Отношение ко времени: Время — еще один объективный фактор, работающий в организации. Время,

2.1.3. Отношение ко времени

Отношение ко времени: Время — еще один объективный фактор, работающий в организации. Время,

  Еще одним важным критерием дифференциации культур является их отношение ко времени. Разные деловые культуры по-разному относятся ко времени и используют его. Традиционно считается, что есть два полюса — Восток и Запад. Время в восточных культурах «течет» медленнее, чем в западных.

Но это лишь поверхностный взгляд на разницу восприятия времени. Представления о времени изменяются от региона к региону, от страны к стране. Например, на Тайване по-иному воспринимают время, чем в Японии, а американец оценивает время совсем не так, как мексиканец.

Разное отношение ко времени создает серьезные проблемы между народами, особенно в бизнесе. Чем сильнее различие между культурами, тем труднее выстраивать отношения.

Поэтому для современного менеджера очень важно понимать, как ваш партнер относится ко времени, чтобы избежать неприятных ситуаций, правильно организовать планирование и добиться эффективного сотрудничества.
  Рассмотрим, как люди в монактивных, полиактивных и реактивных культурах относятся ко времени.

Начнем с моноактивных культур. Для представителей данного типа культуры характерно линейное отношение ко времени. Это значит, что оно идет от прошлого через настоящее к будущему (рис. 10).

Рис. 10. Линейное время [1]

  Поток времени идет в одном направлении, он не может идти обратно, поэтому то, что было, уже не вернуть, человек должен жить настоящим и планировать будущее. В таком понимании время является ограниченным ресурсом, оно быстротечно, следовательно каждая секунда на счету.

Поэтому в культурах, воспринимающих время линейно, развивается стремление к его эффективному использованию. Менеджеры проявляют строгую линейность и последовательность в планировании и проведении своих дел, предпочитают заниматься одним делом, а не выполнять несколько задач параллельно. «…

Один американский руководитель каждое утро раскладывал на столы сотрудникам memo — список дел, которые надо выполнить сегодня. У иностранцев запланировано все, что только возможно: на день, на неделю, на месяц. Не зря же на Западе так популярны компактные компьютеры, которые как раз и используются как планеры» [19]. На рис.

11 схематически изображено, как представители моноактивных культур планирует свое время.

Рис. 11. Планирование времени [1]

  Для американцев, например, время — это деньги в полном смысле слова. Они создали так называемый «материальный эквивалент» времени.

Американец уже знает, сколько стоит его рабочий день и выполняет определенные задачи в запланированной последовательности. Предположим, что дело А принесет ему $ 50 за 1 час, а дело В уже $ 100 за 2 часа.

Получается, что за 8 часов работы он получит $ 400 (рис. 12). И если намеченное дело D и Е не удалось, значит американец потерял 2 часа или $ 100 (рис. 13).

Рис. 12. «Время — деньги!» [1]

Рис. 13. Потерянные деньги [1]

  Конкретная ситуация. «Американские бизнесмены из Калифорнии, известные производители сухофруктов, решили попробовать создать совместное предприятие в России. Они выставили ряд четких условий будущему российскому партнеру, чем он должен обладать для создания такого предприятия.

Это были сады или возможность закупки фруктов, некоторая техника, возможность найма рабочих и еще несколько вопросов. Агент в России нашел, казалось бы, подходящего бизнесмена на юге России. На все вопросы он ответил утвердительно. Партнеры договорились о времени встречи (на 9 часов в офисе русского бизнесмена), и американцы вылетели в Россию.

  Американцы пришли, естественно, вовремя, но русский бизнесмен продержал их в своей приемной почти полтора часа. Его секретарь объяснила им, что он проводит срочное совещание. Когда же он, наконец, принял их, извинений они так и не услышали. Было лишь сетование на свою тяжелую жизнь, загруженность и т. п.

  Американцы были в недоумении, но русский бизнесмен все же предложил начать обсуждение будущего дела. При обсуждении он пытался уклониться от задаваемых вопросов, отвечал в общих чертах и не приводил никаких фактов, доказывающих, что обладает всеми условиями для ведения совместного бизнеса.

  После переговоров русский бизнесмен предложил обсудить дальнейшие вопросы на следующий день. Американцы же заявили, что подумают над его предложением и пришлют ему сообщение о своих дальнейших действиях. Но этого сообщения русский бизнесмен так и не получил» [24].  Конфликт произошел из-за разного отношения ко времени.

Русский бизнесмен не учел, что для американцев «время — это деньги». Им не нравится ждать в приемных и терять свое драгоценное время. Для них также важно не откладывать дела на завтра и полностью освещать планируемую сделку.

  В США существуют жесткие требования к проведению мероприятий — нельзя опаздывать, но и раньше приходить не рекомендуется (потому что и в том, и в другом случае вы отнимаете у них не только время, но и деньги). Например, при проведении конференций или встреч у них всегда четко определено время начала и время конца.

Если вы пришли на собеседование к американцу и на это вам выделили 30 мин., то все это время нужно потратить с пользой. Сначала задавайте первостепенные вопросы, потом второстепенные. Желательно уложиться в отведенное время, но если беседа заинтересует вашего партнера, то он, скорее всего, спросит, есть ли у вас время продолжить разговор.

Причем он не обидится, если вы ответите «нет». В этой стране принято уважать не только свое время, но и время партнера.  Такой же линии поведения придерживаются и другие представители моноактивного типа культуры. Немцы, швейцарцы, австралийцы — все ведут учет времени, используют каждую секунду.

Нельзя расслабляться, надо работать! Они считают, что последовательное выполнение задач в заранее запланированные сроки способствует хорошей продуктивности, и как следствие — большему доходу.  В отличие от моноактивных культур, представители полиактивных культур не привязаны к часам и календарю.

Представители данного типа культуры (жители Южной Америки, Мексики, Италии, Испании и т. д.) демонстрируют личностное отношение к планированию и организации дел. Они не любят расписаний и инструкций, отличаются нерациональным распределением времени.  Конкретная ситуация. «Один американский посол пришел на прием к президенту одной латиноамериканской страны.

Сидел у двери его кабинета 10 минут, 20 минут. Потом спросил секретаря: знает ли президент, что его ждут? Конечно, не волнуйтесь, скоро он вас примет — был успокаивающий ответ. После 40 минут посол нагрубил секретарю, развернулся и ушел.

В свою очередь президент был искренне удивлен — он ведь был занят государственными делами и вовсе не предполагал кого- то обидеть, тем более посла такой страны, как США» [25]. Американца такая логика рассуждений не устраивает, так как претит его чувству порядка. Когда его заставляют столько ждать, он воспринимает это как оскорбление.

  Для полиактивных культур время является некоей субъективной величиной, которой можно распоряжаться в соответствии с собственными планами и намерениями. При этом представители данного типа культуры считают, что чем больше дел они выполняют в одно и то же время, тем лучше.

В процессе распределения своих дел они, прежде всего, принимают во внимание относительную значимость каждой встречи. Время должно измеряться не только ценностью (в денежном выражении), но и интересом и важностью запланированного мероприятия. Большое значение имеет личностный фактор — степень близости, дружбы с человеком («если мы с тобой друзья, то ты не обидишься, если я опоздаю на полчасика или сдвину сроки выполнения нашей сделки»). Часто на этой почве между представителями разных типов культур возникают конфликты.  Предположим, что испанец заключает сделку с немцем. Они заключают договор о поставке товара 9 июня. На рис. 14 показано, как к этому теоретически должны отнестись партнеры. Немец уверен, что они полностью сходятся во взглядах с испанцем. Но когда наступает 9 июня, оказывается, что испанец не готов поставить товар. Почему так происходит?

  На самом деле испанец видит ситуацию иначе. Для него большое значение имеют межличностные отношения.

Рис. 14. Теоретический взгляд на выполнение договора [1]

  Он считает, что, так как они с немцем друзья и достаточно давно знакомы, то можно и подождать со сроками поставки, сдвинуть даты. Пунктуальный немец этого не поймет (рис. 15).

Рис. 15. Практический взгляд на выполнение договора [1]

  Таким образом, при назначении деловых встреч с представителями полиактивных культур можно не придерживаться назначенного времени. Надо учитывать, что они привыкли формировать время «под себя», в зависимости от обстоятельств.

  Но если, несмотря на все разногласия, представители моноактив- ных и полиактивных культур распоряжаются своим временем, то представители некоторых восточных культур адаптируются к нему. Время воспринимается как вращающееся по кругу с определенной цикличностью.

За одним днем следует следующий, времена года постоянно сменяют друг друга, люди стареют и умирают, но рождаются дети, которые повторяют все с начала. Деловые контакты осуществляются путем планирования деятельности в соответствии с принципом циклического развития времени.

Зачем спешить с заключением сделки или подписанием контракта? Завтра будет новый день, времени достаточно, чтобы все успеть. Время не линейно, оно циклично, постоянно вращается по кругу и возвращается с теми же возможностями, проблемами и рисками, однако человек при этом становится мудрее.

Представители данного типа культуры считают, что второй шанс есть всегда.

  Жители Востока привыкли тщательно обдумывать решения, не торопясь. На рис. 16 показано восточное представление о ходе событий. Здесь люди привыкли постепенно, понемногу делать свои дела.

Они не будут решать проблемы одну за другой (как это принято в западной модели линейного времени), они долгое время будут их обдумывать. Через какой-то период времени окажется, что определенные дела уже сделаны (A, D и F), но появляются новые задачи, поэтому старые (B, C и E) можно спокойно исключить из списка. И в итоге, после тщательного рассмотрения, может оказаться, что задача G — наиболее значима, хотя раньше и вовсе не учитывалась.

Рис. 16. Циклическое время [1]

  Общаясь с представителями реактивных культур, надо научиться реагировать на ситуацию, подстраиваться под их поведение. Китайцы, например, избегают поспешных решений, но обладают острым чувством ценности времени. Они очень пунктуальны. В Китае считается уважительным прийти на встречу на 15 минут раньше и решить все проблемы до намеченного срока.

Но, с другой стороны, китайцы ждут, что партнеры не пожалеют времени на укрепление личных отношений и на более тщательное рассмотрение деталей сделки. Поэтому переговоры могут затянуться на месяцы, а то и на годы.  В Японии любая процедура или процесс имеют свои этапы, начало и конец которых четко определены. Японцы любят делить время на части.

На свадьбе, похоронах или школьном собрании люди действуют согласно установленному строгому расписанию. Отличие японцев в том, что они распределяют время согласно уместности, правилам вежливости и традициям в обществе. Для них важны символы, красота обряда, обычаи.

Например, двухминутный обмен визитными карточками при первой встрече, чайная церемония, любование цветением сакуры, церемония распития саке или совместный пикник.  Различные подходы к объяснению и восприятию времени часто приводят к недопониманию, конфликтам, проблемам в общении. Время является главным организатором человеческой деятельности.

Очевидно, что для эффективного сотрудничества необходимо научиться понимать, как оценивает время ваш партнер по бизнесу. Необходимо обращать внимание на темп жизни и ритм деятельности, принятые в той или иной культуре. Показателем того, как обходятся со временем в разных культурах, служит отношение людей к пунктуальности и к планированию времени.

  Подводя итог, можно сказать, что поведение человека во многом зависит от того, к какой культуре он принадлежит. Например, немцы и норвежцы склонны тщательно планировать свою деятельность, четко оговаривать дату следующих переговоров. Итальянцы с меньшим вниманием относятся к планированию рабочего времени.

Испанцы легко нарушают расписания и ведут дела в зависимости от сиюминутных предпочтений. Японец будет внимательно слушать собеседника, при этом не будет торопиться с ответом.

  В табл. 4 представлены наиболее общие характеристики моноак- тивных, полиактивных и реактивных культур [1].

Таблица 4

Продолжение табл. 4

  Отметим, что, для успешного взаимодействия с иностранцем, важно не просто знать, но и понимать причины его поведения, поэтому следует внимательно изучать историю и культуру страны партнера.

Источник: https://textb.net/97/10.html

Фактор времени и мотивационный потенциал персонала

Отношение ко времени: Время — еще один объективный фактор, работающий в организации. Время,

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 3

ФАКТОР ВРЕМЕНИ И МОТИВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПЕРСОНАЛА

В статье авторами анализируются факторы рабочего времени в деятельности персонала промышленной организации. Рассматривается стресс-синдром сотрудников как последствие рабочего стресса. Обсуждаются вопросы формирования системы профилактики профессионального стресса сотрудников.

Инновационные технологические разработки, постоянное повышение требований потребителей заставляют руководство организаций адаптировать рабочую организационную среду к изменениям. Данная задача должна осуществляться через побуждение сотрудников к накоплению профессиональных компетенций на основе повышения мотивационного потенциала и, как следствие, повышение их рабочей активности.

В современных социально-экономических условиях рационализация управления использованием рабочего времени определяет эффективность стабильного развития организации. Одним из методов повышения социально-экономической эффективности организации является технология управления рационализацией использования рабочего времени персонала.

Внедрение данной технологии в процесс управления мотивирует персонал на повышение уровня рационализации использования рабочего времени, способствует снижению уровня рабочего стресса и созданию в коллективе благоприятного морально-психологического климата.

Таким образом, актуальной является проблема формирования методов эффективного использования рабочего времени на основе повышения мотивации и удовлетворенности сотрудников своей деятельностью в организации.

Перед руководством организации встает управленческая задача инициирования рабочей активности сотрудников, способствующей формированию компетентности в области эффективного использования рабочего времени.

В современных организациях персонал переживает большое количество рабочих стрессов, которые связаны с различными причинами организационного и психологического порядка. Персонал многих промышленных организаций находится под постоянным давлением необходимости приспосабливаться к требованиям, которые постоянно изменяются.

В результате у большой категории персонала возникает стресс-синдром как последствие рабочего стресса в профессиональной деятельности. Ситуация рабочего стресса в организации возникает тогда, когда руководство инициирует множественные изменения, когда одновременно предъявляются разноречивые требования.

Руководителю организации очень важно владеть информацией о характере, содержании и методах профилактики рабочего стресса у персонала.

Специалистами в области управления рабочим временем установлены следующие основные проблемы организации, связанные с потерями рабочего времени: технологические, технико-производственные, психологические, структурные, координационные, организационные, коммуникативные, синергетические.

Выделяют следующие причины неэффективного использования рабочего времени: отсутствие четких целей, низкий уровень организации формального управления, нецелевую коммуникацию, неэффективное планирование, нерациональное организационное взаимодействие, выполнение сотрудниками одновременно нескольких дел, неумение делегировать полномочия, проблемы с разделением труда, неэффективную систему документооборота, нецелесообразное распределение функциональных обязанностей персонала, высокий уровень конфликтности в коллективе, отсутствие программ профилактики рабочего стресса и синдрома профессионального выгорания. Результатами неэффективного использования времени могут быть: увеличение затрат на контроль, рост себестоимости обслуживания клиентов, что приводит к снижению уровня мотивации работников, росту неудовлетворенности персонала.

Причины неэффективного использования рабочего времени

Авторами статьи было проведено исследование, направленное на выявление основных проблем промышленной организации, связанных с потерями рабочего времени на примере ЗАО «Группа компаний «Электрощит» — ТМ Самара».

Справка о компании. ЗАО «Группа компаний «Электрощит» — ТМ Самара» является крупнейшим производителем электротехнической продукции и изделий стройиндустрии. В объемах производства эти два направления выражены как 55% электротехники и 45% изделий стройиндустрии.

Вся продукция ЗАО «СЗ «Электрощит» — СИ» сертифицирована по российским стандартам. В 1998 г. закончена сертификация производства завода по международной системе менеджмента качества ISO 9001, а в январе 2009 г.

подтверждено соответствие работ по созданию и производству продукции всем ее положениям.

Ежегодно в целях обеспечения уверенности в эффективности и пригодности системы качества руководство предприятия делает анализ системы качества, информация для которого собирается путем проверки выполнения задач по качеству, внутренних аудитов, отчетов о несоответствиях. Большое внимание уделяется обучению персонала, эффективность которого проверяется в ходе внутренних аудитов.

Переоборудовано свыше тысяч рабочих мест в соответствии с требованиями высокоинтеллектуального производства. На предприятии действует коллективный договор, подтверждающий и закрепляющий вопросы в сферах оплаты труда, режимов труда и отдыха, охраны и безопасности труда, социальных гарантий, обязательств работодателя в сфере занятости, оздоровления работников, льготы и компенсации.

В процессе анализа причин неэффективного использования рабочего времени в ЗАО «Группа компаний «Электрощит» — ТМ Самара» обнаружено, что значительное место среди данных причин занимает недостаточно высокий уровень мотивации деятельности персонала, на что указали 39% респондентов.

Важной составной частью исследования явилось выяснение мнения респондентов о перспективах внедрения технологий эффективной организации времени в организации, что позволило определить внутреннюю мотивацию сотрудников относительно исследуемой проблемы. Опрос показал, что 18% респондентов не знакомы с подобными технологиями.

Значительная часть незнакомых с данными технологиями респондентов (87%) призналась, что нуждается в их освоении. Внедрение технологий рационализации использования времени целесообразно для всех категорий персонала.

При этом чрезвычайно важным является мотивационный компонент и удовлетворенность персонала, что способствует повышению социально-экономической эффективности деятельности промышленной организации.

Очевидно, что технология управления рабочим временем должна включать в себя следующие организационные процедуры: анализ использования организацией временного ресурса; его прогнозирование, фотографирование рабочего дня, проектирование, программирование и планирование; регулирование трудовых отношений участников производства; структурирование работ; профилактику и нейтрализацию деструктивных конфликтов и рабочих стрессов; контроль над исполнением технологических процессов.

Первым шагом на пути к рационализации управления рабочим временем является создание комплексной системы профилактики рабочего стресса.

Профилактика рабочего стресса — это система согласованных мероприятий, направленная не только на стресс-мониторинг персонала, но и на разработку и внедрение программы профилактики профессионального стресса работников организации, а также на последующий мониторинг результатов и, в случае необходимости, корректировку программ.

Многие стрессогенные факторы можно минимизировать с помощью переорганизации рабочего времени. Например, соблюдение точного графика работы без переработок относится к таким методам. Минимизировать стрессы помогает подробное планирование рабочего дня сотрудников на уровне рядового персонала.

Необходимо также совершенствовать организацию рабочего пространства.

Для профилактики стрессогенных факторов на уровне работника необходимо формировать модель стресс-компетентности сотрудника, которая позволяет учитывать профессиональные особенности специалиста при создании программ профилактики и коррекции рабочего стресса.

Выделяют структурную группу методов, направленных на эффективную профилактику рабочего стресса: метод разъяснения требований к работе; метод координации и интеграции; метод постановки и использования общеорганизационных комплексных целей; метод формирования и использования адекватной системы вознаграждений.

Для создания благоприятного морально-психологического климата необходимо реальное привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с модернизацией структуры или технологического процесса.

С целью снижения возможности возникновения рабочего стресса, связанного с ролевой неопределенностью, необходимо определить должностные обязанности работников и сферу их функциональной ответственности.

Для устранения причин, ведущих к перегруженности или недогрузке работой, руководитель предприятия должен надлежащим образом организовать процессы обучения.

Так, например, организовать обучение персонала основным принципам тайм — менеджмента, который включает в себя всю совокупность технологий планирования работы сотрудника организации, которые применяются сотрудником самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. Данные методы должны быть систематизированы и адаптированы к специфике деятельности организации.

Вторым шагом на пути рационализации использования рабочего времени сотрудников могут стать построение эффективной организационной структуры и регламентация должностных обязанностей работников.

Для этого необходимо определить основные структурные подразделения организации, осуществляющие предусмотренную уставом деятельность, и затем обозначить вспомогательные подразделения, необходимые для осуществления деятельности организации.

Следующим, третьим, шагом повышения эффективности труда является разработка штатного расписания, в котором для структурных подразделений организации с учетом направления работы утверждаются должности, необходимые для выполнения поставленных задач.

При распределении работ по должностям важно предусмотреть примерно равномерную загрузку работников. Такой подход позволяет руководителю подразделения в дальнейшем значительно сократить свои трудозатраты на конкретизацию работ и организацию рабочего времени подчиненных.

Это создает предпосылки для повышения эффективности системы оплаты и стимулирования труда работников в качестве инструмента управления персоналом в организации.

Четвертым шагом является совершенствование системы мотивации персонала.

Мотивация участия в производительном труде испытывает влияние объективных детерминантов, таких как организация труда, экономические и социальные условия производства, а также субъективных факторов, таких как удовлетворенность заработной платой, межличностные отношения и безопасность труда.

Чувство удовлетворенности наступает в том случае, если реализация активизированных методов посредством мотивированного поведения становится фактом или даже превосходит все ожидания, чувство же неудовлетворенности является следствием нереализованных ожиданий.

Если индивид знает, что удовлетворению его потребностей могут способствовать определенные лица, предметы или события, он занимает по отношению к ним позиции, которые при достижении чувства удовлетворения могут быть позитивными или негативными.

Совершенствование системы мотивации персонала

Способ вознаграждения или порицания вызывает чувство удовлетворенности или неудовлетворенности, порождает соответствующие эффекты приобретенного опыта и поведенческие установки, в свою очередь обусловливающие поведенческие реакции.

Повышение уровня удовлетворенности ведет к повышению производительности труда и более позитивному восприятию целей организации.

В исследованиях мотивационно-психологического плана большое значение приобретает связь между производительностью, удовлетворенностью и стимулами.

Авторами было проведено исследование мотивационной структуры ЗАО «Группа компаний «Электрощит» — ТМ Самара». Определялась степень удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности (жизни).

Важнейшим элементом социального самочувствия является адаптация к внешним и внутренним условиям жизни. Сама адаптация определяется удовлетворенностью (индексом удовлетворенности). В табл.

1 представлен анализ степени удовлетворенности персонала ЗАО «Группа компаний «Электрощит» — ТМ Самара» в 2010 и 2011 гг.

Таблица 1

Степень удовлетворенности персонала той или иной стороной

трудовой деятельности (жизни) в 2010 и 2011 гг.

ВопросыИндекс удовлетворенностиИзменение
2010 г.2011 г.
Удовлетворены ли вы жизнью?0,640,1-0,54
Уверенность в завтрашнем дне0,2-0,6-0,8
Положение дел на предприятии0,1-0,1-0,2
Удовлетворены ли вы работой?0,670,3-0,37
Удовлетворенность условиями труда0,50,50
Конкурентоспособность продукции0,750,65-0,1
Устраивает ли вас величина заработка?0,3-0,15-0,45

Как видно из анализа, степень удовлетворенности персонала данной организации несколько ухудшилась. На неизменном уровне осталась удовлетворенность условиями труда.

Такое ухудшение мотивационной структуры организации можно объяснить экономическим кризисом в стране, который подрывает уверенность персонала в завтрашнем дне.

Среди причин неуверенности большинство респондентов назвали причины, связанные с экономической ситуацией в стране — 50%.

Остальные ответы респондентов распределились следующим образом: причины неуверенности связаны с неустойчивым положением организации — 15%; не совсем готовы к новым условиям жизни — 10%; причины неуверенности связаны с семейными и личными проблемами — 10%; «основная причина во мне» — 5%; причины неуверенности связаны с положением в коллективе — 3%, другие причины — 7%.

В табл. 2 приведена сравнительная характеристика степени самоотдачи персонала ЗАО «Группа компаний «Электрощит» — ТМ Самара» в 2010 и 2011 гг.

Таблица 2

Сравнительная характеристика степени своей самоотдачи

в работе в 2010 и 2011 гг. работников предприятия

(% респондентов)

Вариант ответа20102011Изменение
Работаю в полную меру своих сил1510-5
Работая, использую большую часть своих сил5540-15
Работая, использую незначительную часть своих сил1030+20
Затрудняюсь ответить20200

Ухудшилась удовлетворенность в целом своей нынешней работой у персонала предприятия.

45% респондентов считают, что не вся деятельность необходима и лишь 15% считают, что выполняемая ими работа действительно необходима (респонденты, ответившие положительно на данный вариант вопроса, распределились: исполнители — 27%, руководители — 73%).

Также большинство работников часто работают, когда чувствуют усталость (65%), это объясняется психологическим дискомфортом. На неизменном уровне осталась удовлетворенность условиями труда. Это связано с тем, что затраты на охрану труда в 2010 г. по сравнению с 2011 г. были увеличены.

Оценка возможностей удовлетворения требований к работе на основе отношения между требованиями, предъявляемыми к работе, и возможностью удовлетворения показывает стимулирующий потенциал данной группы работников и насколько он реализуется. Сопоставляя ранги требований и возможностей их удовлетворения, а также баллы их оценки, можно судить о степени удовлетворения требований, о необходимости совершенствования стимулирования по тем или иным направлениям.

Авторами исследованы мотивационные аспекты деловой оценки персонала (табл.

3) на предприятии ЗАО «Группа компаний «Электрощит» — ТМ Самара», с целью совершенствования системы мотивации и технологии оценки деятельности персонала.

Полагаем, что разрабатываемые авторами рекомендации направлены и на снижение уровня конфликтности и профилактику рабочего стресса, а следовательно, и на рационализацию использования рабочего времени в организации.

Таблица 3

Мотивационные аспекты деловой оценки персонала

на предприятии «Электрощит»

┌──────────────────┐ ┌──────────────┬─────────────────┬───────────┬───────────────┐

│ Показатели оценки│ │ Вид раскрытия│ Показатель │ Методика │ Расшифровка │

│ │ │ мотивов │ анализа │ расчета │ обозначений, │

│ │ │ трудовой │ побудительных │ показателя│ входящих в │

│ │ │ активности │ мотивов │ │ методику │

├──────────────────┤ ├──────────────┼─────────────────┼───────────┼───────────────┤

│Знание нормативных│ │ Социально — │ Коэффициент │П = В / Зат│П — коэффициент│

│ документов │ │ трудовая │ эффективности │ │ эффективности │

│ (профессиональные│ │ активность │ затрат │ │ затрат; │

│ знания) │ │ │(классифицируется│ │ В — объем │

│ │ │ │ по способу │ │ выпуска │

│ │ │ │ выражения │ │ продукции; │

│ │ │ │ результатов │ │ Зат — затраты │

│ │ │ │ труда: │ │ на выпуск │

│ │ │ │ стоимостному, │ │ │

│ │ │ │ натуральному и │ │ │

│ │┌───\/────┐│ │ трудовому) │ │ │

├──────────────────┤└───/\────┘├──────────────┼─────────────────┼───────────┼───────────────┤

│ Сроки выполнения │ │ Социальное │ Коэффициент силы│ Умм раб = │ Зп — месячная │

│ работы (отношение│Взаимосвязь│ действие │ социального │ Зп / ПМ │ зарплата в │

│ к работе) │ оценки │ │ действия │ │ руб.; │

│ │ персонала │ │ покупательной │ │ ПМ — │

│ │ и мотивов │ │ способности │ │ прожиточный │

│ │ к работе │ │ зарплаты │ │ минимум, мес.,│

│ │ │ │ │ │ руб., по │

│ │ │ │ │ │ статданным │

├──────────────────┤ ├──────────────┼─────────────────┼───────────┼───────────────┤

│ Качество работы в│ │Исполнительная│ Коэффициент силы│1 Ус. и.д. =│ Тс — месячная │

│ целом │ │ деятельность │ исполнительной │ Тс / МПБ │тарифная ставка│

│ (профессиональные│ │ │деятельности (1-й│ │ 1-го разряда, │

│ знания) │ │ │ уровень) │ │ руб. │

├──────────────────┤ │ ├─────────────────┼───────────┼───────────────┤

│ Исполнительность │ │ │Коэффициент силы │2 Ус. и.д. =│ МПБ — месячный│

├──────────────────┤ │ │ исполнительной │ Тс / МПБ │ минимальный │

│ Инициативность │ │ │деятельности (2-й│ │потребительский│

├──────────────────┤ │ │ уровень) │ │ бюджет, руб. │

│Коммуникабельность│ │ │ │ │ │

└──────────────────┘ └──────────────┴─────────────────┴───────────┴───────────────┘

Рациональность использования овеществленных и денежных ресурсов всегда есть продукт расходования рабочей силы и ее активности. Рабочей силой в процессе производственной деятельности необходимо управлять.

Традиционно в отечественной экономической литературе под рабочей силой понимается способность к труду определенного качества.

Рабочая сила представляет потенциальную способность к труду, а сам труд — это функционирующая рабочая сила (функционирующая способность).

Качество рабочей силы — это совокупность характеристик реального или потенциального работника, то есть субъекта деятельности, а качество труда или работы — это совокупность характеристик результата усилий субъекта, которое к тому же не может быть потенциальным, а только является реальным.

В табл. 4 представлены основные критерии, позволяющие оценить качество рабочей силы в условиях качества трудовой жизни на примере предприятия ЗАО «Группа компаний «Электрощит» — ТМ Самара». Пример приведен только по трем блокам: техника и технология, организационные вопросы и рабочее место.

Таблица 4

Основные критерии, позволяющие оценить качество

рабочей силы в условиях качества трудовой жизни

N п/пКритерии оценкиПоказатели количественной оценкиВзаимосвязькритериев
I. Техника и технология
1Обеспечение должной степени предметной организации производства и соответствующей дифференциации трудовыхфункций

Источник: https://hr-portal.ru/article/faktor-vremeni-i-motivacionnyy-potencial-personala

Отношение ко времени и стиль бизнеса

Отношение ко времени: Время — еще один объективный фактор, работающий в организации. Время,

Cергей Павлович Мясоедов, ректор ИБДА

Время — важнейший параметр любой культуры. Это фактор, который позволяет оценивать достижения и неудачи.

«Он так многого достиг за последние годы, его карьере можно только позавидовать», — говорим мы от одних людях. «Он лодырь, растрачивает время впустую.

Видимо, так неудачником и останется», — слышим мы противоположную оценку. В каждом из случаев мерилом и эталоном оценки успехов и неудач выступает время.

1. Векторное и спиральное восприятие времени в различных культурах.

Отношение ко времени — очень важный и интересный фактор культуры. Восприятие времени, точность и пунктуальность, стремление делать дела последовательно или постоянно переключаться с одного на другое, ценность времени — эти и многие другие характеристики и аспекты, связанные со временем, кардинально различаются в различных частях и регионах мира.

В англосаксонской группе стран, к которым, как мы помним, относятся страны Северной Европы и Скандинавии, а также — США, Канада, Австралия и Новая Зеландия, люди оценивают время очень высоко. Они подсознательно воспринимают его как однонаправленный линейный вектор.

Этот вектор начинается в недавнем прошлом и устремляется через настоящее в будущее. Весьма близко к описываемому восприятие времени и в ряде стран континентальной Европы: в Швейцарии, Германии, Австрии, Люксембурге, Венгрии и др.

Здесь ко времени относятся, пожалуй, с еще большим пиитетом и уважением, чем в англо-саксонских странах.

Время здесь — это всегда ограниченный, невосполнимый — или, говоря языком экономистов, «редкий» ресурс, ценность которого крайне высока.

В этих странах не только не принято опаздывать ни на деловые переговоры, ни на дружеские встречи. Здесь хорошим тоном является придти несколько ранее намеченного срока. Поэтому, если в Швейцарии вас пригласили в офис на встречу к 9.30 утра, постарайтесь быть в офисе хотя бы в 9.25, а лучше — в 9.15.

Ведь время здесь ценится очень дорого. Не потому ли швейцарские часы являются лучшими и самыми дорогими в мире? Известно, что наличие ведущих швейцарских часовых брендов типа «Вашерон Константин», «Патек Филипп», «Брегет» и и т.п.

на запястье бизнесмена — свидетельство его высокого социального статуса, уровня культуры и вкуса.

Дорогой швейцарский хронометр как бы говорит о своем владельце: «Этот человек знает цену времени. Он относится к нему бережно. То, что он ценит время, позволило ему многого достичь в жизни.

И эти часы — лучший в мире механизм для измерения времени — символ его успеха». В Швейцарии все происходит точно, согласно указанному времени. Даже поезда здесь ходят строго по расписанию.

Недаром о Швейцарии говорят: «Здесь поезда ходят по часам, а часы выставляют по расписанию поездов».

Заметим, что, как только ваш поезд минует швейцарскую границу и вступает на территорию соседней Франции движением поездов моментально что-то происходит. Расписание начинает нарушаться. И опоздания становятся скорее правилом, чем досадным исключением.

Покидая англо-саксонскую группу стран, пересекая границы Швейцарии, Германии, Австрии и Венгрии и въезжая во Францию, Бельгию, Испанию или Италию, мы тут же обнаруживаем, что пословица: «Точность — вежливость королей» плохо применима к этим демократичным странам.

Характерно, что расстояние от голландского города Роттердам (англо-саксонская культура) до расположенного во Фландрии (Фламандская Бельгия) города порта Антверпен — на скоростном поезде покрывается за час с не большим. Но за этот час вы переезжаете из одной культуры отношения ко времени в другую.

В Антверпене, опоздав на 15-20 минут, вы легко извинитесь, сославшись на любую подходящую причину (дорожную пробку, сбой в железнодорожном расписании и т.п.). С высокой степенью вероятности можно будет предположить, что партнеры вас дождутся и что опоздание серьезно не скажется на ходе переговоров. Иное дело в Роттердаме.

Здесь, «задержавшись» на 15-20 минут вы рискуете обнаружить, что ваш партнер вас не дождался и ушел, поскольку его время жестко расписано. Более того, ваше опоздание может сказаться на уважении и доверии к вам, как к надежному и серьезному контрагенту.

И вероятность того, что вы сможете встретиться с вашим партнером в тот же день, даже если приехали из далекой России, может оказаться весьма невысокой. По мере движения на Юг Европы, в страны Арабского Востока и Азии толерантность к опозданиям повышается. Опоздать на 20-30-40 минут — при определенных обстоятельствах — здесь становится вполне допустимым. А о традициях опаздывать в странах Латинской Америки в деловом мире рассказывают легенды.

* * *

Однако давайте вернемся к векторному восприятию времени.

Что означает с точки зрения бизнеса тот факт, что в подсознании представителей англо-саксонской культуры время — это линейный вектор, устремленный из прошлого, через настоящее и в будущее? Это означает, во-первых, что наше будущее и будущее нашего бизнеса можно увидеть. Или даже — «провидеть», т.е.

активно предвидеть. А это означает возможность планирования стратегического развития компании на обозримо длительный период времени. Ведь видение будущего (от английского — «vision») — это краеугольный камень и основа основ стратегического менеджмента.

Видение позволит нам, во-вторых, сформулировать предназначение нашего бизнеса и его зримую, генеральную цель. То, что в стратегии называют «миссией» (от английского слова «mission»).

Причем не только поставить зримую цель, но и спланировать время, которое потребуется для ее достижения. Следовательно, в-третьих, мы сможем, разбить движение к цели на определенные отрезки времени, этапы или стадии («milestones»).

И, наконец, в-четвертых, мы сможем измерить ресурсы, необходимые для того, чтобы достичь каждый из этих этапов или каждую стадию. Измерить чем? В рыночной экономике универсальным измерителем всего и вся выступают деньги. Поэтому наши временные ресурсы мы также измеряем деньгами. Не случайна, в этой связи, поговорка: «Время — деньги».

Для западного (англо-саксонского) менталитета время имеет высочайшую ценность. Это более чем ограниченный ресурс. Его можно «безвозвратно потерять», «упустить», «растратить», «убить» и т.п., потеряв, упустив и растратив вместе с ним массу возможностей и денег.

Поэтому, чтобы не упустить время, надо всегда поспешать за ним. Выигрыш во времени — важнейший фактор конкурентной борьбы. Те, кто движется медленно, отстают и теряют рынок.

Эта мысль выражена в прекрасной аллегории Луиса Кэрролла из «Алисы в стране чудес», где один из персонажей утверждает, что «даже, чтобы стоять на месте, надо быстро идти».

Восприятие времени как однонаправленного вектора, возможность измерить время деньгами создает ощущение, что временем можно управлять. Причем управлять волне рационально: планировать будущее, ориентируясь на достижение необходимой цели; перебрасывать временные и денежные ресурсы с одного объекта на другой; просчитывать различные варианты развития событий при управлении проектами и т.п.

Подчеркнем еще раз — время и бизнес в данном случае планируются вполне рационально, без акцента на межличностные отношения, без лишних эмоций. Это означает, что при подготовке сложных управленческих и инвестиционных решений можно широко использовать математические оптимизационные модели.

На переговорах и в бизнесе можно и нужно сразу же брать за рога. «Давайте сразу переедем к делу», — говорят представители англо-саксонской группы стран, стремясь сэкономить время, которое на Востоке традиционно отводится на выстраивание отношений (разговоры о погоде, путешествии, состоянии бизнеса, общих знакомых, хобби и т.п.).

По мере того, как мы перемещаемся на Юг Европы, Арабский Восток и в страны Азии восприятие времени кардинально меняется. В первую очередь, это касается ограниченности времени, как ресурса.

По мере движения на Юг и Восток экономическая редкость времени, а, следовательно, и его ценность начинают понижаться. Время перестают сравнивать с деньгами.

А совершенно другое, сравнительно с англо-саксонским миром отношение к нему, выражено в известной арабской пословице, которая гласит: «Когда Бог создал время, Он создал его достаточно».

И, коль скоро времени достаточно, необходимость все время спешить, столь свойственная Западной цивилизации, не приветствуется на Востоке. Здесь переговоры занимают намного больше времени, поскольку значительная их часть связана не с обсуждением конкретных целей и задач, а с выстраиванием дружественных и доверительных отношений, с изучением общего контекста событий.

Вслед за уменьшением ценности времени меняется и его линейное восприятие. В отличие от Запада, Восток всегда более обращен в прошлое, в историю, традиции. Действительно, строго говоря, будущее увидеть невозможно.

Мы можем лишь пытаться планировать его, отталкиваясь от прошлого, настоящего и нашей оценки того, как будут развиваться события. А увидеть прошлое возможно. Недалекое прошлое — это наш собственный опыт, который мы хорошо помним, можем анализировать и использовать в своей деятельности. Но и это не все.

Время на Востоке теряет линейность. Западный линейный вектор в подсознании людей Востока начинает все более изгибаться, закругляться, превращаясь, в своеобразную спираль. Эта спираль находится в непрерывном движении, развиваясь снизу вверх. Ее движение в будущее имеет намного более сглаженный характер, сравнительно с вектором.

Кроме того, каждый виток до известной степени повторяет предыдущий, только в новых, изменившихся условиях. Что все время создает новые возможности.

Действительно, если вы упустили свой шанс и не смогли воспользоваться теми или иными возможностями на данном витке спирали, не следует сломя голову бежать за уходящим временем.

Как постарались бы сделать представители англо-саксонской культуры с векторным восприятием времени. Необходимо лишь сосредоточиться, учесть прошлые ошибки и подготовиться….

Новый виток спирали принесет вам новые возможности, которые на этот раз — без спешки и суеты — вы полноценно используете.

Отношение ко времени: где находится Россия?

Определить положение России в отношении времени, по нашему мнению, не столь просто, как представляется на первый взгляд.

В отношении фактора времени различия между большими и малыми городами страны, европейской и азиатской частями, как нам представляется, особенно велики. В столичных мегаполисах время обычно спрессовано, линейно и дорого.

То же, хотя и в чуть меньшей степени присуще всем городам миллионникам.

Вообще в ведущих индустриальных центрах страны и на Севере Европейской части России восприятие времени мало отличается от его восприятия в странах англо-саксонской группы.

На юге и Востоке страны, в малых населенных пунктах и сельской местности время, как бы, становится длиннее. Его ценность и линейность уменьшаются.

Сперальный характер восприятия времени и перенос акцента с фиксированных во времени целей и задач на выстраивание неформальных отношений с людьми проявляется все четче.

Поработавшие в России иностранцы любят рассказывать коллегам, про то, как их знакомство с российскими партнерами начиналось бане, на охоте, рыбалке, на шашлыках и сопровождалось обильной дегустацией прозрачного, как слеза и славящегося на весь мир, русского национального напитка.

Если в крупнейших городах и на Севере страны в российском восприятии культуры времени можно встретить много проявлений моноактивности (монохронности), то применительно к большей части страны полиактивность (полихронность) российской деловой культуры сомнений не вызывает.

По степени полиактивности во всех ее проявлениях (эмоциональная вовлеченность, допустимость перебить говорящего партнера, одновременное исполнение многих дел и т.п.) наша страна близка к странам Юга Европы и Средиземноморья (Италия, Франция, Испания, Греция, Кипр и др.).

Тем, кому кажется, что полихронность российской культуры не столь велика, мы предлагаем вспомнить, как часто начинается утро в больших кабинетах руководителей крупных предприятий (картинка, которую автор этих строк неоднократно наблюдал).

Когда осенью 2007 года мы встретились с Сергеем Павловичем обсудить проект его новой книги, мы сразу предложили ему выбрать тему, которую он сам сочтет актуальной и интересной для делового сообщества на сегодняшний день.

Идею книги о российской модели менеджмента и о том, как вести бизнес с представителями других деловых культур мы сразу восприняли с большим энтузиазмом, зная, что в сфере отечественного бизнес-образования профессиональнее Сергея Мясоедова эту тему никто не раскроет.И началась серьезная и трудная работа, которая заняла почти год. Несмотря на колоссальную профессиональную нагрузку, Сергей Павлович оказался очень внимательным, скрупулезным и требовательным к себе автором.

Сохраняя серьезность направления, он писал книгу легким и понятным языком. В ней масса примеров из его личной практики, ситуаций, кейсов, она эмоционально «цепляет» читателя. Фраза за фразой, автор создал рукопись интересную не только бизнесменам, слушателям МВА, студентам, но и широкой аудитории.

В результате, летом 2008 года в свет вышла книга «Управление бизнесом в различных деловых культурах», которой мы, издатели, гордимся, как одним из самых качественных, интересных и полезных проектов нашего издательства.

Екатерина Терешатова, заместитель главного редактора издательства «Вершина».

Источник: https://www.top-personal.ru/issue.html?1932

Scicenter1
Добавить комментарий