Показатели результативности и эффективности процесса.

Содержание
  1. Бизнес-урок 9. Показатели процессов
  2. Показатели результативности
  3. Показатели эффективности
  4. Показатели производительности
  5. Показатели качества
  6. Оценка результативности и рисков процессов
  7. 23. Критерии (показатели) результативности и эффективности процессов
  8. 24. Характеристики методологии функционального моделирования idef0
  9. Как определять результативность и эффективность процессов?
  10. Методы оценки эффективности и результативности деятельности
  11. Шаг 2. Определение типа показателя: корпоративный (общий) / индивидуальный
  12. Шаг 3. Определение временной перспективы показателей
  13. Шаг 4. Определение направленности показателя
  14. Шаг 5. Определение веса показателя
  15. Шаг 6. Определение границ выполнения и направленности показателя
  16. Шаг 7. Вычисление результирующего процента выполнения (результативности)
  17. Шаг 8. Оценка достижения показателей по итогам периода

Бизнес-урок 9. Показатели процессов

Показатели результативности и эффективности процесса.

Управление бизнес-процессами осуществляется с помощью показателей; для них устанавливаются целевые значения, осуществляется мониторинг, оценивается состояние процесса, проводится анализ. Какие показатели целесообразно использовать в системе управления процессами?

Для ответа на этот вопрос нужно рассматривать каждый процесс с различных точек зрения. Во-первых, представляет интерес результативность процесса, то есть количественные характеристики результатов, производимых процессом.

Во-вторых, важно измерять эффективность – показатель, характеризующий соотношение результата и ресурсов, затраченных на его получение.

В-третьих, полезно измерять производительность, определяющую среднее количество полезных результатов в расчете на одного исполнителя.

В-четвертых, в каждом процессе необходимо оценивать качество результатов, которое измеряется степенью удовлетворенности клиентов.

Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, всегда нужно задавать, по крайней мере, четыре вопроса:

  • Как измерить результативность процесса?
  • Как измерить эффективность процесса?
  • Как измерить производительность процесса?
  • Как измерить качество результатов процесса?

Кроме того, в некоторых процессах может оказаться полезным измерять показатели активности исполнителей, чтобы контролировать не только результат, но объем работы, проделанной для его достижения.

Во многих случаях также имеет смысл измерять финансовые затраты на приобретение ресурсов процесса, а также прибыль, если процесс генерирует доход.

Рассмотрим подробнее каждую группу показателей.

Показатели результативности

Показатели результативности являются мерой результата процесса. Чтобы определить показатель результативности того или иного процесса, необходимо выявить клиента процесса и выяснить, что является результатом процесса, полезным для клиента. Когда ясен результат, можно определить и способ его измерения.

Рассмотрим процесс рекламы, целью которого является привлечение потребителей, заинтересованных в продуктах компании.

Клиентом этого процесса является отдел продаж, который нуждается в притоке покупателей. С точки зрения продавцов главным результатом рекламы является привлечение клиентов.

Соответственно, показатель результативности этого процесса – число клиентов, обратившихся в отдел продаж.

Показателями результативности процесса продаж являются объем продаж в денежном выражении, число успешных сделок, а также количество единиц проданного товара. В зависимости от приоритетов компании может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.

Показателями результативности процесса производства являются объем выпуска продукции и срок выполнения заказов.

Показатели процесса доставки товаров клиентам – объем товаров в штуках или тоннах и срок доставки.

Показатели эффективности

Показатель эффективности определяется как соотношение результатов процесса и затрат на его производство. Эффективность каждого процесса необходимо измерять и анализировать, поскольку важнейшая задача улучшения процесса состоит в том, что производить больше полезной продукции с меньшими затратами ресурсов.

Для процесса рекламы показателем эффективности является стоимость привлечения клиента, которая определяется как отношение затрат на рекламный бюджет к числу целевых клиентов, обратившихся в компанию.

Эффективность процесса продаж характеризуется показателем конверсии – отношением числа клиентов, сделавших покупки к числу клиентов, с которыми была проведена работа по продаже товаров или услуг компании.

Другой полезный показатель процесса продаж – средний чек, то есть объем продаж отнесенный к числу клиентов, сделавших покупки. Как конверсия, так и средний чек характеризуют эффективность использования “ресурса”, поступившего на вход процесса продаж, а именно, обращения в компанию потенциального потребителя, привлеченного рекламой.

Эффективность процесса производства характеризуется себестоимостью продукции – отношение затрат на производство изделий к их количеству.

Эффективность процесса доставки товаров клиентам измеряется средней стоимостью доставки.

Показатели производительности

Обычно показателю производительности уделяется незаслуженно мало внимания руководителями предприятий.

И напрасно, ведь это важнейший интегральный показатель, определяющий конкурентоспособность как компании в целом, так и отдельных ее процессов.

Необходимо измерять производительность каждого процесса, поскольку в конкурентоспособной компании должен быть конкурентоспособным каждый процесс.

Производительность определяется как отношение результата процесса к числу исполнителей процесса.

Так, в процессе продаж производительность может измеряться как отношение объема продаж в денежном или натуральном выражении к числу сотрудников, участвующих в продажах, включая как фронт-офис, так и бэк-офис.

В сервисных процессах производительность можно определять как среднее число клиентов, обслуживаемых сотрудником.

В производстве производительность – это отношение объема выпуска продукции к числу сотрудников.

Для компании в целом производительность труда определяется отношением выручки или прибыли к числу сотрудников.

Показатели качества

Рассматривая каждый процесс, важно измерять не только результат и затраты на его получение, но и степень удовлетворенности клиентов полученным результатом.

Ведь, в конечном счете, цель процесса состоит не в том, чтобы произвести продукт, а в том, чтобы удовлетворить клиента. Это совсем не одно и то же. Формально результат может быть получен, но клиент не удовлетворен.

В этом случае нельзя утверждать, что процесс достиг цели.

Чаще всего удовлетворенность клиентов измеряют путем прямого опроса, в ходе которого выясняется что им понравилось и что не понравилось в процессе обслуживания. При этом устанавливаются балльные оценки различных аспектов сервиса.

В настоящее время все более широкое распространение получает индекс потребительской лояльности клиентов NPS (Net Promoter Score), который фактически стал международным стандартом для измерения уровня сервиса.

Измерение индекса лояльности NPS включает в себя следующие шаги.

  1. Клиентам предлагается ответить на вопрос “Какова вероятность того, что Вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям, знакомым, коллегам?” по 10-бальной шкале, где 0 соответствует ответу “Ни в коем случае не буду рекомендовать”, а 10 — “Обязательно порекомендую”.
  2. На основе полученных оценок все клиенты разделяются на 3 группы: 9-10 баллов — сторонники (promoters) компании, 7-8 баллов — нейтральные потребители, 0-6 баллов — критики (detractors).
  3. Индекс NPS определяется как разность: NPS = доля сторонников — доля критиков

Для измерения качества результата используются также “инверсные” показатели, характеризующие факты получения неудовлетворительных результатов: число жалоб или рекламаций, доля брака в выпущенной продукции, затраты на устранение брака, число ошибок или неисправностей и т.п.

Нужно заметить, что хотя “инверсные” показатели важны, и их, безусловно, необходимо измерять, они не отражают уровень достижения целей процесса – удовлетворенности клиентов процесса. Их нельзя использовать “вместо” показателя удовлетворенности.

***

Таким образом, мы установили, что система измерения процессов должна включать показатели результативности, эффективности, производительности и качества. Разрабатывая показатели процесса, необходимо использовать весь спектр этих метрик.

Для внедрения процессного подхода воспользуйтесь нашей “дорожной картой” – электронным учебным курсом “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

Источник: https://blog.iteam.ru/biznes-urok-9-pokazateli-protsessov/

Оценка результативности и рисков процессов

Показатели результативности и эффективности процесса.


В данной статье рассматриваются возможные методики по установлению результативности процессов и их рисков. Внимание уделяется оптимальным возможным методикам с целью точно определить необходимость вмешательства в процессы и их корректировки. На основе исследования предлагается удобная стратегия оценки результативности и рисков множественных процессов.

Ключевые слова: процесс, результативность процесса, методика оценки результативности процесса, показатель результативности процесса, риск, анализ рисков, карта рисков, значимость рисков.

Методика оценки результативности процесса

Оценка результативности процессов проводится с целью определения степени достижения процессами запланированных результатов и осуществления действий, направленных на их достижение и постоянное улучшение процессов [5].

Результативность является показателем успешной деятельности не только всей системы, но и отдельных процессов.

Результативность процесса — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов применительно к процессу. Результативность процессов складывается из показателей отдельных видов деятельности, обеспечивающих процесс [2].

Измерение и анализ результативности процессов осуществляется с помощью определенных показателей. Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса.

Показатель результативности процесса — количественно выраженный показатель результативности процесса.

Основные этапы оценки результативности процесса [4]:

– подробный анализ процесса;

– установление показателей результативности для каждого процесса;

– определение методики вычисления каждого показателя;

– установление критериев, целевого значения результативности для каждого показателя;

– нахождение количественных значений показателей результативности процесса и их отклонений.

Таким образом, для установленных показателей необходимо определить методику их вычисления (формулу расчета). Целевые значения показателей результативности определяют владельцы процессов.

Процедура определения диапазона критериев необходима для анализа степени достижения запланированных результатов и реализации соответствующей деятельности.

Критерий — это величина или интервал величин, которым должен соответствовать показатель результативности процесса [2].

Количественные значения выбранных показателей результативности определяют, исходя из методики, установленной для нахождения каждого показателя.

Результативность процесса предлагается определять как отношение фактического и планового показателей результативности [2]:

где фактическое значение комплексного показателя результативности процесса, плановое значение комплексного показателя результативности процесса.

Для определения плановых и фактических значений комплексного показателя результативности, входящих в формулу (1), предлагаются следующие формулы [3]:

где — фактическое значение единичного показателя результативности процесса; n — количество единичных показателей результативности процесса;

где — плановое значение единичного показателя результативности процесса.

Шкала результативности процесса приведена в табл.1.

Таблица 1

Шкала результативности процесса

Значение показателя результативностиОценка результативности процесса
0 < R < 0,3Процесс не результативен. Процесс функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства.
0,3R < 0,65Низкий уровень результативности процесса.
0,65R < 0,75Средний уровень результативности. Процесс функционирует результативно, но требует разработки незначительных корректирующих действий.
0,75 R < 0,9Достаточная результативность. В целом процесс результативен, необходимо проведение мероприятий для предупреждения появления несоответствий.
0,9 R < 1Высокий уровень результативности процесса. Поставленные цели и задачи практически достигнуты либо выполнены в полной мере.

Методика оценки иуправления рисками процессов

Методика «Матрица последствий и вероятностей».

Матрицу последствий и вероятностей применяют для ранжирования рисков, их источников и мер по обработке риска на основании уровня риска.

Матрицу обычно применяют в качестве средства предварительной оценки, если было выявлено несколько видов риска, например, для определения того, какой риск требует дальнейшего или более подробного анализа, какой риск необходимо обрабатывать в первую очередь, а какой следует рассматривать на более высоком уровне менеджмента.

Данную матрицу также применяют для отбора видов риска, не требующих дальнейшего рассмотрения, а также для определения приемлемости или неприемлемости риска в соответствии с матрицей [6].

Применение матрицы последствий и вероятностей способствует обмену информацией об общем восприятии качественных уровней риска в организации. Способ, которым устанавливают уровни риска, и правила принятия решения, относящиеся к нему, должны соответствовать особенностям организации и ее деятельности.

Для ранжирования рисков пользователь должен прежде всего подобрать описание последствий, которое наилучшим образом соответствует ситуации, определить вероятность, с которой эти последствия произойдут. Затем определить с помощью матрицы уровень риска.

Многие опасные события могут иметь диапазон результатов с различными соответствующими вероятностями. Незначительные проблемы обычно происходят чаще, чем катастрофические события. Поэтому можно ранжировать часто получаемые результаты, наиболее серьезные или другие сочетания вероятности и последствий.

Во многих случаях требуется уделять внимание наиболее серьезным возможным результатам, поскольку они представляют наибольшую угрозу и являются наиболее значительными. В некоторых случаях необходимо ранжировать как обычные проблемы, так и маловероятные катастрофы как отдельные виды риска.

При этом следует рассматривать вероятность, связанную с выбранным последствием, а не вероятность события в целом.

Уровень риска, определяемый по матрице, может быть связан с правилом принятия решений, например, о необходимости проведения обработки риска.

Идентификация рисков

Выявление рисков проводится с целью сокращения числа непредвиденных событий, способных отрицательно отразиться на целях предприятия. Цель этапа идентификации рисков заключается в составлении всеобъемлющего перечня рисков.

Анализ риска

Анализ риска включает дальнейшее осознание риска.

Анализ риска обеспечивает входную информацию для оценивания риска и решений относительно необходимости дальнейшего воздействия на эти риски, а также наиболее подходящих стратегий и методов воздействия.

Анализ риска может также предоставлять входную информацию для принятия решений, когда необходим выбор, и наличие альтернативных вариантов, включающих различные типы и уровни риска [1].

Оценка рисков

После проведенного анализа присущих рисков осуществляется их оценка с целью расстановки приоритетов при определении необходимой стратегии управления.

Оценка рисков производится для выделения наиболее значимых рисков, которые могут отрицательно или положительно влиять на деятельность организации и достижение ее стратегических целей и задач.

Оценка рисков состоит в определении уровня рисков. Существует много методов оценки рисков [1].

В рамках данной методики оценку рисков предполагается осуществить путем определения значимости риска через оценку вероятности возникновения каждого риска и оценки возможного воздействия риска по соответствующим шкалам (табл. 2.1, 2.2). Представление результатов оценивания риска может быть осуществлено с помощью матрицы рисков (табл. 2.3). По результатам проведения оценки рисков заполняется карта рисков (табл. 2.4).

Таблица 2

Оценка вероятности возникновения риска

БаллВероятностиКатегориявероятностиОпределениеЧастота/вероятность
1Трудно представимоПоявление чрезвычайно маловероятно. Можно предположить, что этот риск не возникнет.0,10
2МаловероятноПоявление маловероятно, но возможно. Можно предположить, что этот риск встречается лишь в исключительных случаях.0,25
3РедкоМожет встретиться иногда. Разумно будет ориентироваться на возникновение риска.0,40
4ВероятноМожет встречаться неоднократно. Следует ожидать, что риск возникает несколько раз.0,55
5ЧастоВстречается неоднократно. Следует ожидать, что риск возникает несколько раз.0,75
6Очень частоВстречается часто. Риск присутствует постоянно.0,90

Таблица 3

Оценка возможного воздействия риска

БаллвоздействияКатегорияВоздействияОпределение
1НезначительнаяНезначительное влияние на цели деятельности.
2МалозначительнаяВлияет на некоторые цели деятельности.
3СредняяНекоторые важные цели не могут/могут быть достигнуты.
4ЗначительнаяБольшая часть целей не может/может быть достигнута.

Таблица 4

Матрица рисков

Значимость риска(балл значимости)Категория воздействия(балл воздействия)
Категория вероятности (балл вероятности)Незначительная(1)Малозначительная(2)Средняя(3)Значительная(4)
Трудно представимо(1)Низкая(1)Низкая(2)Низкая(3)Низкая(4)
Маловероятно(2)Низкая(2)Низкая(4)Низкая(6)Низкая(8)
Редко(3)Низкая(3)Низкая(6)Низкая(9)Средняя(12)
Вероятно(4)Низкая(4)Низкая(8)Средняя(12)Высокая(16)
Часто(5)Низкая(5)Средняя(10)Высокая(15)Высокая(20)
Очень часто(6)Низкая(6)Средняя(12)Высокая(18)Высокая(24)

Таблица 5

Форма карты рисков

№ п/пНаименование рискаПричины рискаПоследствия рискаБаллвероятности рискаБаллвоздействия рискаБаллзначимости риска

Карта рисков позволяет оценить относительную значимость каждого риска (по сравнению с другими рисками) а так же выделить риски, которые являются критическими и требуют разработки мероприятий по их управлению.

Карта рисков представляет собой матрицу, по вертикали которой откладывают значения балла последствий, а по горизонтали значения балла вероятности. На карту также возможно наносить идентификационные номера рисков.

Построение карты рисков позволяет [6]:

– определить потенциал сдерживания рисков в рамках, которые могут быть применены ко всем операциям предприятия;

– разработать перечень критических рисков предприятия и обеспечить наличие соответствующих процессов по управлению ими,

– определить приоритетность рисков и распределить финансовые ресурсы.

Карта рисков разбивается на несколько областей, выделенных разным цветом.

* красная зона соответствует значимости рисков превосходящей значимости. Риски, попавшие в красную зону, считаются критичными для выполнения поставленной задачи (либо в связи с высокой вероятностью наступления, либо в связи с серьезным потенциалом ущерба, который может повлиять на финансовую жизнеспособность предприятия).

* желтая зона соответствует средней значимости рисков. Риски,' попавшие в желтую зону, имеют среднюю вероятность наступления или среднее потенциальное влияние на финансовую жизнеспособность.

* зеленая зона соответствует низкой значимости рисков. Риски, находящиеся в зеленой зоне считаются маловероятными и (или) не оказывают значительного влияния на финансовую жизнеспособность.

На основании составленной карты рисков можно определить приоритет риска [6]:

– первая группа — катастрофические риски — красная область карты рисков — риски, имеющие наиболее высокий приоритет;

– вторая группа — средние риски — желтая область карты рисков — вторые по приоритетности риски;

– третья группа — низкие риски — зеленая область карты рисков — риски в пределах удерживающей способности компании — проводится мониторинг и контроль.

Далее на основе результатов оценивания рисков принимается решение о воздействии на данные риски, т. е. определяется необходимость дальнейшего воздействия на риски.

Если балл значимости риска попадает в низкую или среднюю область (до 15 баллов), то воздействий на риск не требуется, риском можно пренебречь. Допускается разработка мероприятий по управлению риском из средней области. Если балл значимости риска попадает в высокую область (от 15 до 24 баллов включительно), то необходимо разработать мероприятия по управлению риском.

Литература:

  1. ГОСТ Р ИСО 31000–2010 Менеджмент риска. Принципы и руководство. — М.: Стандартинформ, 2012. — 19 с.
  2. Ефимова Г. В., Королькова Т. В. «Методика оценки результативности и эффективности процессов метрологического обеспечения в СМК предприятия» // Вестник Брянского государственного технического университета. 2012, — № 3 (35), — С. 41–50.
  3. Маянский В. Д., Овчинников С. А. «Оценка результативности СМК промышленных предприятий» // Методы менеджмента качества. — 2009. — № 4.
  4. Методология оценки результативности процессов СМК [Электронный ресурс]. — URL: http://studbooks.net/1453838/menedzhment/metodologiya_otsenki_rezultativnosti_protsessov (дата обращения 01.11.18).

Источник: https://moluch.ru/archive/288/65192/

23. Критерии (показатели) результативности и эффективности процессов

Показатели результативности и эффективности процесса.

  • показатели основного продукта процесса (оценка результативности —достигнут или нет результат процесса);
  • показатели хода процесса (оценка эффективности — с какими затратамидостигнут результат процесса);

Исходя из требований обеспечения эффективности и результативности СУБП, на основании показателей необходимо всегда получать ответы на вопросы:

  • Результативен ли процесс и вся система процессов в целом?
  • Эффективен ли процесс и вся система процессов в целом?

Результативность — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов

Эффективность — соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами.

В реальной организации разделять требования на достижение результата процессов и повышение эффективности всей системы менеджмента нерационально.

Эффективность может измеряться на основе различных показателей.

1. Показатели затрат ресурсов: времени (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расходы средств, материалов, бюджеты подразделений, дебиторская и кредиторская задолженности, объемы «замороженного капитала в виде складских запасов сырья или неликвидов).

2.Затраты на брак:

предупреждение на этапах разработки и производства; проведение альтернативных расчетов, проектов и испытаний; отбраковка в процессе производства: исправление, доработка или переделка продукции (услуги), забракован­ной по результатам контроля;

замена и возврат брака, компенсация потребителю понесенного ущерба, а также транспортных и таможенных расходов.

  1. Затраты на обучение, подготовку, повышение квалификации и аттестацию персонала.

  1. Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования, ресурсов, сырья, материалов, времени на проведение единицы работ или услуг).

24. Характеристики методологии функционального моделирования idef0

Методология предоставляет аналитику прекрасные возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управление процессами. Нотация позволяет отражать в модели процесса обратные связи различного типа: по информации, по управлению, движение материальных ресурсов.

Моделирование процессов в нотации IDEF0 начинается с создания контекстной диаграммы, описывает деятельность организации или процесса в целом. На контекстной диаграмме отображаются важнейшие входы и выходы, механизмы, необходимые для работы, а также управляющие воздействия.

Делает модель процесса наглядной.

Преимущества:

  • Полнота описания б-п. (управление, информационные и материальные потоки, обратные связи)
  • Комплексность при декомпозиции (мигрирование и туннелирование стрелок)
  • Возможность агрегирования и детализация потоков данных и информации (разделение и слияние стрелок)
  • Наличие жестких требований методологии, обеспечивающих получение моделей процессов стандартного вида
  • Простота документирование процессов
  • Соответствие подхода к описанию процессов в IDEF0 МС ИСО 9000:2000

Недостатки:

  • Сложность восприятия (большое количество стрелок)
  • Большое количество уровней декомпозиции
  • Трудность увязки нескольких процессов, представленных в различных моделях одной и той же организации

Использовать IDEF0 для описания последовательно выполняемых работ некорректно.

IDEF0 — одна из наиболее популярных нотаций моделирования бизнес-процессов семейства нотаций IDEF, основанная на методологии структурного анализа SADT (Structured Analysis & Design Technique). IDEF0 служит для создания функциональной модели, включающей структурированное описание функций, действий или процессов моделируемой системы.

В графической нотации IDEF0 всего два элемента: блоки и стрелки. Блоки обозначают процессы или функции рассматриваемой системы, а стрелки отражают связи между процессами или с внешней средой. Особенностью нотации IDEF0 является:

Возможность декомпозировать процессы на подпроцессы до необходимого уровня подробности и, таким образом, строить иерархические модели бизнес-процессов.

Выделение четыре типов стрелок: три типа входов — вход, управление и механизм (это позволяет более гибко описывать логику использования входов в процессе в целях последующего анализа), и выход.

Нотация IDEF0 служит прежде всего для описания состава процессов, протекающих в рассматриваемой системе, а не их последовательности (хотя приблизительного логическая последовательность процессов может быть задана расположением блоков на диагонали слева сверху — вниз вправо). Поэтому нотация IDEF0 в основном используется для создания верхнего уровня модели бизнес-процессов, а для описания процессов нижнего уровня служат нотации Процесс, Процедура иди EPC.

Нотация Процесс (Basic Flowchart в Visio) 

Данная нотация используется для представления алгоритма выполнения процесса (нотация класса workflow).

Используются графические элементы: событие, процесс, решение, два типа стрелок — стрелки предшествования и стрелки «Поток объектов».

Нотация Процесс поддерживает декомпозицию на подпроцессы.

Нотацию Процесс можно применять для моделирования отдельных процессов компании, а также на нижнем уровне модели бизнес-процессов, созданной в нотации IDEF0.

Нотация Процедура (Cross Functional Flowchart в Visio) 

Данная нотация используется для представления алгоритма выполнения процесса (нотация класса workflow).

Дополнительно к графическим элементам, применяемым в нотации Процесс, используются дорожки (Swim Lanes), обозначающие организационные единицы — исполнителей действий процесса.

Нотация Процедура поддерживает декомпозицию на подпроцессы.

Нотацию Процедура можно применять для моделирования отдельных процессов компании, а также на нижнем уровне модели бизнес-процессов, созданной в нотации IDEF0.

Нотация EPC (Event-Driven Process Chain)

Данная нотация используется для представления алгоритма выполнения процесса (нотация класса workflow).

Диаграмма, описанная в нотации EPC (событийная цепочка процессов), представляет собой упорядоченную комбинацию событий и функций.

Для каждой функции могут быть определены начальные и конечные события, участники, исполнители, материальные и документальные потоки, сопровождающие её. В нотации EPC ветвление стрелок осуществляется с использованием операторов.

Нотация EPC поддерживает декомпозицию на более низкие уровни. Диаграмма декомпозируемой функции EPC может быть описана только в нотации EPC.

Нотацию EPC можно применять для моделирования отдельных процессов компании, а также на нижнем уровне модели бизнес-процессов, созданной в нотации IDEF0.

Источник: https://studfile.net/preview/4242238/page:8/

Как определять результативность и эффективность процессов?

Показатели результативности и эффективности процесса.

Любое ограничение существует только в вашем воображении. (Дж.Харрингтон)

Лариса СКРИПКО

Споры вокруг затрат на качество возникли, наверное, с появлением самого понятия

«затраты» на качество. Эти споры не утихают и сейчас, изменяются только акценты:

сначала выясняли, есть ли затраты на качество и как их отделить от затрат на количество, впоследствии обсуждался вопрос классификации, затем шли дискуссии о составе затрат на качество.

Казалось, что с выходом стандартов ИСО серии 9000:2000 большинство спорных вопросов прошлого века относительно затрат на качество разрешится автоматически — внедрение экономических (финансовых) аспектов качества становится объективно необходимым [1]. Однако этого не произошло.

Большинство дверей, в которые мы ломимся, не заперты, а просто открываются в другую сторону.

В. Крапивин

Несмотря на то что стандарты ИСО серии 9000:2000 декларировали обязательность деятельности по определению и повышению результативности и эффективности процессов1 и системы менеджмента качества (СМК) в целом, ее практическая реализация достаточно сложна и трудоемка.

Результативность определяется стандартами ИСО 9000:2000 как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Кроме того, поясняется, что результативностью может считаться приведение в исполнение, достижение (степень законченности действия), выполнение, проведение (степень исполнения) команды, обязанности (долга), назначения (цели), обещания. Эффективность, согласно стандарту ИСО 9000:2000, — соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов.

Это практически соответствует определению, которое дает современный экономический словарь: «эффективность — относительный эффект (результативность) процесса, определяемый как отношение эффекта (результата) к затратам, обусловившим (обеспечившим) его получение» [2].

Исходя из определения эффективности, установить этот показатель без использования затрат на качество и стоимости процесса не представляется возможным. При этом нельзя ограничиться самым простым способом учета затрат от несоответствий (убытков).

Некоторые специалисты занимают по вопросу достаточности учета и анализа убытков позицию, подобную страусиной: прячут головы в песок, увидев опасность. Однако проблема не исчезает и не решается.

Бессмысленно в таком случае говорить о понимании концепции учета затрат на качество — направления современных исследований этого вопроса совершенно иные [3].

Получается замкнутый круг: необходимо оценить эффективность процессов СМК, для чего надо установить критерии экономической результативности (определенной в денежном выражении) и эффективности и рассчитать стоимость качества процесса (в том числе полные затраты на качество).

Однозначных же критериев эффективности и результативности нет, а стоимость процесса неизвестна. Очевидно, именно в силу сложности и неоднозначности решения подобных проблем практическая реализация экономических аспектов СМК для многих организаций становится несбыточной мечтой.

Большинство специалистов в области качества не берутся за реализацию этой задачи и говорят только о непосредственных результатах процесса (например, результативность деятельности по поддержанию работоспособности основного производственного оборудования оценивается соблюдением графиков технического обслуживания и планово-предупредительных ремонтов). Естественно, что при таком подходе некоторые значимые преимущества внедрения процессной модели менеджмента нивелируются, а внедрение процессного подхода принесет пользы не намного больше, чем использование предшествующей функциональной модели.

Практика применения стандартов ИСО серии 9000:2000 доказала, что «процессный подход настолько эффективен, что его применение серьезно меняет не только уровень доходов и расходов, не только организацию работ и структуру предприятия, но и психологию персонала» [4].

Не подвергая сомнению этот тезис, хотелось бы уточнить, что процессный подход в СМК настолько эффективен, насколько он внедрен (или насколько мы хотим его внедрить), а экономические аспекты качества являются не частью (характеристикой) самих процессов и процессного подхода, а механизмом их оценивания.

Попробуем разобраться с возможностью оценивания результативности и эффективности и использования при этом стоимости процесса и затрат на качество.

Экономическая модель может быть создана для любого процесса в организации. Она может использоваться для идентификации и мониторинга затрат на процесс в отношении отдельных аспектов организации, таких как подготовка персонала, анализ СМК или проектирование новой продукции

После того как определен состав процессов СМК, необходимо выделить основные характеристики каждого процесса.

В соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000:2000 любой процесс СМК должен быть описан таким образом, чтобы были учтены и однозначно установлены характеристики, необходимые для надлежащего его функционирования, мониторинга и оценивания.

В контексте экономической модели необходимо определить следующие характеристики: цель процесса, его ресурсы, результаты, показатели результативности и эффективности.

Это не значит, что остальные характеристики не важны и не должны определяться — просто они используются для других целей и в данном случае будут не столь значимы.

Рассмотрим эти характеристики. Цель процесса определяет его необходимый (желательный, возможный) результат.

Цель процесса отвечает на вопрос: «Что будет достигнуто при надлежащем ведении данного процесса?» Ресурсы процесса — финансовые, технологические, трудовые и информационные средства, с помощью которых осуществляется преобразование входов в выходы [6]. Результат процесса напрямую зависит от цели процесса.

Показатели результативности процесса, как было сказано выше, характеризуют степень достижения цели процесса и запланированных результатов.

Показатели эффективности отражают, насколько оптимизированы ресурсы (минимизированы на единицу полезного результата) и устранены потери при достижении необходимого результата. При этом для оценивания эффективности процесса необходимо, чтобы при оценке результативности использовались показатели, характеризующие экономическую результативность (измеряемую в денежном выражении).

Наибольшие трудности вызывает определение показателей результативности и эффективности процессов. Эти показатели для каждого процесса устанавливаются исходя из определения и цели процесса. Поскольку результативность характеризует степень достижения цели процесса и запланированных результатов, следовательно, показатель результативности заложен в самой цели процесса.

После того как определены характеристики процессов и построена процессная модель (модель взаимодействия процессов СМК), необходимо идентифицировать и классифицировать затраты на процесс.

Согласно британскому стандарту BS 6143:1992 «Руководство по экономике качества». Ч. 1 «Модель затрат на процесс», затраты на процесс складываются из затрат на соответствие процесса и затрат вследствие несоответствия и составляют полную стоимость процесса.

Затраты на соответствие (cost of conformance) — затраты, необходимые для исполнения всех установленных и предлагаемых потреб ностей заказчиков (потребителей) при отсутствии недостатков (отказов) в существующем процессе.

Затраты вследствие несоответствия (cost of nonconformance) — стоимость затраченных времени, материалов, ресурсов, связанных с процессом поступления, производства, отгрузки и исправления неудовлетворительной продукции и услуг.

Иными словами, затраты на соответствие процесса — это расходы на выполнение процесса наиболее эффективным способом, а затраты на несоответствие — полная сумма убытков, вызванных невыполнением требований процесса, включая упущенные возможности и выгоды.

Затраты на соответствие — это затраты на функционирование процессов «в соответствии с заданными требованиями стопроцентно эффективным способом» (BS 6143:1992. Ч. 1). Это предполагает, что эффективным может считаться процесс, результат которого при выполнении всех установленных требований не может быть достигнут при более низких затратах.

Следовательно, затраты вследствие несоответствия — это затраты из-за неэффективности процесса, т.е. избыточные затраты людских ресурсов, материалов, увеличение работы оборудования, возникающие вследствие несоответствий процесса (допущенных ошибок, переделок, упущенных выгод и других потерь).

Затраты, возникающие сверх затрат на процесс, эффективность которого максимальна, являются затратами вследствие несоответствия процесса. Совершенствование процесса приведет к повышению его эффективности, а значит, к изменению соотношения «затраты на соответствие — убытки вследствие несоответствия».

При такой трактовке стоимости процесса все затраты, ее составляющие, будут классифицироваться по принципу «полезности» [5].

Следующими этапами применения экономической модели процесса будут одновременный мониторинг и анализ затрат на процесс, результативности и эффективности процесса с целью определения возможностей улучшения.

При обнаружении такой возможности необходимо провести экономический анализ внедрения улучшения процесса с точки зрения его целесообразности.

Возможности улучшений безграничны, но сколько будут стоить эти улучшения и не приведет ли очередное улучшение к повышению стоимости процесса СМК или других процессов в цепочке процессной модели?

С одной стороны, принцип постоянного улучшения является фундаментальным принципом построения СМК, и, согласно стандарту ИСО 9000:2000, «постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель».

С другой стороны, согласно этому же стандарту, под улучшением качества в первую очередь следует понимать «улучшение результативности, эффективности или прослеживаемости», а при увеличении стоимости процесса эффективность может снижаться.

Поэтому этап оценивания экономической целесообразности улучшений является одним из самых важных.

Рассмотрим применение экономической модели процесса на конкретном примере — процессе «Проведение внутренних аудитов системы менеджмента качества».

Цель процесса — обеспечение уверенности в том, что СМК соответствует установленным требованиям, эффективно внедрена и поддерживается в рабочем состоянии.

Виды деятельности, образующие процесс: планирование аудитов (составление программы и планов аудиторских проверок), проведение аудиторских проверок, регистрация результатов аудиторской проверки, контролирование аудитов (соблюдение сроков аудиторских проверок, правильности проведения аудиторских проверок, выполнения корректирующих и предупреждающих действий), анализ и оценивание результатов аудита. Таким образом, результатами процесса будут: во-первых, выполнение всех видов деятельности, составляющих процесс; во-вторых, достижение цели аудита — выполнение программ и планов аудитов (это подтверждает выполнение деятельности по проведению аудитов) и отсутствие несоответствий при проведении внешних аудитов или повторных внутренних (подтверждает достижение цели процесса). Аналогично формируются показатели результативности для других процессов.

Что касается показателей эффективности, то это, как было сказано выше, — относительный эффект процесса, определяемый как отношение эффекта (экономического результата) к затратам, обусловившим (обеспечившим) его получение. Следовательно, для того, чтобы определить эффективность процесса, необходимо знать стоимость процесса (полные затраты на процесс) и прибыль организации, полученную в результате функционирования процесса.

Для рассматриваемого примера стоимость процесса будет складываться из следующих затрат: заработная плата аудиторов на время проведения аудита; бонусы и другие вознаграждения аудиторов; заработная плата руководителя службы внутреннего аудита (или руководителя процесса) на время проведения проверки; приобретение стандартов и других документов, необходимых для работы аудиторов; обучение и переподготовка аудиторов; тиражирование документов аудиторской проверки; информирование персонала о результатах аудиторской проверки; упущенные выгоды в связи с отвлечением персонала от выполнения основных обязанностей; контроль над исполнением процедур аудита; повторные аудиты, проводимые из-за нарушений процедур аудита или низкой компетентности аудиторов при проведении первичной проверки (принципы классификации и определения затрат на качество будут рассмотрены ниже).

Экономическим результатом деятельности по проведению внутренних аудитов будет суммарная выгода от улучшения процессов и дополнительная полученная прибыль от того, что несоответствия процесса были устранены в результате проведения аудитов.

Отношение результата к затратам и будет показателем эффективности процесса.

При этом, чем больше будет значение показателя эффективности, тем лучше (эффективнее) функционирует процесс внутреннего аудита (критичное значение показателя эффективности будет равно единице, при эффективности меньше или равной единице, процесс неэффективен).

Как видно из приведенного примера, сформулировать показатели результативности и эффективности не столь сложно. Наибольшие сложности вызывает определение численных значений показателей результативности и эффективности процесса, особенно для вспомогательных процессов и процессов менеджмента организации.

Эти сложности обусловлены тем, что на основании данных бухгалтерского учета не для всех процессов можно определить стоимость, особенно, когда появляются оценочные статьи затрат, например, упущенная выгода или затраты на информационное обеспечение.

Но и эта задача — определение стоимости процесса — не является принципиально невыполнимой.

В настоящее время немногие руководители предприятий задумываются об экономических показателях СМК (об этом свидетельствует опыт консультационной деятельности ООО «Конфлакс», а также результаты отчетов соискателей конкурсов на премию Правительства Российской Федерации в области качества и на звание «Лучший менеджер по качеству»).

Однако сейчас, когда конкурентная борьба из плоскости «повышение качества — снижение издержек» перемещается в область конкуренции «систем менеджмента и амбиций компаний» [7, 8], для многих успешных «вчера» организаций повышение эффективности процессов и систем менеджмента в целом (в том числе СМК) может стать единственным способом победить своих конкурентов «завтра».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Скрипко Л .Е. Экономические методы менеджмента качества в стандартах ИСО серии 9000:2000 // Стандарты и качество. — 2002. — № 7. — С. 66-69.

2.   Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцев Е.Б. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр.-М.:ИНФРА-М, 1998.

3.   Скрипко Л.Е. Экономика качества —  тенденции и перспективы развития // Стандарты и качество. — 2003. -№1.- С. 68-71.

4.   Шестаков А.Л. Процессы и финансы // Методы менеджмента качества. -2002.-№11.-С. 10-13.

5.   Экономические аспекты системы менеджмента качества. Практическое пособие ООО «Конфлакс» / Составитель Л.Е. Скрипко. — СПб.: ООО «Конфлакс», 2004.

6.   Реализация процессного подхода при внедрении системы менеджмента качества в организации. Практическое пособие ООО «Конфлакс» / Составитель М.З. Свиткин. — СПб.:

ООО «Конфлакс», 2002.

7.   Маркетинг — это устройство для роста // Эксперт. — 2003. — № 42. —    С. 32-36.

8.   Быстро скачем // Эксперт. — 2004. -№1.-С. 30-38.

Лариса Евгеньевна СКРИПКО — кандидат экономических наук, главный специалист по системам менеджмента качества, экологического менеджмента и интегрированных систем менеджмента ООО «Конфлакс»

Также на сайте:

Ю. П. Адлер, С.Е. Щепетова

SCA

Источник: https://www.quality.eup.ru/ECONOM/result-process.htm

Методы оценки эффективности и результативности деятельности

Показатели результативности и эффективности процесса.

«Справочник по управлению персоналом» № 12, 2013 г.

Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва

За последние десять лет тема измерения результативности и эффективности деятельности перестала быть чем-то необычным, а ведь это совсем небольшой срок для привития технологий на отечественной кадровой ниве. Теперь оценка результативности по KPI стала достоянием не только крупных компаний. Она широко распространилась по всем отраслям и применяется как к высшим, так и к рядовым должностям.

Различают две составляющие оценки деятельности работника: результативность и эффективность. В сравнении с технологиями оценивания результативности методы оценки эффективности еще не так развиты, тем более что мало кто берет на себя труд различать эти два процесса.

Результативность – это способность человека достигать конкретных целей (результатов) в работе. При ее оценке устанавливают, достиг ли работник запланированного результата.

Однако достигать результата можно с разной эффективностью, под которой следует понимать способность получать результат с наименьшими затратами.

Для измерения результативности применяют технологии KPI. К сожалению, в деловой литературе с чьей-то легкой руки закрепился неточный перевод термина KPI – «ключевые показатели эффективности », в то время как корректным является дословный перевод – «ключевые показатели выполнения».

Также правильно было бы употреблять термин «ключевые показатели результативности». Подобное несоответствие отмечают и некоторые практики. Так, автор книги о мотивации Е. Ветлужских наряду с термином «ключевые показатели эффективности» предлагает использовать термин «ключевые показатели деятельности» (КПД)1, а автор книги о KPI А.

 Клочков – «ключевые показатели выполнения»2.

Обычно эффективность достижения работником KPI не оценивается. Предполагается, что если система KPI сбалансирована, то достижение целей будет эффективным.

Оценка результативности, как правило, основана на SMART-целях и задачах. Однако не все работы могут иметь такие цели и задачи.

Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач: в работе секретаря, оператора колл-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству? В этом случае может оцениваться эффективность исполнения функций.

Рассмотрим оценки по KPI и эффективности исполнения для профессий, предполагающих достижение конкретного результата: особенности разработки и применения. Напомним о том, что оценки результативности подразделяются на количественные и содержательные, индивидуальные и командные (корпоративные), стратегические и операционные.

Каждая цель компании декомпозируется на цели подразделений и/или менеджеров. Принцип декомпозиции таков: цель подразделения/менеджера должна служить достижению цели организации. То есть цель конкретного исполнителя – это средство достижения цели организации.

При этом так называемая правильная цель должна соответствовать определенным критериям (SMART-критериям). Каждая цель должна иметь числовой показатель, по которому удобно следить за ее достижением.

Например: если цель компании заключается в повышении операционной прибыли на 15%, то у менеджеров и возглавляемых ими подразделений могут быть следующие цели:

  • отдел продаж – привлечение дополнительно 700 клиентов; увеличение оборота на 3,5 млн руб. (или достижение оборота в 15 млн руб.

    );

  • отдел кадров – внедрение системы мотивации продавцов, сокращение расходов на персонал на 10%;
  • отдел бизнес-процессов – сокращение срока выполнения цикла продаж на 15% (или на два дня);
  • рекламный отдел – повышение числа откликов на рекламу на 5% (20 тыс.).

Одному работнику может быть поставлено несколько таких целей. Оптимальной считается постановка трех-четырех целей.

Если их будет больше (например, пять – семь), то это не только существенно затруднит подведение итогов, но и снизит нацеленность работника, поскольку он будет терять какую-либо цель из виду.

В некоторых случаях применяется только один показатель. Например, директору по продажам может быть установлена цель увеличить объем выручки на 8%.

Шаг 2. Определение типа показателя: корпоративный (общий) / индивидуальный

Все показатели достижения целей так же, как и сами цели, делятся на стратегические и операционные. Стратегические цели могут быть определены для всех менеджеров, независимо от направления деятельности, которое каждый из них возглавляет.

Например, такие показатели, как повышение дохода компании на N%, EBITDA, EVA, могут относиться ко всем менеджерам организации. При этом каждый менеджер чувствует ответственность за конечный результат.

Такие показатели называют корпоративными, коллективными, общими или командными.

Некоторые корпоративные показатели могут быть релевантны какому-либо одному менеджеру. Например, показатель «увеличение числа клиентов» бывает как коллективным, так и индивидуальным.

Операционные цели определяются для тех менеджеров, которые могут их реализовать. Для них устанавливаются соответствующие показатели.

Например, до конца года следует достичь следующих показателей:

  • сотрудникам отдела продаж – довести число клиентов до конца года до 4700;
  • сотрудникам отдела кадров – повысить расходы на персонал до 2 517 375 руб.

    ;

  • сотрудникам отдела бизнес-процессов – установить цикл продаж в 10 рабочих дней;
  • сотрудникам рекламного отдела – получать не менее 80 тыс. откликов на рекламу.
Пример:

Шаг 3. Определение временной перспективы показателей

Горизонт планирования связан с политикой компании в области оплаты труда, а также:

  • с периодом премирования работников. Если в компании для определенной категории сотрудников внедрено ежегодное премирование, то и измерение эффективности каждого из них может быть ежегодным либо ежемесячным, ежеквартальным с подведением годового итога.

    Ежемесячное премирование применяется для рядовых работников, ежеквартальное – для ключевых специалистов и –менеджеров среднего уровня, годовое – для топ-менеджеров;

  • с циклом работы организации или –процессом, в –котором занят премируемый сотрудник.

    Например, бюджетирование осуществляется ежегодно, соответственно, и –премирование такого работника будет ежегодным;

  • с горизонтом самих целей. Если какая-либо цель должна быть достигнута в –течение трех лет, то –и оценка эффективности будет иметь такую –же перспективу. Например, может быть установлено, что –EBITDA в –размере 10 –млн руб.

    нужно достичь в –течение года, а –капитализацию компании в –размере 78,5 –млн –руб. и –выход на –IPO – в –течение нескольких лет.

Шаг 4. Определение направленности показателя

Показатель является составной частью формулировки цели. Когда в –этой формулировке отсутствует глагол, указывающий, что именно нужно сделать с –показателем (повысить, снизить и –т. –д.

), последнему придают определенную направленность:

  • «лучше меньше» – в –случаях, когда цель заключается в –снижении затрат, количества брака и –т. –п.

    (например, цель – достичь показателя «цикл продаж », равного 10 –рабочим дням, направленность – лучше меньше);

  • «лучше больше» – когда необходимо повысить такие показатели, как –прибыль, число клиентов, обороты и –т. –п.

    (например, цель – достичь показателя «число клиентов в –год», равного –4700, направленность – лучше больше);

  • «точно» – не количественный, а качественный критерий направленности, применяется, когда надо определить, достигнута ли цель, внедрен ли проект, завершена ли сделка (например, если цель заключается во внедрении системы мотивации продавцов).

Шаг 5. Определение веса показателя

Показатели могут иметь разные веса, так как вклад каждого из менеджеров в достижение цели организации может различаться. Например, в течение года начальник отдела продаж должен достичь следующих показателей:

Для рядового сотрудника отдела продаж вес показателя EBITDA может составлять 5–10%, а для работника бэк-офиса – и вовсе отсутствовать из-за слабого влияния прилагаемых им усилий на этот показатель.

Шаг 6. Определение границ выполнения и направленности показателя

Границы выполнения – это минимально допустимый уровень выполнения, который засчитывается как выполненный, и максимальный уровень выполнения.

Пример:

Границы выполнения могут играть роль ограничителей и стимуляторов. Если в течение всего срока, отведенного на достижение цели, показатель ниже минимальной границы, то цель считается недостигнутой. В этом случае премия работнику не начисляется.

Превышение максимальной границы намеченного показателя влечет за собой дополнительное (повышенное) вознаграждение либо, напротив, прекращение роста премии.

В первом случае можно говорить о повышающем мультипликаторе, при этом премия работника будет расти еще быстрее, чем до достижения максимальной границы показателя, во втором случае – о «потолке» (предельном уровне) премии, устанавливаемом тогда, когда более высокой выработки уже не требуется.

Обратите внимание: при направленности «лучше меньше» желательно, чтобы показатель «срок реализации проекта» был менее запланированного. При направленности «точно» показатель может иметь границы, а может и не иметь таковых.

В данном примере показатель ограничен и может иметь направленность «лучше меньше».

То есть следует учитывать, что компании не требуется слишком раннее достижение этого показателя, так как внедрение системы должно быть синхронизировано с другими процессами: обучением персонала, закупкой серверов, переносом баз данных и пр.

Шаг 7. Вычисление результирующего процента выполнения (результативности)

При получении итогов года – фактических данных о выполнении запланированных показателей – следует вычислить результативность.

Пример:

В данном случае результативность рассчитывается как средневзвешенный процент, то есть как сумма произведений процента выполнения каждого показателя и его веса:

15% × 87% + 60% × 90% + 25% × 100% = 92%.

Эта величина может быть ничем иным как процентом начисляемой премии либо одной из величин, влияющих на размер премии.

Следует иметь в виду, что в некоторых случаях достижение показателей премируется по-разному:

Пример:

При выполнении первого (коллективного) показателя на 130% максимальная премия составит 110%. Если компания выполнит этот показатель, например, на 150%, премия все равно не будет выше этих 110%.

При минимальном выполнении последнего показателя работнику будет начислено лишь 60% премии, а при перевыполнении – 105%.

Как видно, премия за достижение этого показателя направлена на профилактику нарушения срока, но слабо стимулирует его сокращение.

В случае установления разных для тех или иных показателей границ премии ее расчет будет несколько иным: для этого сначала нужно будет вычислить процент выполнения, а затем коэффициент начисления премии для каждого показателя. Общий процент премирования вычисляется так же, как средневзвешенная величина. В этом случае осуществить расчет без применения математических формул практически невозможно.

Шаг 8. Оценка достижения показателей по итогам периода

По завершении расчетного периода оценивается достижение показателей. Для расчета итоговых показателей применяют аудит (внешний или внутренний) или привлекают руководителей направлений.

Затем данные заносят в индивидуальные документы (бонусную карту, матрицу показателей и т. п.), подсчитывают индивидуальный процент достижения и передают полученные результаты для начисления премий.

На этом цикл оценки результативности завершается.

Широкое распространение получили матрицы премирования, которые не предполагают применения каких-либо формул для расчета размера премий (табл. 1).

Они содержат границы достижения запланированных показателей и размер премии для каждой границы. Технология работы с такими таблицами проще описанной. Ее лучше настраивать на нелинейную функцию зависимости размера премии от уровня достижения цели (табл. 2).

Каковы достоинства и недостатки такой матрицы? Ее недостаток (впрочем, многие видят в этом, напротив, достоинство) заключается в том, что всего лишь одна доля процента в графе достигнутого показателя может решить судьбу премии. А потеря этой единицы вполне может оказаться результатом чьей-то ошибки, допущенной при подведении итогов.

Любую деятельность можно оценивать по трем показателям, назовем их «триадой эффективности »:

  1. количество задач, функций, операций (норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т. п.

    );

  2. качество решения задач, функций, операций (соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т. п.);
  3. срок решения задач, функций, операций (соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение и пр.).

Отношение числа работ к сроку их выполнения дает нам представление о скорости работы, но этот результат не является показательным без оценки качества выполненной работы, а потому эти три показателя являются необходимыми и достаточными для оценки эффективности.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны учитываться с разным весом. Кроме того, каждый из показателей может иметь свой вес в системе (табл. 3).

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из показателей и его веса: 35% × 3 + 40% × 4 + 25% × 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,8
(при максимуме – 4 балла) или

35% × 75% + 40% × 100% + 25% × 25% = 26,5% + 40% + 6,25% = 72,75%

Разумеется, оценки грешат субъективизмом. Если число задач можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество в отсутствие специализированных измерений (числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Для облегчения такой задачи оценочные критерии формулируются особым образом (приложение).

Это делается неслучайно: по истечении недели (а тем более, месяца) руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены и сколько дел работник завершил с надлежащим качеством.

Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» работника.

Каскадное применение метода придает оценке системность. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных.

Большое достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий руководитель получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя, его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле руководства.

Так, на рисунке видно, что начальник первого отдела работает быстро, но выдает на гора меньше дел, чем его подчиненный. Последний медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот руководитель берет на себя те задачи, которые можно решить быстро.

При этом качество его работы не назовешь низким.

У начальника второго отдела подчиненные обладают разными умениями: один работает медленно, но качественно, другой – быстро и недостаточно качественно. У руководителя есть дополнительный объем задач, но в итоге сроки и качество – не выше среднего.

Несмотря на явную субъективность в оценивании полезные свойства метода «триада эффективности» очевидны:

  • эффективность работников можно сравнивать;
  • метод применим ко всем должностям;
  • накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений;
  • сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
  • в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (LotusNotes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
  • метод может стать общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, KPI, привести их данные к единому представлению.

Основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (табл. 4).

Так, у Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У многих других работников, к разочарованию генерального директора, эффективность снизилась.

Обратите внимание: премия при выполнении даже 50% плана, как и любой процент перевыполнения, может быть выплачена, тем более что в соответствии с триадой эффективности одновременно три показателя невыполнимы, а высокими могут быть два из трех за счет третьего. В связи с этим любое число менее 50% – определенное достижение.

Итак, здесь приведено лишь несколько примеров измерительных инструментов результатов и эффективности. На самом деле, есть множество методов измерения.

Главное – уточнить, какой аспект производительности следует измерять: результативность или эффективность; работы, предполагающие измеряемые цели, или выполнение неизмеримых работ.

При оценке KPI следует настроить критерии таким образом, чтобы они соответствовали целям компании, мотивировали на выполнение определенных показателей. Все они должны быть сбалансированы, представлять собой целостную систему, обусловливать эффективность организации.

_________________________

1Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2010.

2Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Приложение.
Методика оценки эффективности исполнения

Ф. И. О. оцениваемого_____________________________________________________
Должность_____________________________________________________
Подразделение_____________________________________________________

По 12-балльной шкале оцените работы, завершенные в оцениваемый период.
Ежемесячной оценке подлежат функции и ход выполнения длящихся работ.

1. Объем работы (функций, должностных обязанностей, задач, поручений)

  1. Допустимый минимум (до четырех) выполненных работ, в том числе из-за невыхода оцениваемого сотрудник на работу по причине болезни, отпуска и пр.
  2. Обычный, рутинный объем работ в соответствии с должностной инструкцией (от пяти до восьми работ).
  3. Работы, выполняемые в дополнение к предусмотренным должностной инструкцией (поручения, временное замещение отсутствовавшего коллеги) (от девяти до двенадцати работ).

Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»

2. Сроки выполнения задач

  1. Выполнение всех задач просрочено.
  2. Меньшая часть задач выполнена без нарушения сроков, большая часть задач:
    1. выполнена досрочно;
    2. с опозданием.
  3. Половина задач выполнена без нарушения сроков, другая половина:
    1. выполнена досрочно;
    2. с опозданием.
  4. Большая часть задач выполнена без нарушения сроков, меньшая часть задач:
    1. выполнена досрочно;
    2. с опозданием.
  5. Все задачи выполнены в срок.
  6. Все задачи выполнены досрочно.

Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»

3. Качество выполненных задач

  1. Качество всех задач ниже ожидаемого.
  2. Качество меньшей части задач не ниже ожидаемого, большей части задач:
    1. выше ожидаемого;
    2. ниже ожидаемого.
  3. Половина задач выполнена с качеством не ниже ожидаемого, другая половина с качеством:
    1. выше ожидаемого;
    2. ниже ожидаемого.
  4. Большая часть задач выполнена с качеством не ниже ожидаемого, меньшая часть задач с качеством:
    1. выше ожидаемого;
    2. ниже ожидаемого.
  5. Все задачи выполнены с ожидаемым качеством.
  6. Все задачи выполнены с качеством выше ожидаемого.

Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»

Универсальный ключ к оценке показателей «сроки выполнения задач» и «качество выполнения задач

Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в разделе 2 и 3.

ПунктОценка 0–12
13
2a8
2b5
3a9
3b5
4a9
4b7
58
612

Интерпретация результатов

Переведите итоговый балл в процент эффективности.

БаллОценка
29–36Эффективность выше нормы
(выше 100%)
21–28Эффективность в норме
(76–100%)
13–20Эффективность ниже нормы
(50–75%)
0–12Эффективностьотсутствует или минимальна

(до 50%)

Источник: https://hrdesk.ru/content/?content=article19

Scicenter1
Добавить комментарий