ОБУЧАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: Идея обучающей организации основана на работе академиков бизнеса

Самообучающаяся организация: понятие, создание и принципы

ОБУЧАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: Идея обучающей организации основана на работе академиков бизнеса

В области управления бизнесом самообучающаяся организация — это компания, которая способствует развитию своих сотрудников и постоянно трансформируется. Концепция была создана благодаря работе и исследованиям Питера Сенге и его коллег.

Самообучающиеся организации развиваются в результате давления, с которым сталкиваются современные компании, и позволяют им оставаться конкурентоспособными в деловой среде.

Характеристики

Существует множество определений самообучающейся организации, а также ее типологии.

Питер Сенге заявил в интервью, что это понятие обозначает группу людей, работающих вместе, чтобы повысить свои возможности и добиться результатов, которые им действительно нужны.

Сенге популяризировал концепцию самообучающихся организаций в своей книге «Пятая дисциплина». В работе он предложил следующее.

Системное мышление

Концепция самообучающейся организации развивалась из совокупности работ, называемых коллективным разумом. Это именно та основа, которая позволяет людям изучать бизнес как ограниченный объект.

Учебные организации используют этот метод мышления при оценке своей компании и располагают информационными системами, которые измеряют эффективность предприятия в целом и его различных компонентов.

Системный разум утверждает, что все характеристики должны быть очевидны сразу в организации, чтобы она была обучающейся. Если некоторые из этих принципов отсутствуют, то компания не достигнет своей цели.

Тем не менее О’Киф считает, что характеристики обучающейся организации являются факторами, которые постепенно приобретаются, а не развиваются одновременно.

Личное мастерство

Так называется приверженность человека процессу обучения. Существует конкурентное преимущество для организации — рабочая сила, которая может учиться быстрее, чем сотрудники других компаний.

Обучением принято считать большее, чем просто получение информации. Это расширяет возможности быть более продуктивными, научившись применять все навыки в работе самым ценным способом. Личное мастерство проявляется также и в духовном плане, как, например, прояснение сосредоточенности, личного видения и способности объективно интерпретировать реальность.

Индивидуальное обучение приобретается через тренировку персонала, развитие и постоянное самосовершенствование. Однако, образование не может быть навязано человеку, который невосприимчив к нему.

Исследования показывают, что большая часть обучения на рабочем месте является второстепенной, а не продуктом формального развития.

Поэтому важно обращать внимание на культуру, в которой личное мастерство практикуется в повседневной жизни.

Концепция самообучающейся организации была описана как процесс индивидуального развития. То есть в ней должны быть механизмы для единоличного образования, которые после переводятся в организационное обучение.

Личное мастерство делает возможными многие положительные результаты, такие как самоэффективность, мотивация, чувство ответственности, целеустремленность, терпение и сосредоточенность на соответствующих вопросах, а также баланс между работой и личной жизнью.

Ментальные модели

Так называются допущения и обобщения, которые важны для отдельных лиц и организаций. Персональные ментальные модели описывают то, что люди могут или не могут обнаружить. Из-за выборочного наблюдения они способны ограничивать надзор сотрудников.

Чтобы стать самообучающейся организацией, эти модели должны быть точно определены. Люди склонны придерживаться теориям.

Аналогичным образом происходит и в организации, они, как правило, имеют «воспоминания», которые сохраняют определенное поведение, нормы и ценности.

При создании учебной среды важно заменить конфронтационные отношения открытой культурой, которая способствует исследованию и доверию.

Для достижения этой цели самообучающейся организации необходимы механизмы для определения и оценки теорий действий. Нежелательные значения должны быть отброшены в процессе, называемом «разучивание».

Ван и Ахмед называют это «обучением в трех циклах». Для организаций проблемы возникают тогда, когда ментальные модели развиваются ниже уровня осведомленности. Таким образом важно изучать вопросы бизнеса и активно подвергать сомнению текущие практики его ведения, прежде чем они станут интегрированными в новые проекты.

Общее видение

Развитие такого принципа самообучающейся организации важно для мотивации персонала к учению, поскольку оно создает общую идентичность, которая обеспечивает фокус и энергию для образования.

Наиболее успешные видения основаны на индивидуальных принципах сотрудников на всех уровнях организации.

Таким образом созданию общей точки зрения могут препятствовать традиционные структуры, где все это навязывается сверху.

Учебные организации, как правило, имеют плоские, децентрализованные корпоративные структуры. Общее видение часто состоит в том, чтобы преуспеть против конкурента. Однако Сенге в «Самообучающейся организации» заявляет, что это временные цели. И он предполагает, что должны быть и долгосрочные принципы, присущие компании.

Отсутствие четко определенной цели может негативно повлиять на организацию. Применение практики общего видения создает подходящую среду для развития доверия через общение и сотрудничество внутри организации. В результате построенное общее видение побуждает участников делиться своим собственным опытом и мнениями, усиливая тем самым результаты организационного занятия.

Командное обучение

Преимущество коллективного, или совместного, развития заключается в том, что персонал растет быстрее, а потенциал организации по решению проблем улучшается за счет доступа к знаниям и опыту. Учебные организации имеют структуры, которые облегчают групповое обучение с такими функциями, как пересечение границ и открытость.

На командных встречах участники могут лучше учиться друг у друга, концентрируясь на слушании, избегая перерывов, проявляя интерес и реагируя. В результате практики самообучающейся организации люди не должны скрывать или игнорировать свои разногласия. Так они обогащают свое коллективное понимание.

Командное обучение в своих лучших проявлениях:

  • способность мыслить проницательно по сложным вопросам;
  • умение предпринимать инновационные, скоординированные действия;
  • способность создавать сеть, которая позволит другим командам действовать так же.

Команда сосредоточена на передаче как спокойной, так и явной информации через группу и создание среды, в которой творческий потенциал может процветать. Коллектив учится думать вместе.

Командное обучение — это процесс адаптации и развития способности создавать результаты, которых действительно хотят ее участники. Коллективное образование требует от людей участвовать в диалоге и обсуждении, поэтому члены команды должны развивать открытое общение с общим смыслом и пониманием.

Один из признаков самообучающейся организации — это то, что она имеет отличные структуры управления знаниями, позволяющие создавать, приобретать, распространять и внедрять их в компанию. Командное образование требует дисциплины и рутины. Коллективное развитие является лишь одним из элементов цикла обучения. Чтобы круг замкнулся, он должен включать все пять принципов, которые упомянуты выше.

Эта комбинация побуждает организации перейти к более взаимосвязанному образу мышления. Компания должна стать больше похожей на сообщество, в котором сотрудники могут чувствовать приверженность общей идее.

Компании не превращаются органически в образовательные учреждения. Есть определенные факторы, побуждающие их измениться. По мере роста организаций они теряют способность учиться, поскольку структуры компаний и индивидуальное мышление становятся жесткими. Когда возникают проблемы, предлагаемые решения часто оказываются краткосрочными и вновь появляются в будущем.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, многие организации реструктурировались, и в компании стало меньше людей. Это означает, что те, кто остаются, должны работать более эффективно. Но на самом деле, чтобы создать конкурентное преимущество, компании должны учиться быстрее, чем их конкуренты, и развивать культуру реагирования на потребности клиентов.

Крис Аргирис определил, что организациям необходимо поддерживать знания о новых продуктах и процессах. А также понимать, что происходит во внешней среде, и создавать креативные решения, используя знания и навыки всех сотрудников компании. Это требует сотрудничества между отдельными лицами и группами, свободного и надежного общения, а также культуры доверия.

Положительные стороны

Одно из главных преимуществ, которое предлагает учебная организация, — это конкурентная особенность. Она может быть основана на различных стратегиях, получаемых путем коллективного обучения.

Одним из способов получения конкурентного преимущества является стратегическая гибкость. Постоянный приток нового опыта и знаний сохраняет динамичность организации и готовность к изменениям. В постоянно меняющейся институциональной среде это может быть ключевым фактором для получения преимущества.

Лучшее управление организациями, инвестиционные вложения и эксплуатационные действия могут быть также полезны для обучающейся компании.

Следующее конкурентное преимущество компании может быть получено за счет более низких цен и лучшего качества продукции. Благодаря организационному обучению возможны разработки новых стратегии управления расходами и дифференциациями.

Другие преимущества обучающейся организации:

  • поддержание уровня инноваций и сохранение конкурентоспособности;
  • повышенная эффективность;
  • наличие знаний для лучшей связи ресурсов с потребностями клиентов;
  • улучшение качества результатов на всех уровнях;
  • корректура корпоративного имиджа за счет ориентации на людей;
  • увеличение темпов изменений в организации;
  • укрепление чувства общности в организации;
  • более быстрое принятие долгосрочных решений;
  • усовершенствование обмена знаниями.

Барьеры

Даже в компании с самообучающейся организацией проблемы способны затормозить процесс развития или вызвать его регресс. Большинство из них возникает из-за того, что предприятие не полностью охватывает все необходимые аспекты. Как только эти проблемы могут быть выявлены, можно начать работу по их устранению.

Некоторым организациям трудно принять личное мастерство, потому что как концепция оно нематериально, и выгоды не определены количественно. Саморазвитие может даже рассматриваться как угроза для предприятия. И это не просто теория, проблема вполне реальна, как указывает П. Сенге в «Самообучающийся организации».

Он пишет, что, если люди не участвуют в общем развитии, самомастерство может быть использовано для продвижения их собственных личных видений. В некоторых организациях отсутствие культуры образования способно стать препятствием для обучения. Должна быть создана среда, в которой люди могут обмениваться знаниями без того, чтобы их обесценивали и игнорировали.

Модель самообучающейся организации должна полностью согласиться с устранением традиционных иерархических структур.

Сопротивление к развитию может возникнуть в организации, если на индивидуальном уровне недостаточно участия. Это часто встречается с людьми, которые чувствуют угрозу в переменах или считают, что им есть что терять. Они, скорее всего, имеют закрытое мышление и не хотят взаимодействовать с ментальными моделями.

Если обучение не осуществляется последовательно во всей организации, развитие можно рассматривать как элитарное и ограниченное до старшего уровня. В этом случае образование не будет рассматриваться как общее видение. Если обучение является обязательным, то его можно рассматривать как форму контроля, а не как личностное развитие.

Образование и стремление к самомастерству должны быть индивидуальным выбором, поэтому принудительные занятия не сработают.

Кроме того, как писал Питер Сенге, самообучающаяся организация, если она имеет крупный размер, может стать препятствием для внутреннего обмена знаниями.

Когда число сотрудников превышает 150, коллективное развитие резко уменьшается из-за более высокой сложности формальной организационной структуры, более слабых взаимоотношений между сотрудниками, более низкого доверия и менее эффективной коммуникации.

Таким образом по мере увеличения размера организационной единицы эффективность внутренних потоков знаний резко снижается.

Основываясь на своем исследовании попыток реформировать Швейцарскую почтовую службу, Matthias Finger и Silvia Bűrgin Brand приводят полезный перечень более важных недостатков концепции организации обучения.

Они приходят к выводу, что невозможно трансформировать бюрократическую организацию с помощью одних только учебных инициатив.

Они считают, что можно было сделать изменения менее угрожающими и более приемлемыми для участников.

Проблемы при преобразовании в учебную организацию

В книге «Танец перемен» утверждается, что существует много причин, по которым организация испытывает проблемы с превращением себя в обучающую компанию.

Во-первых, предприятию не хватает времени. У сотрудников и менеджмента могут быть другие проблемы, которые имеют приоритет перед попытками изменить культуру своей организации.

Команда, возможно, не в состоянии выделить время, если учреждение не предоставляет соответствующей помощи. Чтобы компания могла измениться, ей необходимо знать шаги, нужные для решения проблем, с которыми она сталкивается.

В качестве решения может потребоваться наставник или тренер, который хорошо разбирается в концепции организации обучения.

Кроме этого, изменение может не соответствовать потребностям компании. Время должно быть потрачено на актуальные проблемы организации и ее повседневные вопросы. Чтобы бороться с этим вызовом, стратегия должна быть построена грамотно.

Организация должна определить, в чем заключаются ее проблемы, прежде чем вступать в трансформацию. Обучение должно оставаться связанным с бизнес-результатами, чтобы сотрудникам было легче связывать обучение с повседневными вопросами.

Эти проблемы выделены на основе примеров самообучающихся организаций различных стран.

Источник: https://FB.ru/article/452518/samoobuchayuschayasya-organizatsiya-ponyatie-sozdanie-i-printsipyi

Обучающаяся организация

ОБУЧАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: Идея обучающей организации основана на работе академиков бизнеса

Концепция обучающейся организации состоит в том, что, обучаясь, организация получает способности к тому, чего не могла делать до того, то есть изменяется и при этом меняет мир вокруг себя. При этом подразумевается не просто обучение отдельных сотрудников, но групповое обучение, приобретение группового знания.

В обучающейся организации рост знаний и совершенствование навыков происходит не только на индивидуальном, но и на коллективном уровне.

Для нее характерно и необходимо также совершенствование способностей к обучению как таковых.

 Обучение персонала в ней происходит не только в более или менее традиционных формах, но и в процессе самой трудовой деятельности, которая включает взаимопомощь, обмен опытом и знаниями.

Наиболее прогрессивный вариант – это поддержка и обеспечение обучения каждого сотрудника на всем протяжении его работы. Это могут быть стажировки, внутренние и внешние обучающие курсы, лаборатории, мастер-классы, и так далее.

Обучающаяся организация по сути своей отлична от традиционной. В то время как традиционная организация опирается на власть, обучающаяся полагается на лидерство. Можно перечислить ряд основных различий между ними:

Традиционная организацияОбучающаяся организация
Статус работника определяет должность и полномочияСтатус проистекает из знаний, умений, навыков.
Управленческие решения принимаются на основе прецедентов и правил.Решения могут быть самыми различными в зависимости от оценки конкретной ситуации и ее видения.
Работник рассматривается прежде всего как исполнитель с крайне ограниченными полномочиями по принятию решений.В пределах своих полномочий работник имеет право принимать самостоятельные решения.
Конфликты считаются разрушительными, разногласия пресекаются.Дискуссии, разногласия вполне допустимы; отношения внутри организации не носят чрезмерно формального характера.
Управление работниками как подчиненными, исполнителями.Управление работниками как партнерами.
Сотрудничество между работниками разных подразделений крайне ограничено или вообще не существует.Культивируется дух всеобщего сотрудничества, отношения в коллективе в фокусе внимания.
Работники испытывают недостаток сведений и, как следствие, понимания общих целей организации.Цели и задачи организации специально обсуждаются и разъясняются на всех уровнях.
Получение информации затруднено иначе как по неформальным каналам, так как она засекречена или недоступна по разным причинам.Коммуникация приветствуется, поддерживается и развивается по всей организации, между отдельными работниками и группами сотрудников.

Существует ряд принципов и технологий, составляющих основу обучающейся организации. К ним относятся, по П. Сенге, который является автором самого термина «обучающаяся организация», следующие:

Совершенствование личного мастерства – человек совершенствует свои умения и ищет новых знаний не только по требованиям среды и обстоятельств, но по собственной инициативе, исходя из внутренней потребности в этом.

Создание общего видения – основывается на представлении о том, что для наибольшего успеха в достижении общих групповых целей необходимо общее ясное представление о желаемом будущем организации, которое было бы равно известно и разделяемо абсолютно всеми работниками. Это не только улучшает согласованность работы, но и порождает искреннюю личную заинтересованность в ее результатах.

Групповое обучение – предполагает создание группового знания, то есть обучение людей групповому взаимодействию на уровне отдельных команд и организации в целом.

Осуществляется не только в форме тренингов и семинаров, но и в самом трудовом процессе посредством открытых диалогов, дискуссий, обмена опытом.

Результат группового обучения – синергетический эффект, когда группа становится чем-то большим, нежели простой совокупностью людей, и ее знания, соответственно, превосходят простую сумму знаний каждого входящего в нее человека.

Выявление преобладающих ментальных моделей – под ментальными моделями здесь понимаются имплицитные, неявные и невыраженные, порой даже не осознаваемые представления, убеждения, верования, присущие людям.

Такие ментальные модели могут мешать людям обучаться, так как с ними вступают в конфликт новые способы действий. Анализ существующих стереотипов и ментальных штампов необходим для успешного внедрения изменений.

Системное мышление – подытоживает все вышеперечисленное, подразумевая способность к глубокому и всестороннему пониманию причинно-следственных связей и отношений между явлениями окружающего мира.

Американским исследователем М. Педлером также был описан ряд признаков обучающейся организации:

  1. Гибкость в выработке стратегий. Стратегия рассматривается не как что-то неизменное, однажды заданное и подлежащее к исполнению, но как постоянно меняющиеся, отвечающие на возникающие влияния и обстоятельства процессы.
  2. Сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации, то есть в них привносятся идеи, ценности, цели не только высшего руководства, но и всего персонала.
  3. Открытость информации. Организация открыта для информации извне и столь же легко предоставляет организацию о себе. Для принятия решений используется как внешняя, так и внутренняя информация.
  4. Контроль и учет способствуют развитию организации. Системы учета и контроля строятся на этом принципе, имеют обучающую функцию.
  5. Подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации, поставляя и потребляя их для успешной деятельности организации в целом.
  6. Гибкая система поощрений. Понятие «вознаграждение» понимается шире, чем «оплата труда». При этом вознаграждение зависит от вклада работника в общие результаты, а формы приемлемых вознаграждений определяются коллективным опытом.
  7. Структура организации открывает возможности: должности не являются чем-то незыблемым, но рассматриваются как условия, варианты для развития и роста, которые достаточно легко могут быть изменены. Могут меняться границы подразделений, регламенты и процедуры.
  8. Сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обязанности каждого сотрудника в той или иной мере.
  9. Присутствует постоянный обмен опытом с клиентами и партнерами – организация стремится к совместному обучению и совместным проектам.
  10. Атмосфера способствует обучению. Сама корпоративная культура в основе своей такова, чтобы поощрять работников к постоянному росту и развитию, при этом признавая его право на ошибки и предоставляя ему нужный ресурс времени на обучение.
  11. Возможности для саморазвития сотрудников. Обучение – важнейшая часть карьеры работника, оно планируется и поддерживается.

Обучающиеся организации имеют более высокую конкурентоспособность, так как быстро изменяются и таким образом адаптируются к быстро меняющимся условиям и требованиям рынка. Часто необходимо даже опережающее обучение. При этом обучаться должна вся организация – от дирекции до самых низовых работников, в условиях постоянного прогнозирования будущих условий.

В обучающейся организации происходит не простое накопление знаний, но опыт их использования, создаются новые идеи, представления и способы действий. Суть не в простом повышении квалификации, но в наращивании потенциала гибкости, изменчивости, адаптивности.

Решая любую текущую задачу, обучающаяся организация ставит перед собой не только цель достижения нужного результата, но и обучение в процессе решения задачи.

Такие организации также иногда определяются, как интеллектуальные организации, в том смысле, что им присущи высокие способности получения информации, ее анализа, интерпретации, использование и, в конечном итоге, генерации новой информации, новых идей.

Важность именно группового обучения в организации состоит в том, что вложения в человеческий капитал могут быть легко потеряны в случае увольнения работников, если знания имеют характер индивидуального достояния, а не группового. Это определяет важность предотвращения текучки кадров, а значит, требует эффективного и профессионального управления.

Одним из методов функционирования и развития обучающейся организации является корпоративное обучение.

Оно может осуществляться в разных формах, как традиционных, так и в форме наставничества, мозговых штурмов, разбора кейсов. Насколько эффективным будет корпоративное обучение, зависит от ряда факторов.

К ним относят потенциал наставничества, проницаемость границ внутри организации, культуру обучения и информационную инфраструктуру.

Наставничество – это древнейший механизм передачи и накопления знаний и опыта. В современных условиях организации проявляют большой интерес к использованию этого метода для корпоративного обучения. Наставничество представляет собой неформальное обучение.

Один из основных инструментов здесь – так называемый «сторителлинг», рассказывание историй, касающихся традиций и прецедентов действий руководства, отношений сотрудников, или каких-либо важных событий. Такие истории порождаются корпоративной культурой и отражают ее сущность – нормы, ценности, символы. Выделяют несколько видов типичных историй.

Они рассказывают о несоблюдении правил, ценных или важных человеческих качествах начальника, историях успеха, прорыва с низов к вершинам успеха, увольнениях, поддержке со стороны организации при переезде, о том, во что обходятся ошибки, о том, как организация справляется с трудностями.

Все эти рассказы – выразительны, эмоциональны, увлекательны, а значит, человек принимает их глубже, чем формальные правила и указания.

Внутриорганизационные границы – отражают степень свободы движения идей, людей в рамках организации, возможность создания сообществ. Чем выше эта свобода, тем больше возможностей и конкурентных преимуществ имеет организация.

Наивысших успехов достигают организации, в чьё развитие могут вносить свой вклад абсолютно все сотрудники. Это подразумевает в том числе широкие возможности самостоятельного принятии решений сотрудниками в рамках своей непосредственной работы.

Необходимо также существование общей картины будущего, системы целей, которые известны всему персоналу, а также механизмы содействия превращения индивидуального опыта в общее знание.

Информационная инфраструктура является как раз совокупностью таких средств и механизмов, существующей помимо личных контактов, и включает в себя документацию и отчетность, компьютерные конференции, внутреннюю почту, компьютерные обучающие системы, и многое другое.

Культура обучения – это среда, благоприятствующая обучению и развитию. Она включает в себя как ценности, установки, традиции, стратегии, конкретные стандарты и планы относительно обучения, так и инфраструктуру обучения – каналы распределения ресурсов, и так далее.

Некоторые организации создают собственные корпоративные университеты – отдельные подразделения, выполняющие функции обучения персонала.

Цель таких инициатив – формирование единого понимания особенностей бизнеса, которым занята организация и подхода к управлению его процессами на всех уровнях.

Иными словами, цель заключается в последовательной, осознанной и согласованной реализации оптимальной бизнес-стратегии. Кроме того, целью ставится создание у людей продуктивных представлений и ожиданий о самих себе и своих коллегах, своей работе, компании.

Такое целостное системное представление дает сотрудникам глубокое понимание сути, смысла и целей деятельности своей организации, ее структуре и способах действий, а значит, возможность более эффективной и удовлетворяющей работы.

smart-edu.com

Источник: https://hr-portal.ru/blog/obuchayushchayasya-organizaciya

Обучающаяся организация — Управление знаниями

ОБУЧАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: Идея обучающей организации основана на работе академиков бизнеса

Обучающаяся организация

— это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты. Термин введен в обиход Питером Сенге (Сендж, Senge)

Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом.

И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента.

Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.

В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурент­ных преимуществ компании, как их стратегия постоянного обнов­ления методов и повышения эффективности всех видов деятельнос­ти.

Организации, которые не обучаются (и соответственно не из­меняются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучаю­щиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на не­обходимости генерирования новых идей в процессе обучения.

Име­ются даже попытки дать символическую интерпретацию организа­ционного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде:

Обучение = P + Q,

где Р — программное обучение (чтение книг, лекций и др.), а Q — обу­чение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуж­дения выводов, основанных на обобщении практического опыта. Обу­чение в действии, т. е. организационное обучение, базируется глав­ным образом на Q.

Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна — решит ь про­блему или выполнить проект; другая — обучаться в процессе выпол­нения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего ис­пользования.

Исследования продолжительности жизни корпораций позволя­ют определить общие характеристики для компаний с долгосрочной деятельностью. Выявлено, что эти долгожители корпоративного мира являются обладателями четырех общих черт, а именно:

  •   адаптивности к внешней среде (и ее потенциальным изменени­ям), что определяет их способность к обучению;
  •   высокой степени сплоченности персонала и идентичности куль­туры организации, что непосредственно влияет на способность ком­пании создавать свои ценности, которые являются ее фундаментом;
  • толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления), обес­печивающей открытость обучения и объективную оценку общего со­стояния внешней среды организации;
  • консервативного финансирования как сдерживающего факто­ра рисковых инвестиций корпорации. 
  • продолжительное процветание фирмы, по-видимому, тесно свя­зано с организационной способностью эффективно и продуманно уп­равлять собственным развитием. Фирмы с указанными выше харак­теристиками («живые компании») имеют более продолжительный жизненный период.
  •  

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации». 

  •   Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30-40 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.
  • Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.
  •   Третье «умение» — это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П.

    Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

  •  

  •  Четвертое «умение» — это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге. П.

    Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

  •   Пятое «умение» — это системное мышление.

    Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

  • Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации. К ним относятся:

    1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии;

    2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;

    3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;

    4. Учет и контроль, способствующие развитию организации;

    5. Внутренний обмен услугами между подразделениями;

    6. Гибкая система поощрений;

    7. «Дающая возможности» структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);

    8. Изучение всеми работниками состояния среды ;

    9. Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;

    10. Атмосфера в организации, способствующий обучению;

    11. Возможности саморазвития для сотрудников.

    Все обучающие технологии потенциально могут использоваться более чем для одной цели. В результате исследований выявлены сле­дующие четыре категории обучающих способов:

    1) поддерживающие (т. е. используемые в основном при стратегии «подготовки соглаше­ний»);

     2) способы прогнозирования (т. е. используемые в основном для «выработки стратегий будущего»);

     3) переходящие (т. е. использу­емые как для «подготовки соглашений», так и для «выработки стратегий будущего»);

    4) утилитарные, или универсальные (т. е. применяе­мые для всех стратегий).

    На основе исследований последнего времени в литературе описаны внутриорганизационные условия, делающие обучение работников затруднительным. К таким условиям относятся: привычная деятельность оператора, инженерные стандарты, административная культура, основывающаяся на устоявшихся представлениях о технологии управленческой деятельности.

    Теорией организационного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных.

    Речь идет о следующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения работников.

    1. Системное мышление. Предпринимательство и другая человеческая деятельность являются системами. Они охватывают взаимосвязанные действия, оказывающие влияние друг на друга. Обычно же люди концентрируют свое внимание на изолированных деталях системы.

    Основное представление о мире является чрезвычайно интуитивным. Системы же мышления являются концептуальными структурами, охватывают объем знаний и технологий, познанных в течение целого ряда лет.

    Эти знания должны составить целостное представление о процессах и явлениях, понять, как их изменить наиболее успешно.

    2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма. Люди с высоким уровнем личного мастерства способны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо.

    На самом деле они подходят к жизни так же, как художник подходит к произведению искусства. Это происходит потому, что они связывают себя с пожизненным обучением.

    Интересы повышения уровня личного мастерства стимулируют постоянное углубление личного видения, сосредоточенности усилий, развитие терпения и объективного понимания реальности.

    Краеугольным камнем обучающейся организации является изучение духовного фундамента организации. Готовность и способность к обучению организации в целом не могут быть выше, чем у членов самой организации. Корни этого условия лежат в традициях практически всех стран.

    Однако не все организации поощряют людей к развитию. В результате остаются неиспользованными огромные ресурсы. Наряду с этим имеется много работников, не привыкших постоянно развивать свое личное мастерство.

    Дисциплина личного мастерства начинается с выявления ценностных ориентиров работника и их соответствия целям организации.

    Вот почему следует постоянно заниматься связями между личным и организационным обучением, разнообразными связями между личностью и организацией, а также моральным климатом на предприятиях.

    3. Ментальная модель. Это глубоко укоренившиеся в сознании понятия, обобщения или даже картины и образы, которые действуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Очень часто люди не осознают, как относятся к ментальным моделям или к тому влиянию, которое они оказывают на поведение.

    Ментальные модели того, какое поведение допустимо в различных управленческих структурах, являются не менее глубоко укоренившимися.

    Многие понятия о новых рынках или об организационной деятельности не могут быть использованы практически, потому что они вступают в конфликт с укоренившимися ментальными моделями. Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внутренних картин мира, их тщательного и внимательного изучения.

    Сюда также входят способности вести «обучающие» разговоры, которые снимают многие вопросы, когда люди наглядно демонстрируют свое мышление и делают его открытым для влияния других.

    4. Создание общего видения. На протяжении всей истории развития организаций их вдохновляло воссоздание общей картины будущего, к которому организация стремилась. Трудно представить организацию, не имеющую целей, ценностей и задач, которые бы не разделялись всеми ее членами.

    Слишком часто общее видение организации связывается с харизмой ее лидера или с каким-либо кризисом, который мобилизует каждого работника. Но все же большая часть работников склонна следовать возвышенной цели не только во время кризиса, но и во все другие времена.

    Практика общего видения включает умение воспроизводить общие «картины будущего», которые укрепляют участие работников в процессе.

    5. Групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться в спорте, искусстве, науке и даже в предпринимательской деятельности. Есть удивительные примеры, когда знания группы превосходят индивидуальные знания и группы демонстрируют экстраординарные возможности для скоординированных действий.

    Когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов команды войти в состояние совместного мышления.

    Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях.

     Принципы самообучающейся компании

    Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему:

    1. обучаться быстрее, чем конкуренты;

    2. обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);

    3. обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);

    4. обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

    5. задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;

    6. прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

    7. применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

    8. обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

    9. обучаться в областях, где раньше не обучались.

    Современным организациям требуются высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.

     Список литературы.

    1.    Абдикеев Н.М. Данько Т.П. Ильдеменов С.В. Киселев А.Д, Реинжиниринг бизнес-процессов. Москва. Издательство: Эксмо, 2005 г., 581 стр

    2.    Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization.  Издательство: Олимп-Бизнес, 2003 г. Твердый переплет, 408 стр. ISBN   5-901028-62-7.

    Источник: https://www.sites.google.com/site/upravlenieznaniami/obucausaasa-organizacia

    HR-СТАТЬИ

    ОБУЧАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: Идея обучающей организации основана на работе академиков бизнеса

    Организационное обучение

    Argyris (1977) определяет организационное обучение как процесс “выявления и корректировки ошибок”. По его мнению, организации обучаются через индивидуумов, действующих как агенты: “Деятельность индивидов направленная на обучение, в свою очередь, порождается влиянием факторов окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающаяся организационная система”.

    Huber (1991) рассматривает четыре составляющих организационного обучения: приобретение знания, распространение информации, интерпретация информации и организационная память. Он отмечает, что обучение не должно быть намеренным.

    Более того, обучение не обязательно повышает эффективность обучаемого, даже потенциально. Обучение не обязательно результирует в значительном изменении поведения.

    Рассматривая поведенческий аспект, Huber (1991) отмечает: Организация учится, если, путем информационных потоков, рамки потенциального поведения изменяются.

    Weick (1991) утверждает, что база определения обучения – комбинация различных ответов на одинаковый стимул, однако такое редко можно встретить, это значит, что организация не обучается, либо обучается нетрадиционными путями. Далее он отмечает, что “Возможно организации не построены для обучения.

    Вместо этого, они являются замкнутым набором отношений, тщательно разработанных таким образом, чтобы одинаково реагировать на стандартные запросы”.

    Или, возможно организационное обучение включает другой тип обучения, который был описан в прошлом: “процесс внутри организации, посредством которого получается знание о взаимосвязи результатов действий и реакциях окружающей среды” (Duncan & Weiss 1979).

    С его точки зрения “более радикальный подход гласит, что индивидуальное обучение совершается, если и когда индивид по-новому реагирует на тот же стимул, но организационное обучение – когда группа людей одинаково реагирует на различные стимулирующие действия”. 

    Обучающаяся организация

    Senge (1990) определяет обучающуюся организацию как организацию “в которой нельзя не учиться, потому что обучение так вплетено в повседневные операции”. Также он определяет обучающую организацию как “группу людей, постоянно развивающих свои способности создавать то, что они хотят создавать”.

    Можно определить обучающуюся организацию как “Организацию, в которой вживлена философия прогнозирования, реагирования и ответа на изменения, комплексность и неопределенность организационного окружения.

    Senge (1990) подводит итог: “Скорость с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемом конкурентным преимуществом”.

    McGill et al. (1992) определяет обучающуюся организацию как “компания, которая может ответить на новую информацию тестированием “программы” на основе которой информация передается и оценивается”.

    Организационное обучение или обучающаяся организация

    Ang & Joseph (1996) противопоставляют организационное обучениеи обучающиеся организации в терминах процесс против структуры.

    McGill et al. (1992) не различают обучающуюся организация и организационное обучение, определяя организационное обучение как способность организации приобрести знания и понимание путем экспериментов, наблюдения, анализа, и желания изучать как успешные так и провальные ситуации.

    Адаптивное обучение и созидательное обучение

    На данный момент позиция организаций основана на адаптивном обучении – копировании.

    Senge (1990) замечает, что усиленная адаптивность это только первая стадия, компании должны ориентироваться на созидательном обучении, или на обучении “двойная петля” (Argyris 1977). Созидательное обучение направлено на постоянное экспериментирование и обратную связь в самом процессе оценки того, как организация подходит к определению и решению проблем.

    По мнению Senge (1990) созидательное обучение требует “системного мышления”, “общего видения”, “личного мастерства”, “командного обучения” и “созидательного намерения” (между видением и текущей ситуацией). Созидательное обучение, в отличие от адаптивного требует нового взгляда на мир.

    С другой стороны, адаптивное обучение направлено на решение текущих проблем без тестирования соответствия текущего обучающего поведения.

    Адаптирующиеся организации фокусируются на добавляющих улучшениях, часто основанных на предыдущих записях об успехах. Изначально они не проверяют фундаментальные принципы ведения бизнеса.

    Основное различие лежит между “быть адаптивным” и “иметь адаптируемость”.

    Для сохранения адаптируемости организации должны действовать как “экспериментирующие” или “само разрабатывающиеся” организации, то есть должны быть в состоянии свободных, почти постоянных перемен структуры, процессов, приоритетов, целей и т.д., даже перед лицом оптимальной адаптации (Nystrom et al. 1976; Hedberg et al. 1976; Starbuck 1983).

    Hedberg et al. (1977) утверждает, деятельность в таком режиме эффективна, возможно даже необходима, для выживания в быстро меняющейся и непредсказуемой окружающей среде. Они обосновывают что вероятные и требуемые элементы поддерживаемого состояния экспериментации – то, что организация узнает о возможных вариантах структуры и остается гибкой.

    Роль менеджера в обучающейся организации

    Senge (1990) утверждает что роль лидера в обучающейся организации – это роль разработчика, учителя, и проводника, который может построить общее видение и вопросить легитимность превалирующей ментальной модели. Он/она отвечают за построение организаций, в которых люди постоянно расширяют свои способности чтобы настроить свое будущее – значит, лидеры ответственны за обучение.

    Взаимосвязь стратегии и организационного обучения

    Или как отмечает Mintzberg (1987): ключ не в правильной стратегии, а в насаждении стратегического мышления. Или как компания Shell включила концепцию обучающейся организации в свое кредо “Планируем, как учимся” (de Geus 1988).

    Встретившись со значительными изменениями и непредсказуемостью на мировом нефтяном рынке, планировщики Shell почувствовали перемену своего основного задания: “Мы больше не видели своим заданием составление документированного взгляда на будущую бизнес-среду на пять-десять лет вперед.

    Наша реальная цель была микрокосм (ментальная модель) людей принимающих решения”. Они сменили концепцию основной задачи на насаждение стратегического мышления, вместо распределения планов и вовлечения менеджеров в разработку приложений возможных сценариев.

    Это обеспечило готовность менеджеров к неопределенности в конкретной операционной среде. Так и был применен процесс обучения на Shell.

    Основной элемент обучающейся организации – как используется опыт менеджмента. Обучающиеся организации/менеджеры учатся на своем опыте, вместо привязки к прошлому опыту.

    В созидательной обучающейся организации, способности организации/менеджеров не измеряются тем, что они знают (продукт, результат обучения), но тем, как они учатся – процессом обучения.

    Управленческая практика поощряет, распознает, и вознаграждает: открытость, системное мышление, креативность, чувство результативности, и понимания.

    Можно выделить четыре уровня обучения, отдельно стоящим и редко достижимым состоянием становится искусство (см. схему). То, с какой скоростью будет проходить обучение, во многом зависит от организации процесса обучения и лидерства.

    Схема Уровни обучения. 

    Ключевые факторы эффективного организационного обучения.

    Эффективное организационное обучение должно обеспечить прохождение организацией следующих шагов построения системы оценки эффективности:

    1. Группировка предложений по продукту.

    2. Разработка целей бизнеса на основе анализа потребителей и ожиданий, потребностей заинтересованных сторон.

    3. Согласование и распределение ответственности по показателям верхнего уровня.

    4. Установка показателей оценки эффективности верхнего уровня.

    5. Определение факторов влияющих на эффективность.

    6. Принятие решения о том, какие факторы являются ключевыми.

    7. Согласование показателей для ключевых факторов.

    8. Распределение показателей для ключевых факторов.

    9. Установка показателей.

    10. Установка обратной связи.

    Говоря об организационном обучении для российских предприятий важно отметить необходимость обучения в первую очередь лидеров, высший менеджмент, который станет движущей силой преобразования организации в обучающуюся организационную систему, будет поддерживать, и развивать направленность на умную организацию.

    https://www.youtube.com/watch?v=s3PVls4n4Sw

    Здесь остановимся на принципах построения эффективной обучающей программы для высшего менеджмента.

    Для прохождения теста на эффективность такая программа должна удовлетворять трем условиям:

    1. Обучаемые должны быть способны понять, что преподаваемые лидерские навыки и практики будет полезно выучить.

    2. Преподавание должно быть интересным. Тема должна захватить внимание и мотивировать к обучению.

    3. Тренинг в учебном классе должен быть непосредственно привязан к проблемам, с которыми менеджеры встречаются в повседневной жизни.

    И предполагая, что тренинг удовлетворяет перечисленным требованиям, люди должны быть способны использовать полученные знания и навыки незамедлительно, иначе обучение быстро забудется.

    Рассматривая эффективную обучающую программу нельзя говорить о стандартизированной программе (см схему). Различный дизайн бизнеса и стратегии развития требуют различного типа лидерства. Каждая организация имеет свою структуры и функционирует в специфичной операционной среде, которые предъявляют определенные требования к лидерам.

    Опыт подсказывает, что чем ближе тренинг к стратегической позиции организации и личной позиции генерального директора, тем полезнее он будет для его участников.

    В любом случае, многие генеральные директора имеют проблемы в направлении и мотивации менеджеров одного двух высших уровней в соответствие с позицией лидерства.

    Если такая позиция включает изменения организационной стратегии или культуры, многие лидеры должны будут освоить новые навыки для выполнения своей работы. К сожалению, часто сложно для этих опытных управленцев распознать необходимость, потребность в новых навыках.

    Учебный класс это только учебный класс. И очень сложно связать то, что происходит здесь с реальными задачами менеджмента. Успешная обучающая программа для менеджеров высшего звена должна предоставлять четкую возможность применения полученных знаний в оперативной работе.

    Источник: https://hr-academy.ru/hrarticle/postroenie-obuchayuscheysya-organizatsionnoy-sistemyi.html

    Обучающая организация

    ОБУЧАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: Идея обучающей организации основана на работе академиков бизнеса

    © Юрий Санберг

    Превращение компании в «обучающую» решает многие проблемы рынка труда постсоветского пространства.

    В практике бизнес-консультанта неоднократно сталкивался с сетованиями топ-менеджмента: мы учим сотрудников, вкладываемся в них, а они потом все равно уходят, хедхантеры всегда найдут, чем их переманить.

    И зачем же тогда готовить работников для чужих компаний? Такой взгляд достаточно распространен: действительно, люди растут, нередко их компетенция становится избыточной и невостребованной, руководство, игнорируя эту проблему, не может им предложить новое интересное дело, вдобавок материальная компенсация их уже не удовлетворяет.

    Рынок рабочей силы — на то и рынок, чтобы в нем свободно перемещаться, и люди, не желая годами просиживать на одном месте, решая рутинные задачи, неизбежно уходят.

    Впрочем, есть один способ и удержания людей, и достижения зрелости организации в постоянном обновлении.

    Это концепция «обучающей организации». Если ее реализовать, то люди будут постоянно расширять свои возможности, достигая желаемых результатов.

    «Коллективный разум» не будет демонстрировать усредненный уровень, а, напротив, покажет широкомасштабные способы мышления, адекватные запросам изменяющихся рынков.

    Вдобавок и топ-менеджмент, и рядовые сотрудники будут учиться, причем учиться вместе, что будет сплачивать компанию, создавая драйв и уверенность в собственной необходимости. Каждый член организации и организация в целом как единый организм будут постоянно совершенствоваться.

    В основе такой модели лежат управленческие инструменты, каждый из которых не нов, но их комбинация и сочетание дают желаемый эффект.

    Информационная открытость. Установление «горизонтальных» и «вертикальных» коммуникаций внутри компании. Использование возможностей внутрикорпоративного PR: от корпоративной газеты до интрасайта.

    Постоянный мониторинг «внешней среды»: каждый работник собирает информацию о том, что происходит в «большом мире» за пределами компании. Здесь же анализ действий конкурентов, прогноз развития рынка, характеристика бизнес-окружения. На каждом собрании сотрудники выступают с краткими сообщениями.

    Партисипативная политика управления базируется на совместной выработке видения, ценностей, цели и задач организации, разделяемых всем коллективом, а не только руководством.

    «Обучающий подход» к выработке стратегии: каждый сотрудник начинает понимать общие цели и разделять политику компании как понятный ему процесс. Бизнес-стратегия начинает меняться, как только возникают факторы, требующие этого.

    Финансовые системы становятся ресурсом развития и обучения сотрудников: бюджетирование, контроллинг, ключевые показатели эффективности приучают к ответственности за ресурсы, которые находятся в распоряжении каждого сотрудника, и они начинают относиться к ним иначе, стремясь использовать их с максимальной отдачей.

    Совместные проекты организации и связанных групп: потребителей и поставщиков. Здесь встречи с ключевыми клиентами, воркшопы, совместные мозговые штурмы, праздники и ивенты играют существенную роль. Помимо закрепления партнерских отношений у сотрудников компании возникает видение всей производственной цепочки — от поставки сырья до продажи готового изделия.

    Гибкие механизмы вознаграждения, которое рассматривается шире, чем оплата труда.

    Материальное стимулирование, компенсационный пакет, гибкий график работы, — все это не проблемы HRа, а всего коллектива, который определяет оптимальные формы вознаграждения.

    Вклад работника в результаты деятельности организации рассматривается в качестве основного критерия, что-то вроде уже позабытого коэффициента трудового участия.

    Должности и роли в организации предоставляют сотрудникам возможности роста и перемещения как вверх, так и по горизонтали. Сотрудники могут попробовать себя в разном качестве, отыскав такое место в компании, на котором работалось бы результативно и комфортно. Процедуры, регламенты и должностные инструкции гибко меняются под новые задачи, они не отлиты в бронзе отделом по работе с персоналом.

    Едва возникает необходимость, структура компании меняется: проявленная «гибкость» является свидетельством силы компании, ее трезвого взгляда на себя и на рынки и позволяет оттянуть наступление стадии жизненного цикла под названием «аристократизм», после чего упадок компании неизбежен. Такая динамичность, незакостенелость превращает организацию в «дающую возможности», и сотрудники это ценят.

    Внутренний обмен услугами напоминает хозрасчетный метод: каждое подразделение и потребляет, и поставляет услуги.

    Как считают эксперты по «обучающим организациям», внутри компании каждое структурное подразделение — филиал, дивизион, управление, отдел, сектор — должно иметь возможность реализовывать собственную политику в рамках общей генеральной линии.

    Жестко, авторитарно управляемая компания неизбежно становится негибкой. Степени свободы внутри структуры позволяют находить решения, которые упускаются в иерархичной системе управления.

    Создание климата, способствующего обучению — задача менеджмента. Каждый сотрудник должен учиться, развиваться, учить, внедрять новшества и совершенствовать отработанные операции, технологии, аналитические подходы и управленческие решения.

    Важнейшая задача — приучить сотрудников не только выдвигать идеи, но и уметь их реализовывать, беря на себя ответственность.

    При этом за каждым закреплено его право на ошибку, и сотрудник замотивирован на улучшение своей работы и деятельности компании, а не на недопущение неудачи.Постоянное саморазвитие каждого сотрудника — важнейший фактор роста.

    На каждого заложена строка в бюджете: он самостоятельно выбирает необходимые для него курсы, тренинги, семинары, а индивидуальные потребности в обучении и образовании являются центральным фактором при планировании его карьеры.

    «Обучающая организация» — вся! — как ртуть, живая, подвижная, она постоянно совершенствуется, изменения в ней норма — часть рабочего процесса, и именно здесь учатся и постоянно используют на практике то, чему учатся.

    Обучение означает не сидение за партой, это не накопление теоретических знаний, а осмысленное, прикладное их использование.

    Уйти из такой компании сложно — и потому что работать интересно, и потому что вознаграждение за твой вклад всегда адекватно вложенной энергии, знаниям и опыту.

    : blog.poligrafi.com

    См. также:

    Вовлеченность персонала

    Источник: https://psyfactor.org/lib/business7.htm

    Scicenter1
    Добавить комментарий