Процесс сбора конкурентной информации: В то время как стратегия и планирование могут подсказать организации,

Планирование и организация сбора информации

Процесс сбора конкурентной информации: В то время как стратегия и планирование могут подсказать организации,

Планирование и организация сбора первичной информации по праву считается самым трудоёмким этапом процесса проведения маркетингового исследования.

Процедура составления плана выборки включает последовательное решение трёх следующих задач:

  • 1. Определение объекта исследования;
  • 2. Определение структуры выборки;
  • 3. Определение объёма выборки;

Чёткое определение объекта исследования — необходимое условие успешного его проведения. В зависимости от полноты информации, которой располагает исследователь на первом этапе исследования, определение объекта исследования может быть выполнено с различной степенью конкретизации.

На следующем этапе исследования (отбор источников, сбор и анализ вторичной маркетинговой информации) определение объекта исследования может быть уточнено. Однако далеко не всегда полнота и достоверность информации, которой обладает исследователь на указанных выше этапах исследования, позволяет ему достаточно чётко определить объект исследования.

Поэтому нередко третий этап исследования (планирование и организация сбора первичной информации) начинается с определения или уточнения объекта исследования.

Как правило, объект маркетингового исследования представляет собой совокупность объектов наблюдения, в качестве которых могут выступать потребители, сотрудники компании, посредники и т.д. Если эта группа малочисленна, то вполне реально проведение сплошного исследования всей совокупности.

Большие и разбросанные совокупности часто изучаются с помощью выборки, под которой понимается часть совокупности, призванная олицетворять совокупность в целом.

Различают два подхода к структуре выборки — вероятностный и детерминированный.

Вероятностная выборка более точна, позволяет исследователю оценить степень достоверности собранных им данных, хотя она сложней и дороже, чем детерминированная.

Детерминированный подход к структуре выборки предполагает, что выбор элементов совокупности производится методами, основанными либо на соображениях удобства, либо на решении исследователя, либо на контингентных группах.

Выбрав структуру выборки, исследователю предстоит определить объём, т.е. количество элементов выборочной совокупности. Объём выборки определяет достоверность информации, полученной в результате её исследования, а также необходимые для проведения исследования затраты.

Значение процедуры выбора метода сбора первичной информации и орудия исследования состоит в том, что результаты этого выбора определяют как достоверность и точность подлежащей сбору информации, так и продолжительность, и дороговизну её сбора.

Различают четыре основных метода сбора первичной информации:

  • 1) наблюдение;
  • 2) эксперимент;
  • 3) имитация;
  • 4) опрос.

Наблюдение представляет собой метод сбора информации посредством фиксации функционирования исследуемых объектов без установления исследователями контактов с ними и при отсутствии контроля за факторами, влияющими на их поведение.

Эксперимент представляет собой метод сбора информации о поведении исследуемых объектов, предусматривающий установление исследователями контроля за всеми факторами, влияющими на функционирование маркетинга и поведением исследуемых объектов. Целью исследования, проводимого с помощью эксперимента, является, как правило, установление причинно-следственных связей между факторами маркетинга и поведением исследуемых объектов.

Имитация представляет собой метод сбора данных, генерируемых ЭВМ с помощью заранее разработанной математической модели, адекватно воспроизводящей поведение объекта исследования.

Под опросом понимается метод сбора информации, путём установления контактов с объектами исследования. В качестве орудия исследования методом опроса используется анкета, представляющая собой вопросник, предусматривающий фиксацию ответов.

Подготовка наблюдения предусматривает определение мест наблюдения, его длительности, мер обеспечения скрытности, подробный инструктаж наблюдателей по вопросам истолкования возможных различных вариантов поведения исследуемых объектов.

Анкета является гибким инструментом опроса, т.к. для получения необходимой информации могут использоваться вопросы, отличающиеся формой, формулировками, последовательностью.

В процессе непосредственного сбора данных важное значение приобретает текущий контроль, позволяющий вносить в случае необходимости оперативные поправки в организацию этой работы.

После завершения сбора данных, а иногда и в процессе их поступления производится их систематизация и анализ.

Систематизация первичной информации состоит обычно в классификации вариантов ответов, их координировании и представлении в удобной для анализа форме (чаще всего в табличной). Анализ информации заключается в оценке уже систематизированной информации, как правило, с использованием статистических методов.

Окончательные результаты анализа нередко выступают в форме рекомендаций, представляющих собой основанные на оценках собранных данных предложения о действиях фирмы в будущем.

Завершающим этапом исследования является представление отчёта о его результатах, который нередко сопровождается выступлением исполнителя с докладом перед представителями заказчика.

Цели, задачи и основные понятия маркетинговых исследований

Маркетинговое исследование — это систематический поиск, сбор, анализ и представление данных и сведений, относящихся к конкретной рыночной ситуации, с которой пришлось столкнуться предприятию.

Маркетинговое исследование можно также определить как систематический сбор, учёт и анализ данных по маркетингу и маркетинговым проблемам в целях совершенствования качества процедур принятия решений и контроля в маркетинговой среде.

Основные цели маркетингового исследования:

  • · уменьшить неопределённость и минимизировать риск в процессе принятия управленческих решений;
  • · следить за процессом реализации маркетинговых задач.

Глобальные цели маркетингового исследования — это информационное обеспечение маркетинга, то есть сбор необходимой информации и аналитическое обеспечение, заключающееся в использовании математических моделей для анализа данных и получения с их помощью прогнозов и возможности принятия оптимальных решений.

На макроуровне маркетинговое исследование должно выявить и смоделировать закономерности и тенденции развития рынка, дать оценку рыночной ситуации, определить ёмкость рынка и дать прогноз спроса.

На микроуровне даются оценки, осуществляется анализ и прогноз собственных возможностей фирмы (её потенциала и конкурентоспособности), состояния и перспектив развития того сегмента рынка, на котором эта фирма действует.

Задачи маркетинговых исследований могут быть самыми разнообразными и диктоваться потребностями разработки стратегии маркетинга, формирование ценовой, товарной, коммуникационной, сбытовой политики и другими аспектами управления маркетингом на предприятии. Можно выделить лишь основные направления исследований, поэтому перед маркетинговым исследованием стоят следующие задачи:

  • · Сбор, обработка, сводка и хранение информации;
  • · Анализ влияния глобальных сил и факторов макросреды маркетинга на деятельность фирмы и её результаты;
  • · Исследование рынка — систематический количественный и качественный анализ одного или совокупности рынков для получения информации о потенциале, ёмкости рынка, характеристиках конкурентной среды, ценах. Изучаются тенденции деловой активности и распределение долей рынка между конкурирующими предприятиями. Исследуются рынки товаров и услуг в целом, а также локальные и региональные рынки конкретных товаров и услуг. Объектами рыночного исследования являются тенденции и процессы развития рынка, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, экологических, законодательных и других факторов. Исследуются также структура и география рынка, его ёмкость, динамика продаж, барьеры рынка, состояние конкуренции, сложившаяся конъюнктура, возможности и риски. Основными результатами исследования рынка являются прогнозы его развития, оценка конъюнктурных тенденций, выявление ключевых факторов успеха. Определяются наиболее эффективные способы ведения конкурентной политики на рынке и возможности выхода на новые рынки, осуществляется выбор целевых рынков и рыночных ниш;
  • · Исследование собственных возможностей фирмы, её потенциала и конкурентоспособности. Она заключается в оценке состояния конкурентов, их позиции на рынке в сравнении с позицией самой фирмы. Это позволит фирме правильно оценить ситуацию и её развитие, что даёт возможность получить определённое конкурентное преимущество. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучаются занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов, материальный, финансовый, трудовой потенциал, организация управления деятельностью;
  • · Анализ воздействия макросреды маркетинга — анализ законодательных ограничений деятельности, экономических условий, социально-культурных изменений, демографических тенденций, экологических проблем;
  • · Анализ системы стимулирования сбыта и рекламы — преследует цель выявить, как, когда и с помощью каких средств лучше стимулировать сбыт товара, повысить авторитет товаропроизводителя, успешно осуществлять рекламные мероприятия. В качестве объектов исследования выступают: поведение поставщиков, посредников, покупателей, эффективность рекламы, отношение потребительской общественности, контакты с покупателями;
  • · Исследование товара — это определение соответствия технико-экономических показателей и качества товара (тестирование товара и упаковки), обращающегося на рынке, запросам и требованиям покупателей, анализ их конкурентоспособности. Оно позволяет получить сведения о том, что хочет иметь потребитель, какие потребительские параметры он более всего ценит;
  • · Объекты исследования — потребительские свойства товаров-аналогов и товаров-конкурентов, реакция потребителей на новые товары, товарный ассортимент, упаковка, уровень сервиса, соответствие продукции законодательным нормам и правилам, перспективные требования потребителей. Результаты исследований дают возможность предприятию разработать собственный ассортимент товаров, определить направление деятельности в зависимости от различных стадий жизненного цикла товара;
  • · Исследование товародвижения и продаж — это исследование, преследующее цель определить наиболее эффективные пути, способы и средства доведения товара до потребителей и его реализации. Главными объектами изучения выступают торговые каналы, посредники, продавцы, формы и методы продажи, издержки обращения (сопоставление торговых расходов с размерами получаемой прибыли). Исследование включает анализ функций и особенностей деятельности различных типов предприятий оптовой и розничной торговли, выявление их сильных и слабых сторон, характера сложившихся взаимоотношений с производителями. Результатом исследования будет определение возможности увеличения товарооборота предприятия, оптимизация товарных запасов, разработка критериев выбора эффективных каналов товародвижения, разработка приёмов продажи товаров конечным потребителям;
  • · Информационно-аналитическое обоснование сегмента рынка (группировка и структуризация потребителей);
  • · Информационно-аналитическое обеспечение разработки товара и регулирование его жизненного цикла;
  • · Информационно-аналитическое обеспечение разработки стратегии маркетинга;
  • · Информационно-аналитическое обеспечение стратегического и оперативного маркетингового планирования;
  • · Информационно-аналитическое обеспечение контроллинга;
  • · Информационно-аналитическое обеспечение ценообразования и регулирования цен;
  • · Учет и анализ товарооборота, товарных запасов, издержек обращения и прибыли в целом и по этапам жизненного цикла товара;
  • · Характеристика эффективности маркетинга и маркетингового исследования, оценка вклада фирмы в решение экологических проблем.

Проведение маркетингового исследования целесообразно в следующих случаях:

  • · Недостаточный объем информации для принятия решения;
  • · Наличие внутренних противоречий относительно стратегии, целей, механизмов их реализации;
  • · Ухудшение ситуации (потеря рынка, замедление товарооборота и т.д.);
  • · Изучение причин неожиданного успеха;
  • · Формирование новых стратегических или тактических замыслов.

Маркетинг занимается исследованием поведения потребителя, которое включает его потребности и требования.

Принципиальной особенностью маркетингового исследования, отличающей его от сбора и анализа, внутренней и внешней текущей информации является его целевая направленность на решение определённой проблемы или комплекса проблем маркетинга. Эта целенаправленность и превращает сбор и анализ информации в маркетинговое исследование.

К основным принципам проведения маркетинговых исследований относятся объективность, научность, системность, комплексность, достоверность, эффективность.

Принцип объективности означает необходимость учёта всех факторов и недопустимость принятия определённой точки зрения до завершения анализа всей собранной информации.

Принцип научности, т.е. объяснение и предсказание изучаемых рыночных явлений и процессов на основе научных положений и объективно полученных данных, а также выявление закономерностей развития этих явлений и процессов.

Принцип системности выделение отдельных структурных элементов, составляющих явление, обнаружение иерархической связи и взаимоподчинённости.

Принцип комплексности изучения явлений и процессов во всей их полноте, взаимосвязи и развитии.

Принцип достоверности получение адекватных данных за счёт обеспечения научных принципов их сбора и обработки, исключение тенденциозность в оценках, тщательный контроль, использование ЭВМ и созданных наукой инструментов исследования.

Принцип эффективности достижение выдвинутых целей, соизмерение результатов с затратами.

Каждая фирма самостоятельно определяет тематику и объём маркетинговых исследований исходя из имеющихся у неё возможностей и потребностей в маркетинговой информации, поэтому виды маркетинговых исследований, проводимых различными фирмами, могут быть разными.

Исследованиям подвергаются рынок, конкуренты, потребители, цены, внутренний потенциал предприятия. Исследование рынка предполагает выяснение его состояния тенденций развития, что может помочь выявить недостатки сегодняшнего положения на рынке и подсказать возможности и пути его улучшения, но это только часть проблем, определяющих содержание маркетинговых исследований в целом.

Все маркетинговые исследования осуществляются с двух позиций: оценка тех или иных маркетинговых параметров для данного момента времени и прогнозирование их значений в будущем. Как правило, прогнозные оценки используются при разработке как целей и стратегий развития организации в целом, так и ее маркетинговой деятельности.

Предприятие, которое заказало проведение маркетингового исследования или проводит его самостоятельно, должно получить информацию относительно того, что продавать и кому, а также о том, как продавать и как стимулировать продажи, что имеет решающее значение в условиях конкуренции.

Результаты исследования могут предопределить изменение целей деятельности компании.

Источник: https://vuzlit.ru/318129/planirovanie_organizatsiya_sbora_informatsii

���������� �������������� ������� | ������� ����� ������������ ����������

Процесс сбора конкурентной информации: В то время как стратегия и планирование могут подсказать организации,

�� �� ����� ��� ��������� � ������������ ����� ���������� �����������, � �� ��� ����������� ������� ��������� � ��� ���� ���� ������ �����������, �������� � ���������� �������� � ������������� � ����������� ������ �� ���� ����� � ��������� ������ ��������� ������ ��������� ���� � �������� �� ����� ������. �������� ���������� ������� ������� �� �������� ��������� �� ��������. �������� � ���������� ����� �������� ������, ���������� ����������� ����� �� �� �����.  

��������� ������������ ���������� (CI � competitive intelligence) ����� ��������������� ��� ������������ ����� ����������, ����������� ���������� ���� � 1980-� ����. ��� ������� �� ������������ � ������� ���������, ����������, ������� ������ � ��������������� ����������� � ���������� ���������������� �� ���� �������� ���������� � ��������� �������, �������� ������������.

������������ ���������� ����� ����������� �������������� ��������, � ����� ������������, ������������ � ������������ ���������, ����� ����� ��������� ������������ �����.

�������� �� ��, ��� ��� �������� ��������� �������� �� ������ ����, ������������� �� ������������ ������� ��� �������� ������� �������������, ���, ��������, ������������� ����, ��� ���������� ����������� � ���� �����������. 

���������� � ����������� ����� ���� ���������� ��� �������, ����������� � ���������, ������������ � ���������� �����, ������, �������, �������������� � ������������� ���� ��������� ������, ���������� ������ ��� ����� �������� ������������ ������� ������������� � ��������� ��� ������������ ������ ��� �������� �������. ����������� ������������ �� �������� ������ ���� ������������ �����: 

� ��� �������� ������������ ���������� �� ������� ���������� (������������ ���������). 

� ��� ������������ ������������, ����������� ������� ������������ �� ��������. 

� ��� ��������� �� �������� ���� �������������� ������� ���������� � ������������ ������ ������������ ����������.

������������ ���������� ���������� ��� ���������� ���������������� � 

����� � ������� �������� �������. ����� ��������, ���������� ��� �����������, ����� �������� �� ����, ��������� ������ ����� ������� ��������. � ���� �������, ����� �������� ����������� �������� ������� �� ������ ��������� �� ���������. ��� ������ ������ ���� ��������, ����������� ���������� �����, ��� ����� ���������, ���� ������ ��������� ��� ���������� � ��������� �������. 

������������ ���������� ���������� ������������� ������� (��������, ������ � �����������), ��������� ����� �������� ���������� ������� ���������� �����, ������� ��������� ������� �� ������� ��������������������� � ��������������������� ����������� � �������. ��� � ��������������� ������� ��� ���� (��.

���. 1.3) ����� � ������� ���������� � ������������ �����������, �� ������� ���������� ����� � ������-����������, ������ �� ��������������� �����. ����� �������, ������������ ���������� � ��� �������� � ���������� ������������ �������, ������� ����� ������� ����������� ������� ������� ��� ������� �� ����.

 

�������� ���� ���������� ������������� ������� ����������� � ������ ��������� ������ ����������� ��� �������� ������� � ���������� ����� ���������, ������� ������������� ������������ ������������, �������, � ���� �������, ��������� ������� ������ ����������� �� ��������� � ������������. ��� ���� ������������ ������� ������ ���� ������������, �� ���� ������������� �� �������, ������ �������� ����������� ������� ������������ ������������� ������ ������������ ���������, ������������ ������ ���������, ��� ��������� �����������, � �������� ��� ��������� � ������� �����������, �� ����� � ���������. ������ ���������� ������� ������� � ���������� ������ ������� �����������. �� ��������� ���� ���������� ���� ����������� �� ����� �������� ������� ����� ��� ����� ������ ��������� ��������������������� �� ��������� �������� ��������: 

��������������� � ��� ����������� ����������� � � ����������� ����� ����� ������ ��������. ��� ��������, ��� �������� ����� ������, ��� ��, ��� ��� ����� ������� �� ����.

��������� ��������������� � ���������� � ��������, ����� ������ ������, ������� � ������ ���������, ��������� � ������������ �����������, ������� �����������.

����������� ������������ ������� ����� �������������, ��� ����, ����������� ��������� ������������ � ������� ������ �����������, �������������� ������ � ������ �������� �������, �������������� ����, � ������� ������������� ����, � �������������� �������� � ���������.

����������� ����������� � �������� ��������� ������, ������������ ������, ���������� � ��������. �������, ��� ������� ������, ������������� ��������� �������� ��, ��� ������������ ����������� ������ ��������� ���� �������, �����������, ����������� � ����������� ������������ ����������� �������, ���� ��� ������������ ��������� ������������ ������������. 

����� ����������� �� ������������ ���������� ��������� ������������ ������� ������������ � ������� �������� �������, ������ ������ ���� ����� ������ �� ��������������� � ������������� ������������� �����������. ��� ���������� � �������� �����, ����� � ����� ������������ �������� ���������.

����������� ���������������� ������� ������������ �� �������� ������� �� ����� ����� ������ ������, ������ � ����������, �������� ���� ��� �� �������� � �� ����������������.

��������, �� ���������� �������� ������������� ���������� ������� � ������� �������, ��� �������� �� � �������������� � ��������� ���������. 

�� ������ �������� (1996, ���. 70-73), ���������� ���� ����� ������� ������������ ����������: 

1.���������� ���������� ��� ����������� ����� ���������������� ��������������. 

2. ��������� �������� �������� �������.3. ������ � ���������� �� �����������.

4. ������ ������������ ���������� ��� ���������� ������������ � ���������. 

5. ��������� ��������� ����� ����� � ������������� ����������.�

�. �������, �. ���������, «�������������� � ������������  ������ ������ � �������� ������������� ������� � �������», ������, �����, ����������� ������ 2005  �. 22-27

���:

�������������� ��������

Источник: http://actually.pro/0264.html

Стратегическое планирование. Планирование реализации стратегии

Процесс сбора конкурентной информации: В то время как стратегия и планирование могут подсказать организации,

            Стратегическое планирование  — набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Существует 4 основных вида управленческой деятельности:

  • распределение ресурсов — этораспределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;
  • адаптация к внешней среде — охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
  • внутренняя координация —  включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
  • осознание организационных стратегий — этоосуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия— это  детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основные тезисы стратегии: а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления; б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида; в) план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными; г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Планирование и успех организаций.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.

Стратегическое планирование также дает основу для принятия решения. Формальное планирование снижает риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации, в первую очередь, обязанность высшего руководства.

Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Этапы процесса  стратегического планирования

1. Миссия организации. 2. Цели и ценности организации. 3. Оценка и анализ внешней среды. 4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон. 5. Анализ стратегических альтернатив. 6. Выбор стратегии. 7. Реализация стратегии.

8. Оценка стратегии.

рис. 2  Процесс стратегического планирования

1. Миссия организации

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации — ее миссии и конкретных целей.
Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее  миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

  • Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий, т.е. какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
  • Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
  • Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какой тип людей привлекает такой климат?

Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

2. Ценности и цели высшего руководства

Ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
Гут и Тагири установили 6 ценностных ориентаций, которые оказывают влияние на принятие управленческих решений:

Ценностные ориентацииКатегории ценностейТипы предпочитаемых организациями целей
ТеоретическиеИстина ЗнанияРациональное мышлениеДолгосрочные исследования и разработки
ЭкономическиеПрактичность ПолезностьНакопление богатстваРост ПрибыльностьРезультаты
ПолитическиеВласть ПризнаниеОбщий объём капитала, продаж, количество работников
СоциальныеХорошие человеческие отношения ПривязанностьОтсутствие конфликтаСоциальная ответственность относительно прибыли Косвенная конкуренцияБлагоприятная атмосфера в организации
ЭстетическиеХудожественная гармония СоставФорма и симметрияДизайн изделия КачествоПривлекательность, даже с ущербом для прибыли
РелигиозныеСогласие во вселеннойЭтика Моральные проблемы

         Важное  значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.

Цели должны обладать рядом характеристик:
1.         Должны быть конкретные и измеримыми Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает чёткую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2.         Ориентация целей во времени.

Следует не только определять, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный 5 годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели – от одного до пяти лет.

3.         Достижимые цели.

Цель должна быть достижимой, — что способствует повышению эффективности организации.

4.         Взаимноподдерживающие цели.

Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

            Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. 3. Оценка и анализ внешней среды

Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

  • Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
  • Определить, какие факторы представляют угрозу текущей стратегии.
  • Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменной цели путем корректировки плана.

            Анализ внешней среды — процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три конкретных вопроса:

  • Где сейчас находится организация?
  • Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
  • Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма,  можно выделить в 7 областей:

  • экономические факторы (темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка);
  • политические факторы (руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды и т.д.);
  • рыночные факторы (демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли);
  • технологические факторы (учитывают изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи);
  • международные факторы (легкость доступа к сырьевым материалам, деятельность иностранных картелей, изменение валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков);
  • факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов);
  • факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества);

4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Следующей проблемой, с которой сталкивается организация, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим  обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить 5 функций:

Маркетинг

      При обследовании функции маркетинга заслуживают внимание 7 областей для  анализа и исследования:

  • доля рынка и конкурентоспособность;
  •  разнообразие и качество ассортимента изделий;
  • рыночная демографическая статистика;
  • рыночные исследования и разработки;
  • предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
  • эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
  • прибыли.

Финансы и бухучёт

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеюшиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации с ее конкурентами.

https://www.youtube.com/watch?v=iR-VlqpnJpI

Операции (в узком смысле – производство).

Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования:

1) Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2) Является ли наше оборудование  современным, и хорошо ли оно обслуживается?

3) Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих?

4) Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

5) Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

Человеческие ресурсы.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура и образ (имидж) корпорации.

      Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.
Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников и общественного мнения в целом.

5. Анализ  стратегических альтернатив

Перед организацией стоят 4 основных стратегических альтернативы:

  • Ограниченный рост — установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
  • Рост — ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
  • Рост может быть внутренним и внешним.
  • Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.
  • Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.
  • Сокращение — уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Несколько вариантов сокращения:
  •  ликвидация — полная распродажа материальных запасов и активов организации;
  • отсечение лишнего — часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности;
  • сокращение и переориентация — сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль;
  • Сочетание — объединение любых из 3-х упомянутых стратегий.

6. Выбор стратегии

Матрица Бостонской консультативной группы может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений.

Формирование наличности (доля рынка)

Использование наличности
(темпы роста) высокие                 высокая                           низкая

звезда ?
мешок с долларамисобака

                                   низкие

Например, если Ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), Вы скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если Ваше изделие или услуга занимают малую долю ранка и имеют низкие темпы роста (собака), Вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

            На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:

  • риск;
  • знание прошлых стратегий;
  • реакция на владельцев;
  • фактор времени.

            Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

7. Планирование реализации стратегии

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Некоторые характеристики тактических планов:

  • тактику разрабатывают в развитие стратегии;
  • в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
  • тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;
  • в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.

Процедуры

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Оценка стратегического плана.
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.

8. Оценка стратегии

Оценка стратегии  проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

  • Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями организации?
  • Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
  • Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
  • Учитывает ли стратегия внешние опасности или возможности?
  • Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.
Количественные критерии оценки:

  • доля рынка
  • рост объема продаж 
  • уровень затрат и эффективности производства
  • уровень затрат и эффективности сбыта
  • текучесть кадров
  • невыходы на работу
  • удовлетворенность работников
  • чистая прибыль
  • выплаты по ценным бумагам
  • курс акций
  • норма дивидендов
  • доход в расчете на акцию

Качественные критерии оценки:

  • способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
  • расширение объема услуг клиентам
  • углубленные знания рынка
  • снижение количества опасностей
  • использование возможностей

           
После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций, структуры всегда должны отражать стратегию.

Наилучшей организационной структурой  будет та,  которая  соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Источник: https://studopedia.ru/view_menedjment.php?id=3

Конкурентный анализ в бизнесе

Процесс сбора конкурентной информации: В то время как стратегия и планирование могут подсказать организации,
Н. Лебедева.

скачать книгу бесплатно

Конкурентное преимущество – это отличительный способ позиционирования организации на рынке с целью получения какого-либо преимущества перед конкурентами.

Это преимущество определяется способностью организации достигать и поддерживать стабильные уровни доходности, выше среднеотраслевых.

Организации, выявляющие возможности для создания условий неравновесия, могут правомерно позволить фирме требовать экономическую ренту, не соответствующую условиям совершенной конкуренции, а затем поддерживать и защищать установленные условия так долго, как это возможно. Жизнеспособность конкурентного преимущества относится к способности организации поддерживать экономическую ценность, появившуюся благодаря отличительной компетенции организации, от копирования или создания заменителя конкурентами.

Процесс, который, в первую очередь, ассоциируется с оказанием помощи организации в овладении конкурентным преимуществом, называется стратегическим планированием. (Рис. 2)

Рис. 2. Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования – это организованные и тщательно продуманные усилия, направленные спецификацию стратегии организации и оценку ответственности за ее выполнение.

Стратегическое планирование также является частью более масштабного процесса, который характеризует получение власти.

Стратегический менеджмент – это способ ведения дел организации, особая задача которого состоит в развитии ценностей, управленческих способностей, организационных обязанностей и административных систем, которые связывают процессы принятия стратегических и операционных решений на всех иерархических уровнях и по всем линиям власти. Иллюстрация этой концепции представлена на рис. 3.

Рис. 3. Основа для стратегического решения

Данные схемы, соответствующие первому этапу процесса стратегического планирования, говорят о том, что любой из указанных элементов может дать начало стратегии или развить ее. Каждый элемент оказывает влияние на другой элемент.

Каждый элемент по-своему важен, но стратегия становится более четкой при взаимодействии (также это называется «соответствие» или «сочетание») всех элементов в пространстве и во времени.

Предположительно, основы стратегического менеджмента помогают лицам, принимающим решения, понять те элементы, которые должны «сочетаться» вместе, чтобы принимать эффективные стратегические решения.

Стратегические решения связаны с:

1. Масштабом деятельности организации: где (география, рынки товаров/услуг, цепочка ценностей и т. п.) мы собираемся работать?

2. Соответствием деятельности организации условиям ее окружающей среды: это обычно связано с идеей «сочетания» этих факторов.

3. Соответствием деятельности организации ее ресурсным возможностям: это означает деятельность по имеющимся средствам организации.

4. Условиями для изменений в организации: условия должны быть комплексными по своей природе.

5. Размещением и перераспределением важнейших ресурсов организации: это означает оптимизацию ресурсов.

6. Ценностями, ожиданиями и целями, влияющими на стратегию: лица, принимающие решения.

7. Направлением, в котором будет в дальнейшем двигаться организация: через 10 лет или даже несколько десятилетий.

Поиск средств для достижения этого сочетания или соответствия между организацией и ее (деловой или конкурентной) окружающей средой – это важная задача специалиста в области стратегического и конкурентного анализа.Аналитик будет всегда пытаться понять, как позиционировать организацию, чтобы добиться оптимального соответствия.

Создание такого понимания лежит в основе процесса сбора конкурентной информации: конкурентная информация должна помочь организации принять более эффективные стратегические решения.

Стратегические решения гораздо более редки, имеют большее приложение к текущей конкурентоспособности фирмы, оказывают влияние на последующие решения, а также эти решения гораздо сложнее поменять, чем решения операционного или тактического характера.

В то время как стратегия и планирование могут подсказать организации, в каком направлении следует двигаться и где этот путь должен закончиться, сведения о соперниках выявляют и предупреждают о возможности шторма на горизонте и позволяют пилоту продумать лучшие воздушные пути и получить от этого выгоду. Принятие правильных решений зависит от качества доступной информации. Сведения о соперниках часто являются гранью, отделяющей процветание фирмы от ее краха.

Получение конкурентной информации (CI – competitive intelligence) часто рассматривается как относительно новая дисциплина, появившаяся приблизительно в 1980-е годы. Она выросла из исследований в области экономики, маркетинга, военной теории и стратегического менеджмента и продолжает эволюционировать из этих основных источников в отдельную функцию, присущую организациям.

Конкурентная информация имеет достаточное концептуальное развитие, а также практическую, историческую и эмпирическую поддержку, чтобы стать отдельным направлением науки.

Несмотря на то, что еще остаются некоторые сомнения по поводу того, действительно ли конкурентная информация достигла статуса специальности, как, например, бухгалтерский учет, она продолжает развиваться в этом направлении.

Информация о конкурентах может быть определена как продукт, добавленный к ценностям, получившийся в результате сбора, оценки, анализа, интегрирования и интерпретации всех доступных данных, отвечающий одному или более аспектам потребностей главных руководителей и мгновенно или потенциально важный для принятия решений. Определение конкурентной информации служит трем значительным целям:

• Оно отделяет конкурентную информацию от обычной информации (неоцененного материала).

• Оно подчеркивает динамическую, циклическую природу конкурентной информации.

• Оно выдвигает на передний план взаимодействие старших менеджеров с сотрудниками отдела конкурентной информации.

Конкурентная информация необходима для сокращения неопределенности и риска в области принятия решений. Часто варианты, приемлемые для организции, будут зависеть от того, насколько быстро можно выявить проблемы.

В свою очередь, выбор наиболее подходящего варианта зависит от знания вероятных последствий.

Как только выбран курс действия, необходимым становится знать, что может произойти, если внести изменения или дополнения к принятому решению.

Рис. 4. Цикл сбора и анализа информации

Конкурентная информация охватывает потенциальные эффекты (например, угрозы и возможности), созданные всеми внешними элементами деловой окружающей среды, которые оказывают влияние на текущую конкурентоспособность и конкурентоспособность организации в будущем. Это – систематический процесс или цикл (см.

рис. 3) сбора и анализа информации о деятельности конкурентов, их деловой окружающей среде и бизнес-тенденциях, вплоть до организационных целей. Таким образом, конкурентная информация – это этически и юридически многоэтапный процесс, который может сделать организацию главным игроком или удалить из игры.

Движущая цель проведения конкурентного анализа заключается в лучшем понимании работы конкурентов для принятия решений и разработки такой стратегии, которая предоставляет конкурентное преимущество, которое, в свою очередь, позволяет достичь особых результатов по сравнению с конкурентами. Выводы проведенного анализа должны быть действенными, то есть ориентированы на будущее, должны помогать принимающим решения специалистам разрабатывать лучшие конкурентные стратегии, обеспечивать лучшее понимание, чем понимание конкурентов, и выявлять уже имеющихся и будущих конкурентов, их планы и стратегии. Особое назначение анализа состоит в достижении лучших деловых результатов. За последние годы извлечение этих результатов из конкурентного анализа стало еще более важным признаком конкурентоспособности по следующим значимым причинам:

Во-первых, глобализация повысила абсолютный уровень конкуренции, присутствующей на большинстве рынков. В прошлом конкурент мог обладать конкурентными преимуществами, находясь в нужное время в нужном месте.

Географические, физические и социополитические барьеры служили естественной преградой для конкурентов на многих рынках. Большинство этих барьеров рушатся или уже рухнули в свете огромного прогресса в области связи, торговой политики, технологии и транспорта.

Новые конкуренты быстро появляются там и тогда, когда эти рыночные барьеры устранены.

Сегодняшний глобальный конкурентный климат развивается быстрее, чем любой другой, известный истории. Компании постоянно вынуждены изменять позиционирование, чтобы оставаться впереди или создавать основу для конкуренции. Сейчас компании должны иметь в распоряжении лучшие инструменты стратегического и конкурентного анализа.

Назначение «Стратегического и конкурентного анализа» состоит в том, чтобы помочь аналитикам, стратегам, менеджерам и специалистам, принимающим решения, эффективно понимать условия внешней среды и условия своих организаций в постоянном развитии, играя в них динамичную роль.

Это основная задача, лежащая в основе процесса управления стратегическим и конкурентным анализом.

В области конкурентного и бизнес-анализа очень важно иметь четкое представление о цели или масштабе прилагаемых усилий. В нашем понимании аналитического масштаба мы бы предположили, что шесть нижеследующих категорий представляют собой направления большей части аналитических усилий.

1. Масштаб решения. Это уровень организации, на котором анализ направлен на воздействие.

Управленческие решения различаются в зависимости от того, на каком уровне они принимаются, кто их принимает, насколько долгосрочны эффекты, как часто принимается данное решение, и как данные решения структурируются. Масштаб решения часто классифицируется как стратегический, тактический или операционный.

A. Анализ стратегических решений направлен на воздействие на решения, редко вырабатываемые в течение жизни организации, имеющие значительное влияние на размещение ресурсов, устанавливающие прецеденты или тон для принятия решений ниже по организационной лестнице и потенциально имеющие материальный эффект на конкурентоспособность организации на ее месте на рынке.

Они принимаются высшим руководством и включают в себя установление долгосрочных организационных целей и задач. Стратегические решения воздействуют на направление работы организации и помогают определить, на каких рынках следует конкурировать. Вследствие долгосрочных воздействий решения этого типа принимаются нечасто. Стратегические решения обычно не структурированы.

Б. Анализ тактических решений проводится для поддержания решений, менее широко распространенных, чем стратегические. Они включают в себя формулирование и внедрение организационных стратегий. Стратегические решения имеют более продолжительное воздействие на организацию, чем операционные решения. Тактические решения обычно принимаются менеджерами среднего звена.

Они часто материально влияют на одну из функций (например, маркетинг, бухгалтерский учет, управление персоналом и т. п.), структурную единицу или товар, что противопоставлено организации в целом.

Тактические решения обычно имеют более слабое воздействие на ресурсы, нежели стратегические, обычно полуструктурированы, и процедура принятия решения данного типа не является четко определенной.

B. Анализ операционных решений проводится для поддержания ежедневных решений, необходимых для функционирования организации. Эти решения воздействуют на организацию в течение коротких периодов времени, возможно, в течение нескольких дней или недель.

Решения этого типа обычно принимаются менеджерами низшего звена. Операционные решения отличаются от стратегических и тактических тем, что они принимаются часто.

Обычно операционные решения высоко структурированы, а для облегчения процесса их принятия существуют четко установленные процедуры и математические формулы.

2. Географический масштаб. В то время как в прошлом основное направление анализа обычно было связано с национальными границами или границами между штатами (например, рынок химикатов США), сегодняшние организации все чаще конкурируют в глобальных условиях.

Современный стратегический и конкурентный анализ требует от аналитика рассмотрения различных форм географической конкуренции и организации, включая национальный, многонациональный и глобальный форматы.

Многофакторная конкуренция, в которой компания, трудоустроившая разнообразную рабочую силу, могла бы конкурировать с другой компанией через ряд различных секторов рынка, становится все более распространенной. Это может означать тот факт, что аналитику необходимо принять во внимание то, как бизнес-организация должна подготовиться к молниеносной конкуренции с дюжинами других компаний.

Компании конкурируют на множественных рынках и часто во многих странах, в каждой из которых существуют свои правила конкуренции, потребители и стратегические условия. Если фирма работает на рынках 15 различных стран, может быть 15 отдельных наборов конкурентных условий и правил, которых ей необходимо придерживаться.

3. Секторы окружающей среды. Несмотря на то, что мы специально выделили главу для анализа общей окружающей среды (STEEP-анализ) (см.

главу 17), Монтгомери и Вайнберг полагают, что системы конкурентной информации должны идеально фокусировать свое внимание на следующих шести секторах окружающей среды: а) конкуретный – аналитик должен оценить и текущих, и потенциальных конкурентов, б) технологический – аналитик должен рассмотреть текущие и появляющиеся технологии, инновации по товару и процессу, основные условия научных исследований и опытных разработок, в) покупательский – необходимо включить текущих клиентов фирмы, клиентов ее конкурентов (также известных как лица, не являющиеся клиентами данной фирмы) и потенциальных клиентов (то есть тех, кто на данный момент не покупает товары и услуги ни у данной фирмы, ни у ее конкурента, но кто может сделать это в будущем), г) экономический – аналитику необходимо оценить такие факторы, как ВВП/ВНП, инфляцию, денежный рынок и ставки процента наряду с ценами на вводимые производственные ресурсы, фискально-денежной политикой и неустойчивостью курса обмена валют, д) политический и регулятивный – учреждения и посредники, устанавливающие «правила конкурентной игры», и е) социальный – аналитик должен оценить демографическое состояние, распределение богатства, отношения и другие культурные характеристики, обостряющие условия, в которых происходит конкуренция.

4. Временной. Основное внимание анализа должно сосредотачиваться в оценке того, как цепь действий и событий эволюционирует с течением времени.

В особенности, аналитик должен попытаться определить, были ли события прошлого и настоящего связаны и какие переменные значения сохранили позитивные связи.

Аналитику также может потребоваться оценить, в какой степени переменные значения и ситуации прошлого и настоящего возможно перейдут в будущее.

5. Позиция принимающего решение. Информационные аналитики всегда должны концентрировать свое внимание на критических информационных потребностях внутренних клиентов или покупателей, для которых они разрабатывают анализ.

Скорее всего, эти индивиды остаются в стороне от остальных групп, у которых различные потребности в результатах, предлагаемых аналитиками: старшие или главные менеджеры, которые делают львиную долю стратегических выборов для фирмы с течением времени; менеджеры среднего звена, главы функциональных областей (например, маркетинг, бухгалтерский учет, управление персоналом, и т. д.), наставники и принимающие решения – передовики. Система FAROUT, которую мы описываем в данной книге, может помочь принимающему решение в обдумывании того, каким образом выбранная методология анализа может лучшим способом удовлетворить различающиеся потребности в результатах анализа всех специалистов, принимающих решения.

6. Масштаб технологии товара. Аналитику требуется рассмотреть вопрос, какие критические действия вовлечены в процесс передачи товаров и услуг покупателю. Это может включать в себя такие концепции, как спрос, предложение и цепь издержек, а также технологическая основа процесса, товара или услуги посредством новой или появляющейся технологической возможности.

Глава 3. Характеристика данных для анализа

Как процесс, анализ зависит от использования «сырых» (необработанных) данных. Несмотря на это, не просто любые данные могут привести к эффективному анализу.

Ряд данных, собранных с целью ответа на требования пользователя, должен оцениваться по нескольким критериям до того, как можно будет делать обнадеживающие выводы. Ключевой критерий – это точность. Понимание точности означает осознание того, что далеко не все данные имеют одинаковое качество.

Некоторые данные могут быть превосходными, некоторые – средними, некоторые могут быть плохими, а некоторые могли бы даже ввести в заблуждение. Источники данных должны быть идентифицированы и проверены с целью уточнения того, действительно ли вводимые данные точны и надежны.

При прочих равных условиях аналитик предпочитает получать точную информацию из надежных источников. Хорошо известная фраза «что посеешь, то и пожнешь» как раз применима к источникам данных.

У источников часто существуют разные причины предложения данных, и сбор данных может использоваться для многих целей. Знание источника индивидуальных или групповых данных важно в установлении оптимального соотношения этих данных для анализа.

Например, многие ряды данных поступают из других источников и могли бы быть неточными, если в оригинальном ряде данных была допущена ошибка.

Кроме того, большая часть данных, вырабатываемых группой спустя время, может заставить возвратиться на исходную позицию, если методы одного человека были неправильными с самого начала.

Некоторые источники данных могут пользоваться плохой репутацией из-за создания искажений рядов данных. Например, адвокатские группы, имеющие политические программы, часто искажают данные, которые они предлагают лицам, проводящим политику по поддержанию своей позиции.

Конкуренты в бизнесе посредством дезинформации, нелегальной фальсификации или ложных доказательств могут также целенаправленно попытаться подать противоречивые или ложные сигналы в качестве средств, применяемых для того, чтобы сбить с толку своих конкурентов. Дезинформация – это неполные или неточные данные, созданные с целью введения в заблуждение других.

Фальсификация включает в себя распространение искаженной или ложной информации с намерением ввести в заблуждение или использовать в своих интересах.

Ложные доказательства имеют место в том случае, когда появляется второй источник информации, но на самом деле не подтверждает данные, первоначально появившиеся из определенного источника Надежность – это другой важный критерий оценки вводимых данных. Как и в процессе оценки точности, аналитик должен установить первоисточник данных с целью оценки надежности.

При проведении самого анализа очень важно тщательно изучить вводимые данные и результаты. Один из способов это сделать – следовать анаграмме «AID»:

Аномалии. Данные, которые не кажутся достаточно хорошо совпадающими с другими или абсолютно правильными, обычно настораживают и требуют дальнейшей проверки. Аномальные данные часто выявляют проблемы, связанные с предположениями кого-либо, или выявляют то, что имеет место неожиданный феномен. Эти данные часто являются наиболее мощными проблемами контроля аналитика.

Индикаторы. Всегда очень важно изучить наиболее конкретные и особенные проявления (в отличие от вторичных и непрямых проявлений) рассматриваемого феномена.

Например, если вы анализируете высокотехнологичный бизнес, будет особенно важно знать, изменил ли конкурент свою политику в отношении формулы, подчеркивающей то, какую долю валовых прибылей он направляет на основные научные исследования, на текучесть главных высококвалифицированных специалистов, разрабатывал ли он патенты на отдельные процессы или товары, или он недавно создал или продал научно-исследовательские средства.

Дезагрегирование. Часто бывает сложно найти вошедшую в поговорку иглу в стоге сена конкурента. Иногда, как и в случае поисков только иглы, полезно шагнуть назад и посмотреть на сам стог.

Обзор стога может позволить аналитику последовательно отбросить все те данные, которые ассоциируются с теми данными, в которых аналитик не заинтересован.

То, что остается после процесса отбрасывания, может предоставить основные принципы того, какая информация на самом деле требуется.

Например, если вы не можете определить, что конкурент тратит на новые информационные системы управления, вы можете изучить его общую финансовую картину, а затем устранить все расходы на все, кроме информационных систем управления. То, что осталось, должно установить границы его расходов на информационные системы управления.

Эффективный анализ основывается на эффективном сборе данных и наоборот. Когда данные неполные или их не хватает, что практически всегда является проблемой, аналитик должен опираться на один из основных пяти нижеследующих типов решения проблем:

1. Аналогия. Имеет место, когда аналитик руководствуется доказательствами, полученными из аналогичных случаев. Этот подход – один из тех, которые в особенности демонстрируют «искусство» анализа в отличие от его «дисциплинарных аспектов». Он является наиболее пригодным, когда числа и формулы, полученные в результате интерполирования, не дают недостающих данных.

скачать книгу бесплатно

Источник: https://bookz.ru/authors/n-lebedeva/konkuren_409/page-2-konkuren_409.html

Конкурентный анализ в бизнесе. Глава 2. Процесс сбора конкурентной информации (Н. А. Лебедева, 2014)

Процесс сбора конкурентной информации: В то время как стратегия и планирование могут подсказать организации,

Глава 2. Процесс сбора конкурентной информации

Управление организацией с точки зрения конкурентного анализа можно заключить в следующих определениях:

– «где мы находимся?»,

– цели нашей деятельности («куда мы идем?»),

– возможных путей ее достижения («как идти?»),

– критериев выбора оптимального пути,

– конечного результата («куда пришли?»),

– разницы целей и результатов для использования этой информации в дальнейших циклах управления.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

м стратегического менеджмента являются:

– определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

– анализ внешней среды фирмы,

– анализ ее внутренней обстановки,

– выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

– анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

– проектирование ее организационной структуры,

– выбор степени интеграции и систем управления,

– управление комплексом «стратегия – структура – контроль»,

– определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

– обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

– совершенствование стратегии, структуры, управления. Как и многие другие термины из области менеджмента, «стратегия» – это широко используемое понятие, которое, однако, для разных людей имеет разные значения.

Даже общепризнанные преподаватели менеджмента и руководители высшего звена с трудом могут дать четкую дефиницию этого термина и прийти к компромиссу по поводу определения термина «стратегия». причина разногласий среди специалистов состоит в том, что стратегия представляет собой динамический процесс.

Времена меняются, меняются технологии, рынки, а также правила, присущие конкуренции, да и сама конкуренция. Следовательно, с течением времени стратегия также не может оставаться неизменной.

Тем не менее, некоторые основные тенденции, характерные для стратегии, выдерживают проверку временем. Выигрывающие в битве за жизнеспособность стратегии должны быть основаны на оригинальности – непохожести на стратегии конкурентов по тем признакам, за которые их ценят потребители.

Например, Майкл Портер (1996) высказал мнение, что компания может обогнать по производственным показателям конкурентов только в тех случаях, если она может предоставить потребителям различия в ценностях, которым можно оставаться верным с течением времени.

Идея этих различий была определена экономистами как средняя возможность, а в терминах стратегии отличительная возможность, – те ресурсы и возможности, находящиеся в собственности организации, которые не соответствуют ресурсам и возможностям конкурентов и объясняют природу экономических ценностей, вырабатываемых фирмой, – десятилетиями привлекала внимание старших руководителей.

Конкурентное преимущество – это отличительный способ позиционирования организации на рынке с целью получения какого-либо преимущества перед конкурентами.

Это преимущество определяется способностью организации достигать и поддерживать стабильные уровни доходности, выше среднеотраслевых.

Организации, выявляющие возможности для создания условий неравновесия, могут правомерно позволить фирме требовать экономическую ренту, не соответствующую условиям совершенной конкуренции, а затем поддерживать и защищать установленные условия так долго, как это возможно. Жизнеспособность конкурентного преимущества относится к способности организации поддерживать экономическую ценность, появившуюся благодаря отличительной компетенции организации, от копирования или создания заменителя конкурентами.

Процесс, который, в первую очередь, ассоциируется с оказанием помощи организации в овладении конкурентным преимуществом, называется стратегическим планированием. (Рис. 2)

Рис. 2. Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования – это организованные и тщательно продуманные усилия, направленные спецификацию стратегии организации и оценку ответственности за ее выполнение.

Стратегическое планирование также является частью более масштабного процесса, который характеризует получение власти.

Стратегический менеджмент – это способ ведения дел организации, особая задача которого состоит в развитии ценностей, управленческих способностей, организационных обязанностей и административных систем, которые связывают процессы принятия стратегических и операционных решений на всех иерархических уровнях и по всем линиям власти. Иллюстрация этой концепции представлена на рис. 3.

Рис. 3. Основа для стратегического решения

Данные схемы, соответствующие первому этапу процесса стратегического планирования, говорят о том, что любой из указанных элементов может дать начало стратегии или развить ее. Каждый элемент оказывает влияние на другой элемент.

Каждый элемент по-своему важен, но стратегия становится более четкой при взаимодействии (также это называется «соответствие» или «сочетание») всех элементов в пространстве и во времени.

Предположительно, основы стратегического менеджмента помогают лицам, принимающим решения, понять те элементы, которые должны «сочетаться» вместе, чтобы принимать эффективные стратегические решения.

Стратегические решения связаны с:

1. Масштабом деятельности организации: где (география, рынки товаров/услуг, цепочка ценностей и т. п.) мы собираемся работать?

2. Соответствием деятельности организации условиям ее окружающей среды: это обычно связано с идеей «сочетания» этих факторов.

3. Соответствием деятельности организации ее ресурсным возможностям: это означает деятельность по имеющимся средствам организации.

4. Условиями для изменений в организации: условия должны быть комплексными по своей природе.

5. Размещением и перераспределением важнейших ресурсов организации: это означает оптимизацию ресурсов.

6. Ценностями, ожиданиями и целями, влияющими на стратегию: лица, принимающие решения.

7. Направлением, в котором будет в дальнейшем двигаться организация: через 10 лет или даже несколько десятилетий.

Поиск средств для достижения этого сочетания или соответствия между организацией и ее (деловой или конкурентной) окружающей средой – это важная задача специалиста в области стратегического и конкурентного анализа. Аналитик будет всегда пытаться понять, как позиционировать организацию, чтобы добиться оптимального соответствия.

Создание такого понимания лежит в основе процесса сбора конкурентной информации: конкурентная информация должна помочь организации принять более эффективные стратегические решения.

Стратегические решения гораздо более редки, имеют большее приложение к текущей конкурентоспособности фирмы, оказывают влияние на последующие решения, а также эти решения гораздо сложнее поменять, чем решения операционного или тактического характера.

В то время как стратегия и планирование могут подсказать организации, в каком направлении следует двигаться и где этот путь должен закончиться, сведения о соперниках выявляют и предупреждают о возможности шторма на горизонте и позволяют пилоту продумать лучшие воздушные пути и получить от этого выгоду. Принятие правильных решений зависит от качества доступной информации. Сведения о соперниках часто являются гранью, отделяющей процветание фирмы от ее краха.

Получение конкурентной информации (CI – competitive intelligence) часто рассматривается как относительно новая дисциплина, появившаяся приблизительно в 1980-е годы. Она выросла из исследований в области экономики, маркетинга, военной теории и стратегического менеджмента и продолжает эволюционировать из этих основных источников в отдельную функцию, присущую организациям.

Конкурентная информация имеет достаточное концептуальное развитие, а также практическую, историческую и эмпирическую поддержку, чтобы стать отдельным направлением науки.

Несмотря на то, что еще остаются некоторые сомнения по поводу того, действительно ли конкурентная информация достигла статуса специальности, как, например, бухгалтерский учет, она продолжает развиваться в этом направлении.

Информация о конкурентах может быть определена как продукт, добавленный к ценностям, получившийся в результате сбора, оценки, анализа, интегрирования и интерпретации всех доступных данных, отвечающий одному или более аспектам потребностей главных руководителей и мгновенно или потенциально важный для принятия решений. Определение конкурентной информации служит трем значительным целям:

• Оно отделяет конкурентную информацию от обычной информации (неоцененного материала).

• Оно подчеркивает динамическую, циклическую природу конкурентной информации.

• Оно выдвигает на передний план взаимодействие старших менеджеров с сотрудниками отдела конкурентной информации.

Конкурентная информация необходима для сокращения неопределенности и риска в области принятия решений. Часто варианты, приемлемые для организции, будут зависеть от того, насколько быстро можно выявить проблемы.

В свою очередь, выбор наиболее подходящего варианта зависит от знания вероятных последствий.

Как только выбран курс действия, необходимым становится знать, что может произойти, если внести изменения или дополнения к принятому решению.

Рис. 4. Цикл сбора и анализа информации

Конкурентная информация охватывает потенциальные эффекты (например, угрозы и возможности), созданные всеми внешними элементами деловой окружающей среды, которые оказывают влияние на текущую конкурентоспособность и конкурентоспособность организации в будущем. Это – систематический процесс или цикл (см.

рис. 3) сбора и анализа информации о деятельности конкурентов, их деловой окружающей среде и бизнес-тенденциях, вплоть до организационных целей. Таким образом, конкурентная информация – это этически и юридически многоэтапный процесс, который может сделать организацию главным игроком или удалить из игры.

Движущая цель проведения конкурентного анализа заключается в лучшем понимании работы конкурентов для принятия решений и разработки такой стратегии, которая предоставляет конкурентное преимущество, которое, в свою очередь, позволяет достичь особых результатов по сравнению с конкурентами. Выводы проведенного анализа должны быть действенными, то есть ориентированы на будущее, должны помогать принимающим решения специалистам разрабатывать лучшие конкурентные стратегии, обеспечивать лучшее понимание, чем понимание конкурентов, и выявлять уже имеющихся и будущих конкурентов, их планы и стратегии. Особое назначение анализа состоит в достижении лучших деловых результатов. За последние годы извлечение этих результатов из конкурентного анализа стало еще более важным признаком конкурентоспособности по следующим значимым причинам:

Во-первых, глобализация повысила абсолютный уровень конкуренции, присутствующей на большинстве рынков. В прошлом конкурент мог обладать конкурентными преимуществами, находясь в нужное время в нужном месте.

Географические, физические и социополитические барьеры служили естественной преградой для конкурентов на многих рынках. Большинство этих барьеров рушатся или уже рухнули в свете огромного прогресса в области связи, торговой политики, технологии и транспорта.

Новые конкуренты быстро появляются там и тогда, когда эти рыночные барьеры устранены.

Сегодняшний глобальный конкурентный климат развивается быстрее, чем любой другой, известный истории. Компании постоянно вынуждены изменять позиционирование, чтобы оставаться впереди или создавать основу для конкуренции. Сейчас компании должны иметь в распоряжении лучшие инструменты стратегического и конкурентного анализа.

Назначение «Стратегического и конкурентного анализа» состоит в том, чтобы помочь аналитикам, стратегам, менеджерам и специалистам, принимающим решения, эффективно понимать условия внешней среды и условия своих организаций в постоянном развитии, играя в них динамичную роль.

Это основная задача, лежащая в основе процесса управления стратегическим и конкурентным анализом.

В области конкурентного и бизнес-анализа очень важно иметь четкое представление о цели или масштабе прилагаемых усилий. В нашем понимании аналитического масштаба мы бы предположили, что шесть нижеследующих категорий представляют собой направления большей части аналитических усилий.

1. Масштаб решения. Это уровень организации, на котором анализ направлен на воздействие.

Управленческие решения различаются в зависимости от того, на каком уровне они принимаются, кто их принимает, насколько долгосрочны эффекты, как часто принимается данное решение, и как данные решения структурируются. Масштаб решения часто классифицируется как стратегический, тактический или операционный.

A. Анализ стратегических решений направлен на воздействие на решения, редко вырабатываемые в течение жизни организации, имеющие значительное влияние на размещение ресурсов, устанавливающие прецеденты или тон для принятия решений ниже по организационной лестнице и потенциально имеющие материальный эффект на конкурентоспособность организации на ее месте на рынке.

Они принимаются высшим руководством и включают в себя установление долгосрочных организационных целей и задач. Стратегические решения воздействуют на направление работы организации и помогают определить, на каких рынках следует конкурировать. Вследствие долгосрочных воздействий решения этого типа принимаются нечасто. Стратегические решения обычно не структурированы.

Б. Анализ тактических решений проводится для поддержания решений, менее широко распространенных, чем стратегические. Они включают в себя формулирование и внедрение организационных стратегий. Стратегические решения имеют более продолжительное воздействие на организацию, чем операционные решения. Тактические решения обычно принимаются менеджерами среднего звена.

Они часто материально влияют на одну из функций (например, маркетинг, бухгалтерский учет, управление персоналом и т. п.), структурную единицу или товар, что противопоставлено организации в целом.

Тактические решения обычно имеют более слабое воздействие на ресурсы, нежели стратегические, обычно полуструктурированы, и процедура принятия решения данного типа не является четко определенной.

B. Анализ операционных решений проводится для поддержания ежедневных решений, необходимых для функционирования организации. Эти решения воздействуют на организацию в течение коротких периодов времени, возможно, в течение нескольких дней или недель.

Решения этого типа обычно принимаются менеджерами низшего звена. Операционные решения отличаются от стратегических и тактических тем, что они принимаются часто.

Обычно операционные решения высоко структурированы, а для облегчения процесса их принятия существуют четко установленные процедуры и математические формулы.

2. Географический масштаб. В то время как в прошлом основное направление анализа обычно было связано с национальными границами или границами между штатами (например, рынок химикатов США), сегодняшние организации все чаще конкурируют в глобальных условиях.

Современный стратегический и конкурентный анализ требует от аналитика рассмотрения различных форм географической конкуренции и организации, включая национальный, многонациональный и глобальный форматы.

Многофакторная конкуренция, в которой компания, трудоустроившая разнообразную рабочую силу, могла бы конкурировать с другой компанией через ряд различных секторов рынка, становится все более распространенной. Это может означать тот факт, что аналитику необходимо принять во внимание то, как бизнес-организация должна подготовиться к молниеносной конкуренции с дюжинами других компаний.

Компании конкурируют на множественных рынках и часто во многих странах, в каждой из которых существуют свои правила конкуренции, потребители и стратегические условия. Если фирма работает на рынках 15 различных стран, может быть 15 отдельных наборов конкурентных условий и правил, которых ей необходимо придерживаться.

3. Секторы окружающей среды. Несмотря на то, что мы специально выделили главу для анализа общей окружающей среды (STEEP-анализ) (см.

главу 17), Монтгомери и Вайнберг полагают, что системы конкурентной информации должны идеально фокусировать свое внимание на следующих шести секторах окружающей среды: а) конкуретный – аналитик должен оценить и текущих, и потенциальных конкурентов, б) технологический – аналитик должен рассмотреть текущие и появляющиеся технологии, инновации по товару и процессу, основные условия научных исследований и опытных разработок, в) покупательский – необходимо включить текущих клиентов фирмы, клиентов ее конкурентов (также известных как лица, не являющиеся клиентами данной фирмы) и потенциальных клиентов (то есть тех, кто на данный момент не покупает товары и услуги ни у данной фирмы, ни у ее конкурента, но кто может сделать это в будущем), г) экономический – аналитику необходимо оценить такие факторы, как ВВП/ВНП, инфляцию, денежный рынок и ставки процента наряду с ценами на вводимые производственные ресурсы, фискально-денежной политикой и неустойчивостью курса обмена валют, д) политический и регулятивный – учреждения и посредники, устанавливающие «правила конкурентной игры», и е) социальный – аналитик должен оценить демографическое состояние, распределение богатства, отношения и другие культурные характеристики, обостряющие условия, в которых происходит конкуренция.

4. Временной. Основное внимание анализа должно сосредотачиваться в оценке того, как цепь действий и событий эволюционирует с течением времени.

В особенности, аналитик должен попытаться определить, были ли события прошлого и настоящего связаны и какие переменные значения сохранили позитивные связи.

Аналитику также может потребоваться оценить, в какой степени переменные значения и ситуации прошлого и настоящего возможно перейдут в будущее.

5. Позиция принимающего решение. Информационные аналитики всегда должны концентрировать свое внимание на критических информационных потребностях внутренних клиентов или покупателей, для которых они разрабатывают анализ.

Скорее всего, эти индивиды остаются в стороне от остальных групп, у которых различные потребности в результатах, предлагаемых аналитиками: старшие или главные менеджеры, которые делают львиную долю стратегических выборов для фирмы с течением времени; менеджеры среднего звена, главы функциональных областей (например, маркетинг, бухгалтерский учет, управление персоналом, и т. д.), наставники и принимающие решения – передовики. Система FAROUT, которую мы описываем в данной книге, может помочь принимающему решение в обдумывании того, каким образом выбранная методология анализа может лучшим способом удовлетворить различающиеся потребности в результатах анализа всех специалистов, принимающих решения.

6. Масштаб технологии товара. Аналитику требуется рассмотреть вопрос, какие критические действия вовлечены в процесс передачи товаров и услуг покупателю. Это может включать в себя такие концепции, как спрос, предложение и цепь издержек, а также технологическая основа процесса, товара или услуги посредством новой или появляющейся технологической возможности.

Источник: https://kartaslov.ru/%D0%BA%D0%BD%D0%B8%D0%B3%D0%B8/%D0%9B%D0%B5%D0%B1%D0%B5%D0%B4%D0%B5%D0%B2%D0%B0_%D0%9D_%D0%90_%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7_%D0%B2_%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81%D0%B5/3

Scicenter1
Добавить комментарий