Показатели деятельности гостиницы: 1. Важнейшим показателем, характеризующим деятельность отеля,

Основные показатели эффективности, связанные с оказанием гостиничных услуг

Показатели деятельности гостиницы: 1. Важнейшим показателем, характеризующим деятельность отеля,

Оценка эффективности функционирования гостиничного предприятия включает в себя ряд мероприятий:

  • • проведение анализа состояния рынка, конкуренции и своей позиции на рынке;
  • • определение основных целей на рассматриваемый период (рост загрузки, повышение рентабельности, проведение реконструкции и т.д.);
  • • разработка стратегии для достижения этих целей;
  • • разработка контрольных показателей эффективности работы как отеля в целом, так и его подразделений;
  • • подготовка прогнозного бюджета доходов и расходов. Прогнозный бюджет доходов и расходов есть результат выполнения

всех перечисленных мероприятий. Это документ, который содержит плановые показатели эффективной деятельности, скоординированные по всем структурным подразделениям:

  • • показатели, характеризующие эффективность деятельности гостиничного предприятия;
  • • классификация гостиниц;
  • • событийный календарь.

В табл. 12.1 представлена группа показателей, характеризующих эффективность деятельности гостиничного предприятия[1].

Таблица 12.1

Показатели эффективности деятельности гостиничного предприятия

ГруппаПоказательОбозначениеРасчет
Единичные абсол ют-ныепоказателиСредняя цена за номер с учетомзаполняемостиADR(Average daily room rate) Отношение выручки от продажи номерного фонда к количеству проданных номеров за отчетный период
Доход с одногодоступногоместаRevPAR (Revenue per available room per day)Отношение выручки от продажи номерного фонда к общему количеству номеро-дней
Валовая прибыль на один доступный номероденьGopPAR (Gross operating profit per available room)Отношение валовой прибыли к общему количеству номеро/дней
ОтносительныепоказателиКоэффициентзаполняемостигостиницыOccupancyОтношение проданных номеров к общему количеству свободных номеров за отчетный период
ИндексыизмененияпоказателейIedh(в фрмулах b базовыезначенияпоказателя). „ GopPARIedh =—;GopPAR(b)Iedh =-;ADR(b), ,, RevPARIedh =-RevPAR(b)

При проведении оценки эффективности функционирования первое, что нужно учесть, — это тип отеля в разрезе различных подходов

к классификации гостиниц. Далее нужно оценить зоны доходности отеля и изучить событийный календарь местности.

Событийный календарь местности составляется на год с учетом событий, происходящих в месте расположения отеля (проведение выставок, ежегодных конференций, праздников и т.п.), и влияет на его загрузку.

Именно в календаре отражается высокая и низкая сезонность для данного отеля. Проведя анализ событийного календаря и оценив динамику изменения загрузки отеля в прошлом, можно продумать необходимые мероприятия по увеличению загрузки.

На основе событийного календаря создается календарь ежедневной загрузки номерного фонда, в котором учитываются различия в загрузке отдельных категорий номеров гостиницы. И уже на его основе вычисляется среднемесячный (годовой) процент загрузки номерного фонда и плановый средний тариф.

Выделение зон доходности (т.е. основных источников доходов отеля) позволяет оценить структуру доходов отеля в целом и величину доходов от дополнительных услуг.

Зоны доходности и их характеристика1. Гостиничный бизнес характеризуется высокой степенью разделения центров доходов и затрат. Поэтому оценка доходов и расходов ведется в разрезе центров финансовой ответственности. Все службы отеля можно отнести либо к центрам доходов, либо к центрам затрат. Так, к центрам доходов (или зонам доходности, которые формируют доход отеля) относятся:

  • 1) номерной фонд;
  • 2) рестораны, бары, кафе (Р&В),
  • 3) оздоровительные центры (5/-салон, салон красоты, парикмахерская, баня, сауна, бассейн);
  • 4) доход от прочих услуг:
    • • помещения, сдаваемые в аренду (торговые помещения, конференц-залы, переговорные);
    • • бизнес-услуги (услуги переводчика, ксерокс, факс и т.п.);
    • • телекоммуникационные услуги (телефон, Интернет, платное ТВ);
    • • химчистка (прачечная);
    • • прокат и проч.

Центры затрат отеля непосредственно не участвуют в обслуживании клиентов гостиницы, а осуществляют поддержку производственных департаментов. К центрам затрат относятся:

  • • администрация отеля;
  • • департамент продаж и маркетинга;
  • • технический департамент;
  • • отдел кадров;
  • • финансовый отдел;
  • • служба безопасности.

Рассмотрим подробнее параметры, характеризующие зоны доходности, так как они используются для оценки дохода той или иной службы1.

  • 1. Номерной фонд. Доходы номерного фонда — это доходы, получаемые в результате сдачи номеров отеля всех категорий в наем на определенный период времени. Эта зона доходности характеризуется следующими параметрами:
    • • размер номерного фонда (количество номеров);
    • • процент загрузки отеля;
    • • количество дней работы отеля в периоде (это важно, если свою деятельность отель начинает не с начала календарного года (месяца));
    • • среднее количество проживающих в номере;
    • • прайс-лист на проживание (в разбивке по категориям номерного фонда);
    • • площадь номерного фонда.

При расчете дохода от проживания используется прайс-лист для различных категорий номеров с учетом сезонности.

В зависимости от типа и модели гостиницы в стоимость проживания могут быть включены так называемые пакетные услуги: завтрак, полупансион, пансион, медицинский пакет, спорт-пакет, посещение бассейна, SPA- или фитнес-центра.

Значения различных показателей, характеризующих отели, в зависимости от места расположения представлены в табл. 12.2.

Т аблица 12.2

Значения показателей отеля в зависимости от места его расположения

ПоказательГородской отельЗагородный отельКурортный отель
Период высокого (среднего)сезонаБудни,выставочныедниВыходные,праздничные,каникулярныедниМай—сентябрь
Период низкого сезонаВыходные,праздничныедниЯнварь—апрель, о ктя бр ь-де кабр ь
Рост цен на проживание по отношению к минимальным ценам, %15-3030-3535-100

1

См.: Оценка доходности гостиничного предприятия // .

ПоказательГородской отельЗагородный отельКурортный отель
Среднее количество проживающих в номере,человек1,2-1,41,8-2,4
  • 1,4—1,8 (низкий сезон);
  • 1,8—2,4 (высокий сезон)
Пакеты, включенные в проживаниеЗавтракПолупансион (завтрак, обед)В зависимостиот сезона:завтрак, полупансион, пансион, медпакет
Ограничение на длительность проживанияНетНетВ сезон — кратность неделе
Гости отеля, посещающие рестораны, бары отеля, %30-4095В зависимости от расположения отеля от 30 до 70
Гости отеля, посещающие оздоровительный центр,%2025-3025-30
Типичная среднегодовая загрузка,%658540-55
Среднегодовая рентабельность, %4235До 30

Кроме того, нужно учитывать особенности изменения тарифов по дням недели в зависимости от места расположения отеля. Так, например, в городских отелях более высокие пены устанавливаются в будни и в период выставок. Если цену выходного дня принять за базовую, то цена в будние дни будет выше на 15%, а в выставочные — на 30%.

В прайс-листе загородного отеля будут цены с точностью «до наоборот»: низкие цены буднего дня и более высокие в выходные, праздничные и каникулярные дни. Цена в выходные дни составит около 130% от цены буднего дня, а в праздничные и каникулярные возрастет до 135%.

Другую динамику цен имеют курортные отели. Для них выделяют низкий, средний и высокий сезоны. Рост цены в средний сезон по сравнению с низким составляет — 35%, а в высокий — 100%.

Различно и среднее количество проживающих в номере для отелей разных типов. В городских отелях это 1,2— 1,4 человека на номер, в загородных — 1,8-2,4. Для курортных отелей эта величина изме- няется в зависимости от сезона: в низкий сезон она составляет 1,4— 1,8 человека на номер, в средний и высокий сезон — 1,8—2,4.

Таким образом, общий доход номерного фонда (Rev(N)) может быть рассчитан по формуле:

Rev(N) = /tev(TV), + Rev(N)2 +… + Rev{N)n,

где Rev(N)n — доход за проживание /7-й категории номеров, который рассчитывается по формуле:

Rev(N)n = количество дней х Nn х Q% х ADR,

где Nn количество номеров /7-й категории;

Q% — загрузка номеров /7-й категории;

ADR(Average daily room rate) — средняя цена (тариф) проданного номера.

Для расчета среднего тарифа /7-й категории номеров (ADRn) выведена следующая зависимость:

ADRn = (2q) х

х Цена п-й категории на одноместное проживание +

+ (Я- 1)х

х Цена п-й категории на двухместное проживание,

где q — среднее количество проживающих в номере.

Такая зависимость позволяет учесть соотношение продажи номеров с одноместным и двухместным проживанием в номерном фонде /7-й категории.

Существуют две основные стратегии повышения дохода от продаж номеров: 1) оптимизация цены, когда осуществляется меньшее количество продаж, но по более высоким ценам; 2) оптимизация загрузки — больше продаж по более низким ценам. Каждый участник рынка волен выбирать свою стратегию.

Выбор стратегии зависит от особенностей гостиницы, состояния рынка, многих других факторов. При выборе важно принимать во внимание и издержки, и доходы, который генерируют все гостиничные центры прибыли, в первую очередь — ресторан.

Можно предположить, что при установлении высоких цен отель осуществляет меньший оборот, соответственно, меньший оборот будет и у других центров прибыли (рис. 12.1)[2].

Диаграмма на рис. 12.2 показывает, что если гостиничное предприятие применяет несколько тарифных планов, охватывающих параллельно большое число клиентских категорий, — это дает возможность совершить большее количество продаж по разным ценам, и, соответственно, получить больший совокупный доход.

Вариант 2

Вариант 1

Оптимизация цены

Оптимизация загрузки

Цена

Цена

Загрузка

Загрузка

Рис. 12.1. Два подхода к оптимизации доходов от продаж номерного фонда в гостиничном предприятии

Общий доход (ОД) =

= потенциальному доходу (ПД)

Тарифы

Количество продаж

ОД = ПД | + ПД2 + ПДЪ + ПД4

Количество продаж

Тарифы

Рис. 12.2. Тарифная сегментация и оптимизация дохода

  • 2. Рестораны, кафе, бары (F&B). Доходы службы ресторанов и баров классифицируются по пунктам реализации — лобби-бар, ресторан для завтраков, вечерний ресторан, обслуживание в номерах, мини-бары и т.д. Сюда же относятся доходы от организации банкетов, торжеств и других аналогичных мероприятий. Таким образом, общий доход службы питания отеля состоит из трех частей:
  • 1) доход от реализации питания, включенного в стоимость проживания («пакетное питание»);
  • 2) доход по меню a la carte',
  • 3) доход от проведения банкетов.

Эта зона доходности характеризуется:

  • • количеством ресторанов, кафе, баров;
  • • количеством посадочных мест;
  • • средним чеком по каждой точке продаж (средняя стоимость заказа, который обычно делает один человек);
  • • посещаемостью точек продаж (человек в день): посещаемостью ресторанов, баров, кафе гостями отеля (inside); посещаемостью ресторанов, баров, кафе сторонними посетителями (outside);
  • • количеством проживающих в отеле;
  • • ценой пакетного питания, включенного в стоимость проживания.

Кроме того, доход от F& В можно разделить на два потока: 1) доход от проживающих в отеле (inside); 2) доход от сторонних посетителей (outside). Формирование дохода двух этих потоков имеет специфику, особенно ярко проявляющуюся при сравнении городских и загородных отелей.

Как правило, в стоимость проживания в городском отеле включен только завтрак, а в загородных отелях — полупансион (завтрак, обед). В обоих случаях эта составляющая дохода службы F&B стабильна и рассчитывается по формуле:

Rev(F&B) —

v 7 пакет

= Количество гостей, проживающих в отеле за период х х Цена пакета питания, включенного в проживание.

Расчет дохода точек F& В от меню a la carte базируется на оценке посещаемости ресторанов и сумме среднего чека. При этом посещаемость ресторана или бара связана с местом расположения отеля. Для загородных отелей гарантировано посещение ресторана в вечернее время 95% гостей отеля.

Поток сторонних посетителей столь незначителен, что при проведении экспресс-оценки его можно не учитывать. Другая ситуация по городским отелям: согласно статистике 30—40% проживающих в городском отеле пользуются услугами ресторанов, баров отеля, в то время как доход от сторонних посетителей может составлять до 70% дохода ресторана и зависит от популярности данного места в городе.

Кроме того, в городских отелях, как правило, хорошо развита банкетная служба, и доход от нее значительный.

Доход точек F&B от меню a la carte рассчитывается следующим образом:

Rev(F&.B) a la carte =

= Количество гостей проживающих в отеле за период х х Процент посещаемости гостями отеля точек F&.B (in side) х х Средний чек + Количество сторонних посетителей (out side) х

х Средний чек.

Зная количество ресторанов, кафе и баров в отеле и рассчитав доход каждого из них, получим общий доход службы F& В отеля.

3. Оздоровительный центр.

Доходы оздоровительного центра включают в себя доход, полученный от продажи клубного членства и платы за разовые посещения, а также от реализации сопутствующих товаров (косметики, одежды для ухода, спортивного инвентаря и т.п.)[3].

В отелях, располагающих СПА-центрами и предоставляющих расширенный спектр услуг и оздоровительных процедур, доля доходов оздоровительного центра занимает вторую или третью позицию после доходов номерного фонда и службы питания.

Для расчета дохода оздоровительного центра используются следующие показатели:

  • • часы работы центра;
  • • количество кабинетов и рабочих мест в них;
  • • перечень процедур, оказываемых в кабинете;
  • • прайс-лист на услуги с указанием продолжительности процедур;
  • • средняя стоимость процедур, оказываемых в кабинете;
  • • средняя длительность процедур, оказываемых в кабинете;
  • • загрузка кабинета (процент фактически оказанных процедур от

максимально возможного количества).

Доход данного направления определяется в большей степени не загрузкой самого отеля, а скорее уровнем дохода гостей и уровнем предлагаемых услуг.

Максимальный доход оздоровительного центра ограничен временем работы, количеством рабочих мест и длительностью оказываемых услуг.

Например, если средняя длительность процедуры, оказываемой в кабинете, составляет 30 минут, а кабинет работает 10 часов в день, то максимальное количество процедур, которое может оказать специалист, составит 20 (10 часов / 0,5 часа).

Рассчитав по прайс-листу среднюю стоимость процедуры и умножив ее на количество процедур, получим максимально возможный доход кабинета при его 100%-й загрузке:

Rev (ОздЦентра) —

= Количество дней в периоде х Количество рабочих мест х

х Максимальное количество процедур, которое может быть оказано одним специалистом х х Процент загрузки кабинета х Средняя стоимость процедур,

оказываемых в кабинете,

где Максимальное количество процедур — Количество рабочих часов в день / Средняя длительность процедуры кабинета.

Для городского отеля данное направление, так же как и F&B, должно рассматриваться как отдельный вид бизнеса. Услугами оздоровительного центра в городском отеле пользуются не более 20—30% гостей.

При планировании данного направления в городском отеле необходимо проводить маркетинговые исследования в части востребованности городом данного вида услуг, поскольку именно горожане составляют основной поток посетителей.

В загородных отелях, где посетителями являются практически только гости отеля, наличие такого направления разумно только при определенном размере номерного фонда. Например, для СПА-цен-гра с десятью кабинетами (по одному рабочему месту), минимальный размер номерного фонда можно рассчитать следующим образом:

1) определим количество гостей, которое обеспечит загрузку оздоровительного центра в 40%.

Искомое количество гостей —

= 10 кабинетов х 9 процедур х 40% / 25% = 144,

где 9 процедур — максимальное количество процедур в кабинете;

25% — процент посещаемости СПА-центра гостями отеля.

Т.е. 144 гостя должны ежедневно присутствовать в отеле;

2) определим номерной фонд, при котором в отеле ежедневно будет присутствовать необходимое число гостей.

При двухместном размещении и загрузке отеля 65% номерной фонд должен составлять не менее 144/2/ 65% =111 номеров.

У курортных отелей возникает дополнительный нюанс, связанный с большой разницей в цене услуг в высокий и низкий сезон.

Доход сауны и бани рассчитывается как процент от максимально возможного дохода. Максимальный доход рассчитывается исходя из стоимости одного часа использования бани (сауны) и количества рабочих часов.

Стоимость услуг фитнеса и бассейна для загородных и курортных отелей разумно включать в стоимость проживания путем ее увеличения, так как при оплате разового посещения (даже по более высокой цене) доход будет ниже, поскольку только 20% гостей пользуются данным видом услуг.

4. Доходы от прочих услуг. Многие отели стремятся диверсифицировать спектр предоставляемых услуг.

Для этого гостиница может сдавать помещения в аренду, предоставлять за отдельную плату услуги связи, Интернет, оборудование для проведения конференций и деловых встреч.

Сюда же относятся доходы, получаемые отелем от продажи экскурсионных программ, различных билетов, от предоставления клиентам транспорта, услуг прачечной (химчистки), ремонта одежды и т.п.

При планировании доходов от прочих услуг нужно учитывать особенности предоставления каждой из них.

Планирование доходов от торговли напрямую связано с тем, сдает ли отель торговые площади в аренду, либо продает товары через собственные службы (товары первой необходимости — на ресепшн, косметические средства — в салоне красоты, сувениры — в минимагазине и т.д.) В первом случае доход планируется по статье «Аренда», а во втором доход от продажи столь незначителен, что целесообразнее не рассматривать его отдельно, а учитывать в статье «Прочие услуги».

Для всех типов отелей следует обратить внимание на наличие оснащенных конференц-залов, переговорных и бизнес-центров. Наличие сопоставимых размеров номерного фонда, ресторанов и конференц-залов позволит отелю принимать корпоративные группы.

Хорошо развитое корпоративное направление позволит поддержать загрузку номерного фонда на максимально возможном уровне. Это также определяет величину доходов от бизнес-услуг и аренды.

Для целей планирования следует рассчитать среднее количество дней конференций в каждом месяце и его стоимость, которая включает:

  • • аренду помещения;
  • • прокат оборудования;
  • • прочие услуги (ксерокопирование, ламинирование, брошюровка и т.п.).

На долю таких услуг, как прокат, телекоммуникационные услуги (телефон, интернет, платное ТВ), прачечная (химчистка) и т.п. приходится не более 5% от общей величины получаемого дохода, поэтому их детальное планирование нецелесообразно и может быть спрогнозировано общей суммой[3].

Источник: https://studref.com/333895/turizm/osnovnye_pokazateli_effektivnosti_svyazannye_okazaniem_gostinichnyh_uslug

Гостиничное дело (Юлия Полюшко)

Показатели деятельности гостиницы: 1. Важнейшим показателем, характеризующим деятельность отеля,

Показатели эффективности деятельности гостиницы и внутренняя среда как показатель эффективности деятельности гостиницы

При наличии множества целей туристского бизнеса доминирующем является достижение наилучших экономических результатов, стремление к извлечению наибольшей прибыли с учетом долговременной перспективы развития.

Поэтому в качестве исходного показателя туристского бизнеса выступает экономическая эффективность как инструмент управления экономической организации в условиях конкуренции и повышенного риска.

Именно экономическая эффективность позволяет оценить уровень использования отдельных видов затрат и ресурсов, т.е. экономическую результативность туристского бизнеса.

Показатель – это признак, характеризующий какую-либо одну сторону явления, действия, их количественную или качественную характеристику или степень выполнения определенной задачи.

Гостиница это имущественный комплекс (здание, часть здания, оборудование и иное имущество), предназначенный для предоставления услуг.

Дельность гостиниц характеризуется следующими показателями: номерным фондом, коэффициентом загруженности, категоричностью, классом обслуживания, а также набором дополнительных услуг.

Номерной фонд представляет собой совокупность мест и номеров различных категорий.

Коэффициент загруженности используется для характеристики эффективности работы гостиницы и других предприятий размещения туристов. Нормальной считается загруженность гостиниц 60—70%, недопустимой – 100% и более, так как это свидетельствует об отсутствии возможности своевременной уборки, проветривания и ремонта номеров.

Основным фактором роста коэффициента загруженности гостиниц является проведение мероприятий городского, регионального, федерального и международного значения, связанных с размещением участников в гостиницах города.

Любая организация находится и функционирует в среде.

В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Внутренняя среда гостиничного предприятия представляет собой совокупность субъектов, объектов и процессов внутри предприятия, придающих ей конкретное лицо.

К объектам внутренней среды гостиницы относят организационную структуру гостиницы, управление операциями, маркетинг гостиничного предприятия, персонал гостиницы и финансы предприятия.

Процесс управления и исполнения работ в индустрии гостеприимства происходит в рамках организационной структуры гостиницы, ресторана или другого предприятия сферы гостеприимства. Структура – это модель взаимоотношений между должностями в компании индустрии гостеприимства и между ее работниками.

Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется. Следовательно, структура придает некую форму (очертание) компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ.

Целью структуры является следующее:

разделение труда;

определение задач и обязанностей;

определение ролей и взаимоотношений;

определение каналов взаимосвязи.

В организационной структуре современных отелей выделяются два основных операционных подразделения: служба размещения и служба производства питания и напитков.

Это в основном связано с тем, что отели предлагают своим гостям две главные услуги – безопасное и комфортное проживание, продавая номера, и вкусное питание, продавая разные блюда и напитки.

Другим подразделениям отдается роль поддержки основной деятельности отеля.

Корректная разработка организационной структуры – это главный показатель эффективного организационного преобразования.

Ясно, что хорошая организационная структура сама собой не производит хорошие действия. Но плохая организационная структура делает невозможной хорошую работу независимо от уровня менеджеров.

Таким образом, совершенствуя организационную структуру, можно совершенствовать и исполнение.

Организационная структура компаний индустрии гостеприимства определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам необходимо определить влияние организационной структуры и методов организации работы на поведение и деятельность сотрудников компании.

В управлении операциями в сфере обслуживания, к которой относится и индустрия гостеприимства, все секторы индустрии должны быть оснащены современным оборудованием. Например, современный гостиничный комплекс должен быть оборудован современной мебелью, надежными пылесосами, кухонным оборудованием, современной оргтехникой и др.

, так как неполадки в работе оборудования могут вызвать недовольство у клиентов.

Как, скажем, шум кондиционеров может раздосадовать посетителей и тем самым испортить общее впечатление, несмотря на добросовестный труд других подразделений, а хорошая мебель, расставленная со вкусом, может создать благоприятный антураж и поднять настроение у гостей, несмотря на отдельные недостатки в работе персонала.

С помощью приемов оценки труда можно найти участки обслуживания, которые требуют к себе особого внимания и которые раньше не были объектами внимания руководства.

Большое значение при разработке операций в индустрии гостеприимства, как и при разработке операций производственного процесса, имеет нормирование труда, т. е. определение времени, требуемого для выполнения определенной работы, которое позволило бы планировать работу и оборудования, и персонала, а также оценить труд.

Частью каждого процесса является приобретение необходимых материалов и продуктов. Например, в отеле – это приобретение моющих средств, постельного белья, цветов, продуктов, напитков и многого другого.

Для процесса покупки материалов очень важно точное их планирование для удовлетворения всех требований и использование способа снабжения «точно вовремя».

Управление качеством – это подход, увеличивающий эффективность и гибкость бизнеса в целом. Это направление, по которому движется предприятие, вовлекая все подразделения и каждый вид деятельности любого уровня.

Другими словами, это управленческий подход, пытающийся установить условия, при которых каждый работник предприятия нацелен на предоставление услуг клиенту в нужное время и в нужном ему месте, и при этом указывающий каждому сотруднику его роль в этом деле.

Всего этого можно достичь при такой корпоративной культуре, которая отражает взятые предприятием на себя обязательства по соблюдению требований к качеству, а также при такой системе взаимодействий между работниками предприятия, которая обеспечивала бы бесперебойное функционирование предприятия.

Очень существенным требованием к качеству является его прочность и надежность. Так, например, можно гостя в отеле обслуживать в первый день пребывания по полной программе, учитывая значение первого впечатления. Но маленькие недостатки в обслуживании во второй день пребывания могут стать причиной неудовлетворенности гостя обслуживанием в общем.

Следующее требование к качеству – его продолжительность. Продолжительность качества – это возможность повторного производства продуктов и услуг на таком же уровне. Каждый раз при поселении в отель или при посещении ресторана гость ждет определенного качества обслуживания.

Стратегия маркетинга позволяет компаниям индустрии гостеприимства противостоять против разного рода воздействий со стороны внешней среды в долгосрочном периоде времени. Однако создать абсолютно точную процедуру формирования стратегии маркетинга очень сложно из-за разных внутренних характеристик компании и разнообразия внешних воздействий.

При разработке стратегии маркетинга предприятия в индустрии гостеприимства должны учитывать следующие важные моменты:

определение целей бизнеса;

изучение внутренней и внешней среды бизнеса;

выявление возможностей и имеющихся ресурсов для ведения бизнеса;

формирование целей маркетинга;

разработка стратегии для достижения этих целей;

создание информационных систем и базы данных.

Успех процесса разработки плана по маркетингу предприятия индустрии гостеприимства заключается в точном определении целей компании и программ для их достижения, помощи менеджерам компании при оценке возможностей рынка и эффективности программ, а также в распределении ресурсов среди производственных единиц предприятия.

Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям гостей.

Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с гостями и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности.

Удовлетворение гостей в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом.

Финансовый контроль в индустрии гостеприимства, как и в других сферах экономики, охватывает все отделы ее компаний, обеспечивая ощутимое внутреннее обслуживание. Следовательно, отдел по финансам является объединяющим центром обслуживания, так как он поддерживает деятельность всей команды по обслуживанию туристов.

Хотя принципы внутреннего контроля одинаковы для всех видов бизнеса, тем не менее существуют специфические черты в операциях компаний индустрии гостеприимства из-за следующих основных причин:

вращается большое количество наличности, например, в отеле;

продукты, напитки и другие товары интересуют персонал, потому что они все пригодны в домашнем хозяйстве и не могут продаваться на стороне, другими словами, велик соблазн краж;

персонал временный, особенно в низовых звеньях.

Компании индустрии гостеприимства нуждаются в независимых оценках их активов для пересмотра проведения финансовых операций.

Это направляет их на создание функций внутреннего аудита внутри своих организационных структур из технически компетентных в бухучете и аудите внутренних аудиторов.

Внутренние аудиторы не являются членами функциональной операционной команды и в отличие от линейных менеджеров не имеют служебных обязанностей.

Рекомендации внутренних аудиторов носят совещательный характер и применяются линейным персоналом в зависимости от их качества.

Так как функция внутреннего аудита независима и отделена от операций и от группы функционального персонала, скажем, бухгалтерского учета, маркетинга и др.

, она часто подотчетна высшему руководству, точнее, директору по финансам, исполнительному директору или хотя бы комитету по аудиту совета директоров.

Индустрия гостеприимства является очень капиталоемкой отраслью из-за высокой стоимости недвижимости и оборудования. Капитал привлекается на долгий период и возвращается очень медленно. В частности, структура инвестиций в этом секторе похожа на инвестиции в промышленность, требующую крупных затрат.

Так как в создании продукта индустрии гостеприимства принимают участие разные ее секторы, то компании одного сектора имеют интерес в финансировании других структур.

Например, туроператоры могут финансировать развитие гостиничных комплексов на курортах, куда они отправляют своих клиентов.

Авиакомпании могут гарантировать финансовую безопасность туроператоров, которые широко используют их услуги.

Таким образом, внутренняя среда гостиничного предприятия является хозяйственным организмом гостиницы, ее структурой, от функционирования которой зависит успех предприятия на рынке.

Источник: https://kartaslov.ru/%D0%BA%D0%BD%D0%B8%D0%B3%D0%B8/%D0%9F%D0%BE%D0%BB%D1%8E%D1%88%D0%BA%D0%BE_%D0%AE_%D0%93%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B8%D1%87%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%BE/4

Показатели эффективности деятельности гостиницы

Показатели деятельности гостиницы: 1. Важнейшим показателем, характеризующим деятельность отеля,

С точки зрения бизнеса гостиница представляет собой предприятие по производству и предоставлению услуг (гостиничного продукта) коммерческого гостеприимства, которое предлагает свои удобства и сервис потребителю. Продажа гостиничных услуг является завершающим этапом маркетинговых мероприятий, осуществляемых гостиницей на рынке данных услуг.

Каждой гостиницей разрабатывается эффективная система продажи услуг гостиничного сервиса с учетом главных целей их производства: получения определенных доходов с гарантией наличия главного конечного результата всей финансово-хозяйственной деятельности — прибыли.

Для определения своих потенциальных возможностей предприятию необходимо производить расчеты показателей эффективности деятельности.

В основу расчетов берется инвентарное количество мест в гостинице или емкость номерного фонда. Номерной фонд представляет собой количество номеров в гостинице, которые могут быть заселены одновременно.

Емкость номерного фонда учитывает количество кроватей, установленных в номерном фонде.

Различают общее количество койко-мест гостиницы и число кой- ко-суток, предоставляемых в гостинице для эксплуатации (заселения).

Первый показатель обозначает возможную пропускную способность гостиницы при 100%-ном использовании всех инвентарных мест, которыми располагает гостиница в планируемом календарном периоде.

Показатель общего количества койко-суток определяется умножением единовременной вместимости гостиницы на число календарных дней в планируемом периоде:

где Кобщ — общее количество койко-суток;

Ми — число инвентарных мест в гостинице;

Д — число дней в планируемом периоде[1].

Показатель койко-суток, предоставляемых гостиницей для эксплуатации (заселения), дает представление о пропускной способности гостиницы на планируемый период и обозначает число мест, которые фактически будут эксплуатироваться в течение календарного периода с учетом технически допустимых простоев (санитарная обработка, время на ремонт и т.д.).

Этот показатель рассчитывают как разность между числом койко- суток, имеющихся в гостинице, и числом койко-суток пребывания в технически допустимом простое. Время простоя определяется следующим образом:

где Пр — время простоя под плановым ремонтом;

Ц — цикличность ремонта номерного фонда гостиниц;

Р — средняя продолжительность ремонта1.

Пропускная способность (Пс) гостиницы определяется по формуле

Показателем, характеризующим использование гостиничных ресурсов, является коэффициент использования вместимости или коэффициент загрузки (К3):

где Нк — количество ночевок;

Рк„ — вместимость отеля (число мест).

Количество койко-суток, предоставленных гостиницей, определяется путем умножения общего количества клиентов на среднюю продолжительность (в днях) пребывания в конкретной гостинице:

где N — количество ночевок, предоставленных гостиницей;

М — количество клиентов;

t — средняя продолжительность пребывания одного человека в конкретной гостинице.

Заселение любой гостиницы идет неравномерно, особенно в определенные времена года. Характеристика неравномерностей заселения определяется коэффициентом сезонных колебаний загрузки[2] [3]:

где — коэффициент сезонных колебаний загрузки гостиницы, %;

(2min — количество койко-суток в месяце минимальной загрузки; (?тах — количество койко-суток в месяце максимальной загрузки.

Среднемесячный показатель величины койко-суток в гостинице определяется делением годового количества койко-мест на число месяцев в году:

где АГсред — среднемесячный показатель койко-суток;

/ — годовой показатель койко-суток;

Т — число месяцев в году активного функционирования гостиницы1.

Важным показателем, характеризующим интенсивность номерного фонда гостиницы за определенный период, является оборачиваемость койко-места. Первоначально определяется среднее время проживания гостя (Дпр):

где Пс — пропускная способность гостиницы;

Гк — количество гостей, обслуженных за год.

Затем определяется количество оборотов гостиничного места в год (О):

Однако сам коэффициент загрузки гостиницы не дает точных данных по загрузке отдельных категорий номеров, составляющих общий номерной фонд. Учитывая важность подобного показателя, предлагается аналогично определять коэффициент загрузки всех категорий номерного фонда, имеющихся в гостинице.

Рыночные отношения требуют от руководства гостиниц ежедневных сведений о доходности производства. Эффективность ценовой политики гостиницы определяется показателем доходности номерного фонда (фактической его стоимости) по формуле

где Д — показатель доходности номерного фонда;

О — выручка истекших суток;

N — количество номеров, востребованных клиентурой[4] [5].

Показатель доходности номерного фонда может определяться в целом по гостинице или отдельно по каждой категории номеров, составляющих общий номерной фонд. Эти же функции выполняет индекс доходности (/доходности) номерного фонда (в целом по гостинице или отдельно для каждой категории), определяемый по формуле

где R — прейскурантная стоимость номерного фонда;

R2 — фактическая стоимость номерного фонда1.

Обосновано введение в гостиничный бизнес важного экономического показателя — индекса прибыльности номерного фонда. Он может быть общим (для всего номерного фонда), а также для отдельных категорий номеров. Индекс прибыльности номерного фонда (Прибыльности) определяется по формуле

где Д — показатель доходности;

N — количество проданных номеров.

Важным экономическим показателем является индекс ликвидности номерного фонда (Сликв):

где К3 — коэффициент загрузки.

Чем ближе величина индекса ликвидности к 100% (за 100% принимается величина коэффициента потенциальных возможностей гостиницы), тем эффективней функционирует гостиница.

Коэффициент потенциальных возможностей гостиницы представляет собой реальный объем услуг (основных и дополнительных), которые может произвести гостиница при полном использовании имеющегося потенциала. Это использование всего инвентарного количества номеров с их оплатой исключительно по прейскурантным ценам, т.е.[6] [7]:

где V — коэффициент потенциальных возможностей;

М — инвентарное количество номеров в гостинице;

Q — прейскурантная стоимость номеров.

Практическое использование потенциальных возможностей гостиницы может быть рассчитано индексом использования потенциальных возможностей (И7):

Таким образом, выделяется большое количество различных показателей, характеризующих эффективность деятельности гостиничного предприятия. Использование и расчет данных показателей позволят руководству гостиницы эффективно планировать деятельность, разрабатывать стратегии развития для достижения поставленных целей.

Источник: https://bstudy.net/744838/turizm/pokazateli_effektivnosti_deyatelnosti_gostinitsy

Показатели в гостинице или KPI отеля

Показатели деятельности гостиницы: 1. Важнейшим показателем, характеризующим деятельность отеля,

Одной из основных задач отчетности готовой модели: «USALI: Управленческий учет гостиницы по международному стандарту» веб-сервиса Финоко является анализ гостиницы.

Во многих отелях отчеты по стандарту USALI используются в системе мотивации персонала, в расчетах между управляющей компанией и собственником гостиницы.

Контроль производится на основании показателей эффективности, именно таким образом легче принимать грамотные решения, в ходе управления отелем.

Определение и значение KPI гостиницы

В то же время одним из заметныхявлений в практике анализа деятельности и мотивации является система ключевыхпоказателей KPI. Веб-сервис Финоко позволяет выполнять расчет всех ключевых показателей по стандартуUSALI в автоматическом режиме. Это защищает управленца от ошибок, связанных счеловеческим фактором и существенно экономит время, которое было бы затраченона расчеты.

Согласно определению: ключевыепоказатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — этопоказатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогаюторганизации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.

Показателям деятельности или KPI гостиницы в стандарте USALI посвящен 3 раздел, который называется «Финансовые индикаторы и операционные метрики».

Чтобы контролировать результаты деятельности отеля, или сравнить между несколькими гостиницами необходимо уделить внимание ключевым показателям деятельности.

Главной сложностью такого сравнение является существования большого количество методик расчета показателей, основанных на различных системах бухгалтерского учета в гостиницах.

Система USALI предоставляет проверенный временем набор метрик для анализа работы гостиничного предприятия. Весь набор отчетов по стандарту USALI представлен в виде готовой модели веб-сервиса Финоко. Система легка в использовании и полностью готова к работе, как на русском, английском, так и на итальянском языках.

Почему нужно выбирать USALI длярасчета KPI

Чаще всего для сравненияиспользуют данные бюджета гостиницы, или результаты деятельности отеля запредшествующие периоды. Также могут использоваться результаты работы другихгостиниц, с которыми можно сравнить итоги собственного предприятия. Заложитьподобную основу для унификации принципов расчета показателей, как раз ипытались члены ассоциации.

 Первая редакция системы USALI была разработалав 1926 г., далее был сформирован комитет для создания и публикации новыхредакций данного документа в будущем. По сути, стандарт — это одна из первыхпопыток гостиничной индустрии США выработать общие рекомендации по созданиюединых стандартов бухгалтерского учета и финансовой отчетности в гостиницах.

Перечень не претендует на то,чтобы быть всеобъемлющим и определяющим все возможные существенные индикаторы иметрики, но он точно претендует на звание ключевых показателей деятельности илиэталона KPI показателей для гостиницы.

Показатели при расчете KPI

Не все показатели равны по своей значимости для анализа. Начинаяизучение создания показателей гостиницы KPI, стоит приступать с самого верхнегоуровня – списка показателей, которые стандарт USALI предлагает анализироватьсобственнику. Этот список KPI представлен в готовой модели веб-сервиса Финоко,в отчете собственника отеля:

  • Room Revenue (Rev) — выручка отпродаж за номерной фонд;
  • Occupancy — загрузка, занятость или заполняемостьгостиницы;
  • ADR (Average daily room rate) — средняяцена за номер или ночь;
  • RevPAR (Revenue per available room per day) — выручка номерного фонда за один номер.

Room Revenue (Rev)

Показатель Room Revenue (Rev) рассчитывается, как полная выручкаот номерного фонда за вычетом налогов. Измеряется в рублях.

Occupancy

Показатель Occupancy— это занятость.

Загрузка равна количеству проданных номеров, поделённому на общееколичество номеров. Измеряется в процентах.

ADR

Показатель ADR — это средняя цена за номер.

Номера в гостинице не продаются по одному базовому тарифу. Всёзависит от сезона, от того, применяет ли гостиница динамическоеценообразование, какие спецпредложения выводит, есть ли у неё корпоративныеклиенты, с какими системами бронирования работает. Другими словами, на изменениярынка нужно реагировать, а значит, экспериментировать с ценами.

ADR равна выручке от продажи номерного фонда, поделённой наколичество проданных номеров. Так мы получаем стоимость, по которой продавали,уже с учетом всех скидок. Измеряется в рублях.

Факторы, которые влияют на ADR:

  • конкурентная среда;
  • сезонность;
  • активность (динамическиетарифы, акции);
  • инфляция.

RevPAR

RevPAR, или выручка на доступный номер — один из самых важныхпоказателей, так как он позволяет держать под контролем самые важные процессыгостиницы. RevPAR равен выручке от продажи номерного фонда, поделённой напоказатель PAR — количество доступных номеров, для заселения. Измеряется в рублях.

Очень важно внимательно следить за тем, как RevPAR меняется. Этотпоказатель показывает, насколько хорошо работает бизнес. В идеале RevPAR долженпостоянно расти. Показатель снизился? Какой можно сделать вывод?

Падение RevPAR может быть связано:

  • с падением спроса;
  • с выходом на рынок новогоигрока;
  • с нежеланием гостей платитьвысокую цену.

Это далеко не полный перечень возможных причин, в Вашем случаемогут бы и другие. Мы лишь хотели обратить внимание на необходимость поискатаковых.

Существует два способа рассчитать показатель revPAR:

RevPar = (доход от продажи номерного фонда – RoomRevenue) / общее количество номеров в отеле, или

RevPar = ADR * загрузка (OR– occupancy ratio).

Все вышеперечисленные показатели можно рассчитать вручную, но мыне рекомендуем этого делать. Применяя готовую модель веб-сервиса Финоко:«Управленческий учет гостиницы по международному стандарту USALI» все сделаетза Вас в кротчайшие сроки.

Для разных по размерам отелей доля выручки номерного фонда можетменяться от 50 до 95%. При отсутствии, например, выручки от ресторана, СПА,залов для мероприятий и т. п., RevPAR может быть только отражением долидохода от продажи номеров, при этом не учитывает остальные источники дохода.

В мировой практике этот критерий эффективности используется какбаза для определения и анализа качества работы отеля. Также позволяетотслеживать результативность и эффективность управления номерным фондом.Максимизация RevPAR происходит за счет работы с загрузкой и средним тарифомпродажи номера.

Для автоматического расчета показателя необходимо получить выручкуиз учетной системы и разделить ее на количество гостей, которые можноавтоматически загрузить из PMS системы. Для сбора данных из различных системпредназначен «робот» сервиса Финоко.

Подробнее о работе с показателем RevPAR читайте в отдельной статье

Методы расчета и анализ показателей

В индустрии гостеприимства наиболее широкое распространениеполучили методы расчета показателей для анализа, базирующиеся на следующихкритериях:

  • на занятый номер /Per occupied room (POR);
  • на доступный номер / Peravailable room (PAR);
  • доля в доходе / Percentage of revenue (Доля);
  • общая сумма / Total dollars.

Количество занятых номеров гостиницы чаще всего влияет на доходы ирасходы переменного характера, проведение анализа по этим видам доходов ирасходов. Осуществляется на базе отношения соответствующей величины кколичеству занятых номеров.

Расходы постоянного характера анализируются на основе количествадоступных номеров или общей суммы.

Анализ постоянных и переменных расходов также может проводиться набазе долей в доходе департамента/предприятия.

Каждый из методов может предоставить соответствующую информацию ободном и том же показателе с разных перспектив. Очень часто необходимо применятьнесколько методов одновременно для того, чтобы получить полную картинуоперационной эффективности предприятия.

К чему усложнять себе задачу, ведь для принятия управленческихрешений, важна скорость. Доверьтесь профессионалам и автоматизируйте данныйпроцесс.

Мы предлагаем использовать готовую модель: «USALI : Управленческийучет гостиницы по международному стандарту» для расчета показателей, на базе веб-сервиса Финоко или модуля USALI для 1С. Модель удобна и проста в использовании. Никакие дополнительныепрограммы докупать не нужно.

При приобретении Вам предоставляется полнаясправочная информация по работе со стандартом и 30 дней бесплатногодемо-доступа. Принимайте решения и управляйте отелем, или группой отелей судовольствием, вместе с Финоко.

Источник: https://usali.ru/kb-kpi/

Тема 28. Показатели деятельности гостиниц

Показатели деятельности гостиницы: 1. Важнейшим показателем, характеризующим деятельность отеля,

Источникиобразования доходов гостиницы. Структураиздержек гостиницы. Показатели пропускнойспособности гостиниц. Коэффициентызагрузки номеров. Показатели расходностиномерного фонда. Показатели расходностипитания в гостинице. Показателипроизводительности труда работниковгостиниц. Сравнительная оценкаконкуренто-способности гостиничногопредприятия и др.

Основнымипоказателями оценки деятельностигостиницы являются:

— загрузка номерного фонда;

— средняя цена гостиничного номера;

— среднее число гостей на один проданныйномер;

— коэффициент двойной загрузки;

— занятость койко-мест.

Загрузканомерного фонда — отношение числапроданных номеров к числу номеров,предложенных к продаже. Загрузканомерного фонда позволяет оценитьиспользование номерного фонда.

Средняяцена гостиничного номера — отношениеобщего дохода от номерного фонда к числупроданных номеров. Средняя ценагостиничного номера, позволяющая оценитьработу службы портье по продаже дешевыхи дорогих номеров.

Оценитьзагрузку гостиницы можно с использованиемтакого показателя, как среднее числогостей на один проданный номер.

Среднеечисло гостей на один проданный номер -это отношение общего числа гостей кчислу проданных номеров.

Показательзанятости койко-мест — отношение числазанятых кроватей к общему числу койко-меств Гостинице.

Всеэти показатели обычно подсчитывают заопределенный период времени:

— за день;

— за месяц (на определенное число);

— за год (на конец года).

Именносравнение этих показателей с предыдущимирезультатами или с бюджетом позволяетнайти ключ к решению управленческихпроблем и успеху в гостиничном бизнесе.

Эффективностьиспользования рабочей силы измеряетсяпроизводительностью труда. В широкомсмысле производительность труда — этоего .результативность, то есть максимумпродуктов труда при минимуме трудовыхзатрат.

Результативностьтруда определяется количеством продукции(материальных благ, услуг), произведеннойи реализованной в единицу времени, илиже обратной величиной — количествомвремени, затрачиваемого на производствои реализацию единицы продукции.

Такимобразом, производительность труда —это степень эффективности целесообразнойдеятельности людей, отражающая способностьпроизводить за единицу рабочего времениоп­ределенный объем потребительныхстоимостей.

Уровеньпроизводительности труда измеряетсядвумя способами: прямым и обратным.Прямой способ показывает выработкупродукции и услуг в единицу отработанноговремени, обратный способ выражаетсяколичеством рабочего времени, затраченногона производство единицы продукции.

Определениеуровня производительности трудаработников на основе трудоемкостипродукции и услуг не нашло широкогоприменения в туризме. Этот показательприменяется лишь для расчета нормвыработки и обслуживания.

Производительностьтруда работников туризма может иметьтри показателя:

-производительность труда в стоимостнойоценке;

-производительность труда в натуральномвыражении;

-комплексный показатель динамикиэффективности труда.

Производительностьтруда в стоимостной оценке — этовыработка работников туристскогопредприятия Она измеряется отношениемвыручки от реализации туристскогопродукта (за месяц, год) к среднесписочнойчисленности работников за соответствующийпериод.

Производительностьтруда в натуральном выражении показывает,сколько туристов обслуживает одинсреднесписочный работник туристскогопредприятия, фирмы. Она измеряетсяотношением численности туристов ксреднесписочной численности работников.

Однакоэти показатели сами по себе не могутохарактеризовать интенсивность труда.Их необходимо сопоставить с выработкойпредыдущего периода, то есть получитьиндексы, характеризующие динамику.

Вышеприведенныепоказатели производительности трудамогут иметь разные тенденции и направленияизменения, которые вызываются факторами,не зависимыми от трудовой активностичеловека (изменение цен, тарифов,увеличение численности туристов,покупающих путевки по льготным ценам,и др.).

Поэтому для объективной оценкидинамики производительности трудаработников туристской индустрии следуетиспользовать комплексный показательдинамики эффективности труда, которыйозначает уровень эффективностииспользования рабочей силы в этойотрасли (регионе).

Он представляет собойсреднегеометрическую величинупроизведения индексов изменения двухрассмотренных выше показателей,исчисленных за один и тот же период.

Производительностьтруда в натуральном выражении имеетограниченное применение. Этот показательне может быть использован для характеристикисреднего уровня производительноститруда по всей совокупности туристскогопродукта. Поэтому уровень производительноститруда в туризме, как и в других отраслях,исчисляется в стоимостной оценке.

Источник: https://studfile.net/preview/2041878/page:27/

Scicenter1
Добавить комментарий