансовойточки зрения: от рассмотрения соображений,касающихся акционерной стоимостикорпорации, до расчета издержек повидам деятельности и определения уровняобслуживания.

Оно дает корпорациидетальное представление о том, где икак в рамках фирмы ценность создаетсяили разрушается. Экономическая модель— это то же самое для корпоративногоорганизма, что сердечно-сосудистаясистема дляорганизмачеловека.

Подобно тому, как сердечно-сосудистаясистемаснабжает кислородом и другими важнымипитательнымивеществами все нуждающиеся в них частиорганизма, так и экономическая модельнаправляет ресурсы внутри корпорацииименно туда, где они нужнее.

AT&T,Hansonи Соса-Cola— вот примеры успешных корпораций,которые жестко управляются исходя изсоображений акционерной стоимости.

5. Упорядочениефизической инфраструктуры. Перепроектированиефизической инфраструктуры корпорации— один изнаиболее заметных и выразительныхпоказателей общего здоровьяи направления стратегического развитиякомпании.

: hoкорпоративный эквивалент скелетачеловека,а сетьпроизводственных мощностей и других материальных активов (заводов,складских помещений, грузовиков, барж,машин и т.п.), от которых зависитпроизводственный процесс, — мускулыбизнеса.

Как кости, физические активыкомпании отличаются косностью, онисопротивляются изменениям, выходящим за рамки их дизайна. Некоторые подобны позвонкам: когда они смещаются, тоущемляют жизненно важные нервы, причиняяболь и вызывая частичный паралич.

Другиемогут сломаться под давлением, приводя к неподвижности целые части корпоративногоорганизма и требуя механическоговосстановления для начала процессазаживления. Например, JohnsonControlsи Hewlett-Packardпостоянно перестраивают материальныемощности в соответствии со стратегией«нацеленных фабрик».

6. Перепроектированиеархитектуры работ. Вкомпании работа выполняется посредствомсложной сети процессов, которая называетсяархитектуройработ. Производственныепроцессы являются двигателем деловой жизни, биокорпоративноймышечнойсистемой.

Каки мышцы, производственные процессымогут рассматриваться по отдельности,но фактическиони настолько взаимосвязаны, чтоизменение одного из них может оказатьвоздействие на все остальные.

Так же,как и мышцы, производственные процессы должны постоянно приспосабливаться ктому, что от них требуется; необходимоих стимулирование, иначе они могутатрофироваться.

Если эти процессы имеютправильную конфигурацию и верновыстроены, адекватно управляютсяинтегральным набором целей и показателей,то представляют собой гармоничнуюсимфонию создания ценности, в которойотсутствуют границы между процессами.Первые два гена перепроектированияархитектуры работ включают принципыклассического реинжиниринга.

Третийген переносит реинжиниринг в областьбиореинжиниринга.Громадныесокращения персонала, которых компанияHallmarkCardsдостигла в структуре производственногопроцесса и во времени печатного цикла,продемонстрировали силу реинжиниринга.Успех автомобилестроительных компанийбольшой тройки в Детройте в снижениивремени, затрачиваемого на созданиеновой модели автомобиля, позволил имдогнать своих японских конкурентов.

Три системыоживления (ревитализации)

7. Концентрацияна потребностях рынка. Оживлениепредполагает рост, и хорошо начать собеспечения тех преимуществ, частоновых, еще неизвестных, к которымстремятся потребители и которые ведутк росту бизнеса.

Рынок для корпорации — это то же, что чувствадлячеловеческого организма; ориентацияна рынок связывает корпоративный мозги тело с окружающей средой.

КомпанияRubbermaidпоказала, как выявление потребностей клиентов и быстрое перепроектированиепродукта в соответствии с ними можетвозродить компанию даже в стольпрозаической отрасли, как производство товаров из каучука. Корпорация Johnson & Johnsonпредставляет собой еще один примермноголетнего поддержания творческогопотенциала, стимулированного потребителем.

8. Изобретениеновых видов бизнеса. Ростбизнеса происходит даже тогда, когдановый бизнес запускается на пустомместе.

Это требует «перекрестногоопыления» потенциальных возможностей,которые зачастую рассеяны по всемнаправлениям бизнеса фирмы, и ихтворческого соединения для выработкиновых предложений.

Во многих случаях необходимо использование возможностейдругих фирм, что порождает альянсы,партнерства, слияния и поглощения.Создание новых направлений бизнесадает корпорации новую жизнь, поэтомурассматривается как корпоративныйэквивалент человеческой репродуктивнойсистемы.

КорпорацияCanonиспользовала свои ноу-хау в оптике ипроизводстве микродвигателей как способзавоевания сильной позиции на мировомрынке копировальных машин; корпорацияNECбыла одной из первых, кто стал разрабатыватьвозможности совмещения компьютеров исредств телекоммуникаций.

9. Информационныетехнологии меняют правила. Технология во многих случаях может стать основой для новых способов ведения конкурентнойборьбы. В частности, информационныетехнологии могут изменить правила игрыв целой отрасли.

Технология подобнанервнойсистеме человеческогоорганизма, она связывает все части телаи позволяет испытывать ощущения,порождаемые окружающей средой.

Прогрессивное умение Insurance сразу же урегулировать страховыеслучаи при помощи единой компьютернойсети и соответствующих баз данныхпереписало правила ведения конкуренциив страховом деле.

Три системыобновления

10. Разработкасистемы вознаграждения. Вознаграждениене является единственным мотивирующимфактором, но оно все же представляетсобой исключительно сильный фактор. Иесли системы вознаграждения не согласуютсяс целями корпорации, то могут статьстоль же мощным демотиватором.

Системакомпенсация должна награждать людей,берущих на себя риск, и стимулироватьлюдей к тому, чтобы они связывали свое будущее с преобразованием компании. Структура вознаграждения порождаетчувство удовлетворения, благодарности.

Примеров корпораций, в которых системывознаграждения жестко связаны свыполнением работы, немало, например, GoldmanSachs— среди инвестиционных банков, Coca-Cola— в производстве безалкогольных напиткови Heinz— в производстве пищевых продуктов.

11. Организацияиндивидуального научения. Преобразованиекомпании невозможно без трансформацииосновной части ее работников. Компаниидолжны взять на себя заботу о развитииработающих у них людей, поощряяприобретение ими новых навыков икультивируя взаимное обучение.

Индивидуальное научение способствуетсамоактуализации индивидуумов, которыесоставляют компанию.

В FederalExpressвсегда понимали связь между лояльностьюклиента и ориентацией ее водителей напредоставление услуг и потому инвестируютбольшие средства в совершенствованиенавыков работников с помощью сложныхэлектронных обучающих систем.

12. Развитиеорганизации. Корпорациямнеобходимо ориентироваться на обучение,чтобы они могли постоянно адаптироватьсяк меняющейся окружающей среде. Развитиеорганизации воспитывает у индивидуумовчувство общности.

Корпорация DowChemicalsбыла одной из первых, кто применилпротиворечивую матричную структуру,но отказалась от нее в пользу структуры,напоминающей паутину, в котороймногофункциональные команды периодическиобъединяются для рассмотрения обращенийклиентов независимо от формальныхотношений подчиненности.

Рассматриваемые12 биокорпоративных систем не существуютизолированно. Они постоянно испытываютсяна адаптивность к изменениям окружающейсреды (таким как появление новыхконкурентов или технологий), к сдвигамв установках и взглядах клиентов ирегулирующих органов, к сигналамнадвигающегося угасания в их отрасли.

Корпорация Gestetnerедва не погибла, когда ксерографияуничтожила созданный ею рынок копировальныхмашин. Корпорация Wangбыла разрушена до основания, когда рыноккомпьютерного оборудования для текстовыхредакторов, на котором она доминировала,был захвачен персональными компьютерамиобщего назначения.

Механических«одноруких бандитов» вывели из строямикропроцессоры и видеоигры.

Способностьчувствовать изменения окружающей средыочень существенна для выживания,поскольку биологическая корпорациявсе время развивается. Меняется системавознаграждения, архитектура работустанавливается заново, обновляетсявидение перспективы.

Когда-то считалось,что развитие корпорации состоит издлительных периодов застоя, которыепериодически прерываются фазамиадаптации. Но в наши дни измененияпроисходят ежедневно, корпорацииприходится приспосабливаться к тому,что компании не следует ждать, когда кней придет удача.

Вооруженные картойее генома, лидеры компании могут соединитьвместе несколько процессов и изменитьее системы для адаптации к изменениюокружающей среды.

Проводя сравнительныйанализ предлагаемой модели, нетруднозаметить, что, несмотря на очевиднуюоригинальность, Гуияр и Келли неотказались от некоторых основополагающихидей Левина.

В частности, в разработкетого, что они называют «стратегическимнамерением», нетрудно увидеть разработкустратегии, о которой говорил Левин наэтапе «размораживания». Однако Гуияри Келли пошли дальше, воспользовавшисьразработанной Р. Капланом и Д.

Нортономсистемой сбалансированных показателей(ССП) как основой для материализациистратегического намерения. Нельзя,однако, сказать, что они слепо скопироваличужую модель.

Они (во многом в духе идейЛевина и методов организационногоразвития) довольно подробно описалипроцедуру выработки ССП, котораяпредставляет собой сочетание нисходящих(т.е. идущих сверху) и восходящих (идущихснизу) инициатив.

Следует отметить,что, в отличие от многих исследователейпроблем организационных изменений,Гуияр и Келли не только обсуждают общиепринципы, но и рассматривают конкретныеприемы функционального менеджмента,полезные для реализации изменений. Вкачестве примера здесь можно привестиметод расчета издержек по видамдеятельности [Гуияр, Келли, 2000, с. 105].

В то же время авторымодели отдали должное и современныминформационным технологиям, и методуреинжиниринга, преобразовав его вбиореинжиниринг.

Некоторая неожиданностьэтого названия с лихвой искупаетсяпорождаемыми им образами, относящимисяодновременно и к технологической, и ксоциальной подсистемам организации.

Собственно говоря, авторы и стремятсядоказать, что успех реинжиниринганевозможен без фундаментальногопреобразования социальной основыорганизации [Филонович, 2000].

Несмотря на то,что модель проиллюстрирована примерамииз практики ведения бизнеса в США,думается, что предлагаемые приемы иметоды легко можно адаптировать кроссийской действительности.Менеджеры-практики смогут найти в книгемножество аналогий с проблемами, которыевстречаются в их повседневной работе.

Конечно, речь идет не о слепом копированииописанных приемов. При использованииидеи, выдвигаемых авторами, следуетпостоянно помнить о том, что их подходк преобразованию организации являетсяпринципиально системным.

Это означает,что и применение их идей требует системнойдиагностики организации и разработкисистемных воздействий на нее.

Источник: https://studfile.net/preview/5906656/page:16/

Модель преобразования живой организации 4R (Ф.Гуияр, Дж.Келли)

ЛИТЕРАТУРА ПО ТЕМЕ: Гуияр Ф. Ж., Келли Д. Н. Преобразование организации. — М.: Дело,

Желая преодолеть недостатки механического взгляда на организацию, Франсис Гуияра и Джеймс Келли обращают внимание на сходство между организацией и человеческим организмом (корпорации, как и человек борются за выживание, стареют, болеют, учатся). Результатом их труда стала  стройная концепция компании и предложения по эффективному управлению организационными изменениями.

Что такое организация

Организацию можно представить в виде биоорганизационного генома, который определяют двенадцать элементов (“хромосом”).

Эта метафора обозначает некий организационный код, подобно программному обеспечению – информация об устройстве компании.

Несмотря на то, что авторы анализирует отдельно каждую из хромосом, но в реальности все они действуют как единая система взаимосвязано. Предыдущий опыт их взаимоотношений накладывает отпечаток на отдельную хромосому.

Авторы обращают внимание на то, что не существует универсальной идеально правильной организации. Каждая из них характеризуется некими особенностями, набором хромосом, которые в зависимости от ситуации могут оказываться сильными или слабыми сторонами. Выживание организации, как и биологической системы зависит от способности меняться для достижения целей компании.

Биоорганизационный код

Каждая хромосома – это рекомендации к действию руководству компании.

  1. Мобилизовать компанию – происходит через формирование умственной энергии, поддерживающей организационные изменения. Достигается путем изменения представлений организации о себе и возможностях компании. Изменение идет от увеличения мотивации и приверженности одного сотрудника до команд и организации.
  2. Построение видения будущего– бросает вызов, создает новые смыслы существования организации, рождает потребности и желания. Происходит формирование общей цели, указывающей направление и объединяющей.
  3. Выработка целевых показателей и измеряемых величин движения  – перечень действий по достижению характеристик, определяющих движение к видению, общей организационной цели. Выбор показателей может выбираться на основании разных критериев (например, сравнение с лучшими достижениями, с учетом повышения качества и пр.)
  4. Формирование цепочки создания стоимости бизнес-модели – построение экономической модели, постоянный анализ финансового состояния организации от общих экономических показателей до бюджетов подразделений и конкретных издержек. Позволяет  повышать эффективность и определять процессы, создающие ценность. Доход выступает кислородом, которую финансовая система распределяет по компании.
  5. Совмещение инфраструктурыперераспределение активов, производственных мощностей и т.д., создающих производственный процесс (метафорой может служить скелет). Физические активы, будучи костными, обладают большой инертностью и ведут к сопротивлению изменениям  (например, трудно менять технологию, что требует дополнительных ресурсов, переобучения и т.д.). Поломка механизмов ведет к нарушению бизнес-процессов, обездвиживая часть компании. Изменение выполняемых активами функций сходно со сдвигом позвонков и способствует нарушению удовлетворению жизненно-важных для организации потребностей.
  6. Перепроектирование архитектуры работизменение бизнес-процессов организации. Речь идет о биоорганизационной мышечной системе. Необходимо учитывать их взаимосвязь и изменение одного вида деятельности сказывается на других. Задача архитектуры работ приспосабливаться к текущим потребностям организации.
  7. Концентрация на потребностях рынка– привлечение внимания клиентов и выявление их потребностей, ведущих к росту бизнеса. Учет динамики рынка напоминает человеческие чувства, связывающие организационный центр и активы с внешней средой.
  8. Развитие новых бизнесов – требует инновационного сочетания навыков и ресурсов. Обычно в компании они разбросаны в разных местах. Иногда необходимо создавать альянсы с партнерами.
  9. Использование новых технологий – это служит основой для организационных изменений, повышающих конкуретоустойчивость.  Технологии могут касаться, как основных процессов, так и управленческих, вспомогательных, автоматизации деятельности. Можно опираться на технологии из других областей деятельности, скрещивая их с собственными.
  10. Создание системы стимулов – мотивация сотрудников организации связывает их будущее с организационными изменениями. Она имеет решающее значения для удовлетворения сотрудников и не должна касаться только вознаграждений.
  11. Стимулирование индивидуальное развития – организационные изменения всегда связаны с преобразованием ее сотрудников. Компания должна взять на себя обязательство в этом процессе для развития сотрудников и тем самым создать стимулы для профессионального развития и взаимной поддержки обучения.
  12. Развитие организации – компания должна быть готова постоянно учиться, адаптироваться к динамичной среде. Непрерывное развитие организации укрепляет командный дух сотрудников на основе опыта, достигнутого вместе.

Каждые из трех хромосом относятся к одному из 4R направлений изменений.

Управление изменениями с помощью модели 4R

Управление изменениями представляет собой новое проектирование архитектуры организации. Происходит это путем соединения хромосом в эффективно взаимодействующую систему. Таким образом создается уникальный геном. При этом не возникает необходимости создавать и контролировать каждую “клетку” организации.

Сделать это можно если проводить изменения в разных направлениях, связанных с мышлением, взаимодействием, обновлением и душевным состоянием. Выделенные четыре элемента\категории, названы словами,  которые в английском языке начинаются с буквы R:

Рефрейминг (Reframe) -изменения представлений организации о себе и возможностях. Ментальные модели и привычки мышления, основанные на предыдущем опыте могут оказаться ошибочными или устареть для конкретной ситуации.

Сознавая и анализируя их, компании способны видеть новые перспективы. Подробно эта категория описана Болмэном.

  В рамках этого направления руководство мобилизует компанию, формирует видение будущего, вырабатывает целевые показатели и измеримые величины движения к цели.

Реструктуризация (Restructure) – структурные преобразования, повышающие эффективность процессов и конкурентоспособность бизнеса. Эти изменения проводятся “хирургическим” путем, поэтому оказываются самыми быстрыми, что рождает у руководителей компании завышенные ожидания или преждевременное празднование результата.

На сайте можно подробнее познакомиться с процессом изменения и оптимизации организационных структур, а также пройти оргтест, познакомившись с основными типами оргструктур. Занимаясь реструктуризацией руководители уделяют внимание построению цепочки ценностей, совмещению инфраструктуры, проектированию бизнес-процессов.

Оживление (Revitalize) – достижение роста через ввод новых или изменившихся взаимодействий организации с внешней средой. Источники роста относятся к слабым сигналам, что требует внимания и терпения к медленному процесс изменения. Здесь происходит концентрация на потребностях клиентов, развитие новых бизнесов и использование технологий.

Обновление (Renew) – процессы обучения, адаптации, выбора новых целей. Такие изменения наиболее затруднительны, но обладают наибольшим потенциалом. Руководство создает систему стимулов, содействует индивидуальному развитию сотрудников и обучению всей компании.

Изоморфизм биологического организма и организации

Пытаясь провести параллели между устройством человеческого организма и социальной системы авторы находят ряд свойств, которые позволяют сделать две разные системы тождественными.

При этом другие особенности оказываются за рамками внимания. Более глубоко этот вопрос я раскрыл в статье о диагностике организации.

Поэтому возможно повторюсь, но скорее акцентирую внимание на ключевом моменте.

Биологический организм является естественной системой, т.е. не созданной человеком. Человек имеет большие ограничения в возможности, что-то изменить. По мнению Г.

Минцберга изменения, которые происходят с человеком в сравнении с тем, что остается постоянным, так ничтожны (убедительно он показывает это на примере хамелеона, разбирая стили управления). Организацию же предлагается проектировать из неких блоков, как здание.

Но можем ли мы представить, что человек подбирает разные биологические органы и из них создает живое существо?! Представить можем:), но по факту….

Получается некое передергивание, когда относительно:

  • функционирование системы: берется за основу основу поведение (и, даже скорее, функции) биологической системы и переносится на организацию, как тождественное. Т.е. организация рассматривается, как естественная система.
  • создание системы: процесс того, что биологическая система формировалось, росла и развивалась естественным путем остаются за рамками внимания исследователей.  Организация рассматривается как искусственная система и проектируется как машина.

Предлагаемая Ф.Гуияр, Дж.Келли согласованная структурная перестройка генома компании исходит из того, что руководство конструирует организацию, подобно тому, как это, например, предлагает Питерс в модели 7с или Адизес, рисуя карту организационных изменений.

Источник: http://ibcm.biz/%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D1%8C-%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%BE%D0%B1%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%B6%D0%B8%D0%B2%D0%BE%D0%B9-%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7/

Модель преобразования бизнеса ф. Гуияра и Дж. Келли (стр. 1 )

ЛИТЕРАТУРА ПО ТЕМЕ: Гуияр Ф. Ж., Келли Д. Н. Преобразование организации. — М.: Дело,

Модель преобразования бизнеса ф. Гуияра и Дж. Келли

Модель преобразования бизнеса ф. Гуияра и Дж. Келли

Еще одна оригинальная модель проведения организационных изменений представлена в книге Франсиса Гуияра и Джеймса Келли «Преобразование организации» [Гуияр, Кел-ли, 2000].

Предлагаемая модель, так же как и предыдущая, не выглядит как набор последовательных шагов, хотя определенная логика в выделенных элементах присутствует. Скорее, авторы предлагают некоторую концептуальную схему, которую могут использовать менеджеры при управлении процессом организационных изменений.

Для описания системы организационных преобразований Гуияр и Келли выбрали уже не раз использовавшуюся аналогию между организацией и человеческим организмом. Одна из подобных аналогий, не потерявшая значения до сего времени, относится к теории жизненных циклов организации (И. Адизес, Л. Грейнер).

Гуияр и Келли решили перейти от внешнего сходства в развитии организма и организации к сходству в их внутреннем функционировании, доходя в своих рассуждениях до генетического уровня. Неспециалисту в области биологии и физиологии трудно судить, насколько такая аналогия естественна и уместна.

Важен результат: авторам книги действительно удалось построить согласованную процедуру организационных изменений, которая может претендовать на некоторую универсальность.

Предпосылка, лежащая в основе преобразования бизнеса, по мнению авторов, заключается в том, что сложность современной организации бросает вызов ее механистическому описанию, что корпорация подобна живому организму и представляет собой биологическую корпорацию. Авторы рассматривают компании как живых, обладающих волей существ, подобных людям, имеющих тело, мозг и дух.

Компании рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают и чувствуют. Каждая компания уникальна, ее индивидуальность складывается из комбинации сделанного выбора и воздействия окружающей среды. Одни компании «умнее», другие — сильнее, здоровее, третьи — более добродетельны.

Многие компании, работающие честно, имеют четко выраженное предназначение. Другие же просто шарлатаны: мораль для них не имеет значения. Сильно развитая индивидуальность — также особенность некоторых компаний, она основывается на четко определенных ценностях. Часть компаний испытывают «кризис идентичности», у них отсутствуют ценности или они определены недостаточно четко.

Как и люди, компании смертны. Однако, в отличие от нашей кончины, их смерть не является неизбежной.

Авторы считают, что для биологической корпорации секрет вечной жизни заключается в способности управлять одновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей.

Биологическая модель преобразования бизнеса, которую авторы исследуют в книге, состоит из четырех широких «терапевтических» категорий, которые названы четырьмя элементами преобразования (рис. 3.4). Дословно в оригинале книги речь идет о «четырех R преобразования» (Reframe — рефрейминг, Restructure — реструктуризация, Revitalize — оживление, Renew — обновление).

Рефрейминг — сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании.

Часто корпорации начинают упорно следовать определенному образу мыслей и теряют способность вырабатывать свежие ментальные модели относительно того, что они собой представляют и чем могут стать.

Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Рис. 3.4. Четыре элемента преобразования Источник: [Гуияр, Келли, 2000, с. 23].

Реструктуризация — важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т. е.

необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение.

Реструктуризация — это та область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, поскольку там часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников.

Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление и обновление, может быть использовано для «залечивания ран» или для уменьшения их глубины. Многие компании останавливаются на реструктуризации, обманутые своими быстрыми победами, но они не станут по-настоящему здоровыми, если не используют плоды этих побед для обеспечения более долгосрочных программ преобразования.

Оживление (ревитализация) — возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой.

Все хотят расти, но часто источники роста неуловимы, что делает процесс его достижения более проблематичным и длительным, чем реструктуризация.

Из всех четырех элементов оживление — самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться.

Обновление включает создание нового метаболизма, быстрое распространение знаний внутри фирмы, адаптацию к изменениям окружающей среды.

Оно является наиболее тонким и трудным, наименее исследованным, но потенциально наиболее сильным направлением преобразования.

Авторы определяют преобразование бизнеса как организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению.

Четыре элемента для корпорации, которые им нужны, если они хотят выжить и преуспеть, — это то же, что три важнейших навыка для школьников: чтение, письмо и счет.

Компании — это живые организмы. Подобно людям, им нужно целостное медицинское обслуживание, а не лечение отдельных органов.

Хромосомы элементов преобразования. Важнейшие физические, ментальные и, возможно, даже духовные характеристики каждого человека можно вывести из уникального человеческого генома и набора из 23 хромосом.

Модель Гуияра и Колли основывается на предположении, что биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на каждый из четырех элементов преобразования.

Каждая хромосома порождает биокорпоративную систему, и каждая глава книги посвящена одной из них.

Вместе 12 корпоративных хромосом представляют интегрированное «программное обеспечение», которое управляет боиокорпоративной жизнью.

Каждая хромосома и соответствующая ей система могут рассматриваться независимо друг от друга, но ни одна из них не действует вне связи с другими.

Другими словами, каждая клетка биологической корпорации песет отпечаток, или геном, всех 12 корпоративных хромосом.

Роль команды руководителей заключается в том, чтобы действовать как генетические архитекторы корпорации.

И если они выполняют эту роль, то их интересуют не детали корпоративной жизни, а соединение нужных генов и нужных хромосом в надлежащее время и в надлежащем месте, чтобы 12биокорпоративных систем могли взаимодействовать друг с другом наилучшим образом.

Иными словами, работа руководителей состоит именно в том, чтобы создать уникальное генетическое построение, содержащее биокорпоративный геном, а не строить и контролировать каждую клеточку корпоративного организма.

Роль лидера как генетического архитектора состоит, по существу, в программировании «кода» корпорации. С этой точки зрения, каждая хромосома и биокорпоративная система соответствует задаче высшего руководства компании.

Три хромосомы рефрейминга

1. Достижение мобилизации. Мобилизация — это процесс накопления умственной энергии, необходимой для поддержки процесса преобразования. Он означает расширение области мотивации и преданности с уровня индивидуумов на уровень команд и далее — на уровень всей организации.

Используя биологическую аналогию, можно сказать, что благодаря этому процессу накапливается и высвобождается умственная энергия, необходимая для поддержания процесса преобразования.

Когда Дон Петерсен начал программу вовлечения работников в компании Ford, а Джек Уэлч — в General Electric, они мобилизовали свои компании для важнейших изменений.

2. Выработка видения перспективы. Мобилизация создает потенциал внутри организации как основу для построения лучшего будущего. Видение перспективы создает разделяемую всеми ментальную схему, которая придает форму этому будущему.

Оно должно бросать вызов, представлять значительное удаление от существующей реальности, стать новым смыслом существования компании, ее наиболее страстным желанием. Иными словами, видение перспективы создает чувство цели, определяет смысл существования.

Видение перспективы компьютерного бизнеса, которое провозгласил Билл Гейтс, состоит, по существу, в развитии программного обеспечения, а не аппаратных средств. Это пример яркого видения перспективы.

Другой пример — это видение Теда Тернера относительно глобальной новостной сети, которое он реализует через CNN.

3. Построение системы показателей. Когда компания мобилизована и вооружена вдохновляющим всех видением перспективы, необходим набор показателей и определение действий для их достижения. Можно сказать, что система показателей создает чувство преданности.

Motorola использовала процесс повышения качества и введение системы его измерения для управления преобразованиями; Xerox для восстановления конкурентоспособности воспользовался методом сравнения с передовой практикой, причем особое внимание он обращал на своих японских конкурентов и процесс повышения качества; преобразование сети ресторанов Тасо Bell's происходило под влиянием системы измерения качества обслуживания клиентов.

Три хромосомы реструктуризации

4. Построение экономической модели — действие, означающее систематический нисходящий анализ корпорации с финансовой точки зрения: от рассмотрения соображений, касающихся акционерной стоимости корпорации, до расчета издержек по видам деятельности и определения уровня обслуживания.

Оно дает корпорации детальное представление о том, где и как в рамках фирмы ценность создается или разрушается. Экономическая модель — это то же самое для корпоративного организма, что сердечно-сосудистая система для организма человека.

Подобно тому, как сердечно-сосудистая система снабжает кислородом и другими важными питательными веществами все нуждающиеся в них части организма, так и экономическая модель направляет ресурсы внутри корпорации именно туда, где они нужнее.

AT&T, Hanson и Соса-Cola — вот примеры успешных корпораций, которые жестко управляются исходя из соображений акционерной стоимости.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6

Источник: https://pandia.ru/text/81/524/92188.php

Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Д. Келли

ЛИТЕРАТУРА ПО ТЕМЕ: Гуияр Ф. Ж., Келли Д. Н. Преобразование организации. — М.: Дело,

Франсис Гуияр и Джеймс Келли написали книгу «Преобразование организации», в которой подробно описали модель преобразования бизнеса.

Характеристики модели:

1. Это некая концептуальная схема.

2. Для описания системы организационных преобразований выбрана

аналогия между организацией и человеческим организмом: сходство в их внутреннем функционировании; организация – это биологическая корпорация, которая имеет тело, мозг и дух.

В силу этого согласно данной модели организации рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают, чувствуют.

Одни организации «умнее», другие «сильнее», «здоровее»; третьи – более «добродетельны».

3. Секрет вечной молодости организации заключается в способности управлять одновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей.

4. Структура модели преобразования организации. Она включает в себя следующие компоненты (элементы) преобразования организации:

а) рефрейминг (сознание);

б) реструктуризация (собственно организм);

в) ревитализация (оживление); это организм и окружающая среда;

г) обновление (дух).

Рефрейминг (сознание) – сдвиг в представлении организации (корпорации) о том, чем она является сейчас и чего может достичь.

Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) организации. Он проявляется в трех хромосомах, т.е. активных элементах, обеспечивающих решение следующих задач:

а) достижение мобилизации (мобилизация – это процесс накопления умственной энергии, необходимой для поддержки процесса преобразования; он означает расширение области мотивации и преданности с уровня индивидуума на уровень команд и далее – на уровень всей организации);

б) выработка видения перспективы (мобилизация создает потенциал внутри организации как основу для построения лучшего будущего); видение перспективы создает разделяемую всеми ментальную схему, которая придает форму этому будущему; оно должно бросать вызов, представлять значительное удаление от существующей реальности, стать новым смыслом существования организации, ее наиболее страстным желанием; видение перспективы создает чувство цели, определяет смысл существования;

в) построение системы показателей (она должна создать чувство преданности); примеры таких систем:

— повышение качества и система его измерения;

— сравнение с передовой практикой по системе показателей;

— измерение качества обслуживания; и др.

Реструктуризация – изменение структуры организации и процессов, протекающих в ней. Цель реструктуризации – повышение эффективности до уровня, обеспечивающего конкурентоспособность организации (это организм организации).

Задачи реструктуризации:

— быть подтянутым;

— соответствовать окружающей среде.

Она проявляется также в трех хромосомах, т.е. активных элементах, обеспечивающих решение следующих задач:

а) построение экономической модели (это сердечно-сосудистая система живого организма) – действие, означающее систематический нисходящий анализ организации с финансовой точки зрения;

б) упорядочение физической инфраструктуры, которое предполагает ее перепроектирование; речь идет о сети производственных мощностей и других материальных активов;

в) перепроектирование архитектуры работ; речь идет об изменениях процессов в организации с использованием принципов реинжиниринга.

Оживление (ревитализация) – возбуждение роста посредством установления связи организма организации с окружающей средой.

Оно проявляется также в трех хромосомах, т.е. активных элементах, обеспечивающих решение следующих задач:

а) концентрация организации на потребностях рынка (ориентация на рынок связывает корпоративный мозг и тело с окружающей средой);

б) изобретение новых видов бизнеса (рассматривается как репродуктивная система);

в) совершенствование информационных технологий (это нервная система организации как биокорпорации).

Обновление – связано с приобретением сотрудниками организации новых навыков и постановкой новых целей (это позволяет организации регенерироваться).

Оно включает решение следующих общих задач:

— распространение знаний внутри фирмы;

— расширение спектра возможностей организации для адаптации к изменениям окружающей среды и ее выживания в долгосрочной перспективе.

Обновление проявляется также в трех хромосомах, т.е. активных элементах, обеспечивающих решение следующих частных задач:

1. Разработку системы вознаграждения (это исключительно сильный мотивирующий фактор). Если система вознаграждения не согласуется с целями организации, то может стать столь же мощным демотиватором.

Система компенсации за труд должна:

— награждать людей, берущих на себя риск;

— стимулировать людей к тому, чтобы они связывали свое будущее с преобразованиями организации.

В результате данная система должна формировать у сотрудников чувство удовлетворения и чувство благодарности.

2. Организацию индивидуального научения (забота о развитии работающих людей, поощрение приобретения ими новых навыков и культивирование взаимного обучения).

3. Развитие организации (его можно рассматривать как явление, как процесс, как свойство особенных изменений организации, как причину, результат и механизм возникновения в ней нового).

Согласно вышеописанной модели подход к преобразованиям организации является принципиально системным. Это означает, что и применение заложенных в модель идей требует системной диагностики организации и разработки системных воздействий на нее.

6. Модель «кривой перемен» Дж. Дак

Модель кривой перемен представлена в книге Джини Даниэль Дак «Монстр перемен» – это универсальное понятие, придуманное автором для обозначения сложных, порой пугающих эмоциональных всплесков и социальных процессов, вырывающихся наружу подобно всплывающему из морской пучины дракону при любой попытке осуществить серьезные организационные изменения.

Слияние организаций, реорганизация и прочие преобразования всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с явным (или, что хуже, неявным) проявлением чувств и задетого самолюбия. Ирония, а иногда и трагедия ситуации в том, что руководители преобразуемых организаций нередко игнорируют человеческий фактор как таковой.

Дж. Дак является старшим вице-президентом известной консультационной компании BCG, и уже неоднократно применяла эту модель в своей консультационной практике.

Основные положения книги сводятся к следующему:

1. Организационные изменения могут иметь успех только в том случае,

если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.

Дело в том, что многие руководители уделяют внимание исключительно производственным аспектам преобразований, в то время как внедрение новых методов работы требует перестройки образа мышления сотрудников и всего их подхода к делу. Для того, чтобы преобразования привели к желаемому эффекту, предметом их должны быть не только машины и системы, но умы и сердца сотрудников.

2. Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых этапов – динамических фаз. Эта последовательность получила название «кривой перемен».

Всего таких фаз пять. «Кривая перемен» начинается с фазы застоя,затем проходит через фазыподготовки, реализацииипроверки на прочностьи, наконец, завершаетсядостижением цели.Все программы преобразований, по мнению автора, проходили через эти фазы. И на каждой из них «монстр» раскрывал себя в новом качестве.

Каждая организация проходит эти фазы по-своему. Они различаются

по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников процесса преобразований, что делает его еще более сложным и разочаровывающим как для них самих, так и для тех, кто идет следом.

Таким образом, организационные изменения предстают не в виде заранее определенной последовательности событий, а как динамический процесс, характер которого определяют перепады настроения сотрудников.

3. Процесс организационных изменений может быть весьма увлекательным и даже превратиться в дело жизни.

По завершении процесса преобразований многие находят его наиболее интересным, увлекательным и осмысленным занятием за все время своей карьеры.

Действительно, вряд ли что-нибудь еще требует столь полной самоотдачи и профессиональной компетентности руководителей и столь пристального внимания рядовых сотрудников к проблемам собственной организации.

Для самой же организации успешное завершение организационных преобразований означает успех, а также рост всеобщего признания и доверия.

Как показывают многочисленные исследования, большинство фундаментальных организационных преобразований не дают ожидаемого эффекта, т.е. не приводят к увеличению рыночной доли, росту курса акций, появлению новых товаров и услуг, снижению затрат и/или выходу на новые рынки.

Почему же путь к результату так труден, а вероятность провала столь велика? Причин провала организационных преобразований великое множество, и сопротивление переменам со стороны сотрудников организации стоит не на последнем месте.

Единственное, что можно утверждать наверняка, — организация не изменится до тех пор, пока не поменяются взгляды и поведение сотрудников. (Знаменитое изречение: «Лучший способ сойти с ума – ждать иного результата при неизменном поведении»).

Пытаться изменить поведение отдельного человека или целой организации – значит иметь дело с эмоциями. Не каждому руководителю это под силу.

Модель «кривой перемен» действительна для фундаментальных организационных преобразований практически для любых структур: коммерческих и некоммерческих организаций, благотворительных фондов, образовательных и религиозных учреждений, государственных ведомств, общественных организаций, ассоциаций, клубов и даже семей. Как только вы начинаете различать фазы процесса изменений и понимать динамику каждой из них, кривая перемен становится видимой и практически полезной почти во всех областях действительности.

4.Нельзя утверждать, что управление преобразованиями в любой организации сводится исключительно к работе с человеческими отношениями. Это всего лишь одно из трех существенных условий, необходимых для успешного осуществления преобразований.

Первое условие: наличие стратегии и горячая вера в конечную цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.

Второе условие: надежная система управления в процессе реализации плана преобразований организации. Для успешного перехода в новое качество организации потребуются те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и «нормальной» деятельности. Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становится абсолютной.

Третье условие: необходимость в укрощении «монстра» на всех фазах процесса преобразований, т.е. повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желание решать их.

5.Лучше всего процесс эмоциональных потрясений можно проанализировать, изучив разработанную Дж. Дак карту «кривой перемен».

«Кривая перемен» — это, образно говоря, карта местности, на которой проложен маршрут и нанесены сведения о повадках затаившегося тут же поблизости «монстра».

Знание маршрута и того, что может пригодиться в том или ином месте, помогает не отклоняться от намеченного курса и оценивать протяженность пути, пройденного как лидерами преобразований, так и теми кто следует за ними.

Организации, их подразделения и отдельные сотрудники проходят фазы перемен не обязательно последовательно.

Некоторые застревают на какой-либо из фаз, однако следующую фазу они могут проскочить настолько быстро, что начинают задавать темп остальным.

Другие, напротив, скатываются обратно на предыдущую фазу или болтаются между двумя соседними фазами. Рассмотрим более подробно маршрут, по которому должна пройти организация, и поведение «монстра» перемен на каждом этапе.

Застой: «монстр в спячке»

Застой может быть обусловлен целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или нехваткой новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов(в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов.

Внешние признаки застоя: устаревшие товары и услуги, снижение объемов продаж и цен на акции, отток клиентов и талантливых сотрудников. Однако в высокотехнологичных и новых организациях застой может протекать и без внешних признаков.

В таких организациях стагнация может проявиться в отсутствии достойного освещения в прессе или неспособности привлекать новый капитал и наиболее талантливых специалистов. Что касается «монстра», то в некоторых стагнирующих организациях он пребывает в состоянии спячки.

Отсутствие перемен развивает у сотрудников ощущение самоуспокоенности и защищенности. Они теряют чувство опасности. Без этого чувства они продолжают заниматься тем, чем занимались всю жизнь.

Они превосходно знают, что и как им делать, особенно в организациях, которые выпускают традиционно популярные товары, продолжающие приносить доход. Подобное положение поддерживается молчаливой верой в то, что и сама организация и рабочие места в ней будут существовать вечно.

В других организациях руководство может вполне осознавать потребность в переменах, однако не в состоянии решить, что именно и каким образом менять.

Конец застою может положить лишь вмешательство лиц, обладающих

авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и т.п. К прекращению застоя могут привести действия внешнего и внутреннего характера.

Под внешними действиями подразумеваются слияния и поглощения, выкуп организации менеджерами либо реструктуризация в результате дерегулирования или приватизации.

Внутренние действия включают в себя продажу активов, изменение организационной формы, реорганизацию, меры по снижению затрат и выпуск акций в свободную продажу на рынке.

Подготовка: фаза, через которую руководители норовят перепрыгнуть

Стадия подготовки начинается буквально с момента принятия решения о начале преобразований. Стадия подготовки может растянуться на месяцы, а если требуется одобрение со стороны правительственных органов, на целый год, а то и более.

Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен.

Необходимо создать новую организационную структуру, разделить функции и обязанности, определить перечень товаров, услуг и оборудования, критически важных для развития, не говоря уже об оптимизации производственных мощностей, и т.д.

Руководство должно конкретизировать общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники организации могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации.

Именно на фазе подготовки «монстр» мгновенно выходит из спячки и

провоцирует внутри организации множество мелких эмоциональных сотрясений. Люди попеременно испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь обретают надежду. Все знают, что должно произойти нечто грандиозное, однако никто не имеет представление, что именно.

«Монстр» не обходит стороной и руководителей высшего звена. Озабоченные собственными перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более выгодные позиции и готовятся к защите своего места.

При попытке осуществить преобразования изнутри «монстр» просыпается не сразу (в отличие от внешних изменений – слияний и поглощений), поскольку зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Чувствуя досаду, раздражение, скептицизм и недоверие, они тем не менее не воспринимают объявление всерьез. И в том, и в этом случае всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразования любого рода, отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает.

Поскольку речь идет о переходном периоде, которому присущи беспокойство и неопределенность (не говоря уже о большом объеме трудной и утомительной работы), жаждущие деятельности руководители организаций предпочитают пропустить этот этап.

Как правило, они горят желанием продвинуться вперед, то есть начать делать нечто конкретное.

Поддавшись этому порыву, руководители высшего звена в целом распыляют свои усилия, направляя их на решение десятков противоречивых задач при отсутствии согласованного плана действий и представления о конечных результатах.

Наиболее частой причиной провала организационных преобразований

является отсутствие единства в рядах лидеров. Это одна из общих закономерностей в реализации крупномасштабных изменений. Отсутствие единства в рядах руководства оказывает крайне разрушительное воздействие на всю организацию.

Реализация: путешествие начинается

Приступая к фазе реализации, руководители оглашают общий план и конкретные задания. Одновременно с этим возникают новые иерархические отношения и процедуры. Вот тут-то «монстр» и выходит из укрытия и начинается подлинный эмоциональный разгул.

К ощущениям угрозы, страха, опустошенности и неуверенности, присущим подготовительному этапу, добавляются замешательство, апатия, возмущение, чувство несостоятельности и нестабильности, а также облегчения, возбуждения и признательности.

Сотрудников организации не покидает ощущение нереальности происходящего. Действительно, изменилось буквально все, но ничего не изменилось на самом деле. То есть с позиций будущего настоящее представляется уже другим, а в реальности еще ничего существенного не изменилось.

Самое главное, никто не уверен на сто процентов, что ему удастся найти себе место и успешно существовать в новых условиях.

На стадии реализации руководители должны:

— разъяснить сотрудникам цели и план преобразований;

— убедить их в том, что этот план сработает;

— создать стимулы для участия сотрудников в его реализации;

— обеспечить реализацию плана, работая с ними рука об руку.

К сожалению, многие руководители убеждены в том, что составление ясного и четкого плана – это все, что от них требуется.

Они полагают, что оперативные изменения произойдут сами по себе и приведут к полной трансформации организации.

Доведя план преобразований до сведения сотрудников, они переключаются на другие задачи и впоследствии удивляются тому, что дело идет не так, как было спланировано.

Основной вывод, который следует сделать менеджерам на этой фазе,

процесс перемен должен проходить под руководством менеджеров высшего звена до самого конца.

Проверка на прочность: «монстр» блуждает по коридорам

Наконец наступает решающий этап процесса организационных изменений – этап, на котором вероятность провала особенно велика. Если предыдущие фазы пройдены успешно, руководство организации может счесть, что преобразования завершены, и переключить свое внимание на что-нибудь другое как раз в тот момент, когда поддержка с его стороны необходима больше всего.

Если же организация все еще пребывает в замешательстве, сотрудники могут вернуться к привычным методам работы, начать покидать организацию либо, что еще хуже, перестать работать, формально оставаясь на своих местах.

В большинстве организаций, где фаза реализации завершилась неудачно, проблемы преобразований обходят молчанием, не считая, конечно, непременного публичного спектакля, посвященного выявлению промахов и ошибок.

Программа реорганизации без лишнего шума отправляется на кладбище нереализованных программ, а «монстр» успокаивается, понимая, что победа за ним.

Предыдущая10111213141516171819202122232425Следующая

Дата добавления: 2016-05-05; просмотров: 1514; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

ПОСМОТРЕТЬ ЁЩЕ:

Источник: https://helpiks.org/8-3586.html

Scicenter1
Добавить комментарий