Метод психологических доминант Неда Херрманна: НЕД ХЕРРМАНН РАЗРАБОТАЛ метод психологических доминант (HBDI)2,

Как мы думаем

Метод психологических доминант Неда Херрманна: НЕД ХЕРРМАНН РАЗРАБОТАЛ метод психологических доминант (HBDI)2,

Когнитивными различиями мы называем многообразие подходов К юсприятию и усвоению информации, принятию решений, поиску ответов на вопросы и взаимодействию с другими людьми. По сути, это предпочтения (их не следует путать с навыками или способностями).

Например, вы можете склоняться к интуитивному подходу к проблемам, хотя обучены аналитическим методам.

Предпочтения в известной степени вариабельны: большинство людей комбинируют разные подходы, не застывая в собственных когнитивных рамках, Часто мы выходим за границы обычных режимов работы, при условии, что обстановка тому способствует и ставки достаточно высоки.

Аналитический, последовательный, логический подход к рассмотрению и решению проблем (левостороннее мышление) совершенно очевидно отличается от интуитивного, ценностноориентированного, нелинейного подхода (правостороннее мышление).

Когнитивные предпочтения проявляются также в стиле работы и принятия решений. Возьмем такой аспект, как склонность к совместной или индивидуальной деятельности. Некоторые люди предпочитают решать проблемы коллективно, тогда как другим больше нравится собирать, осмысливать и обрабатывать информацию самостоятельно.

Соответственно дли наиболее эффективной работы тем и другим требуются разные условия.

Или мышление как противоположность чувствованию: ктото взвешивает зее факты и принимает решение в результате структурированной, логической обработки этих фактов, а ктото делает выбор, основываясь на эмоциях и собственной шкале ценностей.

Этот список можно продолжать. Люди, склонные к абстрактному мышлению, черпают информацию из множества различных источников, таких как книги, отчеты, видеозаписи, беседы. Они предпочитают узнавать о чемто не из личного опыта. Эмпирики, напротив, усваивают информацию при непосредственном взаимодействии с людьми или предметами.

Некоторые настроены на быстрое принятие решения, независимо от того, какая проблема перед ними стоит, а другие предпочитают проработать как можно больше вариантов, даже если дело не терпит отлагательства. Ктото сосредоточивает внимание на деталях, а ктото видит общую картину со всеми формирующими ее закономерностями и связями.

Вполне естественно, что люди, как правило, выбирают работу, соответствующую личным когнитивным предпочтениям. Их про­фессиональная деятельность, в свою очередь, закрепляет эти предпочтения и развивает связанные с ними навыки.

По этой причине мы можем наблюдать существенную разницу в том, какой подход к решению проблем демонстрируют бухгалтеры, предприниматели, социальные работники или художники. Для инженера, например, самый убедительный аргумент — цифры.

Но едва ли математические выкладки имеют смысл при разговоре с драматургом, привыкшим прислушиваться к своей интуиции.

При этом, конечно, оценивать характерный для индивидуума подход исключительно по роду деятельности так же неверно, как определять его на основе половой или этнической принадлежности. Среди представителей любой профессии можно встретить людей, обраа мышления которых не совпадает с превалирующим подходом.

Для руководителя лучший способ определить тин мышления подчиненных, за которых он отвечает, — это иметь надежный инструмент оценки.

Многократно опробованная методика как более объективна, так и более совершенна по сравнению с впечатлениями самого восприимчивого и наблюдательного ме­неджера.

Для выявления типа когнитивного подхода к решению проблем и коммуникации были разработаны десятки диагностических инструментов и методик дескриптивного анализа личности. Все они исходят из следующих предпосылок:

•   Когнитивные предпочтения сами по себе не могут быть ни хорошими, ни плохими. Они превращаются в достоинства или недостатки в зависимости от обстоятельств.

Например, политик или руководитель высокого ранга, склонный публично размышлять вслух, способен вызвать у слушателей ожидания, которые не в силах выполнить; с другой стороны, человек, привыкший неторопливо обдумывать ситуацию, прежде чем действовать, в критический момент может стать обузой.

При желании диапазон моделей поведения можно расширить, научившись выходить за рамки предпочтений. Однако добиться этого так же непросто, как научиться писать другой рукой.

■ Понимание предпочтений окружающих облегчает людям взаимодействие и сотрудничество.

Руководители, применяющие такие надежные диагностические инструменты, как типологический опросник Майерс — Бриггс (МВТГ) или метод Херрманна (Н1ШГ), обнаруживают, что их сотрудники с доверием относятся к результатам тести­рования и охотно используют их для коррекции поведения и взаимоотношений. (См. раздел «Как определить тип мышления: типологический опросник Майерс — Бриггс и метод психологических доминант Неда Херрманна» в конце этой статьи.)

Как мы действуем

Любые тесты и оденки бесполезны, если приобретенные с их помощью знания не найдут практического применения. Диаг­ностические инструменты, подобные MBTI* и HBDI, помогают человеку лучше понять себя. Задача руководителя — поступая сообразно своей интуиции, сделать так, чтобы эти инструменты стали толчком к действиям, стимулирующим инновации в организации в целом.

Разберитесь в себе. Начните с самого себя. Определив собственный тип мышления, вы получите представление о том, какое влияние ваши предпочтения оказывают на ваш личный стиль руководства и модели коммуникации.

Возможно, вы судивлением обнаружите, что, сами того не желая, подавляете творческую активность, которую требуете от своих сотрудников.

Рассмотрим опыт двух топменеджеров, работающих в организациях, известных высоким уровнем креативности, И тот и другой имели разногласия со своими прямыми подчиненными, однако в силу разных причин.

ДжимШоу, исполнительный вицепрезидент MTV Networks — типичный представитель левостороннего типа мышления в организации с «правосторонней» ориентацией, — рассказывает:

Я всегда воспринимал людей творческого типа, с развитым воображением — с ведущим правым полушарием — как мечтателей и фантазеров.

Когда такой мечтатель излагает мне свое понимание вопроса, мне хочется втолковать ему: «Если вы хотите добиться этого, то сначала нужно сделать А, потом В, затем разобраться с С и, поскольку у вас нет людей и спутниковой связи, вам придется решить проблемы с D и Е».

Но я понимаю: сказать подобное творческому человеку равносильно тому, что отмахнуться от него. Когда я бросаюсь с ходу все перечислять, он воспринимает это как нападение. Я научился не начинать разговор с такими людьми со списка требуемых действий, не вываливать на них все сразу.

Иначе мечтатель будет видеть во мне Фому Неверующего. Я осознал, что инфор­мацию нужно доводить до него постепенно. Он должен чувствовать, что я иду ему навстречу.

Джерри Хершберг, президент Nissan Design International, столкнулся с противоположной проблемой. Хершберг обнаружил, что некоторые сотрудники его компании нуждались в структурированности, к которой сам он питал глубокое отвращение.

До того как на него снизошло это прозрение, Хершберг заваливал их информацией и ожидал в ответ творческих предложений. Одним словом, организовывал деятельность подчиненных так, как хотел бы, чтобы организовывали его работу.

Однако он заметил, что некоторые реагировали на его заявления словами: «Да, но…» Вначале Хершберг воспринимал такую не­решительность как предубежденность против новых идей.

Но со временем он понял, что таким людям нужно больше времени как для того, чтобы осмыслить проблему, так и для того, чтобы выстроить логические обоснования к подсказанным интуицией решениям.

Получив дополнительное время, они способны внести интересные, полезные и глубоко продуманные предложения по реализации обсуждаемого проекта. Парадоксально, но причина их нерешительности и сомнений кроется именно в их заинтересованности а успехе: они стремятся обеспечить наилуч­ший возможный результат. Хершберг осознал, что они делают для общего дела ничуть не меньше, чем он сам или другие «правосторонние» работники компании.

И Шоу, и Хершберг пришли к пониманию того, что их собственные когнитивные предпочтения накладывали отпечаток на ииль руководства и используемые ими коммуникативные модели. Фактически своими инстинктивными реакциями они подавляли творческую активность, которой ждали от подчиненных.

Забудьте о золотом правиле. Не обращайтесь с другими тдк, как вы хотели бы, чтобы обращались с вами. Выбирая стиль коммуникации, следует ориентироваться на получателя, а не ал от­правители. В когнитивно неоднородной среде не всякое отпранленное послание доходит до адресата.

Некоторые люди хорошо воспринимают статистические показатели, цифры, факты. Другие предпочитают описания и истории. Третьим желательно представить данные в графическом ииде.

Если вы хотите, чтобы информация была усвоена собеседником, преподносить ее иулсно на понятном для него «языке».

Обращаясь к людям, для которых при­оритетны межличностные отношения, стоит уделить внимание другим вопросам: как подобная планировка повлияет на взаимо­отношения и трудовую дисциплину? Будут ли люди чувствовать себя комфортно? Для тех же, кому важно представлять будущую обстановку, надо подготовить визуальные материалы, отобра­жающие предлагаемые изменения. Одним словом, независимо от предпочтительной для вас формы подачи информации, ваше обращение будет более понятным и убедительным только в том случае, если вы сформулируете его с учетом особенностей мышления вашего собеседника.

Задействуйте оба полушария коллективного мозга. По прошествии времени или согласно изначальному плану, доминирующим в рабочей группе или компании может стать какойто один когнитивный стиль.

Такое единообразие демонстрировала IBM в те дни, когда ее называли Голубым гигантом; инженерная культура была предметом гордости компании Digital Equipment. Подобная гомогенность повышает эффективность функционирования — и ограничивает диапазон возможностей и подходов.

Компании с сильной культурой способны демонстрировать высокий уровень креативности, ограниченный, однако, достаточ­но предсказуемыми рамками: скажем, искусным маркетингом или изобретательным проектированием.

Когда рынок начинает требовать от такой компании новаторства в другой области, ей приходится расширять свой потенциал. Чтобы добиться этого, нужно научиться применять разные подходы к решению проблем, т. е. использовать возможности не одного полушария, а всего мозга.

Рассмотрим, к примеру, широко распространенную ошибку, которую совершил некий Джон — восходящая звезда крупной диверсифицированной компании.

Он не сумел воспользоваться блестящей возможностью карьерного роста, не позаботившись о том, чтобы в состав его команды вошли люди с разным типом мышления.

Джона назначили руководителем группы по разработке новых продуктов, поставив его команде задачу предложить радикально новаторские идеи продуктов и услуг для внедрения срок от трех до шести лет. «Удивите меня», — сказал ему генеральный директор.

Получив полную свободу кадровой политики, Джон пригласил в команду трех самых блестящих молодых специалистов МВА из тех, кого смог найти.

Они немедленно приступили к работе: начали анализировать состояние дел в разных отрас­лях и классифицировать все имеющиеся возможности, активно применяя только что полученные навыки финансового анализа. Чтобы доукомплектовать рабочую группу, Джон обратился к стопке личных дел, переправленных ему из отдела кадров.

Все предложенные кандидатуры были особенно сильны в обработке количественных данных; некоторые имели инженерное образование Это весьма порадовало Джона; несомненно, группа таких умных, хорошо подготовленных, скрупулезных людей сумеет разработать для компании радикально новые продукты Игнорируя совет включить в команду людей «правополушарного» типа, чтобы расширить спектр возможных подходов к проблеме, Джон продолжал пополнять свою группу «левосторонними» интеллектуалами. По прошествии 18 месяцев команда отвергла все представленные к рассмотрению предложения, убедительно аргументировав их бесперспективность и дав анализ финансо­вых и технических рисков. При этом члены команды не выдвинули ни одной собственной идеи. Генеральному директору не довелось испытать удивления, как, впрочем, и удовлетворения, и, не дожив до второй годовщины, группа была расформирована.

И наоборот, успешный предприниматель Боб, взявшись за очередной проект, удержался от соблазна собрать вокруг себя людей только с близким ему типом мышления. Из предыдущего опыта он знал, что его ярко выраженный аналитический подкод мешает сотрудничеству с самыми творчески одаренными сотрудниками.

Несмотря на понимание специфики собственного когнитивного подхода, Боб чуть не уволил сильного и опытного менеджера Уолли, директора по персоналу. По словам Боба, после нескольких месяцев работы над проектом он счел, что Уолли «ни то ни се».

Почему? Тот не проявлял заинтересованности при обсуждении бюджета, но сосредоточивался на том, что, по мнению Боба, не заслуживало особого внимания: дневной медицинской помощи, гибком графике работы, разнообразных формах вознаграждения.

Прежде чем пойти на решительные шаги, Боб все же решил проанализировать состав руководящей команды с точки зрения стилей мышления. Вскоре он осознал, что Уолли — человек, без которого не обойтись в процессе развития его небольшой компании.

Уолли обладал жизненно важным качеством, которого были лишены остальные члены руководящей команды: он внимательно относился к потребностям работников, что давало компании возможность предвидеть и предупреждать кадровые проблемы. В результате Боб научился идти навстречу Уолли.

Описывая успехи, сделанные им в этом направлении, Боб сказал: «Вы можете гордиться мной. Пять минут в начале каждого собрания я посвящал собакам, детям и семейным автомобилям». Хотя забота о служащих, которую демонстрировал Уолли, и не позволила компании полностью исключить проблемы с профсоюзами, она тем не менее свела к минимуму антагонизм работников по отношению к руководству и значительно облегчила решение спорных вопросов.

Список организаций, успешных в инновациях благодаря формированию команд, где представлены люди с разными типами мышления, довольно велик. В Xerox PARC компьютерщики работают рука об руку с социологами.

Например, программист Павел Кертис, создающий виртуальное пространство, где люди смогут встречаться и общаться между собой, тесно сотрудничает со специалистом по антропологии, хорошо понимающим, как формируются сообщества.

Благодаря этому киберпространство Кертиса становится более «человечными и «гостеприимным», чем оно могло быть, если бы над ним трудились только представители точных наук. В качестве еще одного примера можно привести программу PARC PAIR (PARC Artist In Residence), соединяющую специалистов по вычислительной технике и ху­дожников с целью взаимного обогащения людей с разным восприятием.

Дэвид Лидд, директор Interval Research— калифорнийского мозгового центра, занимающегося исследованиями мультимедийных технологий, приглашает ведущих ученых из разных отраслей знаний поработать на краткосрочной основе; цель таких визитов состоит в «перекрестком опылении» идеями и подходами к решению проблем.

Подобный обмен позволил лаборатории разработать и запустить несколько инновационных про­ектов. А Джерри Хертиберг воплощает идею представительства в организации разных типов мышления, нанимая новых дизайнеров в Nissan Design по принципу пар. Так что, приняв на работу специалиста, упивающегося свободной цвета и ритма, оы в следующий раз стремится найти дизайнера, воспитанного в традициях «Баухауса» и тяготеющего к анализу и функциональности.

Полная однородность когнитивного подхода организации может быть очень эффективной. Однако руководители Xerox PARC, Interval Research и Nissan Design обнаружили, что, как бы ни были талантливы сотрудники компании, способность решать проблемы и генерировать новые идеи возрастает, когда они имеют возможность знакомиться с точками зрения, непохожими на их собственные.

Ищите «гадких утят». Допустим, вы не можете позволить себе роскошь нанять новых сотрудников и при этом видите, что ваша организация погрязла в трясине шаблонного мышления.

Тогда вам стоит принять на вооружение опыт американского филиала консервативной и заорганизованной европейской химической компании.

Хотя стратегия компании не приносила в Соединенных Штатах желаемых плодов, центральное руководство требовало от генерального директора американского филиала придерживаться прежнего курса.

Генеральный директор филиала, однако, понимал, что для успешной конкуренции на динамичном американском рынке компании нужно выработать новый подход. Но поскольку все его прямые подчиненные так же, как европейские начальники, были склонны к левостороннему мышлению, они не проявляли активности в поисках свежих решений.

Он мог опустить руки, но вместо этого проанализировал когнитивные предпочтения нижестоящих руководителей и обнаружил нужные качества в менеджерах, стоящих на одну иерархическую ступеньку ниже его непосредственных подчиненных.

Это была небольшая, но энергичная группа, чье мыш­ление, отличное от господствующего в компании, вредило их карьере. Людей с правосторонним мышлением в компании считали способными приносить пользу, но не пригодными для работы в верхних эшелонах власти.

Их никогда не продвигали выше определенного уровня.

Генеральный директор филиала изменил эту практику Он повысил трех менеджеров правополутарного типа до уровня старшего вицепрезидента и главы подразделения — ответственных постов, которые раньше занимали только «левосторонние» инди­видуумы.

Новые руководители решительно поддержали инновационные инициативы генерального директора и присоединились к выработке новых подходов к ведению бизнеса.

Понимая, насколько важна дляуспеха правильная стратегия взаимодействия с головным офисом, эти люди уделили особое внимание тому, чтобы преподносить свои предложения с учетом когнитивных осо­бенностей европейского руководства.

Вместо того чтобы распространяться о необходимости перемен и новых начинаний, как это делалось в прошлом, американцы стали представлять свои идеи как способы решения проблем.

Они подкрепляли любую точку зрения тщательно подобранными количественными данными, цифрами предполагаемого снижения издержек и возврата инвестиций, приводили примеры успешного использования предлагаемого подхода и подробно описывали конкретные этапы реализации. Не прошло и двух лет, как в американском филиале началась организационная перестройка, предполагавшая в том числе и такие радикальные шаги, как проведение конкурсов на размещение субподрядов. Качество выполнения таких работ резко возросло, так же как и количество нововведений, внедренных компанией в Соединенных Штатах.

Управляйте творческим процессом. Процесс коллизий не станет креативным, если руководитель не сделает его таким. Между непохожими людьми, входящими в состав одной команды.

нередко возникают непонимание и неприязнь.

Успешные руководители неоднородных групп с самого начала уделяют большое внимание тому, чтобы помочь их членам осознать существующие между ними различия — например, путем совместного изучения результатов диагностического анализа, — и продумы­вают принципы совместной работы до того, как приступают непосредственно к решению поставленной перед командой задачи. Менеджеры, которым трудно или неудобно разбирать со своими группами когнитивные стили и принципы работы, как правило, имеют возможность прибегнуть к помощи спецналистовфасилитаторов.

Зачастую люди чувствуют себя неловко, когда им приходится обсуждать правила совместной работы. Все думают: ми же взрос­лые люди, десятки лет проработавшие в коллективе. Но именно в этом и заключается проблема.

Все мы годами пользуемся непро­дуктивной тактикой Еще в нежном возрасте мы усваиваем, что хорошие отношения важнее истины. (Кто не постиг искусства невинной лжи к 16 годам?) Мы часто не принимаем в расчет доводы, если они эмоционально окрашены.

Мы выходим из игры, если нам кажется, что нас игнорируют: люди, чей когнитивный стиль не находит понимания, во время собраний привыкают молча отсиживаться (как в школе на задней парте.

Источник: http://www.nejo.ru/kak-my-dumaem.html

Типология личности: Herrmann Dominanz Instrument (HDI)

Метод психологических доминант Неда Херрманна: НЕД ХЕРРМАНН РАЗРАБОТАЛ метод психологических доминант (HBDI)2,

HDI — это модель для определения профиля личности.

В свободном доступе практически нет информации про типологию HDI. В лучшем случае есть только краткое описание, составленное в лучших традициях НЛП и искусства продаж, плавно перетекающее в раздел «контакты» для заказа проведения тренинга от немецких консалтинговых компаний.

Несмотря на то, что эта типология имеет интересную и достаточно глубокую научную подоплеку, она имеет широкий потенциал практического применения для управления, мотивации и делегирования работы персоналу. Особенная ее ценность — сравнительно небольшой порог вхождения. И уже при небольшом опыте использования Вы сможете быстро находить правильные подходы к рабочему взаимодействию с людьми.

Краткая история

Данная типология была придумана Недом Херманном и активно развивалась в 70-х годах. В свое время он был лидером обучения руководителей в компании General Electric в USA.

Занимательно то, что Херманн был физиком по образованию, и помимо своей деятельности менеджера, проявил себя в качестве певца, художника, скульптора. Возможно, именно такая разносторонняя развитость его самого, позволила ему выделить «доминанты» в мышлении и действиях.

Его модель получила широкое распространение в 80-х годах и активно используется в наши дни в сфере развития персонала.

Введение

В основе модели лежат научные выводы исследователей мозга Роджера Сперри, Поля Маклина (который нейрофизиолог) и других.

А именно, функциональное разграничение левого и правого полушарий мозга и троичное разделение мозга полушария, лимбическую систему и ствол. Херманн распределяет мышление и поведение на 4 категории по двум осям.

Так по одной располагаются левое и правое полушарие, по другой верхний отдел (Cerebrum, Конечный мозг) и нижний отдел (лимбическая система и ствол).

У каждого человека есть модели поведения и мышления, которые он предпочитает. Выбор модели определяется различными личностными факторами и является продолжением его индивидуальности, способом самовыражения. Эти модели проявляют то, как он думает, общается, учится, обучает, принимает решения и прочее.

Эти доминанты (доминирующие модели мышления и действий) образовались на основе прирожденных особенностей, связанных с воспитанием, образовательным и социальным окружением. 4 квадранта соответствуют 4 доминантам, которые в конечном итоге формируют мышление и поведение.

Каждый квадрант для удобства восприятия имеет свое рабочее название (в скобках альтернативные названия):

  • A — Аналитик
  • B — Администратор (организатор, бюрократ)
  • C — Эмпат (социолог, психолог)
  • D — Новатор (создатель, креативщик)

Описание доминант

« Кто я?»

На этом месте Вы, наверное, заинтересовались этим вопросом, либо уже мысленно приписали себя к одному или нескольким из типов, но хотели бы узнать более точно. Но, видимо это либо самая сложная/прибыльная для консалтинговых компаний часть, и поэтому, самая секретная.

Именно за тестирование персонала различные такие компании просят немаленькие деньги. Тест у каждой компании свой. Но попав ко мне в руки однажды, я понял, что ничего особенного в нем нет.

Для этого достаточно скрестить методику тестирования «что первое пришло в голову» и таблицу представленную выше. 

Возвращение к доминантам. Характеристика менеджера

Тип A. Стиль руководства — логический, аналитический и ориентированный на результат. Ни одно решение не будет рассмотрено без фактов и аргументов, в случае отсутствия таковых обрушится с критикой. В самом радикально крайнем случае может быть даже крайне жестоким.

Вплоть до того, что цель оправдает средства, и с легкостью примет любые непопулярные меры, если они имеют положительное математическое ожидание. Такой тип ожидает от своего персонала, что они оперируют фактами и свои решения основывают на логике, а не на интуиции и вдохновении.

В его видении, персонал должен «функционировать», а личностные факторы и работа несовместимы.

Тип B. В стиле руководства такого типа преобладает сильная детализация. Такой тип склонен структурировать, мелочный, не любит двусмысленности или неясности, любит дисциплину.
Работы будут выполнены аккуратно и своевременно, все четко по его детальному плану.

Любой отступ от плана расценивается как диверсия. Менеджер такого типа ценит, когда следуют указаниям, и он получает своевременно проекты, все тщательно организованно и также тщательно документируется.

Как следствие, он трудно различает существенное от несущественного, и поэтому быстро теряется в мелочах.

Тип C. Его стиль – общительный, ориентирован на группу.
Для руководителя такого типа человеческие судьбы и их чувства для него имеют большое значение, люди превыше всего. Для такого менеджера рабочее место должно быть дружелюбно и оставаться открытым для общения, конфликты должны отсутствовать в принципе. Для него очевидно, что решение проблемы нужно находить крайне дипломатично.

Тип D. Стиль руководства этого типа достаточно не прост. Многие решение он принимает интуитивно. Склонен к авантюрам и рискам, ценит эксперименты.

Для него нормально использовать как можно больше возможностей одновременно. Несмотря, что со структурированием у него явные проблемы, не восприимчивым его не назовешь.

Видит перспективу, но практически не способен рассчитать итерации для ее достижения.

«Все мы полукровки»

HDI не исключение из правил. В этой модели, также крайне редко можно встретить «чистый» тип.

Комбинированный тип AB («инженер»). Очевидно, вы догадываетесь, что стиль руководства объединяет A и B типы; его можно назвать практичным и реалистичным, может быть необыкновенно энергичен, главная его отличительная черта скорее «твердость», чем «мягкость».

Такой название этот тип получил не случайно, менеджера такого типа можно сравнить со сложным механизмом, он обязан (по его мнению) понимать, как работает каждый винтик.

Обычно рост и расширение происходит посредством изучения нового материала, учитывая особенности обоих исходных типов, чаще это будет экономика предприятия, финансы или подобное.

Комбинированный тип BC («исполнитель»). Его руководящий стиль сочетает стабильность и традиционность с возможностью воспринимать чувства.

Объединяет в себе любовь к порядку и формальность с сильной направленностью на человека, способностью чувствительной восприимчивости и с предпочтением работы в команде. Этот менеджерский стиль сильно ориентирован на сервис.

В случае управлением производством, будет учитывать как интересы производства, так и интересы людей в него вовлеченных.

Комбинированный тип AD («стратег»). Этот стиль представляет собой поразительно различные способы мышления, объединяющем в себе логичность, аналитичность и рациональность A и интуитивность и тягу к экспериментам D.

Такой тип мышления преобладает у ученых, изобретателей и людей, работающих в R&D и развитии. Обычно такие люди полностью погружены в работу, они находят в ней удовлетворение и не нуждаются в подбадривании и признании.

Комбинированный тип CD («актер»). Как сочетание эмпата и новатора, является гибким, открытым и интуитивным, направлен на людей, предприимчивый и склонен к идеализму.

Он одобряет контакты между сотрудниками, формирование самостоятельной команды, придает большее значение увлеченному рабочему климату, и кристаллизации команды.

Работники, которые работают под началом такого менеджера, чаще активно участвуют в принятии решений и имеют сравнительно больше свободы чем другие.

Источник: https://hr-portal.ru/article/tipologiya-lichnosti-herrmann-dominanz-instrument-hdi

Общая модель мозга (Whole Brain Model) Неда Херрманна

Метод психологических доминант Неда Херрманна: НЕД ХЕРРМАНН РАЗРАБОТАЛ метод психологических доминант (HBDI)2,

Не секрет, что люди учатся и воспринимают информацию совсем по-разному. Одному нравится, когда ему устно рассказывают о каком-то предметном содержании. Второму для этого нужны картинки или фотографии.

Теория Неда Херрманна (Германа, Херманна) — Whole Brain Model (Общая модель мозга) представляет собой умственную модель, описывающую предпочтения в мышлении.

Предпочтения в мышлении могут отличаться от наших навыков, или содержания работы, или поведения, в зависимости от ситуации. Когда мы думаем или действуем отлично от наших предпочтений, даже если мы имеем превосходные навыки, больше вероятности, что мы будем испытывать дискомфорт и расходовать больше энергии.

Все мы знаем, что человек — существо симметричное: у него есть две ноги, две руки, два глаза, два уха, две почки. У мозга есть два моторных центра, которые управляют движениями.

С их помощью мы воспринимаем запахи, строим свою речь. Но эта симметрия соблюдается не во всем. Так, у нас есть только одно сердце.

С возрастом головной мозг распределяет функции между двумя полушариями.

У 90-95% из нас левое полушарие головного мозга отвечает за речь, а правое — за слуховое восприятие. В затылочной области, как в левом, так и в правом полушарии, находятся участки коры головного мозга, в которых происходит осознание зрительно воспринятой информации за счет движения возбуждения по нерву.

Несмотря на симметричное расположение глаз, можно установить функциональную асимметрию мозга. Так, левое полушарие отвечает, прежде всего, за восприятие написанного (то есть за слова и буквы), в то время как правое — за фигуры и формы.

Таким образом, можно было бы предположить, что коммуникация у всех людей происходит одинаково: ведь с биологической точки зрения наши тела «построены» по одному модульному принципу. Но есть тонкие различия, которые усложняют практику коммуникации.

«Представим, что четыре школьника изучают один и тот же материал, но каждый по-своему. Например, закон силы тяготения. Один ученик пытается понять его с помощью коммуникации, слуха и говорения, а значит, аудиально.  Другой школьник объясняет ему изучаемую закономерность разговорным языком, который понятен им обоим.

Второй ученик изучает этот же закон с помощью зрения, наблюдений и экспериментов, а значит, визуально. Каждый знает, что острый гвоздь можно быстрее вогнать в стену, чем тупой. Но почему? Потому что из-за минимальной поверхности острия гвоздя сила давления на пробиваемую поверхность возрастает.

Третий ученик учит закон с помощью прикосновения и ощущения, то есть осязательно. Он берет два карандаша, один острым концом вверх, второй — наоборот. Нажимает большим пальцем на плоскую поверхность. Никакой реакции. Нажимает на острие. Больно.

Почему? Потому что острие из-за его маленькой поверхности увеличивает силу давления, и боль возрастает. Четвертый ученик учит закон с помощью абстрактных формул, следовательно, с помощью интеллекта: р =F/A (закон силы тяготения).

В каждом случае содержание объяснения одно и то же: большая поверхность — маленькая сила давления, маленькая поверхность — большая сила давления. Только каждый раз с помощью разных органов восприятия» (Фредерик Вестер (Frederic Vester)).

Этот пример содержит важные сведения об особенностях коммуникации с другими людьми и еще раз свидетельствует о том, что с разными людьми не стоит общаться одинаково.

Нэд Германн (Ned Herrmann) разработал очень понятное объяснение того, почему стоит выбирать определенный стиль коммуникации (ср. Herrmann, 1997).

Медицинские исследования показывают, что оба полушария головного мозга, несмотря на их симметричное расположение, выполняют разные функции.

Левое полушарие работает последовательно (секвенциально), а, значит, отвечает только за логическое и аналитическое мышление.

Правое полушарие работает с картинками, образами и невербальными идеями; это зрительная и интуитивная область головного мозга.

Нэд Германн спроектировал метафорическую модель мозга, которая классифицирует образы мышления и поведение соответственно в квадранты А, В, С и D, которые имеют определенные признаки.

Люди, в основном, не сильно меняются, и это не то, к чему стоит стремиться. Люди развиваются, овладевают новыми знаниями, умениями и навыками, но они делают это на основании неповторимого сочетания их талантов.

Задача, которую выполняет HDI  — это выявление и осознание неповторимости таланта каждого.

С помощью анализа можно выработать рекомендации для соответствующего способа обучения, целенаправленного формирования компетенции и потенциально успешной сферы деятельности.

Четыре связанные группы специализированных ментальных процессов обработки информации, которые действуют согласованно.постоянно, в соответствии с ситуацией

Коммуникация будет более сложной и менее эффективной между людьми, чьи предпочтения (приоритеты) находятся в совместимых квадрантах, а, значит, А и В в левом полушарии и С и D — в правом.

На следующем уровне успешной коммуникации представлены люди с предпочтениями в комплиментарных квадрантах, итак, А и D или В и С. Комплиментарные квадранты представляют связанные между собой структуры мозга. Между ними возможны отношения, которые часто приводят к творческим результатам.

Влияние предпочтений на коммуникацию

Итак, сложной и недостаточно эффективной будет коммуникация между людьми, чьи предпочтения (приоритеты) находятся в совместимых квадрантах А и В в левом полушарии и С и D — в правом.

На следующем уровне успешности представлена коммуникация людей с предпочтениями в комплиментарных квадрантах А и D или В и С. Комплиментарные квадранты представляют связанные между собой структуры мозга.

Между ними возможны отношения, которые часто приводят к творческим результатам.

Коммуникация будет сложной и тогда, когда задействованы два противоположных квадранта — квадранты В и D или квадранты А и С.

Такими парами были бы, к примеру, бухгалтер с доминантой в квадранте В и арт-директор рекламного агентства с предпочтением в квадранте D или финансовый менеджер с приоритетом в квадранте А и социальный работник с доминантой в квадранте С.

Если образ мыслей и рабочие требования не совпадают, эффективная коммуникация невозможна. Если такая коммуникация и даст какой-нибудь результат, то только благодаря стремлению и стараниям ее участников.

Поэтому руководителю необходимо постоянно искать возможные способы общения с разными людьми, чтобы целенаправленно добиваться результата. Этот результат не должен зависеть от разных способов восприятия участников общения.

Когда речь идет о важной информации, она должна быть понятна всем сотрудникам, независимо от того, в каком из четырех квадрантов находятся их приоритеты. Этому способствуют графики, примеры, истории или метафоры.

Источник: http://www.zagorskaya.info/wbm-ned-herrmann/

Формы мышления и доминанта полушария — Академия тренингов

Метод психологических доминант Неда Херрманна: НЕД ХЕРРМАНН РАЗРАБОТАЛ метод психологических доминант (HBDI)2,

Как всем известно, человеческий мозг разделен на два полушария. Левое полушарие контролирует движения правой половины тела, а правое полушарие — движения левой половины тела. Исследования в области нейропсихологии, проведенные в 1960-1970-е годы, показали, что с левым и правым полушариями мозга связаны различные формы мышления.

С левым полушарием ассоциируются аналитическое, логическое мышление и рациональный способ решения проблем. Правое полушарие ассоциируется с творческим и интуитивным мышлением.

Простой пример был представлен в недавней передаче канала «JC Penny», показавшего женщину, правое полушарие которой «приказывало» ей пойти и купить модное платье, а левое «призывало» к логике и бережливости.

У людей, хорошо владеющих устной и письменной речью (она связана с рациональным мыслительным процессом), активно левое полушарие, а у лиц, предпочитающих интерпретировать информацию с помощью зрительных образов, активно правое полушарие.

Концепцию правополушарного и левополушарного мышления нельзя считать психологически корректной (не все «левополушариые» процессы локализованы в левом полушарии, и наоборот), однако она метафорически представляет два различных способа мышления и принятия решений. Важно помнить, что каждый человек использует оба полушария, но в разной степени.

Позже на основе этих идей была создана концепция целостного мозга. Нед Геррманн (Ned Herrmann) начал разрабатывать ее в конце 1970-х, когда был менеджером на одном из предприятий General Electric.

За много лет Геррманн изучил стили мышления нескольких тысяч людей из различных организаций.

В рамках данного подхода рассматриваются не только правополушарное и левополушарное мышление, одному из которых отдает предпочтение индивидуум, но и концептуальное и эмпирическое мышление.

Таким образом, целостная модель мозга Геррманна состоит из четырех квадрантов, каждый из которых связан с определенным стилем мышления.

С психологической точки зрения модель не совсем корректна, однако она позволяет понять различия между существующими формами мышления.

Некоторые люди используют только один стиль мышления, другие — два, три и даже четыре стиля, связанных с соответствующими квадрантами.

Для идентификации индивидуального стиля мышления используется Инструмент Геррманна по определению доминанты мозга, опробованный на сотнях тысяч людей.

Квадрант А связан с логическим мышлением, анализом фактов, работой с цифрами. Человек, у которого доминирует квадрант А, рационален и реалистичен; он мыслит критически и предпочитает иметь дело с цифрами и техническими вопросами.

Людям этого типа нравится узнавать, как устроены вещи; они любят использовать логические процедуры.

Лидер с доминирующим квадрантом А директивен и автократичен; он ориентирован на задания, предпочитает иметь дело с точной информацией и конкретными фактами и не придает значения человеческим эмоциям.

Квадрант В связан с планированием, упорядочением фактов и тщательным, детализированным рассмотрением ситуаций. Человек, у которого доминирует квадрант В, хорошо организован, аккуратен и обязателен.

Люди этого типа любят составлять планы, устанавливать процедуры и графики работ. Лидеры с доминирующим квадрантом В обычно консервативны и традиционны.

Они предпочитают избегать рисков, стремятся к стабильности и следуют правилам и процедурам, невзирая на обстоятельства.

Квадрант С связан с межличностными отношениями и эмоциональным, интуитивным мышлением. Человек, у которого доминирует квадрант С, проявляет чуткость; ему нравится взаимодействовать с окружающими и учить их.

Люди этого типа обычно эмоциональны, экспрессивны, отзывчивы. Лидеры с доминирующим квадрантом С дружелюбны, доверчивы и внимательны по отношению к подчиненным. Они уделяют больше внимания чувствам людей, чем заданиям и процедурам.

Такие лидеры способствуют обучению и развитию персонала.

Квадрант D связан с концептуализацией, синтезом и интегрированием фактов и структур, с видением общей картины, а не отдельных ее деталей.

Человек, у которого доминирует квадрант D, импульсивен, имеет творческое воображение; он склонен к спекулятивному мышлению, ему нравится нарушать правила и рисковать. Люди этого типа любознательны, им нравится экспериментировать, они не лишены чувства юмора.

Лидеры с доминирующим квадрантом D любят изменения, эксперименты, риски; они, как правило, предоставляют подчиненным значительную свободу действий.

Каждый из указанных стилей мышления может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на лидеров и их подчиненных. Нет стиля, который был бы хуже или лучше других, однако экстремальное проявление любого стиля способно давать негативный эффект.

Важно помнить, что даже у человека с одной ярко выраженной доминантой есть предпочтения в каждом из четырех квадрантов.

Например, лидер с доминирующим квадрантом А (предпочитающий иметь дело с заданиями, фактами и цифрами) может использовать элементы стилей, связанных с другими квадрантами, что влияет на его эффективность, в частности, он может уделять внимание межличностным отношениям и чутко относиться к подчиненным (элементы квадранта С).

Геррманн был убежден, что люди способны научиться использовать весь мозг, а не только один или два квадранта. Проведенные им исследования показали, что очень немногие индивидуумы имеют баланс между четырьмя квадрантами, однако человек может узнать о своих предпочтениях и начать включаться в деятельность, которая будет развивать другие квадранты.

Лидеры, достигающие вершины организационной иерархии, часто имеют сбалансированный мозг.

Типичный главный исполнительный директор имеет как минимум два, а часто три и даже четыре сильных предпочтения и, таким образом, располагает широким спектром мыслительных возможностей, из которых может выбирать.

Разнообразие стилей мышления имеет особое значение для представителей высшего руководства организации, поскольку лидерам приходится сталкиваться со множеством людей и решать различные сложные проблемы.

Знание различий между стилями мышления помогает лидеру налаживать конструктивные взаимоотношения с подчиненными. Некоторые лидеры действуют так, будто все люди одинаковы, и в этом они ошибаются.

Одни сотрудники предпочитают свободу и гибкость, другие — жесткие структуры и порядок.

Руководитель Nissan Design International Джерри Хершберг (Jeny Hirshberg) с большой пользой для себя и окружающих применил на практике знания о когнитивных различиях!

Источник: https://psycolor.ru/lider/leader-personality/brain-hemisphere-domination

Scicenter1
Добавить комментарий