Общая концепция бизнес-планирования.: Управленческие аспекты планирования получили свое развитие в рамках

Планирование. Принципы и концепция планирования

Общая концепция бизнес-планирования.:  Управленческие аспекты планирования получили свое развитие в рамках
Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > Планирование. Принципы и концепция планирования

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, основатель проекта bud-tech.

ru, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы «Первая школа предпринимателей», автор серии книг «100% практического бюджетирования» и книги «Постановка и автоматизация управленческого учета»

bud-tech.

ru

Процесс планирования, в отличие от учета, является достаточно сложным с методологической и организационной точки зрения.

В принципе можно придерживаться такой концепции планирования, при которой планы составляются на основе статистических данных. Проще говоря, строится тренд. В таком случае планирование может быть полностью автоматизированным и реализованным чисто техническими средствами без активного участия менеджеров и специалистов компании. Данный подход к планированию лучше не применять на практике, поскольку он может привести к очень серьезным негативным последствиям для компании. Ведь в данном случае основным принципом планирования является получение будущего из прошлого. Но уже давно прошли те времена «постоянного» роста рынков, когда можно было применять такой статистический подход к планированию. Именно поэтому на смену долгосрочному планированию пришло стратегическое планирование. В данной концепции планирования не закладывается предположение о том, что будущее можно получить из прошлого, построив соответствующий тренд, а также то, что будущее должно быть обязательно лучше, чем прошлое. Кстати, предположения, которые делаются в процессе планирования, – это один из ключевых элементов современной концепции планирования. Для эффективного управления компаний должна быть выстроена сквозная система планирования: от стратегического планирования до бюджетирования. То есть составление всех планов предприятия должно заканчиваться их оцифровкой и представлением в виде финансово-экономических планов (бюджетов).

При построении системы планирования необходимо проработать два основных аспекта:

  • методологический аспект планирования;
  • организационный аспект планирования. Очень важно уделить внимание и методологии, и организации процесса планирования. В противном случае качество планов будет низким, а значит и степень управляемости компанией будет невысокой. Можно разработать очень хорошую методику планирования, но если не будет продумана организационная процедура (кто, что, когда должен делать), то планы или вообще не будут составляться или их качество будет очень низким. Можно разработать очень хорошую процедуру планирования, но если не будет продумана методика планирования (как делать), то результат будет примерно таким же, как и в предыдущем случае.
    Итак, при разработке методики планирования нужно учитывать следующие базовые принципы планирования:
  • для подготовки планов нужно строить определенные предположения (гипотезы);
  • между плановыми показателями должна быть определенная взаимосвязь. На любую компанию в разной степени влияют различные ограничивающие факторы внешней и внутренней среды. Очевидно, что их нельзя не учитывать в процессе планирования. К таким факторам могут относиться, например, ограничения по емкости рынка, ограничения по производственным мощностям предприятия, ограничения по складским площадям, ограничения по транспортному парку и т.д. Причем все эти ограничивающие факторы (узкие места) могут в разной степени влиять на компанию в зависимости от времени года. В какие-то месяцы первым ограничивающим факторов может быть рынок, в другие, например, производственные мощности. Планировать показатели деятельности компании нужно от узких мест, то есть учитывать какой фактор в первую очередь ограничивает компанию, какой во вторую и т.д. Таким образом, для повышения качества планирования нужно научиться выявлять все факторы, существенно влияющие на деятельность компании, а также строить предположения (гипотезы) о том как именно они будут влиять в периоде планирования. Помимо факторов и гипотез для планирования могут использоваться нормативы и ограничения (лимиты). Нормативы – это точные значения определенных параметров планов. Например, норматив расхода сырья для производства единицы продукции, норматив запасов готовой продукции, норматив запасов материалов, норматив расходования топлива и т.д. Ограничения фиксируют граничное (верхнее или нижнее) значение определенных параметров планов. Например, снизу может ограничиваться прибыль компании, а сверху условно-постоянные расходы. То есть нормативы учитываются при построении взаимосвязей между плановыми показателями, а ограничения (лимиты) используются для проверки полученных величин ненормируемых показателей. Например, лимитироваться могут вышеупомянутые условно-постоянные расходы как по компании в целом, так и по каждому подразделению.

    Вторым важнейшим принципом планирования является разработка системы взаимосвязанных показателей. Эта значит, что при построении планов компания должна опираться на определенную взаимосвязь показателей. Существует последовательность/логика построения планов и бюджетов компании.

    Такая система взаимосвязанных показателей позволят рассчитывать все итоговые финансово-экономические показатели компании, которые должны содержаться в финансовых бюджетах. Кроме того, с ее помощью можно проводить сценарный анализ разработанных планов и бюджетов. То есть, меняя значения входных параметров, можно видеть как будут изменяться все ключевые показатели деятельности компании.
    При разработке организационной процедуры планирования нужно учитывать следующие базовые принципы планирования:

  • принцип децентрализации планирования;
  • одновременное использование принципов «сверху-вниз» и «снизу-вверх». При планировании нужно придерживаться принципа децентрализации. Это значит, что планировать должен тот, кто выполняет/организовывает работу.Задача финансово-экономической службы – организовать процесс сбора информации, проверить и провести консолидацию бюджетов (точнее говоря, осуществить ее проверку). То есть не должно быть такого, когда финансово-экономическая служба за всех составляет все планы, а затем представляет все это в виде бюджетов. Такой централизованный подход к планированию ни к чему хорошему не приведет. Во-первых, финансово-экономическая служба может не знать какие-то нюансы деятельности подразделений в плановом периоде. Во-вторых, отвечать за исполнение бюджетов должна не только одна финансово-экономическая служба, а каждое подразделение, влияющее на определенные плановые показатели. При организации процедуры планирования нужно комбинировать два противоположных подхода к планированию: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». В первом случае значения плановых показателей просто директивно спускается сверху и подразделения практически не принимают никакого участия в планировании. Во втором случае наоборот планирование осуществляется с самого нижнего уровня, и нет никакого контроля сверху. То есть информация собирается с подразделений, консолидируется и представляется руководству и собственникам чуть ни как единственно возможный сценарий развития событий. Таким образом, в обоих подходах формируется единственный вариант плана без каких-либо четких обоснований. Очевидны все минусы обоих подходов. Хотя у них есть и плюсы. В первом случае активное участие в планировании принимают владельцы и руководители компании, а во втором – подразделения. Для того чтобы взять плюсы из обоих вариантов и минимизировать минусы можно применять комбинированный подход, то есть одновременно использовать и принцип «сверху-вниз», и «снизу-вверх».
    Итак, концептуальная модель планирования, поддерживаемая соответствующей процедурой, должна выглядеть следующим образом (см. Рис. 1).

    Рисунок 1. Концептуальная модель планирования (формирования плановых управленческих отчетов – бюджетов) На каждый период планирования владельцы компании определяются лимиты (граничные значения) ключевых (стратегических) показателей. Проше говоря, через лимиты по стратегическим показателям задают минимальные требования к компании на плановый период.

    После получения ориентиров от владельцев, запускается процедура снизу-вверх. То есть подразделения начинают планировать свою деятельность с той степенью детализации, которая была принята в компании. Все эти планы оцифровываются в виде бюджетов компании. Все планы и бюджеты должны тщательно проверяться и контролироваться финансово-экономической службой.

    Это же подразделение производить консолидацию сводных (финансовых) бюджетов компании, составляемых по компании в целом. Именно на основе финансовых бюджетов принимается окончательное решение о том как будет работать компания в плановом периоде. Кстати, определенная часть стратегических показателей (или даже все) может находиться в финансовых бюджетах.

    Такими показателями могут быть, например, выручка от реализации, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов и собственного капитала и т.д. На самом деле финансово-экономическая служба не должна выполнять никакой ручной работы по консолидации финансовых бюджетов. Финансовые бюджеты должны консолидироваться автоматически на основе разработанной финансовой модели бюджетирования.

    Как уже ранее отмечалось, в компании должна быть разработана система взаимосвязанных показателей. Поэтому все показатели финансовых бюджетов должны формироваться по заранее разработанным формулам. Все это может быть реализовано либо в электронных таблицах, либо в информационной системе.

    Кстати, отличительной особенностью модели планирования является то, что многие ее показатели и бюджеты взаимосвязаны между собой. Это значительно усложняет модель планирования по сравнению с моделью учета, где все отчеты формируются вне зависимости друг от друга. Конкретная схема консолидации бюджетов у каждой компании своя.

    Она в принципе не может быть типовой, поскольку у каждой компании свои бизнес-процессы, проекты и своя организационно-функциональная структура. Именно по этим объектам нижнего уровня и начинается процесс планирования в компании снизу-вверх. После подготовки бюджетов по этим объектам (эти бюджеты называются операционными) осуществляется консолидация финансовых бюджетов.

    Таким образом, формируются плановые данные о финансово-экономическом состоянии компании в целом.

    Пример такой схем консолидации бюджетов представлен на рисунке 2. Эта модель разработана для производственного предприятия. На рисунке отражена общая логика консолидации бюджетов, все возможные взаимосвязи между бюджетами не указаны.

    Рис. 2. Пример блок-схемы консолидации бюджетов компании

    Подробное описание данной модели можно найти в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования», а подробное описание процедуры (регламента) в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования».

    В электронном виде данная модель входит в состав CD-решения по бюджетированию. Там же можно найти примеры всей организационно-методологической документации, которая должна быть разработана при постановке бюджетирования.

    Бюджеты, размещенные на схеме слева (см. Рис. 2), называются функциональными. Они составляются по бизнес-процессам компании. С помощью них планируется текущая деятельность компании.

    Инвестиционная деятельность планируется через систему инвестиционных бюджетов, которые составляются по проектам развития компании. На основе функциональных и инвестиционных бюджетов осуществляется консолидация финансовых бюджетов.

    В каждой компании обязательно должны составляться все три финансовых бюджета:

  • бюджет доходов и расходов;
  • бюджет движения денежных средств;
  • бюджет по балансовому листу. Бюджеты ЦФО (центров финансовой ответственности) нужны для того, чтобы в компании была реальная финансовая ответственность у подразделений компании, которые теперь рассматриваются как центры финансовой ответственности. Выше уже отмечалось, что отвечать за исполнение планов и бюджетов должна не только одна финансово-экономическая служба, а все подразделения компании (в соответствии с выполняемыми функциями).

    Для качественного планирования необходимо поработать над входом бюджетной модели (см. Рис. 1). Обо всех элементах входной информации, используемой при планировании, уже упоминалось выше.

    Ведь качество планов и бюджетов зависит и от самой модели взаимосвязанных показателей, и от того, какая информация будет использовать при расчетах с помощью этой модели.

    Итак, при составлении бюджетов может использоваться следующая информация (см. Рис. 1):

  • нормативы;
  • ограничения (лимиты);
  • ограничивающие факторы (узкие места);
  • гипотезы. Кстати, две последние позиции необходимо подробно описывать в аналитической записке, которая должна составляться к плановым бюджетам компании. На самом деле аналитическая записка должна составляться и к план-фактным бюджетам, точнее к результатам план-фактного анализа исполнения бюджетов. Таким образом, налаживание эффективной процедуры и методики планирования в конкретной компании может потребовать немало времени. Но зато в дальнейшем это позволит улучшить управляемость и финансово-экономическое состояние компании.
    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

  • Источник: https://bud-tech.ru/planning.html

    Методология развития бизнес-процессов и бизнес-планирования

    Общая концепция бизнес-планирования.:  Управленческие аспекты планирования получили свое развитие в рамках

    Туголуков Е. А. Методология развития бизнес-процессов и бизнес-планирования // Молодой ученый. — 2019. — №46. — С. 361-364. — URL https://moluch.ru/archive/284/64064/ (дата обращения: 04.02.2020).

    

    Научная статья посвящена анализу методологии развития бизнес-процессов и бизнес-планирования и их роли при управлении предприятием. Рассмотрены теоретические аспекты и основы бизнес-планирования и управления бизнес-процессами. Проанализированы задачи и функции бизнес-планирования и место бизнес-процессов при его формировании.

    Ключевые слова: бизнес-процессы, бизнес-планирование, бизнес, управление бизнесом, планирование.

    В развитии системы управления бизнес-процессами и бизнес планирования нуждается каждое предприятие, как вся национальная экономика в целом, так отдельные отрасли промышленности и сектора услуг. Спланировать создание и развитие своей предпринимательской структуры — это, в первую очередь, суметь верно провести оценку возможности, объемы производимого товара, и его конкурентоспособность.

    Стоит отметить также нестабильность внешней экономической среды, на которую работники и руководители могут адекватно реагировать, лишь проявляя гибкость и инициативность.

    Поэтому в сегодняшних условиях управление организацией принимает все более инициативный характер, но основанный на заранее спланированной схеме (плане).

    Это можно наблюдать в возрастании роли анализа предстоящих событий, стратегического планирования в управлении всей организации в целом [4].

    С одной стороны, бизнес-план — это план осуществления бизнес-операции, действий фирмы, содержащая сведения о предприятии, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности, и в то же время необходимый инструмент производства продукции или оказания услуг в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуации [1].

    С другой стороны, бизнес-план — это инструмент, с помощью которого предприниматель может продемонстрировать свою идею другим заинтересованным лицам (стейкхолдерам), которые участвуют в становление коммерческого предприятия, с целью привлечения партнеров, поставщиков, кредиторов и инвесторов.

    Бизнес-процессы — это внутренние операции организации, в рамках которых происходит вход/выход ресурсов. При этом, бизнес-процессы, в общем, как система, формируют сам операционный и производственный цикл/процесс предприятия

    Необходимо выделить основную классификацию бизнес-процессов внутри каждой организации [5]:

    – основные процессы (производство, реализация и т. д.);

    – сопровождающие процессы (доставка, обработка информации и т. д.);

    – управленческие процессы (администрирование и т. д.);

    – развивающиеся процессы (внедрение инновация, разработка и т. д.).

    В целом, процессный подход к управлению организацией, включая все его элементы и этапы, можно отобразить на рисунке 1.

    Рис. 1. Концептуальная схема процессного подхода к управлению предприятием [6]

    Как видим, ключевыми элементами процессного подхода являются входы и выходы процессов, а также сами бизнес-процессы, которые получают ресурсы и преобразовывают их в готовый продукт. Их же процесс организации исходит из самого этапа бизнес-планирования.

    Роль бизнес-планирования при организации управления предприятием – неотъемлемый атрибут для каждой компании, предпринимателя, кредитора или инвестора. При этом, вопрос о роли бизнес-планирования для предприятия является актуальной проблематикой с давней поры.

    Единственное, что стоит отметить — это наличие периода советского прошлого, во время которого из-за командно-административной системы экономики бизнес-планированию уделялось не столь важное внимание.

    Но, сейчас, в связи с переходом до рыночной формы экономики, бизнес-планирование играет роль для предприятий всех отраслей. Существует общее предпринимательское правило, что «От бизнес-плана предпринимателя зависит судьба всего будущего бизнеса».

    Ведь именно в рамках развития бизнес-планирования руководство организации формирует систему управления бизнес-процессами, отвечающих за функционирование производственной, финансовой и реализационной деятельности.

    Почему бизнес-планирование столь важный аспект управления предприятием? Найти ответ на данный вопрос можно с помощью анализа основных элементов, которые входят в бизнес-план, а также функции/задачи, которые он обязан выполнять.

    В первую очередь, обратим внимание на основные элементы, которые составляют полноценный бизнес-план. К ним относятся:

    – описание предприятия, начиная от уставного фонда и заканчивая количеством работников и т. д.;

    – маркетинговый анализ рынка;

    – производственный план операционного цикла;

    – финансовый план, бюджетный план и т. д.;

    – расчет эффективности деятельности предприятия, начиная от срока окупаемости заканчивая ожидаемой доходности.

    Исходя из этих элементов, мы можем сделать заключение о том, что каждый из них играет важную роль не только в формирование нового предприятия, но и в дальнейшей его деятельности.

    Многие предприниматели совершают ошибку, когда считают, что бизнес-планирование необходимо лишь для начала организации своего бизнеса, но, они забывают о том, что в дальнейшем все ключевые элементы плана играют неотъемлемую роль при реализации различных бизнес-процессов (производство, логистика, аудит и т. д.).

    Бизнес-планирование включает в себя обязательное выполнение следующих задач [2; 3]:

    – определение целей, задач и миссии компании;

    – формирование стратегического развития в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

    – формирование кадровой политики, системы мотивации и контроля;

    – изучение и анализ рынка, составление маркетинговой стратегии и продвижения бренда;

    – оценка финансового положения предприятия во времени и т. д.

    В конечном итоге, бизнес-планирование выполняет функции, которые относятся к будущему периоду. Так же, как и по итогу анализу элементов бизнес-плана, мы видим одну и ту же картину, по которой наглядно продемонстрированы основные причины того, почему бизнес-планирование важно не только для организации нового предприятия, но и для его поддержания в будущем периоде.

    Исходя из этого, не могут возникать сомнения о высоком уровне важности бизнес-планирования при организации управления предприятием. Бизнес-планирование является ключевой основой и фундаментом в процессе формирования коммерческой деятельности предприятия, а также влияет на его этапы становления, развития и конкурентной борьбы в выбранной отрасли.

    Таким образом, необходимо тщательное проявление внимания к процессу бизнес-планирования, где важное место отводится прогнозированию основных показателей коммерческой деятельности предприятия, его финансам, организационной структуры, системы управления персоналом, продвижения товаров на рынке и т. д. В случаи отсутствия должной проработки данного вопроса — организация производственной деятельности предприятия может оказаться неудачной попыткой сформировать успешный бизнес, тем самым, станет для предпринимателя и его партнеров — убыточным инвестиционным проектом. При этом, важнейшим элементом бизнес-планирования является организация бизнес-процессов, описание их входа/выхода, особенностей, задач, ключевых показателей эффективности и степени влияния на общий операционный цикл предприятия.

    Литература:

    Источник: https://moluch.ru/archive/284/64064/

    Раздел 1. Концепции бизнес-планирования

    Общая концепция бизнес-планирования.:  Управленческие аспекты планирования получили свое развитие в рамках

    Управление организацией(предприятием) представляют собойсистему взаимосвязанных функций:планирование – организация – координация– мотивация – контроль. Планированиепредставляет собой определение целейорганизации и путей их достижения.

    Планирование охватывает следующиеэтапы:

    – разработкастратегических целей организации надолгосрочную перспективу;

    – разработкаконкретизированных целей на болеекороткий промежуток времени 2-3 года;

    – определение путей и средств достиженияпоставленных целей;

    – контроль зареализацией поставленных целей наоснове сопоставления фактических данныхс плановыми.

    В зависимости отцелей и задач, а также характерадеятельности планирование можетвыступать либо в виде долгосрочнойстратегической программы развитияорганизации, либо текущего планадеятельности предприятия на определенныйпромежуток времени, либо оперативныхпланов графиков.

    Переход к рыночнымотношениям потребовал переосмысливанияместа и роли планирования в деятельностиорганизации. Это происходит из того,что планирование и рынок это двавзаимодополняющих атрибута современнойрыночной экономики.

    В теории планированиявыделяются два основных аспекта [19]:

    общеэкономический– планирование рассматривается каксоставной элемент общей теории организации(предприятия);

    управленческий –планирование представляется как однаиз значимых функций управления.

    Общеэкономическийаспект планирования предусматриваетизучение методов планирования организации,направленных на получение максимальнойприбыли, достижение полного объемапроизводства, при рациональномиспользовании имеющихся ресурсов:трудовых, материальных, финансовых,информационных, технических, технологическихи других.

    При этом организация (предприятие)рассматривается как закрытая система.

    Результатом экономического аспектапланирования является составлениемножества различных планов: планпроизводства и реализации продукции;план по труду и заработной плате; планматериально-технического обеспечения;план социального развития коллектива;план затрат на производство и реализациюпродукции; финансовый план и другие.

    Управленческий аспектпланирования рассматривает планированиекак умение предвидеть будущее предприятияи использовать это в деятельностипредприятия.

    Управленческий аспектпредусматривает рассмотрение планированиякак предварительное принятие решенийдля обеспечения сбалансирования междунастоящим состоянием системы и будущимидействиями и результатами, которыеможет достичь система в ближайшембудущем и более отдаленной перспективе.

    Поэтому планирование следует рассматриватьне только как предвидение будущегосистемы организации, но и учесть любыеизменения и влияния рисков инеопределенности, которые могутвозникнуть процессе деятельностиорганизации.

    С точки зрения практикиуправления более важным является нестолько предвидение, сколько готовностьк возможным вариантам которые возможныв будущем. Поэтому планированиенеобходимо рассматривать как непрерывныйпроцесс, предполагающий адекватностьдействий организации в условияхбыстроменяющегося окружения бизнес-среды[19].

    Выделяют четыре основных подхода вфилософии планирования по Р.Акоффу:

    1. реактивное (нацеленность в прошлое);

    2. инактивное (приспособление к настоящему);

    3. упреждающее илипреактивное (нацеленность на будущее);

    4. интерактивное (взаимодействие всех лучших идейпланирования).

    Реактивноепланирование(возврат к прошлому) основывается напланировании «от достигнутого» отрицаявсе достижения сегодняшнего дня,негативно относятся к развитию техникии технологии.

    Этот метод широкоиспользовался отечественными предприятиямив условиях централизованной экономики,когда план формировался снизу вверх.

    При этом потребности подразделенийпредприятий ориентировались надостигнутых показателях суммировалисьв целом по предприятию и предполагалось,что прошлые тенденции должны сохранятьсяи в будущем.

    Реактивное планированиебазируется на анализе предшествующегоопыта и истории развития техники итехнологии, опираясь на старыеорганизационные формы управления итрадиции, сложившиеся на предприятии.Другой характеристикой реактивногопланирования является то, что организациярассматривается не как система, а какотдельные элементы, при этом производственныепроблемы решаются без учета взаимосвязейотдельных элементов.

    В основе данного видапланирования лежит представление отом, что избавившись от ненужного, можнодостичь желаемого результата. Процесспланирования начинается с низшего звенас установления перечня предстоящихизменений.

    В ходе разработки проектаразрабатываются мероприятия по устранениюнедостатков, устанавливаются приоритетыв работе, производится оценка возможныхрезультатов и затрат по каждомупредлагаемому проекту.

    В ходе анализапредлагаемых проектов выбирается одинпроект, который передается руководителюи после соответствующей корректировкипроект направляется на следующий уровеньуправления.

    Подобная процедура утвержденияпроекта проходит на каждом уровнеуправления, до тех пор пока не достигнетвысшего уровня управления, на которомпроисходит окончательное утверждениепроекта, на этом завершается процессразработки внутрифирменного плана.

    Инактивноепланирование (инерность)предполагает, что существующие внутренниеи внешние условия минимально оказываютвлияние на предстоящие изменения,приспосабливаясь к нормальным условиям.Особенностью данного вида планированияявляется ориентация на существующееположение организации. Его основнымицелями являются выживание и стабильностьпроизводства.

    При этом такие критериикак фирменный стиль, традиции, правилаинактивные предприятия ценят выше, чемэффективность производственно-финансовойдеятельности и экономичность. На данныхпредприятиях к любым изменениям ,творчеству и самостоятельности относятсякрайне настороженно и они не приветствуются.

    Большая часть времени работниковплановых служб тратится на сбор данныхи фактов и их аналитическую обработку.

    Преактивноепланирование (упреждение) ориентированона будущие изменения, на поиск оптимальныхрешений в условиях быстро изменяющейся внешней среды. В настоящее время данныйподход в планировании являетсядоминирующим и используется в компанияхнаиболее успешных на рынке, ориентированныхна движение вперед, на развитие и рост.

    Преактивное планирование опираетсяна лучшие достижения науки и техники,основывается на постоянных измененияхв различных сферах деятельности, малоиспользуют старый опыт, считая, чтобудущее весьма сильно отличается отпрошлого.

    Особенностью данного видапланирования является планирование«сверху вниз», и состоит из прогнозированиябудущего, и подготовки к этому будущему.При этом подготовка включает несколькоэтапов, основная цель которых минимизироватьбудущие опасности реализации проектаи более полно использовать имеющиесявозможности.

    Основные усилия припреактивном планировании направляютна подготовку прогнозов, считая чтоможно подготовить варианты будущегоорганизации и определить их вероятность.

    Основная трудностьпри реализации преактивного планированиязаключается в том, что чем дальше прогнозтем больше вероятность ошибки. В этойсвязи наиболее эффективным являетсяпланирование на короткий промежутоквремени.

    Интерактивноепланирование предполагает, что будущее можноконтролировать и на него воздействовать,поэтому главной целью является проектирование будущего.

    В основеинтерактивного планирования являетсярассмотрение предприятия как сложнойсоциально-экономической системы,находящейся в тесном взаимодействии ивзаимосвязи с внешней средой. При этомследует учитывать, что речь идет не столько к адаптации к внешним изменениям,сколько о целенаправленном воздействиина эти изменения.

    По мнению основателяэтой концепции планирования Р.Акоффа,основой интерактивного планированияявляется идеальное планирование ккоторому следует стремиться и котороереально недостижимо.

    Перечисленные вышеподходы позволили сформулироватьметодологические основы планирования,которые заключаются в следующем:

    – в условиях быстроизменяющейся окружающей внешней среды организации должны придерживатьсяидеологии интерактивного планирования,предполагая планирование желаемогобудущего и поиск путей его достижения;

    – планированиедолжно быть оптимальным с учетомограничений и условий, которые заложеныпри формировании плана. Оптимизацияпозволяет более полно реализоватьвозможности организации в определенныйпромежуток времени;

    – при осуществлениипроцесса планирования необходимоадаптироваться к тем условиямфункционирования организации, регулярнопересматривая и корректируя планы помере изменения ситуации.

    В зависимости отцелей и задач выделяют три типа плановпо временному периоду:

    • долгосрочное планирование:

    • среднесрочное планирование;

    • краткосрочное планирование.

    Классификациюпланирования по длительности горизонтапланирования отличается от классификациипо временной ориентации идей.

    Посколькуклассификация по временной ориентацииидеи предполагает планирование взависимости от отношения к прошлому,настоящему и будущему.

    Разделениепланирования по длительности горизонтапланирования предусматривает различиеотрезков времени, необходимых дляопределения плановых показателей.

    Долгосрочноепланированиеохватывает длительные промежуткивремени от 10 до 25 лет. Ранее понятиедолгосрочного планирования отождествлялосьс понятием стратегического планирования.

    Но сейчас эти два понятия существуютсамостоятельно.

    Поскольку долгосрочноепланирование является простым способомудлинения периода планирования, в тожевремя стратегическое планированиепонятие более сложное, многокомпонентное,о котором рассмотрено ниже.

    Среднесрочноепланированиерассчитано на более короткий промежутоквремени, чем долгосрочное планированиеот 2-5 лет и в редких случаях до 10 лет.

    Оноконкретизирует ориентиры организацииопределенные долгосрочным планом.

    Однако в условиях быстро изменяющейсявнешнего окружения и внутренней средыпротяженность среднесрочного планированияможет быть сокращена с пяти лет до трех. В этом случае пятилетний план перейдетв разряд долгосрочных.

    Краткосрочноепланирование предусматриваетразработку плана на один-два года. Краткосрочные планы включают в себяконкретные способы распределения ииспользования ресурсов организации,необходимых для достижения поставленныхцелей, определенных в более длительныхпланах. Краткосрочные планы детализируютсяпо кварталам и месяцам.

    При этом следуетотметить, что все три типа планирования должны увязываться между собой и непротиворечить друг другу.

    Кроме указаннойклассификации по длительности горизонтапланирования существует классификацияв зависимости от стадий планированияили от значения того или иного типа впроцессе плановой деятельности. В этойклассификации разделяют два основныхтипа: стратегическое (разработкастратегии развития организации) иоперативное (определение тактикиреализации выработанной стратегии).

    Стратегическоепланирование вобщем виде представляет собой набордействий и решений, предпринятыхруководством для достижения поставленныхцелей.

    При более детальном подходестратегическое планирование характеризуетсякак процесс, в котором при всестороннеманализе сложившейся ситуации и будущихвозможностей ведет к формированиюстратегий, целей, задач и мероприятийс учетом имеющихся возможностей ивозникающих рисков.

    Стратегическоепланирование базируется на следующихпонятиях: видение, стратегия, цели изадачи [Голяков]. При этом каждое изэтих понятий играет определенную рольв стратегическом планировании.

    Термин «видение»получил свою известность сравнительнонедавно, хотя такое понятие существовалодавно. В экономической теории несуществует четкого понятия видения.

    Одни авторы определяют видение какруководящую философию бизнеса, обоснованиесуществования организации, другие –отражают то, чем хочет стать организацияв будущем. Таким образом видение – этоидеальная картина будущего, то состояниекоторого может достигнуть организацияпри стечении благоприятных обстоятельств.

    В настоящее время концепция видениязавоевывает все большую популярностьв мире бизнеса, этому способствовалиследующие условия и факторы:

    в условиях крупногопроизводства средства мотивации должныпомогать сплачивать и объединятьдеятельность работников в единомнаправлении. При этом индивидуальныеидеалы участников организации объединеныв единый эталон ценностей;

    концепция виденияпредполагает создание чувства перспективыв деятельности организации, преемственностицелей фирмы.

    Для высокоразвитогобизнеса формирование видения имеетособое значение для деятельности фирмы.Поскольку видение является основныммоментом для разработки стратегическогобизнес-плана, служит основой дляопределения целей и задач, оказываетпомощь работникам организации всосредоточении усилий в выбранномнаправлении, создает понимание иподдержку внешних участников бизнеса.

    Цели — наиболееобщие ориентиры деятельности организациив планируемом периоде достижение,которых предполагается в полном объемеили большей своей части.

    Если видениеносит более общий характер, то цели выражают отдельные конкретные направлениядеятельности организации.

    В практикестратегические цели ориентированы нарешение той или иной задачи или проблемыв основном, связанной с выживаемостьюорганизации, с положением на рынке. Ониотражают качественную или количественнуюхарактеристики ожидаемого результата.

    К качественным целям относятся:

    • независимость организации;

    • имидж;

    • стандарт качества продукции;

    • уровень управления организацией;

    • организация сервисного обслуживания и другие цели.

    К количественным целям можно отнести:

    • рыночные (объем выручки, оборот, доля рынка, рост рынка);

    • экономические (прибыль, рентабельность);

    • финансовые (структура капитала, ликвидность, оборачиваемость оборотного капитала);

    • социальные (рост заработной платы, обеспеченность жильем).

    В большинствеорганизаций ставятся не одна, а несколькоцелей: достижение определенных показателейфинансово-хозяйственной деятельности,увеличение объема сбыта продукции,работ, услуг, ресегментация рынка,минимизация рисков, инновационнаядеятельность, формирование имиджа идругие. Для постановки и формированиястратегических целей основой являетсястратегии, обеспечивающие выбор иразработку поставленных целей.

    Стратегия вобщем виде – поиск наиболее результативныхвариантов действий в соответствии симеющимися ресурсами (материальными,техническими, людскими) и основнымицелями предприятия с учетом ситуациисложившейся на рынке в настоящее времяи в будущем. Стратегия организации — это совокупность главных целей и основныхспособов достижения поставленных целей.

    Стратегия не можетбыть простое определение желаемых целейи удобных способов их претворения.Стратегия должна исходить из реальныхвозможностей развития организации. Поэтому стратегия – это прежде всегореакция организации на объективныевнешние и внутренние обстоятельстваее деятельности.

    Задачи – это количественное выражения цели, выраженное вединицах измерения, основываясь накоторые можно удостовериться, что встепени выполнения стратегии. Этоозначает, что они могут быть установленытолько тогда, когда определена стратегия.

    Задачи представляют иной тип целей,нежели видение или стратегические цели,которые устанавливаются до того момента,как установлена стратегия. Они выполняютсвоеобразную функцию определенных вехили указателей, которые определяютнаправление движения организации, длятого чтобы достичь определенногосостояния.

    Наиболее сложной проблемойвозникающей в связи с этим являетсяформа представления этих вех илиуказаний. При этом для каждого направлениядеятельности должны быть определены количественные задачи. На практикезадач может быть такое количествонасколько это необходимо для эффективнойработы организации.

    В связи с этимвозникает одна единственная проблемаизмерения и оценки результатовдеятельности организации. Предпочтениедолжно быть отдано таким задачам, которыеколичественно определены, а результаты могут быть получены из стандартныхисточников информации.

    Задачи, требующиедополнительных усилий для исчислениясравнительного результата для исчислениясравнительного результата, могут бытьрезультативными, только если стоимостьэтих усилий не слишком высока относительнополучаемых выгод.

    В качестве задач наопределенный период времени могут бытьследующие:

    — рентабельность продаж;

    — доля определенного рынка в процентах(или сегмента рынка);

    — абсолютный показательпродаж;

    — показатель текучести кадров;

    — показательплатежеспособности.

    Источник: https://studfile.net/preview/7132050/page:2/

    Scicenter1
    Добавить комментарий