НАЛИЧИЕ/ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА: Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия

5 ББК 88 Т 51 Т 51 Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Составители Л. Кроль, Е. Пуртова. Ч М.: Независимая фирма УКлассФ, 2001. Ч 464 с. Ч (Психология и бизнес).ISBN 5 86375 036 7 (РФ) Эта книга обобщает опыт работы отечественных

НАЛИЧИЕ/ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА: Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия
   Книги по разным темамPages:     | 1 |   …   | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |   …

  | 58 |

Чтобы реально сориентироваться в этом море консультативных услуг и пред ставить в нем место консультирования по организационному развитию, харак теристике которого и посвящена настоящая статья, необходимо знать, что вы деляется более ста видов консультативных услуг, различающихся как подхода ми, так и формами работы и конечным результатом Ч тем, что можно назвать сухим остатком консультирования.

Для того чтобы сориентироваться и выделить какие то типы, а не иметь дело с сотней двумя малопонятных названий, нужно выделить какие то критерии, ос нования для различения.

Таких критериев можно встретить множество, так же много можно встретить типологий консультирования.

Попробуем предложить критерии, которыми пользуемся мы сами для понимания места и специфики своей и чужой консультативной практики.

1. Позиция консультанта.

2. Степень специализации.

3. Критерии оценки эффективности организации.

4. НаличиеЧотсутствие системного подхода.

5. Ориентация на процесс или на результат.

ПОЗИЦИЯ КОНСУЛЬТАНТА Консультирование бывает внутренним и внешним. В первом случае консуль тант включен в организацию, в ее структуры, иерархию, технологию, отноше ния между людьми. Во втором Ч это человек со стороны, зависимый от орга низации лишь в рамках и на время заключенного договора.

Внутренний консультант знает проблемы и жизнь организации, обладает ин формацией, которая часто недоступна для человека со стороны. Но положение внутри организации, включенность в протекающие в ней процессы накладыва ют множество ограничений на его возможности и действия. Ответственность и права внутреннего консультанта определяются его позицией в организации:

местом в технологическом процессе, статусом, отношениями с сотрудниками и 34 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы руководством. Выход за пределы этих ограничений, нарушение правил, субор динации, принятых в культуре форм поведения чреваты санкциями, конфлик тами. Наконец, они могут быть деструктивными, если действительно наруша ют протекающие в организации процессы.

Наконец, действует и культурный стереотип: УНет пророка в своем отечествеФ.

Внешний консультант не включен ни в отношения, ни в иерархию, ни в тех нологию. Он заинтересован в наличии заказа, в получении денег за свою ра боту.

Во всех остальных конфликтах и проблемах он Ч незаинтересованная сторона.

Такая позиция дает определенную свободу, возможность взглянуть на организацию со стороны, но при этом заведомо предполагает дефицит ин формации Ч той информации и опыта, которые доступны только членам ор ганизации.

Для внешнего консультанта организация всегда Учерный ящикФ, который он может изучать, на который можно воздействовать. Но этот Учерный ящикФ функционировал и должен в дальнейшем работать сам. Без участия человека со стороны.

В реальной практике можно встретить попытки совмещать эти две позиции:

быть внутренним, но независимым консультантом или быть внешним консуль тантом, но УвременноФ включиться в ее жизнь. Как все случаи компромисса, такие попытки часто ведут к конфликтам и усложняют работу и консультанта, и организации.

СТЕПЕНЬ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ КОНСУЛЬТАНТА Консультанты могут специализироваться на каких то аспектах деятельности организации или считать себя универсалами. Специализация консультантов может строиться по дисциплинарному признаку, или по видам организацион ной деятельности, или по типу проблем.

Так, есть консультанты юристы, пси хологи, экономисты, социологи и т.п. Эти профессионалы могут консультиро вать как отдельного человека, так и организацию; они Ч носители профессио нальных знаний и, собственно, продают профессиональный взгляд на органи зацию.

Их товаром может быть анализ ситуации с точки зрения некой научной дисциплины, рекомендации или обучение.

При специализации на видах деятельности консультанты могут представлять ся как специалисты по финансовой политике, маркетингу, рекламе, продажам, управлению, бизнесу, работе с персоналом и т.п.

Консультанты такого типа могут предложить анализ сложившейся практики работы в УсвоейФ области, дать рекомендации по совершенствованию этой работы, предложить некие способы решения проблем в своей зоне компетентности.

Организационное развитие Консультанты, специализирующиеся на решении конкретных проблем, могут рекомендовать себя как профессионалов по выводу организаций из кризиса, или разработке управленческих структур, или разрешению конфликтов, или в содействии личностному росту сотрудников и т.п.

Их существенное отличие от специалистов первых двух типов состоит в том, что они могут быть и эко номистами, и юристами, и психологами, и даже врачами по базовому образова нию, но продают они часто одну и ту же известную им технологию решения конкретных проблем.

С другой стороны, они не берут на себя ответственность за повышение эффективности организации или за налаживание финансовой, маркетинговой или иной деятельности организации. Их товар Ч снятие, раз решение конкретной проблемы.

Когда консультант называет себя универсалом, это означает либо то, что он считает себя способным оказывать помощь по всем направлениям деятель ности организации, по любым проблемам, либо что он представляет орга низацию как целое и считает, что ни одно направление и ни одна проблема не должны и не могут быть эффективно решены вне общего целостного анализа организации.

В зависимости от того, что вкладывает консультант в свое понимание универ сальности, он либо берется за выполнение любого запроса, либо пытается пе реформулировать любой запрос в контексте анализа целостной эффективнос ти организации.

Несколько иначе будет выглядеть специализация консультантов, если в каче стве критериев взять их знание и навыки. Тогда можно говорить о научном, эмпирическом и уникалистском подходах.

При научном подходе консультант специализируется на применении неких научных знаний к практике некой организации (часто такие консультанты в прошлом или параллельно являются научными работниками).

При эмпирическом Ч на применении знаний о пре цедентах, то есть о том, что было эффективно в других организациях в анало гичных ситуациях (часто консультанты такого типа Ч бывшие менеджеры).

Уникалистский подход предполагает, что каждая организация настолько слож на и специфична, что каждый раз необходимо находить особое решение и средства, наиболее адекватные условиям и положению организации клиента.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Если говорить абстрактно, целью любого консультирования является помощь организации в том, чтобы она стала более эффективной.

Но что такое эффек тивная организация, откуда берутся критерии для оценки ее эффективности 36 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы Эти критерии могут быть у консультанта собственными, вытекающими из его профессиональной подготовки, знаний, опыта, культуры.

Для кого то главное в организации Ч это ее способность выдать большее количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого Ч повы шение качества продукта, для третьего Ч стабильность, устойчивость органи зации и т.д.

Все эти критерии могут быть обоснованными и очень хорошими, но они являются внешними по отношению к организации.

Такой подход напоминает медицинский: врач всегда должен бороться за жизнь и здоровье пациента, он знает, что это главное. Но пациент далеко не всегда руководствуется этими приоритетами. Если у врача бывает право иногда на сильственной госпитализации, насильственного применения лекарств, то кон сультант лишен этого права.

У каждой организации есть свои представления о критериях ее эффектив ности, о приоритетах, о целях, которые необходимо реализовать иногда даже ценой гибели, распада, банкротства. И тогда может быть полезен консультант, который ориентирован именно на эти внутренние критерии организации, при знает ее право их иметь, готов принять их и руководствоваться ими в своей работе.

На практике можно встретить как чистые типы консультирования с ориента цией на объективные, внешние критерии или, наоборот, на внутренние, субъективные, так и попытку их совмещения. Тогда право выбора приоритетов отдается клиенту, но консультант предупреждает его о возможной цене такого выбора, о рисках и последствиях.

Встречается и другой вариант Ч когда консультант делает вид, что руковод ствуется внутренними критериями организации, сам же пытается реализовы вать то, что он считает главным, то есть проводит линию врача, который обма ном ли, силой ли пытается все же лечить больного, принимая на себя ответ ственность за его жизнь.

НАЛИЧИЕ/ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия сис темного подхода к управлению и развитию организаций описаны в других ис точниках. В настоящей статье имеются в виду не взгляды консультанта, не концепции и подходы, которые он исповедует, а особенности его практической работы.

Организационное развитие Если консультант, нарушая закон Бира, берется за улучшение элементов сис темы, не вникая в то, какие последствия может иметь это УулучшениеФ для организации в целом, то системный подход в его работе отсутствует.

Если целью консультирования, независимо от того, касается ли оно финансо вого менеджмента, технологии производства или чего то иного, всегда являет ся помощь в целостном повышении эффективности, в изменении системы, а не отдельного элемента, то это Ч системное консультирование.

Для несистемного подхода в консультировании центральным всегда оказыва ется поиск различных способов улучшения, оптимизации конкретного процес са, решения, технологии в организации; при этом часто изобретаются ориги нальные и очень красивые способы.

Системщик же обращает особое внимание на нормативные требования и соответствие этим требованиям реальных пара метров организации Уна выходеФ.

Если такое соответствие есть, то УремонтФ не нужен, если УвыходФ организации не отвечает установке, то надо искать адек ватный способ воздействия на Учерный ящикФ, понимая, что таких способов всегда несколько, можно выбрать наиболее приемлемый для организации.

ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ ИЛИ НА ПРОЦЕСС Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие сегодняшние пробле мы или на долгосрочные последствия. В одном случае организация, ее цели, продукт, требования среды рассматриваются как неизменные, в статике, в дру гом предполагается динамика, возможное изменение всех этих составляющих.

Рассмотрим пример.

Можно консультировать по вопросам налогообложения в двух разных ва риантах:

1) предложить оптимальную на сегодня схему ухода или сокращения налогов, соответствующую сегодняшней законодательной и пре цедентной практике организации и налоговых служб, или 2) помочь разработать налоговую политику организации, исходящую из ее стратегии и миссии, ориентированную на возможные изме нения как законодательства, так и взаимоотношений организации с государством.

Первый вариант ориентирован на результат, второй Ч на процесс. В реальной практике управления приходится иметь дело и с тем, и с другим: и с оператив ными задачами, когда результат необходим сегодня, и со стратегическими, все 38 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы гда ориентированными на организацию процесса. Поэтому востребованными оказываются услуги консультантов того и другого типа.

Теперь, когда мы ввели критерии различения видов консультирования, можно попробовать описать специфику консультирования по организационному раз витию.

Консультирование по организационному развитию процессуально, то есть ориентировано на представление о возможном изменении, динамике как орга низации, так и среды.

Консультант по организационному развитию Ч системщик, то есть представ ляет организацию всегда как целостность, как Учерный ящикФ.

Консультирование по организационному развитию является уникалистским и универсальным в том смысле, что каждая организация рассматривается как уникальная, особая система, требующая поиска своих способов, решений и подходов, независимо от того, насколько типовыми кажутся задача, проблема, формулировка запроса.

Консультант по организационному развитию работает с ориентацией на внут ренние критерии эффективности организации, хотя и обязан оценивать и пре дупреждать о возможных последствиях и рисках, если эти критерии игнориру ют или в чем то не учитывают требования реальности.

И наконец, консультирование по организационному развитию легче проводить в позиции внешнего консультанта, многие запросы могут быть реализованы только в такой независимой позиции.

РОССИЯ КАК СРЕДА Базовой особенностью России как среды жизнедеятельности отдельных людей и организаций всегда Ч от старых сказок до сегодняшнего дня Ч было то, что она воспринималась и проявлялась как враждебная, несправедливая и пугаю ще неопределенная.

Законодательство, государственная, финансовая и фис кальная политика во все времена оценивались практически всеми слоями об щества как нелогичные, грабительские, противоречащие интересам организа ций и людей, препятствующие им реализовывать свои цели.

Особенностью последнего десятилетия оказывается к тому же высокая скорость изменения Среды Ч законов, политики Ч нестабильность существования.

Постоянное из менение Управил игрыФ, при неизменно сохраняющемся игнорировании госу Организационное развитие дарством интересов и целей конкретных организаций и людей, требует ответ ного поиска защиты от воздействия среды, новых способов выживания.

Многовековой опыт выживания и существования во враждебной среде сфор мировал базовые особенности российской культуры, восприятия мира, системы ценностей.

Раз внешняя среда несправедлива, то особую ценность приобретает внутрен ний мир, ценности, которые удается исповедовать некой группе людей, реали зовывать в некой организации. Раз официальные правила и законы несправед ливы, то особое значение придается неофициальным, неписаным правилам.

Если в реальном окружении нет места свободе, то делаются попытки вырвать ся из этой среды: казачьи поселения, староверские скиты, эмиграция, внутрен няя эмиграция.

Неоднократные попытки изменить среду, попробовать выйти на прямую и от крытую борьбу с нею всегда заканчивались поражением (Ухотели как лучше, а получилось как всегдаФ).

Такая дуалистичность мира, жесткое его деление на официальный и неофициальный всегда придавали особую значимость личному выбору жизненного пути.

Как сказочный герой, так и современный россиянин оказывается на перепутье и может выбрать одну из трех возможных дорог.

Pages:     | 1 |   …   | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |   …   | 58 |    Книги по разным темам

Источник: http://geum.ru/aref/7389-5-ref.php

5 инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг Составители Л. Кроль, Е. Пуртова Москва Независимая фирма «Класс» 2001 УДК 159.9 ББК 88 Т 51 Т 51 Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг

НАЛИЧИЕ/ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА: Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия

Все книгиPages:     | 1 |   …   | 3 | 4 || 6 | 7 |   …

  | 64 |

Каждая организация проходит свой путь от “рождения” до “смерти”, находясь в постоянном процессе изменений: развитие есть атрибут любой организации.

Среда существования организации также изменяется: меняются политическая и социальная ситуации, налоговая политика, законодательство, конъюнктура на рынке, времена года, погодные условия и т.д.

Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели, только если ее изменения адекватны изменениям и требованиям среды.

Предметом ODподхода является планируемый и управляемый процесс изменения организации, позволяющий максимально реализовывать ее цели, при сохранении адекватности требованиям изменяющейся среды.

Для своих создателей, владельцев, учредителей организация — средство достижения собственных целей. То же и для персонала организации, хотя цели персонала и владельцев могут не совпадать.

Таким образом, для существования и развития организации она должна быть зачемто нужна своим членам и учредителям, должна позволять им реализовывать те цели, которые нельзя или хотя бы сложнее было бы достигнуть без организации.

Но организация должна быть зачемто нужна и среде. Она должна чтото давать среде и иметь потребителей — тех, кто заинтересован в ее продукте.

Чем больше элементов среды заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше возможностей для ее развития.

Но продукт деятельности организации всегда предполагает некую технологию производства, которая, в свою очередь, задает некие ограничения и требования.

Таким образом можно выделить четыре основных системообразующих фактора, которые определяют возможности развития организации:

1. Цели и интересы лидеров — владельцев, менеджеров высшего уровня.

2. Цели и интересы персонала.

3. Требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги).

4. Требования среды: экономические, политические, социальные и т.п.

Все эти требования имеют разные источники, между ними, как правило, возникают противоречия, которые и задают необходимость изменения, развития организации.

Каждая организация вынуждена при этом решать две базовые проблемы:

1. Выживание в условиях изменяющейся среды.

2. Интеграция, то есть как не распасться под действием внутренних противоречий и конфликтов.

Основной задачей управления организацией является использование противоречий, возникающих между системообразующими факторами, для ее выживания, интеграции и развития.

В зависимости от того, насколько лидерам удается решать эту задачу, организация оказывается эффективной или неэффективной.

Поэтому при оказании консультативных услуг заказчиками и основными клиентами ODконсультантов являются лидеры, персонифицирующие организацию и определяющие ее эффективность.

Виды консультирования организаций Консультирование в последние годы превратилось в самостоятельный, быстроразвивающийся вид деятельности, в особый вид бизнеса, достаточно доходный и перспективный.

Уже и в нашей стране можно встретить огромное количество рекламных объявлений, предлагающих самые разнообразные консультативные услуги.

Постепенно на российский рынок выходят и крупнейшие западные консультативные фирмы, так называемые фирмы “Большой шестерки”, контролирующие большую часть рынка консультативных услуг в мире.

В этом многообразии консультативных услуг трудно разобраться, выбрать то, что реально требуется, к тому же, как это часто бывает, новый товар выбирают, во многом ориентируясь на красоту упаковки, а не на его потребительские качества.

Чтобы реально сориентироваться в этом море консультативных услуг и представить в нем место консультирования по организационному развитию, характеристике которого и посвящена настоящая статья, необходимо знать, что выделяется более ста видов консультативных услуг, различающихся как подходами, так и формами работы и конечным результатом — тем, что можно назвать сухим остатком консультирования.

Для того чтобы сориентироваться и выделить какието типы, а не иметь дело с сотнейдвумя малопонятных названий, нужно выделить какието критерии, основания для различения.

Таких критериев можно встретить множество, так же много можно встретить типологий консультирования.

Попробуем предложить критерии, которыми пользуемся мы сами для понимания места и специфики своей и чужой консультативной практики.

1. Позиция консультанта.

2. Степень специализации.

3. Критерии оценки эффективности организации.

4. Наличие—отсутствие системного подхода.

5. Ориентация на процесс или на результат.

Позиция консультанта Консультирование бывает внутренним и внешним. В первом случае консультант включен в организацию, в ее структуры, иерархию, технологию, отношения между людьми. Во втором — это человек со стороны, зависимый от организации лишь в рамках и на время заключенного договора.

Внутренний консультант знает проблемы и жизнь организации, обладает информацией, которая часто недоступна для человека со стороны. Но положение внутри организации, включенность в протекающие в ней процессы накладывают множество ограничений на его возможности и действия.

Ответственность и права внутреннего консультанта определяются его позицией в организации: местом в технологическом процессе, статусом, отношениями с сотрудниками и руководством. Выход за пределы этих ограничений, нарушение правил, субординации, принятых в культуре форм поведения чреваты санкциями, конфликтами.

Наконец, они могут быть деструктивными, если действительно нарушают протекающие в организации процессы.

Наконец, действует и культурный стереотип: “нет пророка в своем отечестве”. Внешний консультант не включен ни в отношения, ни в иерархию, ни в тех­нологию. Он заинтересован в наличии заказа, в получении денег за свою работу.

Во всех остальных конфликтах и проблемах он — незаинтересованная сторона.

Такая позиция дает определенную свободу, возможность взглянуть на организацию со стороны, но при этом заведомо предполагает дефицит информации — той информации и опыта, которые доступны только членам ор­га­низации.

Для внешнего консультанта организация всегда “черный ящик”, который он может изучать, на который можно воздействовать. Но этот “черный ящик” функционировал и должен в дальнейшем работать сам. Без участия человека со стороны.

В реальной практике можно встретить попытки совмещать эти две позиции: быть внутренним, но независимым консультантом или быть внешним консультантом, но “временно” включиться в ее жизнь. Как все случаи компромисса, такие попытки часто ведут к конфликтам и усложняют работу и консультанта, и организации.

Степень специализации консультанта Консультанты могут специализироваться на какихто аспектах деятельности организации или считать себя универсалами. Специализация консультантов может строиться по дисциплинарному признаку, или по видам организационной деятельности, или по типу проблем.

Так, есть консультантыюристы, психологи, экономисты, социологи и т.п. Эти профессионалы могут консультировать как отдельного человека, так и организацию; они — носители профессиональных знаний и, собственно, продают профессиональный взгляд на организацию.

Их товаром может быть анализ ситуации с точки зрения некой научной дисциплины, рекомендации или обучение.

При специализации на видах деятельности консультанты могут представляться как специалисты по финансовой политике, маркетингу, рекламе, продажам, управлению, бизнесу, работе с персоналом и т.п.

Консультанты такого типа могут предложить анализ сложившейся практики работы в “своей” области, дать рекомендации по совершенствованию этой работы, предложить некие способы решения проблем в своей зоне компетентности.

Консультанты, специализирующиеся на решении конкретных проблем, могут рекомендовать себя как профессионалов по выводу организаций из кризиса, или разработке управленческих структур, или разрешению конфликтов, или в содействии личностному росту сотрудников и т.п.

Их существенное отличие от специалистов первых двух типов состоит в том, что они могут быть и экономистами, и юристами, и психологами, и даже врачами по базовому образованию, но продают они часто одну и ту же известную им технологию решения конкретных проблем.

С другой стороны, они не берут на себя ответственность за повышение эффективности организации или за налаживание финансовой, маркетинговой или иной деятельности организации. Их товар — снятие, разрешение конкретной проблемы.

Когда консультант называет себя универсалом, это означает либо то, что он считает себя способным оказывать помощь по всем направлениям деятель­ности организации, по любым проблемам, либо что он представляет орга­низацию как целое и считает, что ни одно направление и ни одна проблема не должны и не могут быть эффективно решены вне общего целостного анализа организации.

В зависимости от того, что вкладывает консультант в свое понимание универсальности, он либо берется за выполнение любого запроса, либо пытается переформулировать любой запрос в контексте анализа целостной эффективности организации.

Несколько иначе будет выглядеть специализация консультантов, если в качестве критериев взять их знание и навыки. Тогда можно говорить о научном, эмпирическом и уникалистском подходах. При научном подходе консультант специализируется на применении неких научных знаний к практике некой организации (часто такие консультанты в прошлом или параллельно являются научными работниками).

При эмпирическом — на применении знаний о прецедентах, то есть о том, что было эффективно в других организациях в аналогичных ситуациях (часто консультанты такого типа — бывшие менеджеры).

Уникалистский подход предполагает, что каждая организация настолько сложна и специфична, что каждый раз необходимо находить особое решение и средства, наиболее адекватные условиям и положению организацииклиента.

Критерии оценки эффективности организации Если говорить абстрактно, целью любого консультирования является помощь организации в том, чтобы она стала более эффективной.

Но что такое эффективная организация, откуда берутся критерии для оценки ее эффективности? Эти критерии могут быть у консультанта собственными, вытекающими из его профессиональной подготовки, знаний, опыта, культуры.

Для когото главное в организации — это ее способность выдать большее количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого — повышение качества продукта, для третьего — стабильность, устойчивость организации и т.д. Все эти критерии могут быть обоснованными и очень хорошими, но они являются внешними по отношению к организации.

Такой подход напоминает медицинский: врач всегда должен бороться за жизнь и здоровье пациента, он знает, что это главное. Но пациент далеко не всегда руководствуется этими приоритетами. Если у врача бывает право иногда насильственной госпитализации, насильственного применения лекарств, то консультант лишен этого права.

У каждой организации есть свои представления о критериях ее эффектив­ности, о приоритетах, о целях, которые необходимо реализовать иногда даже ценой гибели, распада, банкротства. И тогда может быть полезен консультант, который ориентирован именно на эти внутренние критерии организации, признает ее право их иметь, готов принять их и руководствоваться ими в своей работе.

На практике можно встретить как чистые типы консультирования с ориентацией на объективные, внешние критерии или, наоборот, на внутренние, субъективные, так и попытку их совмещения. Тогда право выбора приоритетов отдается клиенту, но консультант предупреждает его о возможной цене такого выбора, о рисках и последствиях.

Встречается и другой вариант — когда консультант делает вид, что руководствуется внутренними критериями организации, сам же пытается реализовывать то, что он считает главным, то есть проводит линию врача, который обманом ли, силой ли пытается все же лечить больного, принимая на себя ответственность за его жизнь.

Наличие/отсутствие системного подхода Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия системного подхода к управлению и развитию организаций описаны в других источниках. В настоящей статье имеются в виду не взгляды консультанта, не концепции и подходы, которые он исповедует, а особенности его практической работы.

Если консультант, нарушая закон Бира, берется за улучшение элементов системы, не вникая в то, какие последствия может иметь это “улучшение” для организации в целом, то системный подход в его работе отсутствует.

Если целью консультирования, независимо от того, касается ли оно финансового менеджмента, технологии производства или чегото иного, всегда является помощь в целостном повышении эффективности, в изменении системы, а не отдельного элемента, то это — системное консультирование.

Pages:     | 1 |   …   | 3 | 4 || 6 | 7 |   …   | 64 | Все книги

Источник: http://knigi1.dissers.ru/books/library3/4862-5.php

Основные положения системного подхода

НАЛИЧИЕ/ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА: Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия

Системный подход – это направление в методологии познания объектов как систем.

Система есть множество связанных между собой компонентов той или иной природы, упорядоченное по отношениям, обладающим вполне определенными свойствами; это множество характеризуется единством, которое выражается в интегральных свойствах и функциях множества (определение акад. В.М. Глушкова, 1963).

С одной стороны система в науке рассматривается как единое целое, с другой – как совокупность элементов. Причем целое имеет новые, особые свойства, которые отсутствуют у его составляющих элементов (например, молекула обладает иными свойствами, чем составляющие ее атомы). Это свойство систем называется эмерджентностью (англ. «неожиданное появление»).

Основными характеристиками любой системы будут: а) границы, б) свойства элементов и системы в целом, в) структура, г) характер связей и взаимодействия между элементами системы, а также между системой и ее внешней средой.

Основными характеристиками систем являются следующие положения:

1. Любые системы состоят из исходных единиц (компоненты, элементы), которые в рамках данной системы и на данном уровне абстракции (конкретизации) представляются как неделимые, целостные, то есть исследователь абстрагируется от их внутреннего строения, но сохраняет сведения об их эмпирических свойствах.

2. Между элементами системы существуют системообразующие связи и отношения, благодаря которым реализуется специфическое для системы единство.

Система обладает общими функциями, интегральными свойствами и характеристиками, которыми не обладают ни составляющие ее элементы, взятые по отдельности, ни простая «арифметическая сумма» этих элементов.

Свойства системы неаддитивны по отношению к свойствам ее элементов и подсистем.

3. Существенными характеристиками систем являются присущие им организация и структура, с которыми тесно связано математическое описание систем. Свойство эмерджентности сложной системы – несводимость ее к составляющим ее компонентам.

4. Любая система существует лишь в определенных границах изменения ее свойств, поэтому обычно задаются максимальные и минимальные значения ее переменных, выделяются границы системы.

5. Относительность понятий «элемент» и «структура» системы: любая система может выступать подсистемой некой надсистемы, и, с другой стороны, каждый элемент системы при детальном анализе является сам системой. Принцип связан с принципом 1.

6. Сочетание в системе взаимосвязи ее подсистем по одним свойствам и отношениям и относительная независимость по другим свойствам и отношениям.

7. Сложная система – результат эволюции более простой системы. Система не может быть изучена, если не изучен ее генезис. (В.В. Дмитриев, курс лекций «Современные проблемы экологии и природопользования, 2011).

Системный подход не следует рассматривать как некую новую научную парадигму. Принципы системности использовались в естественнонаучных исследованиях и раньше, только не назывались таким образом.

Это скорее подход, который является способом формализации и упорядочения этих принципов.

Так или иначе на положениях данного подхода основана методология современных научных исследований, и в том числе гидроэкологических.

Описать систему можно следующим образом.

Если элементы, образующие некоторую систему γ, обозна­чить символами Х1, Х2, …, Хn, где n — число элементов, то множество

χ = {Х1, Х2, …, Хn}, состоящее из всех внутренних элементов, естественно назвать составом системы γ.

Элементы Х1, …, Хnсвязаны между собой различными связями и отношениями, которые называются системообразующими, так как именно их наличие превращает набор элементов в целостную систему.

Однако, кроме того, что эти элементы связаны между со­бой, они испытывают воздействие со стороны внешних относитель­но системы γ объектов, а также, возможно, сами влияют на последние. Особи популяции, например, взаимодействуют не толь­ко друг с другом, но и с особями других популяций (при хищни­честве, конкуренции и т. д.

), а также с метеорологическими, гид­рологическими и другими внешними факторами. Это подсказывает необходимость ввести наряду с понятием состава системы поня­тие об окружающей ее внешней среде.

Рассуждая формально, каждая система γ воздействует сама и испытывает воздействие со стороны бесчисленного множества внешних по отношению к ней систем S1, S2,…, Sm, Sm+1(рис. IV.

1, А), однако, избрав определенную меру интенсивности воздействия, можно установить конечное число внешних систем S1,…, Sm, находящихся с данной системой γ во взаимодействии, с интенсивностью не менее некоторого заданного уровня (рис. IV.1, Б).

Например, рассматривая трофические связи неко­торой популяции, мы можем пренебречь связями с интенсивно­стью менее 1·10-4 гС/м2/год.

Множество, состоящее из внешних систем, находящихся в существенной (в указанном смысле) связи с данной системой γ , назовем ее непосредственной окружающей средой системы γ и обозначим V = {S1, S2,…,Sk}. (IV.2)

Рис. IV.1. Система γ 0 и окружающая ее среда V0.

А —внешняя среда системы γ 0, состоя­щая из неограниченного множества

других систем: S1, S2,…,S12,…

Б — непосредственная окружающая сре­да V0= { S1,…,S6} системы γ 0, состоящая из тех внешних по отношению к ней систем, с которыми она имеет связи (отношения) достаточной интен­сивности (показаны сплошными стрел­ками, в отличие от несущественных связей, изображенных на А штриховы­ми линиями)

Множество связей (отношений) элементов системы между собой, а также элементов системы с внешней средой назовем структурой системы γ и обозначим так:

∑ = {σ1,…,σr},

где r — число всех рассматриваемых связей, образующих структуру системы γ.

Внешняя среда, состав и структура системы могут изменяться с течением времени, что можно выразить записью:

V = V(t) = {S1(t),…,Sk(t)},

χ = χ(t) = {Х1(t), …, Хn(t)},

∑ = ∑(t) = {σ1(t),…,σr(t)}.

Функцией системы γ назовем закон (совокупность правил) F, по которому в зависимости от внешних факторов V(t) происходит изменение во времени внутренних элементов χ(t) и структуры ∑(t) системы γ. Суммируя вышесказанное, можно дать следующее определение системы:

Системой γ(t), функционирующей в окружающей среде V(t) = {S1(t),…,Sk(t)}, называется объект

γ(t) = γ(V(t), χ(t), ∑(t), F),

образованный элементами множества χ = χ(t) = {Х1(t), …, Хn(t)}, которые связаны между собой и с окружающей средой определен­ными связями (отношениями).

Совокупность связей образует структуру ∑ = ∑(t) = {σ1(t),…,σr(t)}.

И состав χ(t), и структура ∑(t) изменяются во времени в соответствии с функцией F.

Наглядным отображением принципов системности являются экосистемные исследования в гидроэкологии.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/6_155437_osnovnie-polozheniya-sistemnogo-podhoda.html

Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг

НАЛИЧИЕ/ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА: Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия

Тренинг

инновационной

направленности

Итак, корпоративный тренинг может служить инструментом организационных изменений. Обучение выполняет инновационную, преобразующую роль в деятельности организации. Руководство принимает решение о проведении тренинга, исходя из потребностей в управлении изменениями.

Рис. 6. Место корпоративного тренинга в управлении изменениями

Основные выводы

Корпоративный тренинг решает задачи как индивидуального развития сотрудников, так и развития организации в целом.

приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от уровня текущих и перспективных задач организации. Эти приоритеты должны быть результатом осознанного выбора руководства.

Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации — поддерживающую или инновационную направленность обучения.

В организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности организации в управлении результативностью.

В условиях организационных изменений корпоративный тренинг служит инструментом преобразований, направлен на развитие организации, обслуживает потребности организации в управлении изменениями.

Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный характер. Его нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта — как сотрудников, так и организации в целом.

М.А. Иванов, Д.М. Шустерман

Организационное развитие

как подход к управлению

и консультированию

Возникновение OD-подхода

Междисциплинарный подход, получившие название “организационное развитие” (OrganizationaDevelopment — OD), возник в США и Великобритании после Второй мировой войны и в настоящее время бурно развивается, оказывая влияние на представления об эффективных организациях и управлении во всем мире.

В основе OD-подхода заложено представление об организации как социотехнической системе. Таким образом, оказывается возможным интегрировать как собственно системные знания, получившие развитие в кибернетике и в какой-то степени в экономике, так и социально-психологические представления об организации как группе людей, накопленные в социологии, психологии и этнографии.

С этой точки зрения можно выделить несколько базовых идей, с интеграции которых и начался собственно OD-подход.

1. Организация представляет собой открытую систему и подчиняется всем законам и принципам, характерным для других открытых систем.

2. Организация — развивающаяся социальная система, и к ней применимы все законы и принципы групповой динамики.

3. В организации всегда существуют, реализуются два вида активности: деятельность, направленная на решение базовой задачи, и активность по развитию отношений, возникающих между людьми.

4. Люди в организациях неосознанно реализуют модели поведения, сформировавшиеся у них на основе опыта функционирования в семье — первой для каждого человека организации.

Первые две идеи активно развивались в США и связаны в первую очередь с именем Курта Левина. Два последних положения были внесены в OD-подход В. Бионом и разрабатывались в Тэвистокской клинике, а затем институте в Великобритании.

Системный подход делает акцент на несводимости характеристик системы к сумме качеств ее элементов. Так, характеристики молекулы не выводимы из суммы качеств составляющих ее атомов.

В открытой системе действует закон фон Берталанфи о наличии множества различных путей достижения одного и того же состояния системы или получения одного и того же результата.

Системный подход к организации позволил представить организацию как открытую систему, связанную со средой, зависимую от изменений среды, включающую в себя людей в качестве элементов, но несводимую к сумме их устремлений, способностей и желаний. Объединенные общими целями, реализующие привычные модели поведения члены организации не всегда способны увидеть то множество возможных путей и способов, которые могут привести к необходимому результату.

Организация как группа проходит ряд стадий развития. Как и этапы развития ребенка, эти стадии имеют не только количественные, но и качественные различия. Стадии развития организации как группы определяют ее возможности, влияют на ее продуктивность, задают тот круг проблем, который оказывается в центре внимания ее членов.

Наличие двух видов активности членов организации, реализуемых параллельно и оказывающих влияние друг на друга, определяет соответствие, адекватность требований стоящей перед организацией задачи и отношений, существующих между ее элементами.

Представление о неосознаваемых стереотипах поведения, реализуемых людьми в организационных моделях, заложенных еще в детстве, позволяет понять то множество иррациональных ситуаций, которые можно встретить в реальности, и то чувство дискомфорта, которое испытывают члены организации в тех случаях, когда их поведение неадекватно и неэффективно.

Для развития этих идей в США и Великобритании было проведено множество исследований на искусственных группах: лабораторных, тренинговых и психотерапевтических.

Но уже в 50-х годах начались активные работы в реальных фирмах и организациях.

Специалисты, развивавшие OD-подход и в Великобритании, и в США, активно взаимодействовали и поэтому при сохранении различий в акцентах смогли сформировать общий, целостный взгляд на развитие организаций.

За последние 40—50 лет OD-подход активно развивался, с его помощью и на его основе проведены консультирование и изменения в сотнях организаций в разных странах, опубликованы тысячи статей и книг. В Россию этот подход приходит лишь в последнее десятилетие и, хотя его уже неоднократно использовали в практике, он пока еще остается известным лишь достаточно узкому кругу специалистов.

Объект, предмет

и специфика OD-подхода

Объектом OD-подхода всегда является организация, понимаемая как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

При этом организации могут являться объектом применения OD-подхода независимо от того, какие цели они реализуют.

Следовательно, и бизнес, и политические, и общественные, и даже государственные организации могут рассматриваться как объекты OD-подхода.

Любая организация имеет некую локализацию в пространстве и времени, предполагает наличие определенных пространственно-временных границ.

Все, что находится за пределами этих границ, предстает для организации как среда существования.

Хотя степень проницаемости и жесткости границ может быть различной, любая организация, являясь открытой системой, находится в постоянном взаимодействии со средой.

Каждая организация проходит свой путь от “рождения” до “смерти”, находясь в постоянном процессе изменений: развитие есть атрибут любой организации. Среда существования организации также изменяется: меняются политическая и социальная ситуации, налоговая политика, законодательство, конъюнктура на рынке, времена года, погодные условия и т.д.

Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели, только если ее изменения адекватны изменениям и требованиям среды.

Предметом OD-подхода является планируемый и управляемый процесс изменения организации, позволяющий максимально реализовывать ее цели, при сохранении адекватности требованиям изменяющейся среды.

Для своих создателей, владельцев, учредителей организация — средство достижения собственных целей. То же и для персонала организации, хотя цели персонала и владельцев могут не совпадать.

Таким образом, для существования и развития организации она должна быть зачем-то нужна своим членам и учредителям, должна позволять им реализовывать те цели, которые нельзя или хотя бы сложнее было бы достигнуть без организации.

Но организация должна быть зачем-то нужна и среде. Она должна что-то давать среде и иметь потребителей — тех, кто заинтересован в ее продукте.

Чем больше элементов среды заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше возможностей для ее развития.

Но продукт деятельности организации всегда предполагает некую технологию производства, которая, в свою очередь, задает некие ограничения и требования.

Таким образом можно выделить четыре основных системообразующих фактора, которые определяют возможности развития организации:

1. Цели и интересы лидеров — владельцев, менеджеров высшего уровня.

2. Цели и интересы персонала.

3. Требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги).

4. Требования среды: экономические, политические, социальные и т.п.

Все эти требования имеют разные источники, между ними, как правило, возникают противоречия, которые и задают необходимость изменения, развития организации.

Каждая организация вынуждена при этом решать две базовые проблемы:

1. Выживание в условиях изменяющейся среды.

2. Интеграция, то есть как не распасться под действием внутренних противоречий и конфликтов.

Основной задачей управления организацией является использование противоречий, возникающих между системообразующими факторами, для ее выживания, интеграции и развития.

В зависимости от того, насколько лидерам удается решать эту задачу, организация оказывается эффективной или неэффективной.

Поэтому при оказании консультативных услуг заказчиками и основными клиентами OD-консультантов являются лидеры, персонифицирующие организацию и определяющие ее эффективность.

Виды консультирования

организаций

Консультирование в последние годы превратилось в самостоятельный, быстроразвивающийся вид деятельности, в особый вид бизнеса, достаточно доходный и перспективный.

Уже и в нашей стране можно встретить огромное количество рекламных объявлений, предлагающих самые разнообразные консультативные услуги.

Постепенно на российский рынок выходят и крупнейшие западные консультативные фирмы, так называемые фирмы “Большой шестерки”, контролирующие большую часть рынка консультативных услуг в мире.

В этом многообразии консультативных услуг трудно разобраться, выбрать то, что реально требуется, к тому же, как это часто бывает, новый товар выбирают, во многом ориентируясь на красоту упаковки, а не на его потребительские качества.

Чтобы реально сориентироваться в этом море консультативных услуг и представить в нем место консультирования по организационному развитию, характеристике которого и посвящена настоящая статья, необходимо знать, что выделяется более ста видов консультативных услуг, различающихся как подходами, так и формами работы и конечным результатом — тем, что можно назвать сухим остатком консультирования.

Для того чтобы сориентироваться и выделить какие-то типы, а не иметь дело с сотней-двумя малопонятных названий, нужно выделить какие-то критерии, основания для различения.

Таких критериев можно встретить множество, так же много можно встретить типологий консультирования.

Попробуем предложить критерии, которыми пользуемся мы сами для понимания места и специфики своей и чужой консультативной практики.

1. Позиция консультанта.

2. Степень специализации.

3. Критерии оценки эффективности организации.

4. Наличие—отсутствие системного подхода.

5. Ориентация на процесс или на результат.

Позиция

консультанта

Консультирование бывает внутренним и внешним. В первом случае консультант включен в организацию, в ее структуры, иерархию, технологию, отношения между людьми. Во втором — это человек со стороны, зависимый от организации лишь в рамках и на время заключенного договора.

Внутренний консультант знает проблемы и жизнь организации, обладает информацией, которая часто недоступна для человека со стороны. Но положение внутри организации, включенность в протекающие в ней процессы накладывают множество ограничений на его возможности и действия.

Ответственность и права внутреннего консультанта определяются его позицией в организации: местом в технологическом процессе, статусом, отношениями с сотрудниками и руководством. Выход за пределы этих ограничений, нарушение правил, субординации, принятых в культуре форм поведения чреваты санкциями, конфликтами.

Наконец, они могут быть деструктивными, если действительно нарушают протекающие в организации процессы.

Наконец, действует и культурный стереотип: “нет пророка в своем отечестве”. Внешний консультант не включен ни в отношения, ни в иерархию, ни в тех­нологию. Он заинтересован в наличии заказа, в получении денег за свою работу.

Во всех остальных конфликтах и проблемах он — незаинтересованная сторона.

Такая позиция дает определенную свободу, возможность взглянуть на организацию со стороны, но при этом заведомо предполагает дефицит информации — той информации и опыта, которые доступны только членам ор­га­низации.

Для внешнего консультанта организация всегда “черный ящик”, который он может изучать, на который можно воздействовать. Но этот “черный ящик” функционировал и должен в дальнейшем работать сам. Без участия человека со стороны.

В реальной практике можно встретить попытки совмещать эти две позиции: быть внутренним, но независимым консультантом или быть внешним консультантом, но “временно” включиться в ее жизнь. Как все случаи компромисса, такие попытки часто ведут к конфликтам и усложняют работу и консультанта, и организации.

Степень специализации

консультанта

Консультанты могут специализироваться на каких-то аспектах деятельности организации или считать себя универсалами. Специализация консультантов может строиться по дисциплинарному признаку, или по видам организационной деятельности, или по типу проблем.

Так, есть консультанты-юристы, психологи, экономисты, социологи и т.п. Эти профессионалы могут консультировать как отдельного человека, так и организацию; они — носители профессиональных знаний и, собственно, продают профессиональный взгляд на организацию.

Их товаром может быть анализ ситуации с точки зрения некой научной дисциплины, рекомендации или обучение.

При специализации на видах деятельности консультанты могут представляться как специалисты по финансовой политике, маркетингу, рекламе, продажам, управлению, бизнесу, работе с персоналом и т.п.

Консультанты такого типа могут предложить анализ сложившейся практики работы в “своей” области, дать рекомендации по совершенствованию этой работы, предложить некие способы решения проблем в своей зоне компетентности.

Консультанты, специализирующиеся на решении конкретных проблем, могут рекомендовать себя как профессионалов по выводу организаций из кризиса, или разработке управленческих структур, или разрешению конфликтов, или в содействии личностному росту сотрудников и т.п.

Их существенное отличие от специалистов первых двух типов состоит в том, что они могут быть и экономистами, и юристами, и психологами, и даже врачами по базовому образованию, но продают они часто одну и ту же известную им технологию решения конкретных проблем.

С другой стороны, они не берут на себя ответственность за повышение эффективности организации или за налаживание финансовой, маркетинговой или иной деятельности организации. Их товар — снятие, разрешение конкретной проблемы.

Когда консультант называет себя универсалом, это означает либо то, что он считает себя способным оказывать помощь по всем направлениям деятель­ности организации, по любым проблемам, либо что он представляет орга­низацию как целое и считает, что ни одно направление и ни одна проблема не должны и не могут быть эффективно решены вне общего целостного анализа организации.

В зависимости от того, что вкладывает консультант в свое понимание универсальности, он либо берется за выполнение любого запроса, либо пытается переформулировать любой запрос в контексте анализа целостной эффективности организации.

Несколько иначе будет выглядеть специализация консультантов, если в качестве критериев взять их знание и навыки. Тогда можно говорить о научном, эмпирическом и уникалистском подходах. При научном подходе консультант специализируется на применении неких научных знаний к практике некой организации (часто такие консультанты в прошлом или параллельно являются научными работниками).

При эмпирическом — на применении знаний о прецедентах, то есть о том, что было эффективно в других организациях в аналогичных ситуациях (часто консультанты такого типа — бывшие менеджеры).

Уникалистский подход предполагает, что каждая организация настолько сложна и специфична, что каждый раз необходимо находить особое решение и средства, наиболее адекватные условиям и положению организации-клиента.

Критерии оценки

эффективности организации

Если говорить абстрактно, целью любого консультирования является помощь организации в том, чтобы она стала более эффективной. Но что такое эффективная организация, откуда берутся критерии для оценки ее эффективности?

Эти критерии могут быть у консультанта собственными, вытекающими из его профессиональной подготовки, знаний, опыта, культуры.

Для кого-то главное в организации — это ее способность выдать большее количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого — повышение качества продукта, для третьего — стабильность, устойчивость организации и т.д. Все эти критерии могут быть обоснованными и очень хорошими, но они являются внешними по отношению к организации.

Такой подход напоминает медицинский: врач всегда должен бороться за жизнь и здоровье пациента, он знает, что это главное. Но пациент далеко не всегда руководствуется этими приоритетами. Если у врача бывает право иногда насильственной госпитализации, насильственного применения лекарств, то консультант лишен этого права.

У каждой организации есть свои представления о критериях ее эффектив­ности, о приоритетах, о целях, которые необходимо реализовать иногда даже ценой гибели, распада, банкротства. И тогда может быть полезен консультант, который ориентирован именно на эти внутренние критерии организации, признает ее право их иметь, готов принять их и руководствоваться ими в своей работе.

На практике можно встретить как чистые типы консультирования с ориентацией на объективные, внешние критерии или, наоборот, на внутренние, субъективные, так и попытку их совмещения. Тогда право выбора приоритетов отдается клиенту, но консультант предупреждает его о возможной цене такого выбора, о рисках и последствиях.

Встречается и другой вариант — когда консультант делает вид, что руководствуется внутренними критериями организации, сам же пытается реализовывать то, что он считает главным, то есть проводит линию врача, который обманом ли, силой ли пытается все же лечить больного, принимая на себя ответственность за его жизнь.

Наличие/отсутствие

системного подхода

Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия системного подхода к управлению и развитию организаций описаны в других источниках. В настоящей статье имеются в виду не взгляды консультанта, не концепции и подходы, которые он исповедует, а особенности его практической работы.

Если консультант, нарушая закон Бира, берется за улучшение элементов системы, не вникая в то, какие последствия может иметь это “улучшение” для организации в целом, то системный подход в его работе отсутствует.

Если целью консультирования, независимо от того, касается ли оно финансового менеджмента, технологии производства или чего-то иного, всегда является помощь в целостном повышении эффективности, в изменении системы, а не отдельного элемента, то это — системное консультирование.

Для несистемного подхода в консультировании центральным всегда оказывается поиск различных способов улучшения, оптимизации конкретного процесса, решения, технологии в организации; при этом часто изобретаются оригинальные и очень красивые способы.

Системщик же обращает особое внимание на нормативные требования и соответствие этим требованиям реальных параметров организации “на выходе”.

Если такое соответствие есть, то “ремонт” не нужен, если “выход” организации не отвечает установке, то надо искать адекватный способ воздействия на “черный ящик”, понимая, что таких способов всегда несколько, можно выбрать наиболее приемлемый для организации.

Ориентация на результат

или на процесс

Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие сегодняшние проблемы или на долгосрочные последствия. В одном случае организация, ее цели, продукт, требования среды рассматриваются как неизменные, в статике, в другом предполагается динамика, возможное изменение всех этих составляющих. Рассмотрим пример.

Можно консультировать по вопросам налогообложения в двух разных вариантах:

1) предложить оптимальную на сегодня схему ухода или сокращения налогов, соответствующую сегодняшней законодательной и прецедентной практике организации и налоговых служб, или

2) помочь разработать налоговую политику организации, исходящую из ее стратегии и миссии, ориентированную на возможные изменения как законодательства, так и взаимоотношений организации с государством.

Первый вариант ориентирован на результат, второй — на процесс. В реальной практике управления приходится иметь дело и с тем, и с другим: и с оперативными задачами, когда результат необходим сегодня, и со стратегическими, всегда ориентированными на организацию процесса. Поэтому востребованными оказываются услуги консультантов того и другого типа.

Теперь, когда мы ввели критерии различения видов консультирования, можно попробовать описать специфику консультирования по организационному развитию.

Консультирование по организационному развитию процессуально, то есть ориентировано на представление о возможном изменении, динамике как организации, так и среды.

Консультант по организационному развитию — системщик, то есть представляет организацию всегда как целостность, как “черный ящик”.

Консультирование по организационному развитию является уникалистским и универсальным в том смысле, что каждая организация рассматривается как уникальная, особая система, требующая поиска своих способов, решений и подходов, независимо от того, насколько типовыми кажутся задача, проблема, формулировка запроса.

Консультант по организационному развитию работает с ориентацией на внутренние критерии эффективности организации, хотя и обязан оценивать и предупреждать о возможных последствиях и рисках, если эти критерии игнорируют или в чем-то не учитывают требования реальности.

И наконец, консультирование по организационному развитию легче проводить в позиции внешнего консультанта, многие запросы могут быть реализованы только в такой независимой позиции.

Источник: https://refdb.ru/look/3626447-p3.html

Большая Энциклопедия Нефти и Газа

НАЛИЧИЕ/ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА: Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия

Cтраница 1

Отсутствие системного РїРѕРґС…РѕРґР° РІ решении сложных хозяйственных задач характеризуется тем, С‡ задачи ( РІ частности, материально-технического снабжения) искусственно расчленяются РЅР° СЂСЏРґ РЅРµ СЃ частных задач. Эти задачи легче решаются, РЅРѕ РЅРµ содержат необходимых общих условий Рё целостно: цели управления процессом.  [1]

�з-за отсутствия системного подхода к решению проблемы лесопользования преобладают две точки зрения.

Так, некоторые ученые, считая по сути дела безграничной власть человека над лесной природой, полагают, что допустима широкая творческая и преобразующая роль по отношению к природе.

Этот тезис аргументируется диалектикой развития природы.

Другие наоборот, ссылаясь РЅР° диалектическую взаимосвязь Рё единство лесной среды, РіРѕРІРѕСЂСЏС‚ Рѕ необходимости сохранения динамического равновесия, близкого Рє естественному, Рѕ всемерном его улучшении РЅР° РѕСЃРЅРѕРІРµ действующих РІ РїСЂРёСЂРѕРґРµ биологических, социальных, экономических Рё экологических законов.  [2]

РљСЂРѕРјРµ того, отсутствие системного РїРѕРґС…РѕРґР° РїРѕСЂРѕР№ выбивает РІСЃСЏРєСѓСЋ рациональную почву РёР·-РїРѕРґ РЅРѕРі аналитиков — рождаются РїРѕ меньшей мере спорные логистики прогнозирования типа волн Эллиота или углов Ганна. Увлекаясь абстрактным конструированием чудо-оружия, позволяющего быстро Рё без излишних хлопот предсказать будущее, исследователи вообще забывают РІ какой системе координат РѕРЅРё оперируют — СЃ этой точки зрения показательна следующая цитата РёР· РћСЃРЅРѕРІ биржевой РёРіСЂС‹ Рђ. Элдера: Есть несколько методов для предсказания того, что последует Р·Р° прямоугольником.  [3]

Основным недостатком известных технических решений является отсутствие системного РїРѕРґС…РѕРґР° РїСЂРё разработке средств локальной ашоматизации.  [4]

Одним из основных недостатков при определении КТС является отсутствие системного подхода к решению этих вопросов.

Определяется не комплекс технических средств, а требования, в соответствии с которыми выбирается ЭВМ, выполняющая основную часть операций по обработке информации.

Р’РѕРїСЂРѕСЃС‹ выбора технических средств для регистрации, передачи Рё обработки информации раесматриваются изолированно, как отдельные операции обработки информации, Р° РЅРµ составные части единого интегрированного процесса. Такой РїРѕРґС…РѕРґ РїСЂРёРІРѕРґРёС‚ Рє тому, что снижаются эффективность использования технических средств Рё согласованность РёС… работы.  [5]

Созданию более эффективной автоматической противопожарной защиты РђР­РЎ препятствует отсутствие системного РїРѕРґС…РѕРґР° Рє проектированию установок пожарной сигнализации Рё автоматического пожаротушения для РђР­РЎ, Р° также агрегатированного комплекса технических средств противопожарной автоматики.  [6]

Наличие этих недостатков РІ организации производственного учета связано СЃ отсутствием системного РїРѕРґС…РѕРґР° Рє проблеме себестоимости продукции, слабым распространением наиболее передовых Рё прогрессивных методов учета затрат Рё калькулирования сообразно современному состоянию Рё перспективам организации производства Рё труда, РЅРёР·РєРёРј уровнем механизации Рё автоматизации учетно-вычислительных работ РЅР° таком важнейшем участке бухгалтерского учета, каким являются учет затрат Рё калькулирование себестоимости продукции.  [7]

Несовершенство существующей образовательной системы связано СЃ ее инертностью Рё раздробленностью научно-познавательной информации: отсутствием системных РїРѕРґС…РѕРґРѕРІ Рє новым мировоззренческим идеям, методам научно-образовательных концепций Рё стандартов, удовлетворяющих актуальным требованиям практики. Последнее снижает ее эффективность Рё РїСЂРёРІРѕРґРёС‚ Рє торможению общественного прогресса.  [8]

При этом состояние современных социальных регуляторов ( законов, нормативных документов и т.п.

), затрагивающих отношения Рё взаимодействия субъектов Рё объектов интеллектуальной собственности РІ ГВС, отражает отсутствие системного РїРѕРґС…РѕРґР°, что проявляется, РІ частности, РІ избыточном терминологическом многообразии. Так например, РїРѕРјРёРјРѕ термина компьютерная сеть, РІ законодательстве Рѕ средствах массовой информации говорится Рѕ телекоммуникационных сетях. РљСЂРѕРјРµ этого, законодательные акты РѕР± информатизации оперируют словосочетанием информационная сеть. РџСЂРё этом РЅРµ излагаются системообразующие признаки, РЅР° РѕСЃРЅРѕРІРµ которых можно было Р±С‹ контролировать, например, сферу или область правомерного использования понятия, описываемые указанными терминами. Это РїСЂРёРІРѕРґРёС‚ Рє неустойчивому терминологическому многообразию, взаимному пересечению предметов регулирования отдельных законов Рё подзаконных нормативных актов.  [9]

Неточное или неполное определение каждой подсистемы, РёС… взаимосвязей. Ошибка состоит РІ первую очередь РІ отсутствии системного РїРѕРґС…РѕРґР° Рє разработкам.  [11]

Р’ работе [18] дано следующее определение понятия объекта разработки: Пласт или РіСЂСѓРїРїР° пластов, предназначенные для разработки РѕРґРЅРѕР№ серией скважин ( без применения специального оборудования для одновременно раздельной эксплуатации) РїСЂРё обеспечении возможности регулирования разработки каждого РёР· пластов ( объектов разработки) отдельно. Р’ этой формулировке существует, РЅР° наш взгляд, РѕРґРёРЅ крупный недостаток — отсутствие системного РїРѕРґС…РѕРґР°.  [12]

Второе направление развития СУБД связано с информационными системами, издавна имевшими дело с большими массивами постоянно хранимой информации.

Первый этап их существования характеризуется отсутствием системного подхода к их разработке.

Каждая конкретная информационно-поисковая или информационно-справочная система создавалась РЅР° собственном программном обеспечении без попытки обобщения СЃРІРѕРёС… функций Рё структур обрабатываемых документов. РћСЃРЅРѕРІРЅРѕР№ функцией являлся РїРѕРёСЃРє информации, для осуществления которого пользователю предоставлялся специализированный информационный ( информационно-поисковый) язык. Функции модификации документов Рё массивов были разработаны слабо Рё обычно находились РІ руках программистов.  [13]

В настоящее время имеется ряд опубликованных работ, в которых изложены идеи расчета пропускной способности автозаправочной станции или сети станций.

При этом авторы чаще всего строят расчетную схему, основываясь на методах теории массового обслуживания или на различных эмпирических уравнениях.

Общим РІ этих работах является наличие многочисленных уточняющих коэффициентов Рё отсутствие строго системного РїРѕРґС…РѕРґР° Рє моделированию процесса заправки РЅР° РђР—РЎ.  [14]

Предвозвестниками регуляторов для подобных условий можно считать применявшиеся еще в средние века регуляторы хода водяных мукомольных мельниц с центробежными маятниковыми элементами.

Первыми промышленными регуляторами этого периода являются автоматический поплавковый регулятор питания котла паровой машины, построенный в 1765 г. �. �.

Ползуновым, и центробежный регулятор скорости паровой машины, на который в 1784 г. получил патент Дж.

Ее неблагоприятные динамические особенности часто приводили Рє неприятным неожиданностям, РєРѕРіРґР° подключенный Рє машине регулятор действовал РЅРµ так, как ожидал конструктор: раскачивал машину или вообще оказывался неспособным управлять ею. Однако РґРѕ конца 60-РіРѕРґРѕРІ теоретические исследования регуляторов отличаются тем, что сегодня называется отсутствием системного РїРѕРґС…РѕРґР°. Часть авторов еще РЅРµ РІРёРґРёС‚, что РІ технике возникло принципиально РЅРѕРІРѕРµ направление; РѕРЅРё считают, что регуляторы — лишь некоторая разновидность, РїСЂРёР±РѕСЂРЅРѕРµ исполнение модераторов, уравнителей С…РѕРґР°, классическим представителем которых были насаживаемые РЅР° вал машины маховики. Р’ некоторых РёР· этих работ считается, что регулятор действует идеально, РЅРµ обладая собственной инерцией. Шагом вперед были работы, учитывавшие динамику регулятора, РЅРѕ Рё РІ РЅРёС… регулятор рассматривался отдельно РѕС‚ машины. Авторы добивались хорошего успокоения колебаний самого регулятора, считая, что этого достаточно Рё для успокоения колебаний машины.  [15]

Страницы:      1    2

Источник: https://www.ngpedia.ru/id234496p1.html

Scicenter1
Добавить комментарий