Процесс применения метода: Этап 1: завершить анализ пяти сил отрасли на основании методологии,

Ещё раз про семь основных методологий разработки

Процесс применения метода: Этап 1: завершить анализ пяти сил отрасли на основании методологии,
Разработка программного продукта знает много достойных методологий — иначе говоря, устоявшихся best practices. Выбор зависит от специфики проекта, системы бюджетирования, субъективных предпочтений и даже темперамента руководителя. В статье описаны методологии, с которыми мы регулярно сталкиваемся в Эдисоне.

Одна из самых старых, подразумевает последовательное прохождение стадий, каждая из которых должна завершиться полностью до начала следующей. В модели Waterfall легко управлять проектом. Благодаря её жесткости, разработка проходит быстро, стоимость и срок заранее определены. Но это палка о двух концах.

Каскадная модель будет давать отличный результат только в проектах с четко и заранее определенными требованиями и способами их реализации. Нет возможности сделать шаг назад, тестирование начинается только после того, как разработка завершена или почти завершена.

Продукты, разработанные по данной модели без обоснованного ее выбора, могут иметь недочеты (список требований нельзя скорректировать в любой момент), о которых становится известно лишь в конце из-за строгой последовательности действий. Стоимость внесения изменений высока, так как для ее инициализации приходится ждать завершения всего проекта.

Тем не менее, фиксированная стоимость часто перевешивает минусы подхода. Исправление осознанных в процессе создания недостатков возможно, и, по нашему опыту, требует от одного до трех дополнительных соглашений к контракту с небольшим ТЗ.

С помощью каскадной модели мы создали множество проектов «с нуля», включая разработку только ТЗ. Проекты, о которых написано на Хабре: средний — рентгеновский микротомограф, мелкий — автообновление службы Windows на AWS.

Когда использовать каскадную методологию?

  • Только тогда, когда требования известны, понятны и зафиксированы. Противоречивых требований не имеется.
  • Нет проблем с доступностью программистов нужной квалификации.
  • В относительно небольших проектах.

Унаследовала структуру «шаг за шагом» от каскадной модели. V-образная модель применима к системам, которым особенно важно бесперебойное функционирование.

Например, прикладные программы в клиниках для наблюдения за пациентами, интегрированное ПО для механизмов управления аварийными подушками безопасности в транспортных средствах и так далее.

Особенностью модели можно считать то, что она направлена на тщательную проверку и тестирование продукта, находящегося уже на первоначальных стадиях проектирования. Стадия тестирования проводится одновременно с соответствующей стадией разработки, например, во время кодирования пишутся модульные тесты.

Пример нашей работы на основе V-методологии — мобильное приложение для европейского сотового оператора, который экономит расходы на роуминг во время путешествий. Проект выполняется по четкому ТЗ, но в него включен значительный этап тестирования: удобства интерфейса, функционального, нагрузочного и в том числе интеграционного, которое должно подтверждать, что несколько компонентов от различных производителей вместе работают стабильно, невозможна кража денег и кредитов.

Когда использовать V-модель?

  • Если требуется тщательное тестирование продукта, то V-модель оправдает заложенную в себя идею: validation and verification.
  • Для малых и средних проектов, где требования четко определены и фиксированы.
  • В условиях доступности инженеров необходимой квалификации, особенно тестировщиков.

В инкрементной модели полные требования к системе делятся на различные сборки. Терминология часто используется для описания поэтапной сборки ПО. Имеют место несколько циклов разработки, и вместе они составляют жизненный цикл «мульти-водопад». Цикл разделен на более мелкие легко создаваемые модули. Каждый модуль проходит через фазы определения требований, проектирования, кодирования, внедрения и тестирования. Процедура разработки по инкрементной модели предполагает выпуск на первом большом этапе продукта в базовой функциональности, а затем уже последовательное добавление новых функций, так называемых «инкрементов». Процесс продолжается до тех пор, пока не будет создана полная система. Инкрементные модели используются там, где отдельные запросы на изменение ясны, могут быть легко формализованы и реализованы. В наших проектах мы применяли ее для создания читалки DefView, а следом и сети электронных библиотек Vivaldi.

Как пример опишем cуть одного инкремента. Сеть электронных библиотек Vivaldi пришла на смену DefView. DefView подключалась к одному серверу документов, а теперь может подключаться ко многим.

На площадку учреждения, желающего транслировать свой контент определенной аудитории, устанавливается сервер хранения, который напрямую обращается к документам и преобразует их в нужный формат.

Появился корневой элемент архитектуры — центральный сервер Vivaldi, выступающий в роли единой поисковой системы по всем серверам хранения, установленным в различных учреждениях.

Когда использовать инкрементную модель?

  • Когда основные требования к системе четко определены и понятны. В то же время некоторые детали могут дорабатываться с течением времени.
  • Требуется ранний вывод продукта на рынок.
  • Есть несколько рисковых фич или целей.

RAD-модель — разновидность инкрементной модели. В RAD-модели компоненты или функции разрабатываются несколькими высококвалифицированными командами параллельно, будто несколько мини-проектов. Временные рамки одного цикла жестко ограничены. Созданные модули затем интегрируются в один рабочий прототип. Синергия позволяет очень быстро предоставить клиенту для обозрения что-то рабочее с целью получения обратной связи и внесения изменений.

Модель быстрой разработки приложений включает следующие фазы:

  • Бизнес-моделирование: определение списка информационных потоков между различными подразделениями.
  • Моделирование данных: информация, собранная на предыдущем этапе, используется для определения объектов и иных сущностей, необходимых для циркуляции информации.
  • Моделирование процесса: информационные потоки связывают объекты для достижения целей разработки.
  • Сборка приложения: используются средства автоматической сборки для преобразования моделей системы автоматического проектирования в код.
  • Тестирование: тестируются новые компоненты и интерфейсы.

Когда используется RAD-модель? Может использоваться только при наличии высококвалифицированных и узкоспециализированных архитекторов. Бюджет проекта большой, чтобы оплатить этих специалистов вместе со стоимостью готовых инструментов автоматизированной сборки. RAD-модель может быть выбрана при уверенном знании целевого бизнеса и необходимости срочного производства системы в течение 2-3 месяцев.
В «гибкой» методологии разработки после каждой итерации заказчик может наблюдать результат и понимать, удовлетворяет он его или нет. Это одно из преимуществ гибкой модели. К ее недостаткам относят то, что из-за отсутствия конкретных формулировок результатов сложно оценить трудозатраты и стоимость, требуемые на разработку. Экстремальное программирование (XP) является одним из наиболее известных применений гибкой модели на практике. В основе такого типа — непродолжительные ежедневные встречи — «Scrum» и регулярно повторяющиеся собрания (раз в неделю, раз в две недели или раз в месяц), которые называются «Sprint». На ежедневных совещаниях участники команды обсуждают:

  • отчёт о проделанной работе с момента последнего Scrum’a;
  • список задач, которые сотрудник должен выполнить до следующего собрания;
  • затруднения, возникшие в ходе работы.

Методология подходит для больших или нацеленных на длительный жизненный цикл проектов, постоянно адаптируемых к условиям рынка. Соответственно, в процессе реализации требования изменяются. Стоит вспомнить класс творческих людей, которым свойственно генерировать, выдавать и опробовать новые идеи еженедельно или даже ежедневно. Гибкая разработка лучше всего подходит для этого психотипа руководителей. Внутренние стартапы компании мы разрабатываем по Agile. Примером клиентских проектов является Электронная Система Медицинских Осмотров, созданная для проведения массовых медосмотров в считанные минуты. Во втором абзаце этого отзыва, наши американские партнеры описали очень важную вещь, принципиальную для успеха на Agile.

Когда использовать Agile?

  • Когда потребности пользователей постоянно меняются в динамическом бизнесе.
  • Изменения на Agile реализуются за меньшую цену из-за частых инкрементов.
  • В отличие от модели водопада, в гибкой модели для старта проекта достаточно лишь небольшого планирования.

Итерационная модель жизненного цикла не требует для начала полной спецификации требований. Вместо этого, создание начинается с реализации части функционала, становящейся базой для определения дальнейших требований. Этот процесс повторяется. Версия может быть неидеальна, главное, чтобы она работала. Понимая конечную цель, мы стремимся к ней так, чтобы каждый шаг был результативен, а каждая версия — работоспособна. На диаграмме показана итерационная «разработка» Мона Лизы. Как видно, в первой итерации есть лишь набросок Джоконды, во второй — появляются цвета, а третья итерация добавляет деталей, насыщенности и завершает процесс. В инкрементной же модели функционал продукта наращивается по кусочкам, продукт составляется из частей. В отличие от итерационной модели, каждый кусочек представляет собой целостный элемент. Примером итерационной разработки может служить распознавание голоса. Первые исследования и подготовка научного аппарата начались давно, в начале — в мыслях, затем — на бумаге. С каждой новой итерацией качество распознавания улучшалось. Тем не менее, идеальное распознавание еще не достигнуто, следовательно, задача еще не решена полностью.

Когда оптимально использовать итеративную модель?

  • Требования к конечной системе заранее четко определены и понятны.
  • Проект большой или очень большой.
  • Основная задача должна быть определена, но детали реализации могут эволюционировать с течением времени.

«Спиральная модель» похожа на инкрементную, но с акцентом на анализ рисков. Она хорошо работает для решения критически важных бизнес-задач, когда неудача несовместима с деятельностью компании, в условиях выпуска новых продуктовых линеек, при необходимости научных исследований и практической апробации.

Спиральная модель предполагает 4 этапа для каждого витка:

  1. планирование;
  2. анализ рисков;
  3. конструирование;
  4. оценка результата и при удовлетворительном качестве переход к новому витку.

Эта модель не подойдет для малых проектов, она резонна для сложных и дорогих, например, таких, как разработка системы документооборота для банка, когда каждый следующий шаг требует большего анализа для оценки последствий, чем программирование. На проекте по разработке СЭД для ОДУ Сибири СО ЕЭС два совещания об изменении кодификации разделов электронного архива занимают в 10 раз больше времени, чем объединение двух папок программистом. Государственные проекты, в которых мы участвовали, начинались с подготовки экспертным сообществом дорогостоящей концепции, которая отнюдь не всегда бесполезна, поскольку окупается в масштабах страны.

На слайде продемонстрированы различия двух наиболее распространенных методологий.

В современной практике модели разработки программного обеспечения многовариантны. Нет единственно верной для всех проектов, стартовых условий и моделей оплаты. Даже столь любимая всеми нами Agile не может применяться повсеместно из-за неготовности некоторых заказчиков или невозможности гибкого финансирования. Методологии частично пересекаются в средствах и отчасти похожи друг на друга. Некоторые другие концепции использовались лишь для пропаганды собственных компиляторов и не привносили в практику ничего нового. О технологиях разработки:

Ещё раз про семь основных методологий разработки.

10 главных ошибок масштабирования систем.
8 принципов планирования разработки, упрощающих жизнь.
5 главных рисков при заказной разработке ПО.

Источник: https://habr.com/post/269789/

12 методологий разработки ПО

Процесс применения метода: Этап 1: завершить анализ пяти сил отрасли на основании методологии,

Методология разработки софта — организация труда, включающая идеологические принципы, план, контроль над процессами, подход к сотрудникам. Выделим 12 видов:

  • Waterfall — традиционный подход.
  • RUP (Rational Unified Process) — рациональный.
  • Agile — общая методология гибкой разработки.
  • Crystal Clear — подход с уравниванием разработчиков в коллективе.
  • Spiral — спиральный метод.
  • DSDM (Dynamic Systems Development Model) — динамическая модель.
  • FDD (Feature Driven Development) — методология, рассматривающая будущие изменения.
  • JAD (Joint Application Development) — ориентированный на пользователя подход.
  • RAD (Rapid Application Development) — модель быстрой разработки.
  • Scrum — концепция работы в условиях сорванных сроков и идеологического кризиса.
  • XP (Extreme Programming) — экстремальная разработка в динамической среде.
  • LD (Lean Development) — метод, предполагающий бережное отношение ко всем участникам процесса.

Давайте попробуем разобраться, что скрывается за этими английскими названиями.

Waterfall

Модель Waterfall относится к классическому пониманию разработки ПО. Весь процесс является жестким и линейным, имеет четкие цели для каждого этапа, новая фаза начинается по завершению предыдущей, нет возврата назад. Преимущества водопадной методологии — децентрализация и строгий контроль над сроками и качеством исполнения.

На практике Waterfall часто не оправдывает ожиданий, поскольку игнорирует динамические изменения. Так, после тестирования очень сложно откатить процесс и заложить функции, не учтенные на стадии разработки.

 Waterfall неэффективен ещё и потому, что предполагает временные простои сотрудников в рамках одного проекта.

Тестирование проводится только в конце разработки, хотя проблемы, найденные на этом этапе — это дорогостоящие исправления.

RUP

RUP — итеративный подход, который решает проблемы, которые есть у Waterfall. Чем хорош RUP:

  • Учитывает изменяющиеся требования. Как бы ни был хорош руководитель проекта, учесть всё в начале невозможно.
  • Интеграция функций происходит постепенно, то есть каждая «деталь» проходит цикл разработки, проверки и внедрения в проект. Как следствие, снижаются риски и стоимость производства.
  • Ранний выпуск продукта. ПО выходит с уменьшенной функциональностью, чтобы занять нишу на рынке и противостоять конкурентам, после чего обрастает «мясом».
  • Повторное использование. При наращивании функциональности проще выделить типовые решения, которые сократят разработку.
  • Постоянное обучение. Из-за частых итераций разработчики не имеют больших пауз между доработкой кода, поэтому профессиональный рост происходит плавно и безболезненно.
  • Постоянное улучшение продукта. Итерации позволяют оценить проект не только с точки зрения соответствия плану и ТЗ, но и найти пути увеличения эффективности и качества продукта.

Agile

Agile — метод гибкой разработки программного обеспечения, предполагающий большое количество итераций. Документ Agile Manifesto описывает 4 идей и 12 принципов гибкого подхода, коротко его можно описать всего двумя пунктами:

  • Неформальные отношения важнее задокументированных. То есть устные договоренности между сотрудниками, между заказчиком и исполнителем важнее всего, что отражено в планах, договорах и техническом задании. Иначе говоря, клиент всегда прав.
  • Работающий продукт — главная оценка прогресса. Важны не инструменты, решения, производительность и изящество, а тот факт, что все запланированные возможности реализованы.

Несмотря на недостатки, Agile стала фундаментальной концепцией для разработки ПО и нашла отражение в других методологиях, речь о которых пойдет далее.

Crystal Clear

Методология, созданная для небольших коллективов из 6−10 сотрудников. Также поддерживает принципы гибкой разработки, но имеет чуть больше конкретики. Основная идея, которая и заключена в названии — каждая команда является набором людей с разным уровнем знаний, разными умениями и опытом.

Именно поэтому нет универсального подхода для разработки софта, он должен определяться в процессе общения внутри группы. Там же назначаются роли, инструменты, стандарты. Затем группа принимается за единицу и те же самые вопросы решаются на уровень выше, пока иерархия не дойдет до заказчика.

Spiral

Модель спирального жизненного цикла — это сложная организация жизненного цикла ПО, которая фокусируется на раннем выявлении и уменьшении проектных рисков. Разработка начинается в небольшом масштабе, решаются локальные задачи, оцениваются риски и пути их уменьшения. Следующий шаг охватывает более комплексные задачи — следующий виток спирали.

Преимущество подхода не в увеличении скорости разработки, а в снижении уровня возникновения рисков. Успешность спирального метода зависит от добросовестного, внимательного и компетентного управления, а размер проекта не имеет принципиального значения.

DSDM

Модель развития динамических систем была разработана в Великобритании в середине 1990-х годов и является эволюционным развитием быстрой разработки приложений (RAD). Основная идея стандартная: при планировании в самом начале невозможно понимать всех тонкостей разработки, поэтому весь процесс — исследовательская работа.

В DSDM тоже присутствует деление на команды, в каждой из которых есть уполномоченный для принятия стратегических решений. В процессе могут участвовать все заинтересованные стороны: пользователи, разработчики, заказчики, руководители. Тестирование проводится на протяжении всего жизненного цикла.

FDD

FDD — процесс для обеспечения масштабируемости и повторяемости, при этом поощряющий творчество и инновации. Вот основные принципы:

  • Разработка каждого крупного проекта должна иметь системность.
  • Процессы должны быть простыми и проработанными.
  • Ценность и логичность процесса должна быть ясна каждому члену команды.
  • Предпочтение отдаётся коротким итеративным циклам разработки. Это уменьшает количество ошибок и позволяет быстрее наращивать функциональность.

FDD регламентирует время, которое должно затрачиваться на каждый из процессов. Организационной деятельности в цикле должна занимать не более 23−25%, в то время как на непосредственную разработку, сборку и тестирование функций необходимо тратить 75−77% времени.

JAD

JAD — это методология, нацеленная на максимальную занятость в разработке конечного пользователя. Происходит это посредством встреч и проведения совместных семинаров. JAD была придумана в 1970-х годах сотрудниками IBM и нацелена на бизнес в целом. Однако со временем данная концепция стала успешно применяться и для разработки программного обеспечения.

В отличие от подхода Waterfall, JAD приводит к сокращению времени разработки, большей удовлетворенности клиентов и экономии средств на изучении рынка. С другой стороны, это требует большой клиентской выборки и необходимости разработчиков работать не со строгими требованиями ТЗ, а с постоянно меняющимся мнением.

RAD

RAD — методология, которая во главу угла ставит скорость и удобство разработки. Одно из главных условий — использование языка быстрой разработки. Это название абстрактного языка программирования, с помощью которого программист способен решать задачи быстрее, чем с представителями третьего поколения (C / C ++, Pascal или Fortran). Вот ещё несколько пунктов концепции:

  • Использование фокус-групп для сбора требований.
  • Прототипирование и пользовательское тестирование конструкций.
  • Повторное использование программных компонентов.
  • Использование плана, не включающего переработку, или дизайн следующей версии продукта.
  • Проведение неформальных совещаний по запросу одной из сторон.

RAD предполагает использование целого комплекса инструментов помимо языка быстрой разработки: системы сбора требований, среды разработки, фреймворки, программы для группового общения, ПО для тестирования.

Scrum

Scrum — гибкий метод управления проектами, целью которого является повышение производительности труда в командах, ранее парализованных более тяжелыми методологическими процессами.

В основе концепции лежат «спринты». Спринт — короткая итерация, строго ограниченная по времени (обычно 2−4 недели).

В это время минимизируется длительность совещаний, но увеличивается их частота (они называются «схватками»).

Благодаря этому контроль за выполнением становится более гибким, а разработчики быстрее реагируют на возникающие проблемы. Традиционное планирование отходит на второй план, его место занимает журнал спринтов.

XP 

Экстремальное программирование — возможность вести разработку в условиях постоянно меняющихся требований. Вот несколько признаков:

  • Игра в планирование. В начале проекта есть только приблизительный план, после каждой итерации его чёткость возрастает.
  • Высокая частота релизов. Новая версия продукта имеет незначительные изменения по сравнению с предыдущей, но время на выпуск при этом минимально.
  • Контакт с клиентом. Для удовлетворения требований конечной аудитории необходимо оперативное реагирование на замечания и пожелания.
  • Рефакторинг. Улучшение качества кода без уменьшения функциональности.
  • Стандарт выполнения кода. Или применяются общие правила, или разногласия в оформлении не подлежат обсуждению и критике.
  • Коллективная ответственность. Несмотря на то, что каждый член команды выполняет свой участок работ, за код в целом отвечает весь коллектив.

LD 

Бережливая разработка ПО — ещё одно ответвление гибкой методологии, предполагающее сохранение высокого морально-функционального состояния разработчиков. Это выражается в:

  • Поощрении сотрудников за успешную работу.
  • Изменении текущих задач только по мере необходимости или по запросу заказчика.
  • Строгом выполнении плана: всё, что сверх — считается потерями времени и ресурсов. 
  • Внедрении общей концепции «Мыслить широко, делать мало, ошибаться быстро, учиться стремительно».

Источник: https://geekbrains.ru/posts/methodologies

Применение метода. Этап 1. Завершить анализ пяти факторов отрасли

Процесс применения метода: Этап 1: завершить анализ пяти сил отрасли на основании методологии,

Этап 1. Завершить анализ пяти факторов отрасли. Определить общую конкурентную структуру отрасли посредством проведения анализа пяти сил конкуренции, которые проявляются с одной и той же интенсивностью конкурентного воздействия на все фирмы в отрасли.

1. Угроза входа.

2. Угроза субститутов.

3. Рыночная власть поставщиков.

4. Рыночная власть покупателей.

5. Внутреннее соперничество.

Этап 2. Выявить основных конкурентов в отрасли на основе конкурентных переменных. Ключевые фигуры отрасли должны быть определены на основании различных стратегических переменных. Портер (1980) предлагает следующий перечень:

• специализация;

• идентичность торговых марок;

• сопротивление напряжению;

• выбор каналов;

• качество продукции;

• соотношение между собственными и заемными средствами;

• отношение к отечественному и иностранному правительству;

• технологическое лидерство;

• вертикальная интеграция;

• финансовые издержки;

• обслуживание;

• ценовая политика;

• отношение с головной компанией.

Этап 3. Составить карту стратегических групп. Перенести перечень основных конкурентов, выявленных на этапе 2, в стратегические группы.

Наилучшими источниками информации являются руководители высшего уровня и функциональные эксперты фирмы.

Этап 4. Проверить стабильность барьеров мобильности между группами. Выявить конкурентные преимущества фирм в одной стратегической группе по сравнению с фирмами другой стратегической группы. Портер предлагает несколько типов барьеров мобильности, которые могут быть стратегически относительными, в зависимости от конкурентной структуры отрасли по результатам анализа:

• эффекты масштаба;

• товарная дифференциация;

• стоимости переключения на другие товары;

• стоимостные преимущества;

• доступ к распределению;

• выгоды от отношений с материнской компанией;

• интенсивность капиталовложений;

• государственная политика.

Этап 5. Проверить стабильность рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли. Выявить относительную зависимость двух источников рыночной власти между стратегическими группами: общими поставщиками и покупателями и различными поставщиками и покупателями.

Этап 6. Проверить угрозу субститутов между группами. Проанализировать связи в цепи издержек, в условиях которой конкурируют разные стратегические группы, для определения уязвимости каждой группы к угрозе, возникающей со стороны заменителей.

Этап 7. Проверить интенсивность внутреннего соперничества между группами. Установить относительное воздействие четырех факторов, определяющих групповое соперничество.

Этап 8. Проанализировать пять сил стратегических групп. Объединить этапы 4 — 6, для определения относительной конкурентной позиции каждой стратегической группы, интенсивности взаимной зависимости между всеми группами и потенциала неустойчивости конъюнктуры отрасли, основанной:

• на устойчивости барьеров мобильности между группами;

• устойчивости рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли;

• угрозе субститутов между группами;

• интенсивности внутреннего соперничества между группами.

Этап 9. Выбрать свое положение в в оптимальной стратегической группе. Применить модель пяти сил стратегических групп к преимуществам и недостаткам фирмы. Выявить стратегическую группу, предоставляющую самую большую возможность для максимального использования преимуществ фирмы и минимизации ее недостатков в условиях существующей стратегии фирмы, анализируя:

• барьеры мобильности группы;

• рыночную власть группы;

• угрозу замены группы;

• угрозу соперничества с другими группами.

Выбор решения зависит от следующих факторов фирмы:

• эффектов масштаба;

• затрат на вход относительно затрат других фирм данной группы;

• внутренних способностей внедрить выбранную стратегию, состоя в данной группе;

• достаточно мощных ресурсов для преодоления барьеров мобильности для вступления в более привлекательные группы в будущем.

Этап 10. Проанализировать отраслевое развитие. Проанализировать стратегические возможности и угрозы, дополняющие радикальное изменение отрасли.

Стратегические возможности отраслевого изменения:

• усовершенствовать существующую конкурентную структуру стратегической группы фирмы или относительной позиции фирмы в данной группе;

• перейти к лучшей стратегической группе в поисках более четкого стратегического соответствия;

• перейти в другую группу, усовершенствовав ее конкурентную;

• создать абсолютно новую группу.

Стратегические угрозы отраслевого изменения:

• вход фирм из других стратегических групп;

• ослабление барьеров мобильности;

• ослабление рыночной власти;

• риски инвестирования для усиления стабильности существующих барьеров мобильности;

• риски инвестирования для преодоления барьеров мобильности для поддержания создания абсолютно новой стратегической группы.

Для решения вопросов отраслевого развития фирмы определяют два типа стратегий.

1. Средняя стратегия преодоления:

• фокусирование на стратегических возможностях 1 и 2;

• фокусирование на стратегических возможностях 1, — 3 и 4.

2. Интенсивная стратегия shape-shifter:

• фокусирование на стратегических возможностях 3 и 4;

• фокусирование на стратегических угрозах 1, — 3 и 5.

На этой стадии нужно пересмотреть первоначальную карту стратегических групп, обратив ее в динамичный визуальный инструмент. Стрелками на карте можно указать, где стратегии групп будут конкурировать.

Этап 11. Внимательно следить за нарушением группового единства. Аналитикам необходимо следить за любыми признаками общих опасностей, проявляющихся в сильном единстве фирм в стратегической группе, как, например, сниженная подвижность, стратегическая близорукость и частично оптимизированное поведение.

Процесс применения метода
Рис.2.29. Слабые стороны и ограничения
Этап 1 Анализ пяти сил отрасли
Этап 2 Выявить основных конкурентов
Этап 3 Составить карту стратегических групп
Этап 4 Проверить стабильность барьеров мобильности между группами
Этап 5 Проверить стабильность рыночной власти между группами покупателей и поставщиков
Этап 6 Проверить угрозу субститутов между группами
Этап 7 Проверка интенсивности внутреннего соперничества между группами
Этап 8 проанализировать пять сил стратегических групп
Этап 9 Выбрать членство в оптимальной стратегической группе
Этап 10 Проанализировать отраслевое развитие
Этап 11 Отслеживать нарушение группового единства

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/5_149614_primenenie-metoda.html

Процесс применения метода

Процесс применения метода: Этап 1: завершить анализ пяти сил отрасли на основании методологии,

Этап 1: завершить анализ пяти сил отрасли.

Определить общую конкурентную структуру отрасли посредством проведения анализа пяти сил, которые проявляются с одной и той же интенсивностью конкурентного воздействия на все фирмы в отрасли.

1. Угроза входа.

2. Угроза субститутов.

3. Рыночная власть поставщиков.

4. Рыночная власть покупателей.

5. Внутреннее соперничество.

После этого начального этапа процесс анализа стратегических групп направляется на дальнейшее повышение качества анализа посредством определения уникальных воздействий членства в определенной стратегической группе на конкурентную позицию составляющих ее фирм.

Этап 2: выявить всех основных конкурентов в отрасли на основе конкурентных переменных

Все значительные члены отрасли должны быть определены на основании различных стратегических переменных значений в данной отрасли. Портер (1980) предлагает следующий перечень:

Специализация

Технологическое лидерство

Идентичность торговых марок

Вертикальная интеграция

Давление против напряжения

Финансовое положение по издержкам

Выбор каналов

Обслуживание

Качество продукции

Ценовая политика

Соотношение между собственниками

Отношение с материнской и заемными средствами компанией

Отношение к отечественному и иностранному правительству

Этап 3: составить карту стратегических групп

Отделить перечень значительных конкурентов из этапа 2 в стратегические группы, то есть фирмы с похожими стратегиями и конкурентными позициями.

Группировка переменных по функциональной стратегии (например, стратегии производства, маркетинговой стратегии) является эффективным методом отбора критериев для отдельных стратегических групп (Sudharshan и др. (1991)).

Наилучшими источниками информации являются руководители высшего уровня и функциональные эксперты фирмы.

Действительно, было обнаружено, что глубинные интервью с высшим руководством представляют собой эффективный метод, поскольку руководители высшего звена являются одним из лучших источников информации об альтернативных стратегиях, ключевых факторах успеха, капитала и навыков и барьеров мобильности (Mascaranhas and Aaker (1989)).

Проблема, с которой столкнется аналитик, состоит в оценке данных о прибыльности компаний, составляющих стратегические группы. Другие трудности, которые могут возникнуть, заключаются в сложностях с негосударственными фирмами.

Даже если отраслевые фирмы ведут открытую торговлю, часто финансовая информация агрегируется для диверсифицированных фирм.

Лучшее решение данной проблемы заключается в оценке государственных источников данных о прибыльности и в последующем применении результатов совместно с анализом затрат и анализом финансовых коэффициентов.

Затем на карту следует нанести различные группы, отражающие две самых значительных переменных, которые являются их отличительным признаком. Глубокие знания об отрасли и итерационное обучение — два важных компонента, необходимых для выбора двух лучших измерений по осям координат на графике стратегических групп.

Часто, если значимыми кажутся более двух конкурентных переменных, строится более двух карт стратегических групп.

Кроме того, аналитик может обнаружить, что некоторые группы частично перекрываются, в то время как другие не могут быть определены данной моделью, поскольку не представляют никакой логической стратегии или радикально колеблются между стратегическими критическими значениями.

Этап 4: проверить стабильность барьеров мобильности между группами

Должны быть выявлены факторы, которые предохраняют фирмы в одной стратегической группе от конкуренции с фирмами другой стратегической группы.

Этап 5: проверить стабильность рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли

Выявить относительную важность двух источников рыночной власти между стратегическими группами: общими поставщиками и покупателями и различными поставщиками и покупателями.

Этап 6: проверить угрозу субститутов между группами

Проанализировать разные связи в цепи издержек, в условиях которой конкурируют разные стратегические группы, для определения уязвимости каждой группы к угрозе, возникающей со стороны заменителей.

Этап 7: проверить интенсивность внутреннего соперничества между группами

Установить относительное воздействие четырех факторов, определяющих групповое соперничество:

— Интенсивность внутреннего соперничества между фирмами в одной и той же группе, включая число фирм в стратегической группе и распределение доли рынка между фирмами, стратегического расстояния между группами и рыночной взаимозависимости групп.

— Эффекты масштаба.

— Затраты на вход в стратегическую группу, включая как особые ресурсы, так и своевременность

— Организационные способности внедрить выбранную стратегию фирмы на практике

Этап 8: проанализировать пять сил стратегических групп

Объединить анализ, проводимый на этапах 4-6, для определения относительной конкурентной позиции каждой стратегической группы, интенсивности взаимной зависимости между всеми группами и потенциала для неустойчивости конъюнктуры отрасли, основанной на:

— устойчивости барьеров мобильности между группами,

— устойчивости рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли,

— угрозе субститутов между группами,

— интенсивности внутреннего соперничества между группами.

Этап 9: выбрать членство в оптимальной стратегической группе

Мысленно приложить модель пяти сил стратегических групп на самые значительные слабые и сильные стороны фирмы. Выявить стратегическую группу, предоставляющую самую большую возможность для максимального использования сильных сторон фирмы и минимизации ее слабостей в условиях существующей стратегии фирмы, анализируя.

барьеры мобильности группы,

рыночную власть группы,

угрозу замены группы,

угрозу соперничества с другими группами.

В дополнение к перечисленным специфичным факторам группы, Портер (1980) также полагает, что на выбор решения распространяются несколько специфичных факторов фирмы:

— эффекты масштаба возможностей фирмы относительно группы,

— затраты на вход относительно затрат других фирм данной группы,

— внутренние способности внедрить выбранную стратегию, состоя в данной группе,

— достаточно мощные ресурсы для преодоления барьеров мобильности для вступления в более привлекательные группы в будущем.

Этап 10: проанализировать отраслевое развитие

Проанализировать стратегические возможности и угрозы, которые дополняют радикальное изменение отрасли:

Этап 11: внимательно следить за нарушением группового единства

Для аналитика важно следить за любыми признаками общих опасностей, проявляющихся в сильном единстве фирм в стратегической группе, как, например, сниженная подвижность, стратегическая близорукость и частично оптимизированное поведение.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/7_15911_protsess-primeneniya-metoda.html

Scicenter1
Добавить комментарий