ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ ИЛИ ПРОЦЕСС: Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие, сегодняшние

Содержание
  1. 5 инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг Л. Кроль, Е. Пуртова Эта книга обобщает опыт работы отечественных тренеров и консультантов в бизнесе — от подбора, мотивирования и обучения
  2. Процесс vs результат
  3. Управленческий консалтинг как услуга и метод повышения эффективности
  4. Ориентация на результат: понятие, определение, основные показатели и методика
  5. Что понимается под ориентированностью на результат? Определение
  6. Что понимается под ориентированностью на процесс? Определение
  7. Что лучше – результат или процесс?
  8. В чем недостатки ориентированности на результат?
  9. Пример недостатков ориентированности на цель без учета процесса
  10. В чем недостатки ориентированности на процесс?
  11. Что и когда нужно?
  12. В чьей компетенции находится вопрос об ориентированности сотрудников?
  13. Простая методика ориентированности на результат. Способ самостоятельного тренинга
  14. Управление персоналом. Ориентация на результат или процесс?

5 инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг Л. Кроль, Е. Пуртова Эта книга обобщает опыт работы отечественных тренеров и консультантов в бизнесе — от подбора, мотивирования и обучения

ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ ИЛИ ПРОЦЕСС: Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие, сегодняшние

Все книгиPages:     | 1 |   …   | 3 | 4 || 6 | 7 |   …   | 64 |

Но организация должна быть зачемто нужна и среде. Она должна чтото давать среде и иметь потребителей — тех, кто заинтересован в ее продукте.

Чем больше элементов среды заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше возможностей для ее развития.

Но продукт деятельности организации всегда предполагает некую технологию производства, которая, в свою очередь, задает некие ограничения и требования.

Таким образом можно выделить четыре основных системообразующих фактора, которые определяют возможности развития организации:

1. Цели и интересы лидеров — владельцев, менеджеров высшего уровня.

2. Цели и интересы персонала.

3. Требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги).

4. Требования среды: экономические, политические, социальные и т.п.

Все эти требования имеют разные источники, между ними, как правило, возникают противоречия, которые и задают необходимость изменения, развития организации.

Каждая организация вынуждена при этом решать две базовые проблемы:

1. Выживание в условиях изменяющейся среды.

2. Интеграция, то есть как не распасться под действием внутренних противоречий и конфликтов.

Основной задачей управления организацией является использование противоречий, возникающих между системообразующими факторами, для ее выживания, интеграции и развития.

В зависимости от того, насколько лидерам удается решать эту задачу, организация оказывается эффективной или неэффективной.

Поэтому при оказании консультативных услуг заказчиками и основными клиентами ODконсультантов являются лидеры, персонифицирующие организацию и определяющие ее эффективность.

Виды консультирования организаций Консультирование в последние годы превратилось в самостоятельный, быстроразвивающийся вид деятельности, в особый вид бизнеса, достаточно доходный и перспективный.

Уже и в нашей стране можно встретить огромное количество рекламных объявлений, предлагающих самые разнообразные консультативные услуги.

Постепенно на российский рынок выходят и крупнейшие западные консультативные фирмы, так называемые фирмы “Большой шестерки”, контролирующие большую часть рынка консультативных услуг в мире.

В этом многообразии консультативных услуг трудно разобраться, выбрать то, что реально требуется, к тому же, как это часто бывает, новый товар выбирают, во многом ориентируясь на красоту упаковки, а не на его потребительские качества.

Чтобы реально сориентироваться в этом море консультативных услуг и представить в нем место консультирования по организационному развитию, характеристике которого и посвящена настоящая статья, необходимо знать, что выделяется более ста видов консультативных услуг, различающихся как подходами, так и формами работы и конечным результатом — тем, что можно назвать сухим остатком консультирования.

Для того чтобы сориентироваться и выделить какието типы, а не иметь дело с сотнейдвумя малопонятных названий, нужно выделить какието критерии, основания для различения.

Таких критериев можно встретить множество, так же много можно встретить типологий консультирования.

Попробуем предложить критерии, которыми пользуемся мы сами для понимания места и специфики своей и чужой консультативной практики.

1. Позиция консультанта.

2. Степень специализации.

3. Критерии оценки эффективности организации.

4. Наличие—отсутствие системного подхода.

5. Ориентация на процесс или на результат.

Позиция консультанта Консультирование бывает внутренним и внешним. В первом случае консультант включен в организацию, в ее структуры, иерархию, технологию, отношения между людьми. Во втором — это человек со стороны, зависимый от организации лишь в рамках и на время заключенного договора.

Внутренний консультант знает проблемы и жизнь организации, обладает информацией, которая часто недоступна для человека со стороны. Но положение внутри организации, включенность в протекающие в ней процессы накладывают множество ограничений на его возможности и действия.

Ответственность и права внутреннего консультанта определяются его позицией в организации: местом в технологическом процессе, статусом, отношениями с сотрудниками и руководством. Выход за пределы этих ограничений, нарушение правил, субординации, принятых в культуре форм поведения чреваты санкциями, конфликтами.

Наконец, они могут быть деструктивными, если действительно нарушают протекающие в организации процессы.

Наконец, действует и культурный стереотип: “нет пророка в своем отечестве”. Внешний консультант не включен ни в отношения, ни в иерархию, ни в тех­нологию. Он заинтересован в наличии заказа, в получении денег за свою работу.

Во всех остальных конфликтах и проблемах он — незаинтересованная сторона.

Такая позиция дает определенную свободу, возможность взглянуть на организацию со стороны, но при этом заведомо предполагает дефицит информации — той информации и опыта, которые доступны только членам ор­га­низации.

Для внешнего консультанта организация всегда “черный ящик”, который он может изучать, на который можно воздействовать. Но этот “черный ящик” функционировал и должен в дальнейшем работать сам. Без участия человека со стороны.

В реальной практике можно встретить попытки совмещать эти две позиции: быть внутренним, но независимым консультантом или быть внешним консультантом, но “временно” включиться в ее жизнь. Как все случаи компромисса, такие попытки часто ведут к конфликтам и усложняют работу и консультанта, и организации.

Степень специализации консультанта Консультанты могут специализироваться на какихто аспектах деятельности организации или считать себя универсалами. Специализация консультантов может строиться по дисциплинарному признаку, или по видам организационной деятельности, или по типу проблем.

Так, есть консультантыюристы, психологи, экономисты, социологи и т.п. Эти профессионалы могут консультировать как отдельного человека, так и организацию; они — носители профессиональных знаний и, собственно, продают профессиональный взгляд на организацию.

Их товаром может быть анализ ситуации с точки зрения некой научной дисциплины, рекомендации или обучение.

При специализации на видах деятельности консультанты могут представляться как специалисты по финансовой политике, маркетингу, рекламе, продажам, управлению, бизнесу, работе с персоналом и т.п.

Консультанты такого типа могут предложить анализ сложившейся практики работы в “своей” области, дать рекомендации по совершенствованию этой работы, предложить некие способы решения проблем в своей зоне компетентности.

Консультанты, специализирующиеся на решении конкретных проблем, могут рекомендовать себя как профессионалов по выводу организаций из кризиса, или разработке управленческих структур, или разрешению конфликтов, или в содействии личностному росту сотрудников и т.п.

Их существенное отличие от специалистов первых двух типов состоит в том, что они могут быть и экономистами, и юристами, и психологами, и даже врачами по базовому образованию, но продают они часто одну и ту же известную им технологию решения конкретных проблем.

С другой стороны, они не берут на себя ответственность за повышение эффективности организации или за налаживание финансовой, маркетинговой или иной деятельности организации. Их товар — снятие, разрешение конкретной проблемы.

Когда консультант называет себя универсалом, это означает либо то, что он считает себя способным оказывать помощь по всем направлениям деятель­ности организации, по любым проблемам, либо что он представляет орга­низацию как целое и считает, что ни одно направление и ни одна проблема не должны и не могут быть эффективно решены вне общего целостного анализа организации.

В зависимости от того, что вкладывает консультант в свое понимание универсальности, он либо берется за выполнение любого запроса, либо пытается переформулировать любой запрос в контексте анализа целостной эффективности организации.

Несколько иначе будет выглядеть специализация консультантов, если в качестве критериев взять их знание и навыки. Тогда можно говорить о научном, эмпирическом и уникалистском подходах. При научном подходе консультант специализируется на применении неких научных знаний к практике некой организации (часто такие консультанты в прошлом или параллельно являются научными работниками).

При эмпирическом — на применении знаний о прецедентах, то есть о том, что было эффективно в других организациях в аналогичных ситуациях (часто консультанты такого типа — бывшие менеджеры).

Уникалистский подход предполагает, что каждая организация настолько сложна и специфична, что каждый раз необходимо находить особое решение и средства, наиболее адекватные условиям и положению организацииклиента.

Критерии оценки эффективности организации Если говорить абстрактно, целью любого консультирования является помощь организации в том, чтобы она стала более эффективной.

Но что такое эффективная организация, откуда берутся критерии для оценки ее эффективности? Эти критерии могут быть у консультанта собственными, вытекающими из его профессиональной подготовки, знаний, опыта, культуры.

Для когото главное в организации — это ее способность выдать большее количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого — повышение качества продукта, для третьего — стабильность, устойчивость организации и т.д. Все эти критерии могут быть обоснованными и очень хорошими, но они являются внешними по отношению к организации.

Такой подход напоминает медицинский: врач всегда должен бороться за жизнь и здоровье пациента, он знает, что это главное. Но пациент далеко не всегда руководствуется этими приоритетами. Если у врача бывает право иногда насильственной госпитализации, насильственного применения лекарств, то консультант лишен этого права.

У каждой организации есть свои представления о критериях ее эффектив­ности, о приоритетах, о целях, которые необходимо реализовать иногда даже ценой гибели, распада, банкротства. И тогда может быть полезен консультант, который ориентирован именно на эти внутренние критерии организации, признает ее право их иметь, готов принять их и руководствоваться ими в своей работе.

На практике можно встретить как чистые типы консультирования с ориентацией на объективные, внешние критерии или, наоборот, на внутренние, субъективные, так и попытку их совмещения. Тогда право выбора приоритетов отдается клиенту, но консультант предупреждает его о возможной цене такого выбора, о рисках и последствиях.

Встречается и другой вариант — когда консультант делает вид, что руководствуется внутренними критериями организации, сам же пытается реализовывать то, что он считает главным, то есть проводит линию врача, который обманом ли, силой ли пытается все же лечить больного, принимая на себя ответственность за его жизнь.

Наличие/отсутствие системного подхода Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия системного подхода к управлению и развитию организаций описаны в других источниках. В настоящей статье имеются в виду не взгляды консультанта, не концепции и подходы, которые он исповедует, а особенности его практической работы.

Если консультант, нарушая закон Бира, берется за улучшение элементов системы, не вникая в то, какие последствия может иметь это “улучшение” для организации в целом, то системный подход в его работе отсутствует.

Если целью консультирования, независимо от того, касается ли оно финансового менеджмента, технологии производства или чегото иного, всегда является помощь в целостном повышении эффективности, в изменении системы, а не отдельного элемента, то это — системное консультирование.

Для несистемного подхода в консультировании центральным всегда оказывается поиск различных способов улучшения, оптимизации конкретного процесса, решения, технологии в организации; при этом часто изобретаются оригинальные и очень красивые способы.

Системщик же обращает особое внимание на нормативные требования и соответствие этим требованиям реальных параметров организации “на выходе”.

Если такое соответствие есть, то “ремонт” не нужен, если “выход” организации не отвечает установке, то надо искать адекватный способ воздействия на “черный ящик”, понимая, что таких способов всегда несколько, можно выбрать наиболее приемлемый для организации.

Ориентация на результат или на процесс Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие сегодняшние проблемы или на долгосрочные последствия. В одном случае организация, ее цели, продукт, требования среды рассматриваются как неизменные, в статике, в другом предполагается динамика, возможное изменение всех этих составляющих. Рассмотрим пример.

Можно консультировать по вопросам налогообложения в двух разных вариантах:

Pages:     | 1 |   …   | 3 | 4 || 6 | 7 |   …   | 64 | Все книги

Источник: http://knigi1.dissers.ru/books/library3/5458-5.php

Процесс vs результат

ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ ИЛИ ПРОЦЕСС: Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие, сегодняшние

Почему одни люди могу годами идти к своей цели, а другие сходят с дистанции практически сразу? Почему одни готовы преодолевать трудности и терпеть неудобства ради своей цели, а другие уходят с хорошей работы из-за «плохого психологического климата»? Почему одни  достигают высоких результатов, а другие – нет, сколько бы ни работали?

Кто-то скажет – низкая мотивация, кто-то предположит отсутствие силы воли, а кто-то просто во всем обвинит удачу, карму и прочие высшие силы.

И каждый будет по своему прав. Успешность – это комплекс причин. Но сегодня мы рассмотрим одну из особенностей личности, которая во многом определяет способность достигать цели – это ориентация на результат или на процесс.

Люди, ориентированные на результат, легче ставят перед собой цели и идут к ним. Им не важно, каким будет путь. Они способны ломиться через бурелом и идти по головам (хорошо, если не по трупам). Процесс-ориентированные всегда думают о том, стоит ли игра свеч. Им важно получать удовольствие не только в конце пути, но и в процессе.

«Результатники», когда начинают новое дело, то видят цель, звезду, которая им светит и греет, каким бы трудным не был путь. Ориентированные на процесс видят те трудности, которые им предстоят и часто для них звезда перестает быть такой привлекательной.

Это не означает, что те или другие менее удачны или успешны в карьере, учебе или своем бизнесе. Просто и тем и другим необходимо нивелировать их недостатки:  ориентация на результат требует тщательного планирования и взвешенных решений, а ориентация на процесс – дополнительной мотивации во время реализации.

С выполнением каких-либо неприятных работ, будь то уборка по дому или холодные звонки, «результатники» справляются быстрее и эмоционально легче.

Потому что у них перед глазами стоит картинка прибранной квартиры или сделанной продажи (и даже не продажи, а того автомобиля, который он себе купит на квартальную премию).

Для него и приборка и холодный звонок – всего лишь инструмент для достижения цели.

«Процессник» будет долго переживать о том, что придется заниматься неприятным для него делом, будет откладывать его, сколько можно, потом делать наспех, или попытается как-то  украсить процесс – включит музыку и будет танцевать со шваброй :).

Значит ли это, что у «результатника» квартира чище? Вовсе нет. Если он не видит цель, не понимает, для чего это надо, то и замотивировать его очень сложно. А вот если любителю процессов нравится сам процесс приборки, то ему не нужны никакие цели, чтобы мыть посуду в свое удовольствие!

Процесс-ориентация – и ты сворачиваешь, так и не дойдя до цели, нервы сохранил, но цели не достиг, результат — ноль.

Результат-ориентация – доходишь до цели такой ценой, что лучше бы не доходил, удовольствия – ноль, и результат сводится на нет… И напротив, положительный исход: процесс-ориентация – до цели дошел или не дошел, но по пути удовольствие получил.

Результат-ориентация:  потерпел, но получил я результат. У каждого типа свои преимущества и недостатки, нельзя сказать, что этот фактор определяет успешность. Просто его надо учитывать, когда вы идете к цели.

По опыту консультирования и педагогической работы, да и просто наблюдений, могу сказать, что «процессники»  более спокойны, меньше нервничают, так как им проще отказаться от неприятной деятельности. Они будут работать за две копейки, но получать от работы удовольствие. Для результатника характерно переживать из-за всего,  что ему мешает идти к своей цели.

Ну а если при достижении еще и цель окажется не такой прекрасной, как издали…тогда вообще печаль. Время потеряно (результатник иногда годы готов потратить), а цель оказалась пустым фантиком… Из результатников получаются отличные бизнесмены, если человек готов учиться.

Если умеет применять методики анализа, стратегии, верит своим аналитикам и может вовремя откорректировать цель.

«Процессник» тоже может достигать своих целей, и даже выполнять неприятную работу. Просто ему требуется близкая  легкодостижимая промежуточная цель, а еще лучше приятный процесс (например, 20 минут неприятной уборки, зато потом 20 минут любимой вышивки).

 Кстати, о  «20-ти минутах». Весь этот разговор про ориентацию на результат и процесс я обещала участникам эксперимента «Тайм-менеджмент на холодильнике», в ходе которого мы работаем с эмоциями, настраиваем себя на то, чтобы все успевать.

«Результатникам», как правило, подходят логические схемы управления временем: разбить на задачи, прописать сроки и т.д. «Процессники» легко вылетают из графика, увлекаясь интересным делом или откладывая дело неприятное.

Эти свои особенности обязательно надо учитывать, когда начинаешь думать о том, как наладить отношения со временем.

PS: я – типичный процессник, поэтому все мои курсы по управлению временем невольно больше заточены под тех, кто предпочитает приятный процесс, но хочет достигать результатов.

Однако, например, тренинг «Подружись со временем» поможет и тем и другим: процессник научится выделять время на важные дела и приобретет навык самодисциплины, а результатник научится находить время не только на достижение цели, но и на отдых, тем самым, повышая качество жизни.

И помните: ни одна черта характера, ни один тип личности или темперамент не являются «приговором»! Достигать целей и при этом получать удовольствие от жизни можно! Главное – начать над этим работать.

(c) Татьяна Ходжаева 

Источник: https://www.b17.ru/article/processvsrezultat/

Управленческий консалтинг как услуга и метод повышения эффективности

ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ ИЛИ ПРОЦЕСС: Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие, сегодняшние

Управленческий консалтинг как услуга и метод повышения эффективности управления персоналом организации Грязнова Е.Р., к.с.н., доцент

Кадровый консалтинг – вид деятельности, связанный с решением задач в области управления человеческими ресурсами с целью повышения эффективности организации

Кадровый консалтинг- интегрированная система консультационных услуг, оказываемых руководителям организаций, учреждений, фирм, корпораций, работникам кадровых служб и персонал-менеджерам, отдельным гражданам по вопросам организации, содержания, методологии и осуществления программ поиска, отбора, скрининга (отсева непригодных), оценки и рационального использования как привлекаемого, так и уже занятого (работающего) персонала

Термины Консультант – специалист в конкретной области, обладающий знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способностью творчески применить их при решении проблем клиента и соблюдающий этические нормы и стандарты профессии

Термины Консультация кадровая – услуга, оказанная независимым лицом определенной квалификации в сфере исследования и разрешения проблем управления персоналом заинтересованной организации

Консалтинг- Бизнес – услуга Метод повышения эффективности управления персоналом организации

УК как бизнес-услуга Чтобы реально представить место кадрового консультирования в «мире» консультационных услуг, необходимо знать, что выделяется более ста видов консультативных услуг, различающихся подходами, формами работы и конечным результатом.

Для понимания места и специфики консультативной практики можно воспользоваться различными критериями.

В теории консультирования известен подход, при котором используют следующую группу критериев: позиция консультанта степень специализации критерии оценки эффективности организации наличие—отсутствие системного подхода ориентация на процесс или на результат

Критерии 1. Позиция консультанта Консультирование бывает внутренним и внешним. В первом случае консультант включен в организацию, в ее структуры, иерархию, технологию, отношения между людьми. Во втором — это человек со стороны, зависимый от организации лишь в рамках и на время заключенного договора

Критерии 2. Степень специализации (консультанты могут специализироваться на каких-то аспектах кадровой деятельности или считать себя универсалами) Специализация консультантов может строиться по дисциплинарному признаку или по типу проблем.

Консультант- универсал считает себя способным оказывать помощь по всем кадровым направлениям, по любым проблемам.

Он представляет организацию как целое и считает, что ни одно направление и ни одна проблема не должны и не могут быть эффективно решены вне общего целостного анализа организации.

Критерии специализации: знания и навыки При научном подходе консультант специализируется на применении неких научных знаний к практике некой организации (часто такие консультанты в прошлом или параллельно являются научными работниками) При эмпирическом — на применении знаний о прецедентах, то есть о том, что было эффективно в других организациях в аналогичных ситуациях (часто консультанты такого типа — бывшие менеджеры) Уникалистский подход предполагает, что каждая организация настолько сложна и специфична, что каждый раз необходимо находить особое решение и средства, наиболее адекватные условиям и положению организации-клиента

Критерии 3. Критерии оценки эффективности организации 4. Наличие-отсутствие системного подхода 5.

Ориентация на процесс или на результат (Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие сегодняшние проблемы или на долгосрочные последствия.

В одном случае организация, ее цели, требования среды рассматриваются как неизменные, в статике, в другом предполагается динамика, возможное изменение всех этих составляющих)

Направления услуг: Выработка предложений по принятию новой философии управления кадрами и кадровыми процессами Анализ и разработка предложений по планированию кадровой структуры Внедрение компетентностного подхода в управление персоналом Лизинг персонала Программы оптимизации кадрового состава Оптимизация затрат на персонал

Востребованность услуг 1.

Услуги, связанные с построением в организации систем поощрения, отчетности и ответственности (оценка того, насколько существующий порядок оплаты и бонусная система связаны с вкладом каждого сотрудника в бизнес, а именно с результатом его работы; оценка эффективности применения опционов для мотивации топ-менеджеров и простых служащих; выстраивание компенсационных пакетов, которые получают сотрудники)

Востребованность услуг 2.

Группа факторов под названием Workplace focus (для реализации проектов создаются мобильные группы на основе горизонтальных связей; отпадает необходимость в жестких иерархиях, титулах, определении того, кто выступает начальником.

В результате члены такой рабочей команды сами устанавливают некую иерархию в зависимости от выполняемых функций. Вознаграждение увязывается не с занимаемой позицией, а с реальным вкладом работника в достижение результата)

Востребованность услуг 3.Привлечение и удержание сотрудников, создание в своей отрасли репутации «стоящего» работодателя 4. Обмен информацией в организации 5. Связь кадрового сектора с другими, прежде всего с IT и финансовыми технологиями (взаимодействие этих трех сфер в компании образует треугольник, обеспечивающий большую эффективность управления человеческими ресурсами в организации)

Виды консалтинга Экспертное Процессное Проектное

Экспертное – модель построения отношений между клиентом и консультантом, согласно которой консультант предлагает способ решения проблемы, выявленной клиентом Процессное — модель построения отношений между клиентом и консультантом, которая базируется на роли консультантов как «катализаторов» изменений, осуществляемых при непосредственном участии персонала клиентной организации и поддержке руководства Проектное – модель построения отношений между К-К, в которой консультант выступает в роли разработчика проекта, а клиент – реализатора

Принципы консалтинга- правила профессиональной деятельности и нормы поведения клиентной организации и консультационной фирмы Независимость Научность Конкретность Компетентность Гибкость Эффективность

Причины обращения к консультантам: особые знания и навыки объективный взгляд профессиональная помощь на временной основе технические знания консультанта финансовая сторона дела

Особенности консультационной услуги: нематериальность услуги как товара неосязаемость невозможность ее хранения уникальность (единичность) неотъемлемость от источника-субъекта ее материализация в изменениях клиентской организации ,осуществляемых совместными действиями клиента и консультанта большой временной разрыв между процессом приобретения предлагаемых на данном рынке услуг зависимость наступающего эффекта от компетентности непосредственных пользователей непостоянство качества преимущественная ориентация услуги на высший уровень управления при одновременном вовлечении части работников фирмы-клиента в процесс

Характеристики проблемы Сущность или содержание проблемы Организационное и физическое местонахождение Владение проблемой Абсолютная и относительная величина Временная перспектива

МОДЕЛИ КОНСАЛТИНГА «пятифазная модель М.Кубра» Подготовка Диагноз Планирование действий Внедрение Завершение

Оплата труда консультантов Повременная Фиксированная недифференцированная Процент от стоимости объекта консалтинга или результата Комбинированная оплата

Консультирование как профессия Профиль консультанта Профессионально-этические принципы деятельности Профессиональные ассоциации Этические Кодексы

Методы консультирования- общая схема, составленная на основе обобщенного опыта наиболее результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий

Фонд методов- банк знаний о механизмах и приемах, позволяющих быстро и качественно решать задачи и проблемы клиентской организации

Классификация методов КК методы работы с клиентом (методы сотрудничества и помощи) методы решения проблемы ( методы диагностики; методы решения проблем; методы реализации )

Источник: https://present5.com/upravlencheskij-konsalting-kak-usluga-i-metod-povysheniya-effektivnosti/

Ориентация на результат: понятие, определение, основные показатели и методика

ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ ИЛИ ПРОЦЕСС: Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие, сегодняшние

Ни для кого не секрет, что при совершении каких-либо действий одни люди ориентированы на достижение цели, то есть на результат, а другие – на сам процесс. При этом оба варианта ориентации имеют собственные плюсы.

Однако достигнуть взаимопонимания людям, совершенно по-разному относящимся к осуществляемой деятельности, бывает весьма сложно, а порой даже невозможно.

Обусловлено это тем, что при различной ориентированности не являются одинаковыми мышление, мотивация и даже поведение.

Что понимается под ориентированностью на результат? Определение

Это понятие зачастую связывают исключительно с рабочими процессами или же карьерой, спортом. Между тем оно применимо к любой сфере жизнедеятельности человека, включая устройство быта, дома. Даже к поведению в обществе и личной жизни оно тоже может быть отнесено.

Ориентация на результат есть не что иное, как умение человека объединить желаемую цель и собственную мотивацию в хорошо организованный и ограниченный во времени процесс, результат которого можно количественно и качественно измерить.

Что понимается под ориентированностью на процесс? Определение

Далеко не для всех людей важным является достижение конечной цели, многим нравится само движение к ней. Такие люди с воодушевлением берутся за ежедневно повторяющиеся, однообразные дела во всех жизненных сферах.

Соответственно, это такое сочетание самомотивации и организации процесса деятельности, при котором отсутствует ориентация на конечный результат. Иными словами, в приоритете у людей те действия, которые нужно совершать на пути к намеченной цели.

Что лучше – результат или процесс?

Хотя люди, по-разному относящиеся к выполняемым обязанностям, редко с пониманием относятся к позиции противоположной, важны оба варианта ориентированности. Далеко не в каждом занятии требуется достижение цели, иногда более необходима ориентация на качество. Результат, без сомнения, имеет значение, но во многих занятиях он не является приоритетом.

Соответственно, понять, какой тип ориентированности лучше, можно только с учетом специфики деятельности.

Например, если пожарный будет наслаждаться процессом борьбы с огненной стихией, это может привести к затянутости ликвидации бедствия.

Но если водитель-дальнобойщик будет стремиться как можно скорее достигнуть конечной точки маршрута, это может стать причиной аварии или неприятностей в пути.

В чем недостатки ориентированности на результат?

Как правило, таким понятием, как «ориентация на результат» пользуются на различных тренингах для менеджеров. На них же упоминаются словосочетания «работа в команде», «умение держать удар», «борьба с возражениями» и прочие аналогичные термины.

Суть подобных занятий в том, чтобы выработать у людей умение сочетать нюансы их внутренней самомотивации с ориентированностью на быстрое достижение общих для всех сотрудников конкретного предприятия целей. Это может быть увеличение объемов производства, рост продаж или что-то иное, подразумевающее большее количество зарабатываемых денег в итоге.

Подобная ориентация на результат зачастую полностью подавляет заинтересованность людей в самом процессе. Это негативно сказывается на состоянии дел всего предприятия, к какой бы сфере деятельности ни относились его интересы.

Пример недостатков ориентированности на цель без учета процесса

Если в небольшом магазине сотовых телефонов продавец ориентирован на быстрое достижение цели, то есть на увеличение продаж, он начинает навязывать покупателю массу сопутствующих товаров и те модели техники, которые стоят дороже. Подобная тактика дает быстрый и весьма ощутимый результат, заключающийся в увеличении доходов.

Однако спустя некоторое время количество покупателей в данном салоне связи резко падает. Торговый зал пустует, руководство не может понять, в чем дело, и обычно обращается в рекламные агентства.

Эти траты приводят к повышению стоимости товара, что не способствует его востребованности. Итогом обычно становятся такие малоприятные вещи, как снижение заработной платы, ее задержки и, как правило, увольнение сотрудников.

Уволившийся продавец, которому свойственна ориентация на достижение результата, устраивается на новое место, и история повторяется.

Почему же так происходит? Потому что человек, получающий заработную плату в виде процента с продаж и «натренированный» на быстрое достижение максимально возможного их числа, совершенно не учитывает интересы покупателей.

Такой продавец не слышит, о чем его спрашивают, и не вникает в нужды посетителя. Общаясь с ним, он «борется с возражениями».

Подобная ориентация на результат приводит к тому, что человек действительно совершает покупку, но больше в этот магазин не приходит.

В чем недостатки ориентированности на процесс?

Отсутствие заинтересованности в достижении цели нередко называют бичом современного бизнеса. Однако звучит это весьма пафосно и совершенно непродуманно. Разумеется, если людям полностью безразличен результат их деятельности, это плохо. Но утрированная ориентация на цель – намного хуже для бизнеса, который не открывается в качестве разового источника капитала.

Однако у ориентированности на саму деятельность тоже имеются недостатки. Главный из них заключается в том, что сотрудники не трудятся, а «отбывают срок» на своем рабочем месте, постоянно посматривая на часы и ожидая завершения дня.

Соответственно, не следует допускать людей, не заинтересованных в достижении цели, до деятельности, в которой это необходимо. К примеру, если речь о работниках конвейера или же фасовщиках какой-либо продукции, требуется дополнительно мотивировать их не только на осуществление деятельности, но и на максимальную ее результативность.

Что и когда нужно?

Люди, ориентированные на достижение цели – спринтеры. Они способны максимально быстро добиться конкретного результата, но совершенно непригодны для «забега на дальнюю дистанцию».

Это и есть основное отличие между типами ориентированности, которое нужно принимать во внимание всем руководителям как высшего, так и среднего уровня.

Это означает, что не следует пытаться привить всем сотрудникам стремление к достижению цели.

Какая именно необходима ориентация — на процесс или на результат, полностью зависит от положения дел в конкретной компании и целей, преследуемых ее владельцами.

То есть если речь идет о летнем кафетерии, открытом на один сезон для получения дохода, обретения капитала – необходимы «спринтеры», люди, быстро достигающие целей. Но в том случае, если открывается ресторан, владелец которого планирует работать долгие годы, иметь стабильный поток посетителей и постоянный хороший доход, в качестве сотрудников нужны люди, ориентированные на процесс.

В чьей компетенции находится вопрос об ориентированности сотрудников?

Если речь идет об организации рабочего процесса, то ориентация на результат – компетенция руководителей всех уровней. Разумеется, ни один из менеджеров среднего звена не имеет полномочий направлять свою команду в «спринтерский забег» в ущерб качеству процесса трудовой деятельности и против воли вышестоящего руководства.

Поскольку то, какой именно тип ориентированности сотрудников необходим, полностью зависит от конкретных нужд и обстоятельств, а также видения развития бизнеса его владельцами, то лишь они вправе определять, что именно должно быть в приоритете.

Простая методика ориентированности на результат. Способ самостоятельного тренинга

Многим людям в их деятельности (как профессиональной, так и любой другой) нужна ориентация на результат. Образования специального для того, чтобы воспитать в себе это качество, не требуется. Изменить свой тип ориентированности вполне можно самостоятельно. Это не так сложно, как кажется на первый взгляд.

Ориентация — как на процесс деятельности, так и на достижение результатов — очень тесно связана с таким понятием, как планирование. Именно этой взаимосвязью и следует воспользоваться при развитии в себе нужного качества.

Следует составить план на день. В этом перечне должны присутствовать четкие цели, ограниченные во времени. Например, приготовление обеда – с 08:00 до 09:00. Или же любая иная простая задача, допустим, уборка квартиры, оформление поздравительных открыток или что-то еще. Главное – четко обозначить не только желаемую цель, но и временные рамки, в которые она должна быть достигнута.

При этом важно адекватно представлять себе сроки, которых требует выполнение поставленной задачи. Не следует планировать проведение генеральной уборки за тридцать минут или же приготовление обеда за шесть часов.

Задач не должно быть очень много, ведь цели превратить день в аврал не ставится. Как правило, оказывается достаточно 3-4 пунктов в плане. Разумеется, все вносимые в дневной список дел цели должны быть значимыми. То есть результат их осуществления, пользу от него необходимо ощущать на практике, а не в теории.

Если же сам факт нахождения и формулирования задачи вызывает сложности, вполне вероятно, следует поискать цели для выполнения в иной сфере жизнедеятельности.

Источник: https://FB.ru/article/469034/orientatsiya-na-rezultat-ponyatie-opredelenie-osnovnyie-pokazateli-i-metodika

Управление персоналом. Ориентация на результат или процесс?

ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ ИЛИ ПРОЦЕСС: Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие, сегодняшние

Что скрывается за громкими лозунгами «высокоэффективных» менеджеров о достижении целей? Порой мы так сосредоточены на достижении цели, что не видим причин и последствий увлеченности достижениями, что может дорого обойтись компании. Это «болезнь» под названием «нетрадиционная ориентация на результат». Давайте разберемся, каковы истоки повального увлечения результатом, и какие подводные камни для лидера и его команды ждут на пути к заветной цели.

Процесс – это жизнь, результат – это смерть.

Михаил Михайлович Жванецкий

Постановка проблемы

В менеджерском лексиконе иностранных компаний часто применяется словосочетание result oriented. Это компетенция сотрудника, поощряемый способ мышления и действий при котором человек концентрирует ресурсы и фокусирует внимание на достижении целей, не отвлекается ни на что другое.

Иной результат-ориентированный подход практикуется в тайм-менеджменте, когда говорится о том, что твои планы на день должны быть сформулированы в форме задач с конечными результатами. Имеется в виду, что в блокноте вместо «позвонить клиенту», должно быть записано «договориться о встрече».

Но большинство отечественных статей вовсе не об этом, в русской ментальности вообще считается, что если сотрудник ориентирован на процесс, то никаких целей он не достигнет.

Виной тому представление о позднем советском периоде – возможности получать деньги за восемь часов пребывания на работе или такие проявления дикого капитализма, как возможность получать зарплату в основном за то, что нравишься боссу.

Похоже, что с точки зрения отечественного бизнесмена или управленца, ориентация на результат должна помочь заставить всех лентяев работать.

Но это на поверхности, часто под такой красивой вывеской может таиться осознанное или не очень желание устраниться от решения проблем, переложить ответственность за успехи компании на простых исполнителей.

И вот уже руководители всех уровней говорят: мне не важен процесс, важен результат! Рассмотрим возможные последствия внедрения данного подхода в компании.

Во-первых, для того чтобы ориентировать сотрудника на результат, этот самый результат необходимо оговорить. То есть, каждый раз руководителю необходимо точно формулировать цель. Обычно используется технология smart.

Некоторые руководители честно стараются, и львиную долю рабочего времени менеджера начинает занимать целеполагание. И ладно, если бы дело было только в том, чтобы сформулировать, но задачу нужно еще согласовать с подчиненным.

То есть, по каждой задаче руководитель вступает в переговорный процесс, со спорами насчет реалистичности цели, а иногда и об увеличении размера вознаграждения.

И что в итоге? Несмотря на тщательную проработку, исполнители умудряются найти лазейки и сделать работу так, как удобно им, а дефекты работы списать на недоговоренности с руководителем. Руководитель же постоянно балансирует между тем, чтобы платить за некачественную работу или обидеть исполнителя, не заплатив за результат.

Тот же эффект проявляется, когда исполнителям необходимо совместно достигать общую цель. В этом случае сотрудники начинают требовать бонус за общий успех. Выходит, что зачастую ориентация на результат дорого обходится компании. Проблема не лежит на поверхности, и выявить ее непросто.

Во-вторых, в такой компании работа с персоналом напоминает естественный отбор. В коллективе надолго остаются те, кто умудряется договариваться о невысоких планах (читай – нравятся боссу), либо те, кто героическими усилиями каждый год добивается цели. Про первых дальше рассуждать не будем, достаточно того, что они в любом случае есть, даже если босс этого не замечает.

Про вторых точно можно сказать, что они профессиональные решатели проблем. К сожалению, решая проблемы, они зачастую не устраняют их, да и зачем, ведь за проблемы платят. Накапливая уникальный опыт «тушения пожаров» вместе с организацией такие специалисты «прирастают» к ней и становятся незаменимыми.

Компания, ориентированная на результат, застревает в стадии «менеджмент героев».

Естественно, делиться с новичками опытом и информацией о том, как достигать результатов, старожилы не хотят, поэтому молодежь адаптируется с большим трудом.

Это беспокоит начальника, но не настолько сильно, чтобы отвлечься от непрерывной постановки задач сотрудникам.

Пока новички пытаются на начальном энтузиазме повторить подвиги ветеранов, лучшие сотрудники, достигнувшие вершин, побрякивая медалями, тут же устремляются к новым. Таким образом, покоренные горизонты некем и нечем поддерживать, и передавать «молодежи».

Использовать новаторский подход в организациях, ориентированных на результат также небезопасно. Вдруг твоя инициатива провалится – по шапке достанется, и денег не получишь. Обучение или новаторство – это всегда попытки и ошибки, поэтому требуя от сотрудников результата, компания значительно хуже учится, не передает опыт и препятствует инновациям.

Интуитивно чувствуя закон Парето, исполнители стремятся выполнить 20% работ, дающих большую прибыль, по возможности перекинув 80% «неблагодарной» работы на других.

Вскоре даже новички понимают, что можно вообще не делать то, что не нравится или не умеешь, если это четко не прописано.

Выходит, что ориентация на результат приводит к тому, что сотрудники делают только то, что им «выгодно», но не факт, что это выгодно компании.

Но и это не самое страшное. Компании, ориентированные на результат, крайне редко бывают успешны из-за того, что всегда есть «поправка на ветер»: ситуация в мире, действия конкурентов, больничные сотрудников и многое другое будет мешать достигать цели.

При благоприятной конъюнктуре рынка исполнители будут плевать в потолок, для них бессмысленно тратить дополнительные усилия, чтобы заставить их двигаться, нужно ставить новую цель, а значит снова платить.

Цели же у компаний не статичны, в современном мире меняются с пугающей быстротой, поэтому тот, кто пытается их достичь, подобен Ахиллесу, гонящемуся за неожиданно прыткой черепахой. Пишем: при ориентации на результат сам результат не будет достигнут.

Остается извечный вопрос «Что делать?»

Диагноз: нетрадиционная ориентация на результат – не смертелен. Чтобы преодолеть это состояние, следует следовать ряду правил.

Не забывать, что все меняется – макроэкономические факторы, конкуренты и другое внешнее окружение компании, структура, предпочтения клиентов. И запланированный вчера результат может оказаться бесполезным в связи с наступившими изменениями.

Правило №1 – оглядывайтесь по сторонам, контролируйте изменения и корректируйте ваши цели и результаты.

Компания имеет свои глубинные основы – этические и моральные ценности, то, что заложено основателем и выражено в ее миссии. Даже если саму миссию еще никто не сформулировал – она существует.

Правило №2 – не приносите ваши этические ценности в жертву результату.

Но кто способен обеспечить реализацию этих двух правил? Кому доверить контроль этических ценностей и контроль изменений? Может создать еще один комитет в компании, еще один совет? Это тоже не помешает, но главное – вовлеченность в данный процесс лидера!

Правило №3 – ответственность лидера компании.

Выводы

Собственнику и лидеру следует постоянно размышлять о глубинных причинах проблем своей компании, о внешней среде и о базовых ценностях. Больше ориентироваться не столько на «Что должно быть достигнуто?», сколько на «Как должно быть достигнуто?».

Можно и нужно выстраивать бизнес так, чтобы процессы, протекающие в нем, неизменно приводили к нужному результату, но для этого лидеру следует взять полную ответственность за судьбу своей компании.

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA

www.e-xecutive.ru

Максим Третьяков, директор по персоналу в УК «ЭЛАТ»

Источник: https://trademaster.ua/articles/1499

Scicenter1
Добавить комментарий