Оценочные технологии: Оценка степени эффективности труда каждого работника — это важнейший

Содержание
  1. Оценка эффективности труда — Секреты экономики
  2. Что такое оценка результатов труда персонала
  3. Система оценки эффективности труда персонала
  4. Цели оценки труда персонала
  5. Критерии оценки результативности труда персонала
  6. Методы оценки труда персонала
  7. Итоги проведения оценки труда персонала
  8. Как оценивается эффективность трудовой деятельности работников
  9. Подходы к оценке эффективности труда персонала
  10. По каким критериям проводится оценка труда работников?
  11. Основные показатели оценки эффективности работы сотрудников
  12. Процесс проведения оценки результативности труда персонала
  13. Проблемы оценки эффективности труда работников
  14. Оценка по KPI работников бэк-офиса. Разберем по шагам
  15. Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?
  16. Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?
  17. Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода
  18. Оценка персонала: инструкция по применению. Основные цели и современные методы оценки простым языком за 15 минут
  19. Понятие оценки персонала:
  20. Основные цели оценки персонала:
  21. Критерии оценки персонала
  22. Работа с результатами оценки персонала
  23. Диджитализация: современный подход к системе оценки персонала
  24. Оценка эффективности труда персонала — показатели и критерии оценки
  25. Оценка результативности труда персонала
  26. Методы оценки результативности труда работников
  27. Совершенствование методов оценки результатов труда персонала организации
  28. Эффективность системы стимулирования и оценки труда персонала
  29. Показатели для оценки эффективности труда персонала
  30. Оценка трудового вклада и эффективности труда работников

Оценка эффективности труда — Секреты экономики

Оценочные технологии: Оценка степени эффективности труда каждого работника - это важнейший

Из статьи вы узнаете, что такое оценка результативности труда персонала, для чего она нужна. Подробно рассмотрены система оценки труда персонала, ее цели, критерии, а также методы.

Из материала вы узнаете:

  • Что такое оценка труда персонала;
  • Что собой представляет система оценки эффективности труда персонала;
  • Каковы цели оценки труда персонала;
  • Какие критерии и методы используют для оценки результативности труда персонала.

Что такое оценка результатов труда персонала

Оценить соответствие персонала занимаемым должностям, квалификационным требованиям, определить план профессионального роста сотрудников поможет детальное исследование профессионального уровня и психологических особенностей работников. Для этого можно составить систему оценки труда персонала в 2016 году. Оценить персонал – значит выяснить, насколько соответствуют качественные характеристики персонала требованиям рабочего места (должности).

Система оценки эффективности труда персонала

Система оценки труда персонала – определенная последовательность действий и мероприятий для оценки работы сотрудников. В основе такой системы должна быть универсальная схема проведения оценки.

Первым пунктом в этой схеме следует выявить потребность компании в такой оценке. И уже на ее основе сформулировать цели. Затем необходимо выбрать объект (кого оценивать).

Следующим пунктом схемы станет определение критериев анализа труда персонала. Здесь без помощи профессионалов, хорошо разбирающихся в той или иной отрасли или должности, не обойтись. Исходя из критериев, нужно выбрать метод.

Подготовительный этап включает в себя:

  • Формирование внутренних нормативов, базы для оценки (разработка положений, регламентов);
  • Обучение оценивающих экспертов;
  • Информирование сотрудников о предстоящей оценке.

Цели оценки труда персонала

Среди целей оценки труда персонала различают:

  • Административную – принятие решения по вопросам повышения или понижения в должности, перевода на другую работу, направления на обучение или увольнения.
  • Информационную – получение работодателем или работниками достоверной информации о деятельности, необходимой для совершенствования трудящимся своей деятельности, а руководителям для принятия правильных решений.
  • Мотивационную – средство стимулирования производительности труда работников, если его оценивать соответственно ожиданиям человека.

К задачам оценки результативности труда персонала относятся:

  • анализ потенциала сотрудников;
  • определение затрат на обучение;
  • поддержка чувства справедливости и повышение трудовой мотивации у сотрудников;
  • организация обратной связи с сотрудниками о качестве их работы;
  • разработка программ обучения и совершенствования персонала.

Оценкой занимаются обычно руководители, служба управления персоналом или другие работники-коллеги. В последнее время все чаще применяют комбинированную оценку сразу несколькими субъектами отдельных работников либо определенной группы.

Хорошо ли работают творческие сотрудники? Методы оценки интеллектуального труда

Критерии оценки результативности труда персонала

Для достоверности информации необходимы объективные показатели (критерии) соответствия требованиям. Выделяют четыре группы критериев:

  1. Профессиональные (опыта человека, его квалификация, результаты труда);
  2. Деловые (ответственность, инициативность, организованность);
  3. Морально-психологические (справедливость, самооценка, честность);
  4. Специфические (особенности личности, состояния здоровья, авторитет).

Не нужно забывать, что, при большом количестве разных подходов к оценке, их отличает общий недостаток — субъективность, ведь решение часто во многом зависит от эксперта. Преодолеть субъективность можно, достаточно учитывать следующие условия и требования к технологии оценки персонала:

  • объективность;
  • надежность;
  • достоверность в отношении деятельности;
  • возможность прогноза – потенциальный уровень работника;
  • комплексность;
  • доступность критериев оценки;

Методы оценки труда персонала

Все методы оценки результатов труда персонала подразделяются на две больших группы:

  1. Оценка потенциала работника;
  2. Деловая оценка.

Соответствует ли сотрудник требованиям профстандарта? Проводим оценку. Что из стандарта включить в лист оценки

Методы деловой оценки персонала основаны на индивидуальной и групповой оценках. Выделяют следующие методы индивидуальной оценки:

  • Анкеты и сравнительные оценки;
  • Метод заданного выбора — анкета с основными характеристиками, перечнем вариантов поведения оцениваемого.
  • Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, где предлагаются решающие ситуации профессиональной деятельности с описанием поведения.
  • Описательный – описание преимуществ и недостатков поведения работника.
  • Метод оценки по решающей ситуации – список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Проводящий оценку вносит примеры поведения в журнал. Чаще всего, этот метод необходим для руководителей.
  • Шкала наблюдения за поведением фиксация поступков, количества случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Положение об оценке персонала. Выявляя результаты труда сотрудников, повышаем их мотивацию, планируем обучение

Существуют также методы групповой оценки труда персонала.

1. Метод классификации – распределение всех работников, начиная с лучшего по какому-нибудь одному общему критерию, хотя все же проще выделить успешного или неуспешного работника, чем вычислять среднего.

2. Сравнение по парам производится в специально составленных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается более эффективным, на основании этого строится общий рейтинг.

3. Коэффициент трудового участия. Величина базового КТУ равна единице.

Итоги проведения оценки труда персонала

После проведения оценки труда персонала следует провести подробный анализ всей полученной в результате оценки информации.

Заключительным моментом реализации системы оценки результативности труда персонала в 2016 году должны стать управленческие решения в отношении оцениваемых сотрудников – повышение, понижение, обучение.

Как оценить работу менеджера по подбору персонала. Устанавливаем критерии, составляем лист оценки

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66267-qqq-16-m8-23-08-2016-otsenka-truda-personala

Как оценивается эффективность трудовой деятельности работников

На практике у работодателей нередко встречаются работники, которые имеют хорошее образование, большой опыт трудовой деятельности и повышенные квалификации, но при этом выполняют свои рабочие обязанности не на том уровне, который описан в их документах. Именно поэтому, руководство организации (муниципальная, государственная, социальная, бюджетная и т. д.) или компании намерены проверять и оценивать своих подчиненных, чтобы в дальнейшем назначить их на новые должности или наоборот снижать.

Подходы к оценке эффективности труда персонала

Работодатель должен знать, не несет ли он убытки из-за плохого качества работы своего подчиненного.

Ведь кто-то может выполнять определенную работу в одиночку и без лишних затрат, а кто-то может привлечь для нее дополнительных сотрудников и новые оборудования или материалы.

Следовательно, оценивание работы сотрудников является важным этапом в сфере управления персоналом.

К основным принципам оценки эффективности труда персонала можно отнести следующее:

  • Составить и вести специальную таблицу, где будут отображаться все проделанные работы подопечного. По этой таблице, впоследствии, можно будет сделать вывод о том, насколько улучшается результативность работника;
  • Сравнение с другими сотрудниками. Можно взять в примету двух рабочих, которые занимаются одинаковой работой, и установить, у кого лучше показатель КПД;
  • Выполнение поставленных задач. Сможет ли работник или персонал справиться с поставленными задачами, и в какой срок он справится. Это также позволит оценить уровень полезности подопечного;
  • Оценка труда работника несколькими лицами, которые занимают более высокую должность.

Эти основные принципы являются наиболее популярными при оценивании эффективности трудовой деятельности работников или персонала.

По каким критериям проводится оценка труда работников?

Использование, каких именно критериев оценки результативности и качества труда работников зависит от целей оценивания.

Например, если оценка проводится для повышения зарплаты работнику, то стоит обратить внимание на следующее: позволит полученная прибыль, от рассматриваемого рабочего, оплачивать ему высокую зарплату (то есть нужно рассмотреть прибыль за последние несколько месяцев), выполняет ли он установленный план качественно и в срок, следует ли указаниям из общего положения при деятельности.

В случае с увольнением или переводом, стоит рассмотреть: не несет ли предприятие убытки из-за деятельности рассматриваемого сотрудника, какую он имеют на данный момент квалификацию и т. д.

Основные показатели оценки эффективности работы сотрудников

В оценке результативности труда персонала принято выделять следующие показатели:

  • насколько быстро и должным ли образом выполняются определенные объемы работ за последнее время;
  • достигаются ли поставленные руководителями цели;
  • применяет ли рабочий свои умения, навыки и знания в своей трудовой деятельности;
  • позволяет ли сотрудник извлечь выгоду для предприятия своей работой;
  • умеет ли рабочий экономить материалы, средства необходимые для работы — не приносит ли ущерб бюджету организации и не пользуется ли средствами из не целевого бюджета;
  • участвует ли в культурных мероприятиях организации.

Следуя этим показателям, работодатели обычно оценивают рабочего, выставляя ему баллы от одного до пяти. Как правило, единица является худшим результатом, а пять лучшим.

Процесс проведения оценки результативности труда персонала

Процесс проведения оценивания зависит от того, какой метод оценки выбрал работодатель. Если он намерен оценить своего сотрудника по всем параметрам, то для этого потребуется около месяца времени.

Для этого можно действовать по следующей системе. Первым делом, он должен опросить других сотрудников о работе своего подопечного и узнать мнения более квалифицированных специалистов. Далее следует рассмотреть все бумаги, касающиеся деятельности рабочего за последние полгода и установить – улучшилась ли его трудовая активность.

Также стоит обратить внимание на бумаги, где показаны расходы сотрудника, и сравнить их с прибылью от его же работы. Кроме этого не помешает и слежка за работой подопечного (не оставляет ли свое рабочее место, не часто ли останавливается на длительные перерывы). И в самом конце следует выставить ему соответствующие баллы.

Проблемы оценки эффективности труда работников

На сегодняшний день немало людей «бьются» над проблемой совершенствования методов оценки результатов труда персонала и работников организации, так как нынешние методы оценивания не на сто процентов позволяют оценить полезность персонала.

Особенно это замечается у работников в сфере умственной деятельности. Ведь никто не может проникнуть в разум человека и оценить его способности. Поэтому эта проблема и сегодня остается одной из важнейших проблем в сфере управления персоналом.

Что касается производственных рабочих, то оценивать их деятельность значительно проще, хотя новые методы оценивания также могли бы решить лишние проблемы.

Если у Вас есть вопросы, проконсультируйтесь у юриста Задать свой вопрос можно в форму ниже, в окошко онлайн-консультанта справа внизу экрана или позвоните по номерам (круглосуточно и без выходных): (33,67

Источник: https://ekonomika-student.com/ocenka-effektivnosti-truda.html

Оценка по KPI работников бэк-офиса. Разберем по шагам

Оценочные технологии: Оценка степени эффективности труда каждого работника - это важнейший

Автор : Валерий Чемеков —  специалист по  оценке и развитию персонала

В последнее  время для процедуры  оценки продуктивности   работы сотрудников  была расширена сфера применения – она стала применяться не только  для  топ-менеджеров.

Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой  зарубежных  компаний, примеры  из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий  сотрудников  от маркетологов  и  бизнес-аналитиков , до  финансистов и экономистов.

Оценку руководителей  по   компетенциям проводит Алексей Широкопояс,  Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта «КОМПЕТЕНЦИИ». 8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru 

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях.

Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат.

Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи.

Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются.

Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется.

Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

  1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
  2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
  3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

  • число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
  • объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
  • решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть.

Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности.

Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

По теме: Что снижает точность современных методов оценки. Скачайте книгу «Бизнес-симуляции для ассесмент-центров»

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом.

Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр.

, выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)или

35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом.

Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством.

Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых,объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

  • работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
  • руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
  • руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих,в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон».

Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к.

договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов.

Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

По теме: Оценка персонала на бизнес-симуляциях. Edutainment-форматы для обучения и оценки сотрудников. Простота и скорость

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

  1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно.

Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков.

А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием.

К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ.

Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким.

Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

  1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
  2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
  3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

  • метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
  • оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
  • накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
  • сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
  • в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
  • метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения.

Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание.

Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Источник: http://hr-media.ru/otsenka-po-kpi-rabotnikov-bek-ofisa-razberem-po-shagam/

Оценка персонала: инструкция по применению. Основные цели и современные методы оценки простым языком за 15 минут

Оценочные технологии: Оценка степени эффективности труда каждого работника - это важнейший

статьёй и обсудить её с коллегами:

Понятие оценки персонала:

Оценка персонала – это комплекс измерений деловых качеств сотрудников, результатов их работы и их отношения к компании.

Полученная информация помогает HR-специалисту улучшить показатели бизнеса, ложась в основу:✓ оптимальных кадровых решений,✓ программ удержания и развития сотрудников,✓ мероприятий для повышения эффективности труда.

Оценка персонала помогает компаниям снизить финансовые потери или увеличить прибыль; именно поэтому её так широко применяют.

Примеры экономической эффективности оценки персонала можно почитать в НАШЕМ БЛОГЕ — в том числе, в подборке HR-кейсов «Как закрывать вакансии быстрее и эффективнее»

Основные цели оценки персонала:

Почти все указанные цели можно реализовать

с помощью системы онлайн-оценки.

1.Подобрать сотрудников, максимально эффективных для данной компании в данной позиции (быстро и точно выбрать таких сотрудников из кандидатов).

2. Сократить расходы на рекрутинг за счет экономии времени рекрутеров, ускорения закрытия вакансий и устранения ошибок найма.

3. Получить информацию для принятия обоснованных кадровых решений (изменения в заработной плате, кадровые перестановки).

4. Получить информацию для создания эффективной системы мотивации, компенсаций, льгот.

5. Выявить «кадровый балласт» — слабых, немотивированных сотрудников, несоответствия занимаемой должности. Эта задача особенно актуальна в периоды кризисов, когда компания вынуждена сокращать штат.

6. Определить сотрудников HiPo – работников с высоким потенциалом (не обязательно управленческим) – именно они могут принести бизнесу максимум прибыли, помочь компании «вырасти» и достичь высоких показателей.

7. Провести отбор в кадровый резерв – определить сотрудников с высоким управленческим потенциалом. Практика кадрового резерва в компании помогает и удерживать ценных сотрудников за счет перспективы роста, и существенно экономить на подборе и обучении по сравнению с привлечением «сторонних управленцев».

8. Определить, какие дополнительные условия и навыки необходимы сотрудникам с высоким потенциалом, чтобы работать с максимально высокими результатами.

9. Определить, какие условия необходимы сотрудникам, чтобы удерживать их в компании (минимизация показателя текучести, повышение лояльности и удовлетворенности персонала).

10. Оптимизировать расходы на обучение в компании: определить бесполезные траты, составить индивидуальные программы развития HiPo-сотрудников, руководителей, ключевых специалистов, участников кадрового резерва.

Интересный факт:
Различные конкурсы и экзамены устраивались ещё в средневековом Вьетнаме.
Всего за два года, в период с 1370 по 1372 г., удалось провести переаттестацию всех военных и гражданских чиновников, что позволило организовать проверку государственного аппарата по всей стране.
В результате этого Вьетнам вновь стал сильным и жизнеспособным феодальным государством и просуществовал еще 2 столетия. Особое внимание было уделено созданию боеспособного офицерского корпуса.

Критерии оценки персонала

Оценка персонала — это замеры качеств отдельных сотрудников или группы.Как понять, полученный результат замеров — это хорошо или плохо? С чем его сравнивать, на какой эталон ориентироваться?

Критерии оценки — это те самые эталоны, которые мы устанавливаем до начала замеров и с которыми сравниваем результаты. Выбор критерия зависит от типа оценки.

Тип оценки 1:
Оценка профессиональных знаний и навыков, hard skills.

Критерием оценки может быть профессиональный стандарт, определяющий объём знаний и умений, которыми должен обладать оцениваемый.

Иногда в качестве критерия выступает заключение эксперта в соответствующей профессиональной области.
Если оценка проводится в форме экзамена по итогам обучения, то критерием будет объем знаний, передаваемый слушателям во время обучения.

Тип оценки 2:
Оценка компетенций — надпрофессиональных навыков, soft skills.

Обычно компетенции сотрудников оценивают с помощью профессионально разработанных инструментов: тестов, методик, кейсов, деловых игр.

При создании таких инструментов разработчики проводят исследования на больших выборках, соответствующих профессиональным требованиям и стандартам.

Например, инструменты системы Proaction.pro разработаны в соответствии с «Российским стандартом тестирования персонала».

В итоге получаются эталонныеинтервалы или значения, к которым разработчики инструментов дают пояснения по интерпретации. После прохождения теста мы смотрим, в какой интервал попал результат оценки или какому значению он соответствует, и на основе этого делаем выводы об оцениваемом. Пример — на иллюстрации ниже.

Справа Вы видите выдержку из отчета по прохождению теста Proaction «Ориентация на результат».Результат теста попал в интервал «зелёной зоны»: значит, у тестируемого компетенция «Ориентация на результат» очень высоко развита.К результату прилагается краткое разъяснение-интерпретация:

Сотрудник ориентирован на результат, надежен. Стремится выполнить работу в срок, вопреки помехам, трудностям, отвлекающим моментам. Находит различные способы преодоления препятствий. Его мотивирует сама цель, желание ее достичь. Есть цель — нужно ее достигнуть. Готов рисковать, амбициозен, готов достигать своей цели, преобладает стремление к успеху.

Скриншот из отчета Proaction.

Если хотите увеличить изображение, кликните по нему мышкой.

Тип оценки 3:
Оценка результатов труда.Результативность сотрудника оценивается постфактум, по завершении периода работы (по результатам месяца, квартала, года и т.д.).

Критерий результативности — запланированные показатели (достижение бизнес-целей, выполнение плана продаж, выполнение плана производства, увеличение прибыли на заданную величину, количество выполненных задач или заключенных сделок и т.д.).

Оценивая результативность, мы сравниваем реальный результат с запланированным.

Важно учитывать влияние дополнительных факторов на результат труда, чтобы вывод был объективен и справедлив.

Например, план продаж мог быть сорван по причине отсутствия товаров на складе, то есть продавцу просто нечего было продавать. В этом случае мы не можем заключить, что продавец низкоэффективен.

Цели и плановые показатели, выступающие в роли критерия эффективности сотрудника, должны быть:✓ Связаны с основными результатами работы сотрудника.✓ Достижимы.✓ Объективны (например, в них должны учитываться внешние факторы).✓ Понятны, в том числе самому сотруднику.

✓ Гибки: должны легко перестраиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Тип оценки 4:

Оценка отношения сотрудников к компании.Даже в случае использования известных методов — оценки удовлетворенности, лояльности, вовлеченности персонала — нет единого точного эталона «такой-то уровень вовлеченности хороший, а такой-то плохой».Чаще за базу берется исходное значение (например, процент вовлеченности сотрудников).После первоначальной оценки принимаются меры для увеличения вовлеченности персонала.Затем каждые полгода-год проводится повторная оценка вовлеченности и результат сравнивается с «базой» — исходным процентов вовлеченности. Если процент увеличивается, значит, меры были выбраны правильные и действенные.

Переходим к практике:
методы оценки персонала применительно к конкретным задачам

В таблице ниже собраны наиболее популярные и эффективные методы оценки персонала, классифицированные по видам конкретных задач для каждого этапа HR-цикла:

Этап 1. Подбор (оценка соискателей)

ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ ДЛЯ ЭТАПА ПОДБОРА

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

Задача 1.1

Выбрать лучшего кандидата

по компетенциям и знаниям (понять, кто справится с задачами лучше других, отсеять тех, кто не справится)

Для оценки профессиональных навыков и знаний (hard skills):✓ сведения о предыдущем опыте, образовании и повышении квалификации кандидата,✓ экспертная оценка навыков (внутренний или приглашенный эксперт)Для оценки надпрофессиональных навыков (soft skills)

кейсы, тесты, методики для оценки компетенций,

✓ интервью по компетенциям

Задача 1.2Идентифицировать давших неверную информацию (склонных приукрашивать себя, вводить интервьюера в заблуждение)

✓ проверка безопасности✓ отзывы предыдущих работодателей

шкалы лжи в тестах

✓ нетрадиционные методы: детектор лжи

Задача 1.3Cвести к минимуму риск нанять того, кто быстро уволится (несовпадение по типу мотивации или финансовым ожиданиям)

✓ оценка мотивации✓ анализ причин увольнения

✓ оценка финансовых ожиданий

Задача 1.4Свести к минимуму количество негативных отзывов о компании после собеседования (отсев конфликтных кандидатов до собеседования)

✓ анализ причин увольнения

✓ оценка конфликтности

Этап 2. Адаптация новичков в компании

ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ ДЛЯ ЭТАПА АДАПТАЦИИ

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

Задача 2.1Снизить риск потери «новичков» (не готово рабочее место, недостаток информации, недружественная среда)

опросы «новичков» по графику во время адаптации (например, 1 неделя с начала работы, 1 месяц, 3 месяца)

Этап 3. Управление сотрудниками

ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ ДЛЯ ЭТАПА УПРАВЛЕНИЯ СОТРУДНИКАМИ

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

Задача 3.1Оценитьэффективность труда, результаты деятельности сотрудников

✓ управление по целям (Management by Objectives, MBO)✓ управление на основе ключевых показателей эффективности — KPI (Key Performance Indicators)✓ % выполнения планаЦели, плановые показатели, ключевые показатели эффективности разрабатываются топ-менеджерами, руководителями подразделений, внутренними или внешними экспертами в конкретной профессиональной области.Рекомендуем дополнить вышеуказанные способы оценки эффективности персонала инструментом «оценка 360 градусов» (для выявления «провисающих компетенций» и составления планов развития).

Задача 3.2Снизить текучесть, повысить производительность, эффективность, отдачу через корректировку внешних условий (выявить внешние, организационные причины негативных настроений и низкой эффективности сотрудников с целью устранения этих причин)

✓ индивидуальная оценка мотивации (для разработки индивидуальных стимулирующих программ и кадровых решений)

групповые опросы о составе мотивационных пакетов

опросы удовлетворенности, лояльности, вовлеченности✓ исследования методом фокус-групп

Задача 3.3Выявить кадровый балласт — незаинтересованные или не соответствующие должности кадры

Оценка знаний:✓ аттестация или экзамен,✓ оценки экспертов в профессиональной областиОценка компетенций:

тесты, методики, кейсы,

✓ интервью по компетенциям,✓ ассесмент-центр

Задача 3.4Отобрать лучших в кадровый резерв (будущие управленцы)

Оценка компетенций сотрудников:

тесты, методики, кейсы,

✓ интервью по компетенциям,✓ ассесмент-центр

Задача 3.5Выявить HiPo, сотрудников с высоким потенциалом, «драйверов» (не обязательно будущие управленцы, возможно, «эксперты» компании)

Оценка компетенций сотрудников:

тесты, методики, кейсы,

✓ интервью по компетенциям,✓ ассесмент-центрПолучение доп. информации о скрытом потенциале сотрудника:✓ оценка 360

Задача 3.6Повысить эффективность перспективных сотрудников: выявить сильные стороны и зоны развития, помочь с работой над «провисающими компетенциями», допустить к участию в задачах и проектах в соответствии с потенциалом

Оценка компетенций сотрудника:

✓ тесты, методики, кейсы,

✓ интервью по компетенциям,✓ ассесмент-центрОценка поведения и восприятия компетенций сотрудника окружающими:✓ оценка 360

Задача 3.7Оптимизироватьрасходы на обучение сотрудников (понять, чему и кого нужно учить, на какие виды обучения сократить или увеличить расходы)

Сбор обратной связи от сотрудников:✓ групповые опросыВыявление у сотрудников «провисающих компетенций», которые необходимо развивать:✓ оценка 360

тесты, методики, кейсы.

ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ ДЛЯ ЭТАПА УВОЛЬНЕНИЯ

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

Задача 4.1Снизить риск появления негативных отзывов об организации, быстро выявлять проблемы в конкретных подразделениях или организации в целом

Сбор обратной связи от увольняющихся сотрудников:✓ очное интервью при увольнении (exit-интервью),

письменный exit-опрос при увольнении.

Работа с результатами оценки персонала

При работе с результатами индивидуальной оценки знаний и компетенций обычно рекомендуется:

1. Соблюдать конфиденциальность. Результаты оценки могут быть известны оцениваемому, HR-специалисту, возможно, руководителям оцениваемого. Оглашать результаты другим сотрудникам, как правило, нежелательно.

2. Давать оцениваемому обратную связь: показывать сильные места, обозначать зоны развития.

Результаты оценки эффективности труда, напротив, в большинстве случаев рекомендуется оглашать открыто.

Например, один из действенных методов мотивации менеджеров отдела продаж — вывешивать результаты каждого менеджера на доску у всех на виду (или вести электронную таблицу «план-факт» с детализацией по сотрудникам и регулярно обсуждать прогресс); это пробуждает соревновательный дух.

О результатах оценки отношения сотрудников к организации (групповых опросов) необходимо оповестить всех опрошенных.

Также по результатам такой оценки необходимо разработать комплекс мер по улучшению ситуации, и снова информировать сотрудников — и о составе мер, и о том, что это явилось следствием опроса.

Диджитализация: современный подход к системе оценки персонала

Оценка персонала — это, конечно, очень полезно и эффективно. Однако на практике перед HR-специалистом встает ряд вопросов:- Кто это будет делать? — Где достать надежные, работающие, валидные тесты? — Сколько это будет стоить?

— Где взять время на проекты оценки и не «обрушить» всю остальную работу?

Разберем, какие есть варианты:

Штатный специалист с профильным образованием.
Хороший специалист по оценке в штате — прекрасный вариант для организации.

При условии высокой квалификации, такой человек точнее внешних консультантов разработает модели компетенций (списки компетенций, описанных со стороны содержания и поведенческих факторов), сформирует профили должностей, разработает на их основании точные процедуры отбора и для линейных сотрудников, и для специалистов, и для руководителей всех уровней.

Подобный специалист может помочь сформировать планы развития сотрудников, провести отбор в кадровый резерв, ассессмент-центры, выявить HiPo-сотрудников, участвовать в разработке HR-стратегии компании.

Минус данного варианта — хорошего специалиста сложно найти (особенно в регионах).

Другой минус — штатного специалиста по оценке персонала могут себе позволить только достаточно крупные организации. Если зарплата для данной должности вместе с налогами составит всего 40 тысяч рублей в месяц, — на оценку персонала в год организация потратит уже 480 тысяч рублей.

Внешние консультанты и ассессмент-центры.

Ассессмент-центр — метод комплексной оценки персонала; включает ряд взаимодополняющих инструментов: деловые игры (упражнения, моделирующие взаимодействия и различные деловые ситуации), интервью, тесты.

Характерные особенности метода:✓ длительность от нескольких часов до нескольких дней,✓ за участниками наблюдает группа экспертов,✓ результаты всех наблюдений экспертов преобразуются в итоговую оценку степени развитости компетенций,

оценка по каждой компетенции/критерию должна быть основана на материалах наблюдения как минимум двух наблюдателей-экспертов, прошедших специальное обучение.

Метод ассессмент-центров считается очень точным, но — он самый дорогой.

Средняя стоимость оценки одного человека30-50 тысяч рублей.

Это приемлемо только для топовых должностей и ключевых для компании специалистов.

Этим методом нерентабельно проводить оценку рядовых сотрудников или отбор кандидатов для должности среднего уровня, тем более — на линейный позиции: заправщиков, продавцов-консультантов, курьеров.

Диджитализация HR: системы автоматизированной онлайн-оценки.

Многие российские компании — и крупнейшие, и средний бизнес, и совсем небольшие — уже оценили эффект диджитализации оценки персонала:

рутинную работу — саму процедуру тестирования, обработку данных, расчеты, подготовку красивых понятных отчетов — выгоднее переложить на онлайн-программу. А человеку оставить сложные аналитические операции — разработку моделей компетенций, составление профиля должности, принятие кадровых решений, разработку и реализацию мотивационных программ.

Практика показывает: автоматизация оценки персонала экономит от 30 до 90% времени HR-специалиста.

Онлайн-платформа Proaction.pro уже помогла сэкономить сотни тысяч рублей многим компаниям России и стран СНГ:

✓ Для малого бизнеса наиболее востребованы инструменты подбора менеджеров по продажам и ключевых специалистов, например, главных бухгалтеров, коммерческих директоров. Примеры как это работает можно прочесть ЗДЕСЬ и ЗДЕСЬ.

Средний бизнес активно работает с подбором сотрудников всех уровней — линейные, специалисты, руководители среднего звена, топ-менеджеры, а также с оценкой сотрудников — для составления программ развития с помощью оценки 360 и индивидуального тестирования, выявления HiPo, отбора в кадровый резерв, определения текущего уровня удовлетворенности, лояльности, вовлеченности.

Клиенты особенно ценят, что в ряде случаев онлайн-тестирование не просто повышает точность выбора, но и позволяет расширить воронку подбора — механизмы этого эффекта мы описывали ЗДЕСЬ.

Крупный бизнес активно пользуется не только возможностями онлайн-платформы, но и услугами HR-экспертов Proaction для разработки собственных уникальных программ оценки.

Например, успешно завершено исследование для проекта «Селекция кадров» сети АЗС «Газпромнефть» — создавался набор тестов для точного выбора «идеальных заправщиков»; подробности мы описывали ЗДЕСЬ, и скоро планируем рассказать об итогах.

Онлайн-тестирование Proaction используют также профессиональные консультанты во время ассессмент-центров.

Читать о Proaction подробнее

Система онлайн-оценки с готовыми тестами, методиками, кейсами — самый экономичный вариант оценки персонала.Подписка Proaction на 3 месяца для оценки кандидатов стоит 45 тысяч рублей, на год — 130 тысяч рублей.

Где вы найдете высококвалифицированного специалиста по оценке с зарплатой 10-15 тысяч в месяц? А где этот специалист достанет тесты? «Скачать из интернета» можно только устаревшие, признанные неэффективными инструменты оценки.

Proaction позволяет даже людям без специальной подготовки, например, собственникам бизнеса, точно оценивать компетенции сотрудников и кандидатов.

Выбор и отправка тестов осуществляются всего в несколько кликов «мышью» — или прямо с мобильного устройства. Понятные и удобные отчеты формируются автоматически.

Компании, в которых оценкой персонала занимаются штатные специалисты с профильным образованием, также ценят выгоды платформы: гибкая и мощная онлайн-система оценки не «вытесняет» HR-специалиста, а становится его помощником, повышая эффективность в разы.

Благодаря автоматизации HR-специалисты успевают проводить в разы большее количество проектов оценки, в 2-3 раза быстрее проводят групповые опросы (например, оценку 360 градусов, опрос вовлеченности), в 2-3 раза быстрее отбирают кандидатов в кадровый резерв, быстрее и эффективнее закрывают вакансии, контролируют процессы адаптации.

И всё это — без авралов и переработок!

статьёй и обсудить её с коллегами:

Источник: https://proaction.pro/ocenka-personala

Оценка эффективности труда персонала — показатели и критерии оценки

Оценочные технологии: Оценка степени эффективности труда каждого работника - это важнейший

Эффективность работников оценивается по тем показателям и критериям, которые принимаются на предприятии. Они могут фиксироваться в соответствующем положении, которое регламентирует также и порядок оценивания. Каждая организация разрабатывает собственные критерии, а потому даже одинаковые должности в разных учреждениях могут иметь разные требования.

Оценка результативности труда персонала

Оценка результативности труда и затрат на персонал — это необходимость выявления соотношения эффективности отдельного работника или коллектива к расходам. Основными критериями в данном анализе являются текущие показатели работы, а также затраты на содержание сотрудника или отдела.

Чтобы оценить результативность работы, необходимо прежде всего выявить основные критерии деловой оценки персонала. Согласно им разрабатываются методы — те действия и мероприятия, по результатам проведения которых составляется мнение о сотруднике и его ценности для организации.

Основными критериями по оцениванию работников являются следующие аспекты:

  • профессиональная квалификация — обладание необходимыми навыками, знаниями и опытом, которые требуются для данной должности;
  • компетенция — личные характеристики, которые используются для применения имеющихся знаний на практике;
  • психологические и моральные характеристики — навыки, которые помогают адаптироваться к изменениям и стрессовым ситуациям, внедряться и работать в коллективе;
  • дополнительные специфические показатели — к таковым могут относиться должностные требования, связанные с личностью, к примеру здоровье или отношение к работе.

В оценке результативности труда персонала принято выделять показатели в соответствии с используемой методикой. К примеру матричный метод подразумевает создание идеального профиля с набором соответствующих характеристик. По соответствию таким значениям и сравнивается сотрудник.

Методы оценки результативности труда работников

Методы оценки результативности персонала можно классифицировать по разным критериям. Чаще всего используется общая классификация по тем значениям, которые предоставляются результатами используемых методик. Такое разделение можно обозначить тремя группами:

  • количественные методики — в данном случае используются числовые значения, наглядно показывающие эффективность сотрудников в общем или по отдельности;
  • качественные — такие способы ориентированы на описание и соответствующий анализ деятельности работника по его характеристике;
  • комбинированные — подобные варианты используют смешанный тип, сочетание цифровых значений с дополняющими описаниями.

Для комплексного изучения эффективности работы рекомендуется использовать различные методики. Всесторонний анализ полученных данных поможет составить объективное представление о ситуации, которое будет основываться на достоверных данных.

Совершенствование методов оценки результатов труда персонала организации

Важным моментом в оценке эффективности труда персонала является постоянное совершенствование имеющейся системы. Анализ результативности оценивания и проводимых мероприятий позволяет повысить качественный уровень управления персоналом.

Совершенствование используемых методик осуществляется на основе имеющегося опыта. Для улучшения показателей проводятся совместные семинары и тренинги с аналогичными учреждениями. При обмене опытом важно обратить внимание на его адаптацию к собственной организации. Не все методики могут быть одинаково эффективны и показывать лучшие результаты.

Эффективность системы стимулирования и оценки труда персонала

Оценка эффективности организации труда персонала основывается на тех показателях, которые обнаруживаются по результатам оценивающих мероприятий. Основным критерием в данном случае будет их результативность. На практике это выглядит следующим образом.

https://www.youtube.com/watch?v=09HeS4wK_uo

На основании предпринятых мер делается заключение и составляются рекомендации, которые направлены на улучшение работы отдельного сотрудника или коллектива в целом. После их выполнения через определенный промежуток времени проводится дополнительное оценивание. На основании его результатов и делаются выводы об эффективности общей системы.

Важным аспектом при этом является стимулирование к трудовой деятельности и мотивация сотрудников. Если имеется стремление к совершенствованию и улучшению показателей, то результативность предпринимаемых действий на порядок возрастает.

Показатели для оценки эффективности труда персонала

Эффективность труда является отдельной составляющей успешности организации. Ее показатели можно выделить в следующий перечень:

  • результативность трудовой деятельности и ее колебания;
  • качественные значения работы;
  • профессиональная квалификация сотрудников;
  • соотношение затрат на содержание работника и его результативность;
  • рациональность в организации условий трудовой деятельности, а также оптимизация существующих процессов.

При общем анализе можно сделать вывод, что результативность трудовой деятельности заключается в более высоких показателях при меньших затратах. Именно по данному критерию и оценивается эффективность персонала.

Если у Вас есть вопросы, проконсультируйтесь у юриста

Задать свой вопрос можно в форму ниже, в окошко онлайн-консультанта справа внизу экрана или позвоните по номерам (круглосуточно и без выходных):

Источник: https://www.samso.ru/ocenka-personala/ocenka-effektivnosti-truda-personala-pokazateli-i-kriterii-ocenki.html

Оценка трудового вклада и эффективности труда работников

Оценочные технологии: Оценка степени эффективности труда каждого работника - это важнейший

Динамика современного производства, особенно в развитых странах, характеризуется изменением разделения труда, расширяется объем трудовых задач и функций, не поддающихся непосредственному контролю, стоимостной оценке. Субъект труда становится неотъемлемым участником успеха или фиаско предприятия, соучастником высокого качества производства, его безопасности, предпринимательской активности. [1, С.112]

Эффективность трудовой деятельности рассматривают как элемент общественного производства, поскольку труд является одним из важнейших факторов производства. [2, С. 200]

Оценка трудовой деятельности персонала — это процесс определения вклада работников (или группы работников) в достижении целей организации, которые обеспечивают получение информации для принятия решений и проведение мероприятий по оптимизации функционирования трудового коллектива.

Оценка эффективности труда персонала является одной из главнейших функций управления персоналом современной компании. Результаты оценки личного трудового вклада служат информационной базой для принятия управленческих решений.

В настоящее время не существует системного подхода к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности.

Сложность оценки трудового вклада и эффективности труда работников заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала непосредственно связан с производственным процессом и его конечными финансовыми результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий (см. рис. 1).

Рис. 1. Концепции оценки эффективности трудовой деятельности

В современной экономике все большее внимание уделяется нефинансовым показателям как критериям оценки трудового вклада.

Такая оценка может проводиться в форме составления индивидуальной сбалансированной системы показателей, куда заносятся финансовые показатели, качество менеджмента, удовлетворенность потребителей и накопление интеллектуального капитала.

Но также возможен и менее формальный вариант, когда часть премии по итогам года выплачивается в зависимости от нефинансовых показателей, например качества продукции или расширения ее ассортимента.

Для рациональной оценки личного трудового вклада и эффективности труда работников необходимо рассматривать показатели, отражающие конечные результаты экономического и социального развития предприятия. Важное значение приобретают такие экономические показатели, как прибыль, производительность труда, объем продаж, рентабельность.

Таким образом, адекватная оценка личного трудового вклада работника остается непременным условием эффективной оплаты по результату.

Для повышения эффективности работы сотрудников используются различные способы управления и воздействия на них — от силового принуждения до мотивирующего самоуправления.

Именно эффективная схема оплаты труда является главным стимулирующим фактором успешной работы сотрудников, направленной на получение прибыли и выполнения главных задач предприятия.

Как правило, наиболее высших результатов достигают те организации, которые в своей внутрифирменной кадровой политике успешно используют взаимосвязь между результатами работы каждого сотрудника с его вознаграждением, с общим результатом предприятия, связывая его с конкретным вкладом отдельного сотрудника. [3, С. 17]

Применение такой комплексной оценки является затруднительным. Для применения наиболее оптимальной формы оплаты труда необходимо выделить ключевые критерии, оценить важность и уровень влияния вклада каждого в общий результат. Ценность каждого работника для организации неодинакова в силу различной профессиональной квалификации, степени ответственности за выполняемую работу и т. д.

Одним из комплексных и оптимальных показателей, который может применяться для создания эффективной системы оплаты труда на предприятия может служить коэффициент трудового участия.

Данный коэффициент представляет собой использующуюся в оплате труда обобщенную количественную оценку личного трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов, других служащих в общие результаты труда группы работников и всего предприятия.

Так как работа любого предприятия осуществляется коллективно, то есть в плотной взаимосвязи всех сотрудников друг с другом, а также во взаимосвязи всех подразделений между собой, то коэффициент трудового участия становится в этом случае показателем коллективной формы оплаты.

В качестве базового коэффициента трудового участия принимается единица.

Единица является средней оценкой труда исполнителей и устанавливается тем членам коллектива, которые в расчетном месяце выполнили установленные задания, строго соблюдали требования по технологии производства, качеству работ, охране труда, трудовой дисциплине, иные требования, предусмотренные рабочими инструкциями и должностными обязанностями. [4]

Базовый коэффициент может повышаться либо понижаться в зависимости от индивидуального трудового вклада работников в общие коллективные результаты труда на основе показателей (см. табл.1 и табл.2).

Таблица 1

Показатели, понижающие коэффициент трудового участия руководителям, специалистам и другим служащим

Наименование показателей

Понижающий коэффициент за каждый случай

1

Невыполнение плановых заданий, слабая интенсивность труда

До 0,5

2

Низкое качество работ, выполнения должностных обязанностей

0,1–0,5

3

Проявление безответственности в решении задач и проблем

0,1–0,3

4

Допущение простоев в работе

0,1–0,5

5

Объявленные в приказе дисциплинарные взыскания:

— замечание;

— выговор;

— увольнение

0,1

0,15

0,5–1,0

6

Нарушение трудовой дисциплины

0,25

7

Действия или поведение, снижающие имидж предприятия

0,1

8

Небрежное отношение к имуществу предприятия, проявление безответственности в решении задач

0,1

Таблица 2

Показатели, повышающие коэффициент трудового участия руководителям, специалистам и другим служащим

Наименование показателей

Повышающий коэффициент за каждый случай

1

Перевыполнение плановых заданий, быстрота и своевременность выполнения задания

до 0,2

2

Досрочное выполнение работ, сокращение сроков выполнения работ (оказания услуг)

0,1–0,5

3

Проявление инициативы в работе, наставничество

0,1–0,3

4

Совмещение профессий, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, высокая интенсивность труда

0,1–0,5

5

За моральные поощрения:

— объявление благодарности;

— награждение грамотой и т. д.

0,1

0,15–0,3

6

Сверхурочная работа, высокая трудовая дисциплина

0,1–0,25

7

Действия, повышающие имидж компании

0,1

8

Работа сотрудника без больничных листов, административных отпусков

0,1–0,25

Если в течение месяца работнику проставлено несколько понижающих и повышающих коэффициентов, то итоговый коэффициент трудового участия определяется по формуле:

,

где КТУ — коэффициент трудового участия;

1 — значение базового коэффициента трудового участия;

∑К — сумма понижающих и повышающих коэффициентов, установленных за месяц.

Таким образом, при использовании коэффициента трудового участия можно учитывать производительность труда, квалификацию сотрудника, качество выполняемой текущей работы, соблюдение трудовой и производственно дисциплины, общее отношение к выполнению служебных обязанностей.

Для оценки качественных и количественных результатов труда применяется показатель эффективности труда, которая в свою очередь выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах.

Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы.

При анализе эффективность труда рассматривается как затраты труда в единицу времени.

Для расчета основного, обобщающего показателя эффективности труда используется следующая формула:

,

где Э — эффективность труда;

О — объем работы в единицу времени;

Ч –численность работников;

К — показатель качества труда. [5, С. 345]

Оптимальной методикой для расчета эффективности труда является та, которая позволяет обеспечить:

  • связь работы предприятия с общественными ценностями;

  • стимулирующее воздействие на работника;

  • соизмеримость общего и частных показателей эффективности труда;

  • связь между количеством и качеством труда.

В процессе трудовой деятельности персонала основные результаты могут выражаться объемом, составом и качеством продукции, товаров и услуг, условиями труда, безопасной работы и здоровьем работников (заболеваемостью), отношением к труду, уровнем заработной платы, наличием прогулов и потерь рабочего времени, числом конфликтов, жалоб, забастовок и т. д. [6]

Таким образом, стимулирование работников для обеспечения высокой результативности их труда является одной из важнейших задач как применяемых руководством организации методов мотивации, так и всей действующей системы управления персоналом.

Литература:

  1. Мухаметлатыпов Р. Ф., Мухаметлатыпов Ф. У. Труд и капитал: концептуальная модель, проблемы развития и управления: Научное издание. — Уфа: Уфимская государственная академия экономики и сервиса, 2012. — 340 с.

  2. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — Н.Новгород: НИМБ, 2007. — 320 с.

  3. Молчанов А.

    Применяем коэффициент трудового участия. // Кадровик. Трудовое право для кадровика. — 2009. — № 2. — С. 16–29

  4. Коэффициент трудового участия. // www.ru.wikipedia.org

  5. Кокин Ю. П., Шлендер П. Э. Экономика труда. Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр, 2010. — 686 с.

  6. Сербиновский Б. Ю. Мотивация и эффективность труда. // www.psyera.

    ru

Источник: https://moluch.ru/archive/48/5983/

Scicenter1
Добавить комментарий