Проведение стратегического анализа бизнеса (SBA): Любая компания, осознавая и принимая преимущества, которые несут

Содержание
  1. Стратегический анализ, его значение, задачи и функции
  2. Модель «Семи – С»
  3. Сущность SWOT – анализа
  4. Портфельный анализ: матрица Бостонской консультативной группы
  5. Портфельный анализ на основе матрицы «МакКинси»
  6. Проведение стратегического анализа
  7. Внутренние факторы
  8. Внешние факторы
  9. Финансы-Менеджмент-Маркетинг-Рынок Ценных Бумаг
  10. Стратегический анализ
  11. Бизнес анализ компании: внутренней среды и рынка
  12. Введение в стратегический анализ
  13. 1. Структура анализа причин внутренней среды компании
  14. 1.1 Обзор текущих целей и задач компании
  15. 1.2 Обзор выполнения текущей рекламной стратегии
  16. 1.3 Анализ имеющихся внутренних ресурсов компании
  17. 1.4 Обзор главных структурных вопросов
  18. 2. Анализ рыночной модели употребления
  19. 2.1 Сегментирование рынка
  20. 2.2 Анализ текущих и возможных клиентов конторы
  21. 2.3 Анализ взаимодействия покупателя с продуктом Вашей компании
  22. 2.4 Анализ каналов продаж, через которые делается покупка продукта
  23. 2.5 Анализ причин, влияющих на покупки продукта
  24. 2.6 Анализ обстоятельств покупки продуктов на рынке
  25. 2.7 Анализ нрава взаимодействия с соперниками
  26. 2.8 Анализ обстоятельств отказа от употребления Вашего продукта
  27. 3. Ситуационный анализ наружной среды и рыночных тенденций
  28. 3.1 Главные рыночные характеристики
  29. 3.2 Конкурентноспособный анализ
  30. Тщательно о конкурентноспособном анализе
  31. 3.3 Экономический рост и стабильность рынка
  32. 3.4 Политические тенденции
  33. 3.5 Правовые и нормативные вопросы
  34. 3.6 Технологические заслуги и продуктовые тенденции
  35. 3.7 Социально-демографические тенденции
  36. 3.8 Медийные тенденции
  37. 3.9 Тенденции каналов рассредотачивания
  38. 3.8 Сводный анализ тенденций

Стратегический анализ, его значение, задачи и функции

Проведение стратегического анализа бизнеса (SBA): Любая компания, осознавая и принимая преимущества, которые несут

Стратегический анализ предполагает исследование положений организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации.

Выделяют 3 компонента стратегического анализа:

1) Цель, задачи и ожидания. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2) Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование характеристик внешней среды, в которой действует организация.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов: политические, технологические, социальные и экономические.

Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейший стратегический вопрос.

3) Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического анализа – анализ внутренних ресурсов, имеющихся в распоряжении организации ключевых преимуществ и недостатков организации. Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор.

Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организаций и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования предприятия. Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, который определяет сферу ее деятельности.

На основании целей выдвигаются задачи.

Модель «Семи – С»

Семь “С” — это рамки для анализа эффективности организаций. Они представляют собой семь элементов, ключевых для успеха организации — это: стратегия, структура, системы, стиль, сноровка, сотрудники и совместные ценности. Данная теория помогла изменить подход руководителей к вопросу о совершенствовании организаций.

Она говорит о том, что недостаточно только лишь разработать новую стратегию и следовать ей. И дело не в создании новых систем, генерирующих улучшения. Для достижения эффективности, ваша организация должна обладать высокой степенью соответствия (внутренняя слаженность) между всеми семи “С”.

Каждая “С” должна быть согласованной с другими “С” и подкреплять их.

Все “С” взаимозависимы, так что изменение одной из них влияет на все остальные. Невозможно добиться прогресса в одной сфере без прогресса по всем остальным направлениям. Поэтому, чтобы усовершенствовать организацию, нужно уделять внимание одновременно всем семи элементам.

Стратегия – избранный организацией путь дальнейшего развития; план, составленный в целях получения устойчивого конкурентного преимущества.

Структура – рамки, в которых координируется деятельность членов организации. Четырьмя базовыми формами структуры являются: функциональная, филиальная, матричная и сетевая.

Системы – формальные и неформальные процедуры, включая управляющие повседневной деятельностью системы компенсаций, управления информацией и распределения капитала.

Стиль – лидерский подход высшего руководства к делу и общий производственный подход организации; также манера представления себя сотрудниками организации: поставщикам и покупателям.

Сноровка – что компания делает лучше всего, отличительные способности и возможности организации.

Сотрудники – трудовые ресурсы организации; относится к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и управлению их продвижением по службе.

Совместные ценности – изначально назывались соподчиненными целями – руководящая концепция и принцип ценностей и стремлений организации. Часто неписанные фундаментальные идеи, выходящие за рамки заявленных целей корпорации, вокруг которых строится дело, факторы, влияющие на работу группы над достижением общей цели.

Сущность SWOT – анализа

SWOT – эта абривиатура составлена из первых букв английских слов. SWOT – анализ означает определение сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, которые могут помешать или же помочь организации в ее деятельности.

Техника SWOT – анализа заключается в сопоставлении внутренних сильных и слабых сторон компании, с ее внешними возможностями и угрозами и является очень полезным и простым в применении инструмента для быстрого обзора стратегического положения фирмы.

В его основе лежит положение о том, что стратегия должна обеспечивать строгое соответствие между внутренними способностями фирмы и ситуации вне нее.

При проведении SWOT – анализа рассматриваются:

1 — сильные стороны – это нечто, что компания делает особенно хорошо и что считается ее важной характеристикой в конкурентной борьбе;

2 — слабости – то, чего не хватает компании или что она в сравнении с другими делает плохо, т.е внутренние условия, которые ставят ее в невыгодное положение.

3 — возможности – благоприятные факторы и изменения во внешней среды, которые могут дать конкретной компании какие – либо конкурентные преимущества или открыть важные для нее пути роста и развития.

4 — угрозы – факторы внешнего окружения конкретной компании, которые создают опасность ее благосостоянию и процветанию, например: возникновение более дешевой технологии, введение конкурентами на рынок новых и более дешевых продуктов.

Портфельный анализ: матрица Бостонской консультативной группы

Стратегический анализ компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент с помощью, которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этим рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е.

должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес – стратегий и распределение финансов между хозяйственными подразделениями компании.

Процесс нормального анализа включает 4 этапа и осуществляется по следующей схеме:

1 этап. Все виды деятельности предприятия разбиваются на СЕБ.

2 этап. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес – единиц и перспектива развития соответствующих рынков.

3 этап. Разрабатываются стратегия каждой бизнес – единицы и хозяйственных подразделения, со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4 этап. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрении их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:

1) Выход на рынок (товар – «знак вопроса»);

2) Рост (товар – «звезда»);

3) Зрелость (товар – «доеная корова»);

4) Спад (товар – «собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса, используют 2 критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка.

«Звезда» — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль, благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли на рынке.

«Вопросительный знак» — товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требует значительных средств для поддержания роста.

Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. «Дойные коровы» — товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для подержания их роста.

Они являются основным источником финансовых средств для инвестирования в новой продукт. «Собаки» — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможности роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения.

Не нуждаются в инвестициях, если они приносят прибыль целесообразно сохранить в составе компании. Возможна продажа. В идеале сбалансированный портфель предприятия должен включать 2-3 товара – «коровы», 1-2 — «звезды», несколько «вопросительных знаков», в качестве задела на будущее небольшое число товаров «собак».

Портфельный анализ на основе матрицы «МакКинси»

Характеристика матрицы ведется в схеме координат, одной из осей которых является привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а другой осью – конкурентная позиция СЕБ в отрасли. Привлекательность отрасли: прибыльность, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность. Конкурентная позиция в отрасли: издержки производства, производительность, доля рынка.

По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали – привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на 3 равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое).

Внутри матрицы выделяются 9 квадратов, попадание в которых указывает на то, какое место стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадрат «успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее.

СЕБ (продукты), оказывающиеся в квадрате «вопросительный знак» могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. СЕБ, оказавшиеся в квадрате «доходный бизнес» является источником получения денег.

Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, т.к. привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся низкая. Попадание в квадрат «средний бизнес» не дают возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ.

По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнес (продуктов).

Относительно СЕБ, попавших в квадрат «поражение» можно сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Целесообразность данной стратегии состоит в инвестировании в СЕБ с целью удержания занятой позиции и следования за развитием рынка.

На «экране бизнеса» отражают результаты исследования по всем стратегическим единицам предприятия и на основе этого формируют рыночную стратегию предприятия в целом.

Выводы для стратегии по матрице «Мак – Кинси»:

1 — у проигравших должны быть изъяты ресурсы и отданы победителям, положение победивших укрепляется.

2 — «вопросительные знаки» организация пытается превратить в победителей.

3 — ресурсы инвестируются в победителей и «вопросительные знаки». На основе этих выводов организация выбирает стратегию развития.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/1_105587_strategicheskiy-analiz-ego-znachenie-zadachi-i-funktsii.html

Проведение стратегического анализа

Проведение стратегического анализа бизнеса (SBA): Любая компания, осознавая и принимая преимущества, которые несут
 Лекции по менеджменту — Менеджмент — Проведение стратегического анализа

Подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом факторов:

  1. Внутренней микросреды, полностью контролируемой менеджментом фирмы и включающей подразделения фирмы.
  2. Внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика).
  3. Макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы и включающей:
    • политическое окружение;
    • экономическое окружение;
    • социальное окружение;
    • технологическое окружение.

Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. цель такого анализа — получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, должен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по той же схеме, что IT анализ работы собственного предприятия.

Используются различные виды анализа и их комбинации:

  • анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации — анализ фактов, или фактический анализ;
  • анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее — анализ событий и отклонений. Анализ отклонений является частью процессов контроля;
  • анализ, проводимый на базе будущей информации — анализ планируемых показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь анализировать и оценивать деловую обстановку, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке.

Деловая обстановка — вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке.

Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная сферы.

Для менеджеров очень важно уметь определять и прогнозировать деловую обстановку. От этого зависят не только рост или падение экономических показателей ведения бизнеса, но и безопасность деятельности компании в определенных условиях. В западных компаниях работа по оценке деловой обстановки и ее прогнозированию уже давно ведутся.

Российские фирмы зачастую этим пренебрегают, за что и расплачиваются. Такая работа должна быть поставлена на научный уровень и доверена только грамотному специалисту.

Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: во-первых, к классификации уровня безопасности; во-вторых, к оценкам внешних и внутренних воздействий на компанию; в-третьих, к выработке мер противодействия.

Оценка состояния деловой обстановки включает несколько параметров.

Внешние воздействия могут классифицироваться следующим образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отношения; споры; опасности; угрозы; конфронтация.

Внутренние воздействия могут классифицироваться таким образом: межличностные, кадровые; техногенные и технологические.

Состояния деловой обстановки определяются по следующим уровням: благоприятная или нормальная; неблагоприятная, или усложняющая; сложная; напряженная, или предконфликтная; конфликтная; катастрофическая.

Ранжирование обстановки по вышеперечисленным уровням позволяет руководителям и менеджерам предприятий определять степень напряженности деятельности системы безопасности, необходимости обращения за поддержкой к государственным органам и фирмам, работающим в негосударственной системе безопасности.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия — очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом.

SWOT — это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats).

Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию.

Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних факторов. Анализируются сильные и слабые стороны.

Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и факторы угрозы.

Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние факторы

Сильные стороны:

  • компетентность;
  • наличие достаточных финансовых ресурсов;
  • наличие хороших конкурентоспособных навыков;
  • хорошая репутация у потребителей;
  • признанное лидерство предприятия на рынке;
  • наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;
  • наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; Способность к инновациям и т.п.

Слабые стороны:

  • отсутствие стратегического направления;
  • маргинальное положение на рынке;
  • наличие устаревшей техники;
  • низкий уровень прибыльности;
  • неудовлетворительный уровень менеджмента;
  • плохой контроль;
  • слабость по сравнению с конкурентами;
  • отсталость в инновационных процессах;
  • узкий ассортимент продукции;
  • неудовлетворительный имидж на рынке;
  • низкие маркетинговые навыки у персонала;
  • отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

Внешние факторы

Благоприятные возможности:

  • работа с дополнительными группами потребителей;
  • внедрение на новые рынки или сегменты рынка;
  • расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;
  • дифференцированность продукции;
  • способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;
  • уверенность в отношении фирм-соперников;
  • быстрый рост рынка и т.п.

Факторы угрозы:

  • приход новых конкурентов;
  • повышение объема продаж аналогичных продуктов;
  • медленный рост рынка;
  • неблагоприятная налоговая политика государства;
  • изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

Резюмируя вышеизложенное, менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Читать также:

Процесс стратегического планирования – Стратегическое планирование определяет всю основу организации, включая определение того, куда движеться организация и того, чем она занимается.

Анализ деятельности предприятия и влияния среды – Анализ деятельности предприятия является этапом плановых исследований.

Анализ продукции – Тщательный анализ продукции дает возможность победить в конкурентной борьбе, по этому он важен в рамках составления бизнес-плана.

Исследование и анализ рынка сбыта – Исследование и анализ рынка сбыта — один из важнейших этапов подготовки бизнес-планов, который должен дать ответы на вопросы: кто, почему и в каких количествах покупает или будет покупать продукцию предприятия.

Источник: http://InfoManagement.ru/lekciya/Provyedyeniye_stratyegichyeskogo_analiza

Финансы-Менеджмент-Маркетинг-Рынок Ценных Бумаг

Проведение стратегического анализа бизнеса (SBA): Любая компания, осознавая и принимая преимущества, которые несут

Любая компания, осознавая и принимая преимущества, кото­рые несут преобразования ее производственных мощнос­тей по Рациональной методике, должна также осознавать необхо­димость фундаментальных изменений процессов ее основных видов деятельности, обусловленных все той же философией Рационального производства.

Достижение успеха посредством осуществления Рациональных методов на производстве иниции­рует трансформацию всей компании. И поэтому оно не должно происходить в виде краткосрочного проекта с определенными начальной и конечной датами.

Реализация Рационального произ­водства обуславливает постоянное развитие компании, осно­ванное на процессе непрерывного улучшения.

Методы, используемые для преобразования производства в Рациональное, просты и понятны; реализация этого мероприя­тия улучшит показатели компании практически сразу. Эти мето­ды представляют собой основные математические уравнения, рассчитывающие идеальную модель производства и оптималь­ные уровни запасов.

По мере достижения начальных целей ре­ализации Рационального производства произошедшие изменения должны стать катализатором непрерывного процесса улучше­ний в рамках всей компании.

Упомянутые идеальные модели час­то противоречат существующей системе производства, поли­тике компании и устоявшимся функциональным процедурам.

Внедрение Рациональных методов — это не только и не столь­ко вопрос теоретических дискуссий. Принимая во внимание эффект домино, происходящий в масштабах всей компании, из­менение производственной системы не должно осуществляться в неполном объеме.

Успешное функционирование Рациональных методов требует реорганизации культуры производства всей компании. Довольно рискованно просто посетить семинар, вернуться и начать преобразование предприятия.

Хорошие ме­неджеры должны повысить свой профессиональный уровень принятия решений, прежде чем приступать ко всему объему из­менений, необходимых для реализации Рационального производс­тва.

Вложение времени и энергии в разработку стратегическо­го анализа бизнеса (Strategic Business Analysis, SBA) является неплохим началом принятия решения о создании Рационального производства на вашем предприятии.

Цель выполнения SBA — определение потенциальных фи­нансовых преимуществ преобразования организации.

SBA также должен установить потенциальные организационные и культурные вызовы (это может быть необходимым) и проде­монстрировать прибыль на инвестированный капитал (Return on Investment, ROI) в реальных деньгах для Рационального произ­водителя.

Для оправдания затрат каждая инициатива по улучше­нию должна предполагать значительную ROI времени, людских ресурсов и денежных средств, которые должны быть потрачены для проведения преобразований.

Оправдание затрат на проект Рационального производства должно быть таким же, как обоснование любого другого про­екта, предполагающего принятие решения на основе взвеши­вания рисков и выгод.

Предполагаемая ROIдолжна превышать затраты рабочего времени членами команды, участвующими в реализации проекта, а также любые издержки, которые могут понести сторонние консалтинговые компании.

Прибыли долж­ны также компенсировать затраты на ожидаемую перестройку предприятия и переучивание персонала, а также на стеллажи новых модификаций, производственную оснастку, контейне­ры для перемещения комплектующих и полуфабрикатов и спе­циальные таблички-сигналы для ввода системы канбан.

Дол­жен быть проведен исчерпывающий анализ потенциального влияния на организацию. Получение максимальной прибыли от любой системы возможно лишь при реализации всех ее компонентов. Компромиссы снижают потенциальные выгоды. Помните, что достигнутый уровень усовершенствования будет зависеть от степени компромисса между существующей сис­темой управления предприятием и требованиями Рационального производства.

Если ROI нe может быть определена в денежном выражении, основанием для внедрения Рационального производства должны стать качественные выгоды.

Некоторые из них состоят в мень­шей, чем у конкурентов, величине времени отклика на потреб­ности клиентов, что способствует увеличению доли рынка ком­пании, уменьшению количества претензий к качеству продукции, а также потенциальному сокращению количества рабочих смен, времени управления и снижению уровня накладных расходов.

Все это является результатом повышения производительности.

Среди наиболее существенных преимуществ — фактор управ­ления посредством визуального контроля, простота наблюдения за производством, помощь при возникновении проблем со сто­роны самообразующихся рабочих команд, избавление от полу­ченных по наследству сложных и дорогостоящих в эксплуатации промышленных комплексов, реализация принципов 5S (основы для непрерывного процесса улучшения — кайдзен), усиление трудовой дисциплины, повышение качества жизни, связанного с внедрением более высокой культуры производства, и удовлет­ворение от выполняемой работы.

Каждая компания должна определиться, оправдывают ли за­траты те усилия, которые нужно приложить для внедрения Рационального производства.

Работая совместно со специалистом в данной области, руководитель проекта, проведший SBA, обя­зан приложить максимум усилий для просчета вышеупомянутых выгод с той целью, чтобы производитель мог качественно сопос­тавить ожидаемые преимущества с необходимыми затратами на преобразование производства по Рациональным методам.

Даже несмотря на то что сторонний Рациональный специалист и руководитель проекта со стороны компании могут обладать энтузиазмом и энергией для полного внедрения Рациональной фи­лософии на предприятии, следует сопротивляться искушению преувеличить потенциальные преимущества преобразования с целью подтверждения успешности такого проекта.

Если SBA используется только в качестве рычага для начала долго пред­вкушаемого проекта или для осуществления каких-то других намерений, а результаты, в конце концов, не будут соответство­вать заявленным, проект, естественно, будет рассматриваться как неуспешный.

Предполагаемые выгоды, обозначенные в SBA, всегда будут служить базисом для окончательной оценки испол­нения Рационального производства. Если намеченные выгоды превосходят то, что внедрение Рациональной философии в состоя­нии реально принести, SBA становится протоколом успеха или провала.

В большинстве компаний последствия провала проекта означают невозможность его повторного запуска когда бы тони было в будущем.

Искусственное раздувание преимуществ и выгод — весьма плохая услуга компании; она может стоить карьеры сторонне­му специалисту по Рациональному производству и руководителю проекта в самой компании.

Лучше сделать сдержанную оценку выгод и после превзойти ее, чем переоценить выгоды и не до­стичь их.

Однако в большинстве случаев реализация Рационального производства приносит преимущества, объем которых превышает ожидания компании, делая, таким образом, ненуж­ным их преувеличение.

https://www.youtube.com/watch?v=iR-VlqpnJpI

Строгое следование методам Рационального производства принесет максимальные преимущества предприятию. Однако в реальности подобные преобразования всегда связаны с оп­ределенными компромиссами. Спорный компромисс зачастую может негативно повлиять на получение намеченных выгод.

По завершении проекта производители проявляют склонность забывать о компромиссах, на которые они пошли «в пылу бит­вы».

Руководитель проекта и специалист по Рациональному про­изводству несут ответственность за разъяснение и обучение, а также за согласование разногласий и документальную фик­сацию воздействия любых компромиссов на упомянутые в SBA прогнозируемые преимущества.

Требования к объемам ресурсов, необходимым для проведе­ния SBА, различаются. В зависимости от размера предприятия проведение SBA может нуждаться в работе одного или двух че­ловек на срок свыше нескольких дней.

Данный анализ не сле­дует проводить в спешке, его сущность подразумевает сбор как качественной, так и количественной информации о компании.

Такая информация собирается посредством опроса лиц, обла­дающих самым лучшим и полным знанием о тех сферах деятель­ности, в которых будет производиться оценка будущих выгод.

В дополнение к количественной информации, используемой для проведения SBA, также следует собрать некоторый объем субъ­ективной информации о производстве и организации в целом. Например, в чем заключаются текущие политические вопросы организации, сущность борьбы за влияние, какова степень при­верженности проекту, желание и готовность проводить измене­ния, и кто в действительности является лидером перемен.

Для достижения оптимальных результатов реализации Рационального  производства  необходимы  максимальные  усилия со стороны менеджера и организатора проекта; они всегда несут ответственность за успех или провал данного проекта. К прове­дению SBA следует подходить с должным вниманием и тщатель­ностью. Для выполнения проекта крайне важно обладать моти­вацией, преданностью делу и заинтересованностью в нем.

Часто желание перемен в организации отстаивается одним или несколькими заинтересованными сотрудниками. Независи­мо от их положения в иерархии компании успешная реализация проекта требует вклада и скоординированности всей органи­зации.

Цели осуществления Рационального производства могут быть труднодостижимыми, если сама организация не подготов­лена к необходимым переменам.

Сопротивление переменам, ве­роятнее всего, будет проявляться в «подрывной» деятельности, утаивании информации, недостатке согласованности и даже в неприкрытой враждебности.

загрузка…

Источник: http://www.finance-economy.ru/2010/01/%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5-%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%BE-%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7%D0%B0/

Стратегический анализ

Проведение стратегического анализа бизнеса (SBA): Любая компания, осознавая и принимая преимущества, которые несут

Итак, когда компания приходит к пониманию необходимости внедрения стратегического управления и начинает делать первые шаги в этом направлении, то можно сказать, что она сумела решить первую фундаментальную проблему стратегического управления.

Если открыть книжки по стратегии, то в них можно найти большое многообразие всяческих стратегических матриц, которые как раз предназначены для того, чтобы провести стандартный стратегический анализ в различных его аспектах.

Но, как правило, на практике (по крайней мере, в российской практике) используется буквально несколько методик. К тому же в этих книгах не написано, как же нужно пользоваться результатами такого большого количества анализа.

  • анализ проблемного поля компании. Здесь нужно четко отдавать себе отчет в том, что для разработки стратегии, с одной стороны, информации не должно быть мало, но, с другой стороны, ее не должны быть много. Помимо этого, также важен и временной фактор. Порой на практике бывает важнее принять может быть и не совсем правильное и отточенное решение, но сейчас, чем более обоснованное и правильное – завтра. Поскольку либо информация, на основе которой разрабатывалось правильное решение, может устареть, либо, как говорится, «поезд уже ушел» и правильное решение не спасает ситуацию.

    Наиболее простым (с точки зрения восприятия результатов) и самым распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ. Основная идея стратегического SWOT-анализа заключается в том, что при разработке стратегии нужно учитывать основные факторы, влияющие на бизнес компании. Причем эти факторы рассматриваются в двух разрезах (см. Рис. 1):

  • положительные и отрицательные.

    Рис.1. Стратегический SWOT-анализ
    Соответственно, когда речь идет о факторах внешней среды, то среди них выделяют благоприятные возможности и угрозы для компании. Эти же факторы могут влиять на бизнес и других компаний, в т.ч. конкурентов, правда, данное влияние может по-разному расцениваться. Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании.

    Здесь сразу нужно отметить, что сильные и слабые стороны компании – это понятие не абсолютное, а относительное. То есть факторы внутренней среды преимущественно анализируются в сравнении с конкурентами. Понятно, что у компании нет полной информации о состоянии дел своих конкурентов. Компании иногда даже о себе не все знают, что хотелось бы, а здесь нужно знать то же самое о конкурентах. Но, тем не менее, при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, необходимо классифицировать их на сильные и слабые стороны, сравнивая свою компанию с конкурентами. Естественно, что для сбора информации о конкурентах придется затрачивать определенные временные и финансовые ресурсы. Поэтому если компания действительно предполагает внедрение полноценной системы стратегического управления, то придется это сделать. Конечно, нужно еще понять, насколько детальная информация о конкурентах реально требуется компании, к тому же часть информации может быть вполне доступной и открытой. В любом случае, мониторинг информации о конкурентах является одной из функций дирекции по развитию. Нужно отметить, что на практике бывает так, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании является благоприятной возможностью, а для другой – угрозой во внешней среде. Когда наша команда консультантов, выполняя консалтинговый проект, проводила вместе с рабочей группой Заказчика стратегический SWOT-анализ на одном молочном комбинате, то среди прочих факторов внешней среды рассматривался и такой фактор, как «плохие колхозы». Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, которые находились в очень плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор должен рассматриваться, как угроза во внешней среде, но для данного предприятия – это была благоприятная возможность. Дело в том, что если бы вместо этого большого числа неэффективных колхозов, было бы несколько крупных хозяйств, то их скупил бы очень крупный конкурент (один из лидеров молочной отрасли в России), а в такой ситуации ему это было невыгодно. Для этого молочного комбината такое состояние сырьевой базы, наоборот, рассматривалось, как возможность получить над ними контроль, а потом уже укрупнять и развивать эти колхозы. Таким образом, получается, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании может быть угрозой, а для другой – благоприятной возможностью. Использование даже такого простого инструмента как SWOT-анализ помогает компании концентрироваться на стратегически важных вопросах. Генеральный директор одной компании на моем семинаре по стратегическому управлению прямо так и сказал, что использование такого инструмента, как стратегический SWOT-анализ, помогло им увеличить прибыль. Они постоянно вели мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании, и концентрировались на самых существенных, то есть работали по приоритетам.

    Результаты стратегического SWOT-анализа следует использовать следующим образом (см. Рис. 2).

    Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании, например, на основе бальной системы.

    То есть влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается скажем от одного до трех плюсов, а влияние отрицательных — от одного до трех минусов, соответственно.

    Если влияние какого-то фактора получило оценку «0», то это значит, что сейчас влияние данного фактора слишком слабое, чтобы учитывать его при разработке стратегии, поэтому он должен быть исключен из дальнейшего анализа. Можно использовать и пятибалльную или десятибалльную шкалу, но, как показала практика, чем более широкая шкала будет использоваться, тем сложнее потом будет выбирать и концентрироваться на ключевых факторах. Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес (так, как это сделано в примерах). В-третьих, нужно попытаться понять, как можно усилить влияние возможностей во внешней среде, как избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

    Рис.2. Основные направления использования стратегического SWOT-анализа
    При оценке степени влияния факторов на бизнес компании, конечно же, нужно учитывать период, на который разрабатывается стратегия.

    Ведь какой-то фактор может быть несущественным, если компания разрабатывает стратегический план на год, но при этом тот же самый фактор может оказывать значительное влияние на компанию, если речь идет о периоде сроком в три или пять лет.

    Поэтому, кстати некоторые компании иногда проводят несколько стратегических SWOT-анализов для разных периодов стратегического планирования.

    Такой мониторинг факторов нужно проводить постоянно. Некоторые российские компании, например, проводят его раз в квартал (или как минимум раз в год). Но здесь необходимо обратить внимание на то, что поквартальный мониторинг проводится в рамках регулярной процедуры – регламента стратегического анализа. Кроме этого, нужно постоянно следить за резкими изменениями ситуации. Стратегический SWOT-анализ является самым простейшим и понятным деловым экраном компании, который позволяет компании ориентироваться в сложившейся ситуации и определить стратегические направления развития. Конечно же, информация, содержащаяся в стратегическом SWOT-анализе, на самом деле является, так сказать, «вершиной айсберга». Помимо SWOT-анализа, есть еще более сложные и содержательные методики стратегического анализа, но, тем не менее, пока эти методики еще не внедрены, можно начинать с использования SWOT-анализа. Со временем, конечно же, набор инструментов стратегического анализа нужно расширять, но делать это необходимо постепенно, т.к. если сразу пытаться использовать большой набор инструментов, то на самом деле не будет эффективно работать ни один из них. Следует отметить, что в стратегическом SWOT-анализе не должно быть очень много факторов. Там должны быть, действительно, самые существенные. Их на самом деле не должно быть очень много. Когда проводили стратегический анализ в одной крупной энергетической компании, то при сборе информации пошли, что называется, снизу-вверх для того, чтобы учесть как можно больше информации и не упустить существенно важную. Работа по сбору факторов была распределена между подразделениями, и в итоге общее количество факторов насчитывало несколько сотен. Выделение из этого общего числа факторов самых существенных проводилось сначала дирекцией по развитию, а затем стратегическим комитетом. В итоге была получена таблица, расположенная на одной странице и содержащая обобщение всей собранной информации (та самая «верхушка айсберга»). После завершения этой работы компания сравнила результаты стратегического SWOT-анализа, который был проведен до такой детальной работы и после. Выяснилось, что примерно на 70% они совпадали. Но зато в данной ситуации менеджеры проверили сами себя, то есть насколько они правильно интуитивно чувствуют ситуацию, в которой находится компания. Получается, что на практике не всегда более детальный стратегический анализ дает более новую качественную информацию. На будущее компания решила действовать так. Она постоянно вела мониторинг факторов с использованием делового экрана SWOT-анализа и при появлении новых весомых факторов собирала заседание стратегического комитета и принимала решение в отношении того, как нужно реагировать на изменившуюся ситуацию. Естественно, что перед проведением стратегического комитета дирекция по развитию проводила анализ ситуации и предлагала для обсуждения несколько вариантов стратегии. Когда стратегический SWOT-анализ проводится первый раз, то лучше действовать по такому простому принципу. Сначала выписать все факторы, которые только придут в голову. Неважно, что при этом может получиться очень длинный список. Главное, не упустить ничего важного. А потом уже нужно каждый фактор оценить по принятой шкале (например, по количеству плюсов и минусов). Затем проранжировать все факторы по убыванию важности и начать отсекать в первую очередь те, которые получили самые низкие оценки. Кроме того, нужно помнить, что каждый фактор, зафиксированный в SWOT-анализе, должен в дальнейшем учитываться при разработке стратегии. Поэтому если фактор либо получил низкую оценку степени влияния, либо не понятно, как можно учесть его при разработке стратегии, то данный фактор должен быть исключен из дальнейшего анализа и разработки стратегии. Необходимо обратить внимание на еще один немаловажный момент. Использовать стратегический менеджмент в компании невозможно без активного участия генерального директора компании. А для того, чтобы генеральный директор мог в этом процессе участвовать, как показала практика, применяемые инструменты должны быть простыми и понятными для использования. Особенно, это относится к крупным компаниям.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 19-20 марта 2020 г.

    Генеральные директора, по понятным причинам, – очень загруженные люди, поэтому им будет сложно сразу вникнуть в большое число сложных схем. Естественно, что у всех простых решений есть определенный предел эффективности, поэтому приходится усложнять решения, но делать это нужно постепенно. Сначала научиться пользоваться простыми инструментами, а затем потихоньку усложнять.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

  • Источник: https://rik-company.ru/strategy_analysis.html

    Бизнес анализ компании: внутренней среды и рынка

    Проведение стратегического анализа бизнеса (SBA): Любая компания, осознавая и принимая преимущества, которые несут

    Он представляет собой подробный обзор внутренних и наружных причин среды компании и проводится с целью получения исчерпающей достоверной инфы о рыночных критериях и тенденциях, о главных драйверах рынка, о сильных и слабых сторонах компании, о вероятных рисках функционирования в отрасли. Приобретенная в процессе такового ситуационного анализа информация помогает принять правильные стратегические решения и обеспечивает длительный фуррор на рынке.

    В данной статье мы тщательно разглядим главные этапы стратегического рекламного анализа предприятия и раскроем главные принципы и правильную последовательность проведения такового анализа. В конце статьи вы отыщите ссылку на готовый чек лист: при помощи которого вы всегда можете провести верный управленческий анализ хоть какой компании?

    Оглавление

    1. Введение в стратегический анализ
    2. Анализ внутренней среды компании
    3. Анализ рыночной модели употребления
    4. Анализ наружных причин компании рыночных тенденций

    Введение в стратегический анализ

    Перед проведением хоть какого рекламного анализа обусловьтесь с четкой целью проекта. Для чего вы проводите анализ? Какую информацию вы желаете выяснить? Какие решения вы желаете принять? Чем поточнее цель стратегического анализа предприятия, тем проще собирать информацию и учить данные.

    В данной статье рассмотрен полный ситуационный анализ деятельности предприятия в отрасли, но таковой подробный анализ требуется лишь на шаге годичного стратегического планирования компании и проводится изредка: 1 раз в 3-5 лет.

    В большинстве случаев спецы по маркетингу употребляют отдельные виды стратегического анализа, которые помогают получить нужную информацию для принятия принципиальных стратегических решений по развитию бренда.

    В современной практике можно выделить 9 видов рекламного стратегического анализа, любой из которых решает определенную задачку либо делему бизнеса, имеет свои цели и свои особенности проведения.

    Вид анализа предприятияОписание
    Анализ сильных и слабых сторон компанииАнализ внутренней среды предприятия. Данный вид стратегического анализа изучает внутренние ресурсы и способности роста компании, помогает сделать взвешенную сравнительную оценку конкурентоспособности и стойкости бизнеса, отыскать более обыкновенные и действенные направления развития компании.
    Анализ ассортимента компанииОдин из принципиальных видов стратегического анализа деятельности предприятия. Помогает оценить сбалансированность и конкурентоспособность ранца компании. Отыскать новые источники роста и улучшить ассортимент.
    Анализ рынка, угроз и способностейАнализ причин наружной среды предприятия. Помогает получить информацию о динамике роста и размерах рынка, оценить потенциал и привлекательность отдельных рыночных частей, отыскать свободные рыночные ниши.
    Анализ соперниковДанный вид анализа актуально нужен для разработки действенной рекламной стратегии, утверждении позиционирования продукта и поиске конкурентных преимуществ продукта.
    Анализ потребителейИсследование целевой аудитории дает тривиальные достоинства компании: чем лучше компания знает собственного потребителя, тем резвее она может сформировать лояльность к продукту, тем эффективнее она проводит маркетинговые кампания и достигает размеренного роста продаж.
    Анализ способов продвижения и маркетинговой активностиДанный вид анализа помогает отыскать более свободные каналы коммуникации, провести сравнительный анализ коммуникации соперников и отыскать собственный уникальный приметный метод продвижения продукта на рынке.

    Сейчас перейдем к подробному плану проведения стратегического рекламного анализа предприятия, который вы сможете использовать для получения нужной инфы перед подготовкой рекламной стратегии компании.

    1. Структура анализа причин внутренней среды компании

    Начинать ситуационный стратегический анализ компании рекомендуется с получения исчерпающей инфы о результатах деятельности конторы и внутренних процессах компании.

    Анализ внутренних причин компании заключается в оценке заслуги текущих целей предприятия, анализе обстоятельств недостижения планируемых результатов, в оценке эффективности текущей рекламной стратегии, а анализе имеющихся ресурсов и исследовании главных структурных вопросов организации. Разглядим каждый описанный блок анализа внутренних причин более тщательно.

    1.1 Обзор текущих целей и задач компании

    • Опишите текущие цели и задачки компании, которые утверждались при защите рекламной стратегии в прошедшем году
    • Оцените уровень заслуги целей и предпосылки перевыполнения либо невыполнения целей
    • Оцените соответствие целей текущим целям и миссии компании, главным рыночным трендам

    При отсутствии целей у компании в области продаж, прибыли, мотивированного положения продуктов на рынке непременно запишите о необходимости разработки и утверждения данных целей в дальнейшем. В этом может посодействовать наша статья «Методика разработки и постановки целей рекламной деятельности».

    1.2 Обзор выполнения текущей рекламной стратегии

    • Опишите текущую рекламную стратегию в отношении продукта, ценообразования, рассредотачивания и продвижения, другими словами, по всем главным пт маркетинг-микса
    • Оцените, какие элементы текущей рекламной стратегии продукта работают отлично (увеличивают долю рынка и прибыль компании), а какие элементы неэффективны и требуют конфигурации
    • Опишите текущую деятельность компании по показателям: объем продаж, рыночная доля продуктов, прибыль и норма рентабельности, уровень осведомленности и употребления бренда.

    Оценку главных характеристик — индикаторов свойства работы компании проводите в сопоставлении с рыночной динамикой и среднерыночными показателями. Если характеристики понижаются либо вырастают резвее рынка, представьте более возможные предпосылки таковой динамики.

    1.3 Анализ имеющихся внутренних ресурсов компании

    Опишите состояние и достаточность имеющихся внутренних ресурсов компании:

    • денежный капитал и бюджет
    • квалифицированность и количество персонала
    • технологическая оснащенность и доступ к технологиям
    • дела с поставщиками
    • доступ к инфы

    Последующим шагом, оцените возможность конфигурации доступа, свойства и объема данных ресурсов в дальнейшем. Если ожидается конфигурации в доступе, объеме либо качестве ресурсов, напишите деяния, которые нужны для минимизации рисков.

    1.4 Обзор главных структурных вопросов

    Оцените положительные и отрицательные моменты имеющейся организационной структуры компании и корпоративной культуры, которые помогают и мешают отменно реализовывать рекламную стратегию компании. В случае наличия процессов и шагов, тормозящих работу компании, предложите пути улучшения ситуации. Предмет анализа могут быть:

    • клиентоориентированность компании
    • удовлетворенность и мотивация персонала
    • готовность компании к резвым изменениям
    • сроки выполнения работ и общий уровень производительности
    • значение отдела маркетинга в компании
    • принципы подчинения меж отделами

    2. Анализ рыночной модели употребления

    Вторым шагом стратегического рекламного анализа предприятия является сбор подробной инфы о потребителях рынка. Анализ потребителей рынка является один из важнейших шагом рекламного анализа, потому что позволяет тщательно изучить спрос на рынке и отыскать свободные рыночные ниши для развития бизнеса.

    https://www.youtube.com/watch?v=87-qEK115-c

    Для того, чтоб получить исчерпающую информацию о потребителей рынка нужно поделить рынок на однородные сегменты и изучит каждый сектор; оценить сложившиеся модели покупательского поведения на рынке; осознать, каким образом потребитель привык вести взаимодействие с продуктом компании и конкурентноспособными продуктами; осознать главные предпосылки покупки главные мотивы отказа от продукта компании.

    2.1 Сегментирование рынка

    • Разделите аудиторию рынка на главные группы либо сегменты. Опишите каждый сектор, используя социально-демографические, географические, поведенческие и психографические аспекты сегментирования.
    • Обусловьте размер либо емкость рынка каждого сектора
    • Для каждого сектора составьте рейтинг причин, влияющих на покупку
    • Проранжируйте сегменты по отношению и лояльности к товару Вашей компании

    2.2 Анализ текущих и возможных клиентов конторы

    Тщательно опишите отличительные особенности текущих и возможных клиентов, используя социально-демографические, географические, поведенческие и психографические аспекты (в форме сравнительного анализа). Потом, обусловьте главных игроков потребительского рынка, которые учавствуют в процессе совершения покупки продукта.

    Существует 4 типа главных игроков на рынка, участвующих в процессе покупки продукта:

    • конкретно сами покупатели продукта
    • фактические юзеры продукта
    • авторитеты, способные воздействовать на решение о покупке
    • те, кто платит за покупку

    2.3 Анализ взаимодействия покупателя с продуктом Вашей компании

    • Опишите главные характеристики, из-за которых потребитель покупает Ваш продукт, оцените уровень удовлетворенности покупателей продуктом Вашей компании
    • Опишите процесс покупки продукта: в каких объемах, в композиции с какими другими продуктами покупается продукт.
    • Оцените спонтанность покупки продукта.
    • Продукт, покупается в дополнении к какому то продукту либо нет.
    • Опишите процесс использования продукта: как клиент пользуется продуктом, в какое время, при каких критериях, как нередко, один либо вкупе с членами семьи.
    • Опишите обыденные и необыкновенные ситуации использования продукта.

      Есть ли такие ситуации использования продукта, которые требуют особых черт продукта?

    • Обращается ли клиент к кредитам при покупке Вашего продукта
    • Оказывает влияние ли размещение, выкладка продукта на его приобретение продукта покупателем?
    • Оцените, появляются ли трудности у покупателя в процессе поиска, покупки, использования, утилизации и переработки продукта?

    2.4 Анализ каналов продаж, через которые делается покупка продукта

    Обусловьте все каналы приобретения продукта покупателем: магазины розничной торговли, интернет-магазины, сборники, оптовые компании, конкретно у компании. Потом оцените главные тренды покупательской активности в выявленных каналах продаж. Задумайтесь, как они могут воздействовать на уровень продаж продукта?

    2.5 Анализ причин, влияющих на покупки продукта

    Оцените, какие причины оказывают влияние на покупку продукта, проранжируйте их по степени воздействия. К таким факторам можно отнести: характеристики продукта, сервис и постпродажное сервис, месторасположение, выкладка, стоимость, новизна, понижение либо рост дохода, увеличение статуса клиента и т.д.

    Потом, оцените, как поведения покупателей меняется при проведении маркетинговой компании, промо-акций, понижения либо увеличения цен, при повышении свойства продукта. Существует ли сезонность спроса на продукт, существует ли связь спроса с определёнными датами либо необходимыми событиями?

    2.6 Анализ обстоятельств покупки продуктов на рынке

    Подготовьте сравнительный анализ параметров продукта компании и продуктов главных соперников, в том числе сравните степень удовлетворенности Вашим продуктом и продуктами соперников. Опишите достоинства товаров Вашей компании перед соперниками и достоинства соперников. Обусловьте главные и дополнительные предпосылки покупки продукта, мотивацию покупки.

    2.7 Анализ нрава взаимодействия с соперниками

    Составьте набор либо корзину более предпочитаемых Вашими покупателями продуктов. Обусловьте и проранжируйте продукты соперников, на которые переключаются Ваши покупатели. Составьте перечень более нередких обстоятельств переключения Ваших клиентов на продукты соперников.

    2.8 Анализ обстоятельств отказа от употребления Вашего продукта

    Опишите тех потребителей, которые никогда не брали Ваш продукт и которые имели опыт использования Вашим продуктом, но отказались от последующих покупок.

    Обусловьте, какие потребности «непотребителей» не может удовлетворить Ваш продукт, каким требованиям не может соответствовать. Составьте набор марок с описанием главных параметров, которые приобретают «непотребители».

    Последним этапом оцените потенциал преобразования «непотребителей» в потребителей компании.

    3. Ситуационный анализ наружной среды и рыночных тенденций

    Оканчивающим шагом ситуационного анализа компании является получение подробной инфы факторах наружной среды предприятия. К таким факторам относятся информация о динамике рынка, об главных соперниках, о главных рыночных тенденциях. Разглядим анализ каждой группы причин тщательно.

    3.1 Главные рыночные характеристики

    • Обусловьте фактическую и потенциальную емкость рынка в валютном и количественном выражении.

      Оцените динамику роста рынка на 3-5 лет

    • Опишите рыночную структуру в разрезе товарных частей, ценовых частей, многофункциональных черт продукта
    • Обусловьте среднюю стоимость и среднюю норму прибыльности для рынка
    • Оцените динамику роста размера рынка, размера главных частей, цены и прибыльности на рынке на 3-5 лет
    • Оцените уровень покрытия (пенетрации) продукта на рынке: % потребителей из всей массы целевой аудитории, который приобретают продукт либо услугу

    3.2 Конкурентноспособный анализ

    Обусловьте главных соперников в отрасли.

    Оцените положение соперников в отрасли по: объему продаж, темпам роста, уровню прибыли, мотивированным рынкам, ассортименту, уровню цен и способностям производства, рассредотачивания, продвижения и ценообразования. Обусловьте сильные и слабые стороны соперников. Составьте прогноз по новым игрокам, которые могут показаться на рынке в наиблежайшие 3-5 лет.

    Тщательно о конкурентноспособном анализе

    Предлагаем ознакомиться с подробным примером анализа соперников в нашей статье: «Пример конкурентноспособного анализа компании».

    3.3 Экономический рост и стабильность рынка

    Опишите экономическую ситуацию в стране, регионе, городке, где компания производит свою деятельность, Оцените главные тренды относительно денежных курсов, благосостояния экономики, уровня инфляции, безработицы. Опишите экономическую ситуацию в отрасли компании, темпы роста рынка и отдельных частей, главные тренды относительно цены сырья, цен, вероятные приобретения и слияния на рынке.

    3.4 Политические тенденции

    Какие политические мероприятия и решения оказывают влияние на условия и прибыльность функционирования отрасли?

    3.5 Правовые и нормативные вопросы

    • Составьте список всех нормативных документов, регламентирующих деятельность отрасли со стороны страны и перечень последних решений органов управления в Вашей отрасли
    • Составьте список документов, который находится на рассмотрении либо инициируется к рассмотрению элементами управления в Ваше отрасли
    • Обусловьте последние законы в области налоговой политики страны, соц отчислений и маркетинговых мероприятий.
    • Оцените опасность ужесточения либо возможность смягчения требований

    3.6 Технологические заслуги и продуктовые тенденции

    • Сравните существующую технологию компании по созданию продукта с обще рыночными технологиями.

      Оцените уровень инновационности компании

    • Составьте список последних нововведений, методов работы в Вашей отрасли, которые посодействовали сберечь время и средства клиенту, обеспечили более действенное выполнение потребностей.

      Все ли клиенты рады этим технологическим изменениям?

    • Выявите последние инновации, которые улучшили процесс производства, рассредотачивания, поставки, продвижения продукта на рынок; дозволили значимо понизить цена продуктов; сделать лучше взаимоотношение с клиентами
    • Выделите главные тенденции в улучшении внешнего облика продукта и методах его использования
    • Оцените развитие технологии и продукта в отрасли наиблежайшие 3-5 лет

    3.7 Социально-демографические тенденции

    Оцените главные конфигурации социально — демографических характеристик аудитории на 3-5 лет. Оцените конфигурации ценностных установок и стиля жизни мотивированных потребителей на 3-5 лет. Оцените конфигурации в покупательском поведении мотивированных потребителей на 3-5 лет.

    3.8 Медийные тенденции

    • Обусловьте главные медиа-каналы на рынке, которые употребляются для поддержки продуктов
    • Оцените уровень конкуренции, бюджеты, эффективность и цена контакта в каждом канале коммуникации
    • Обусловьте главные конфигурации в способах коммуникации соперников
    • Проанализируйте программки поддержки
    • Проанализируйте главные креативные материалы и программки поддержки товаров в отрасли
    • Выделите главные конфигурации в применяемых каналах коммуникации
    • Выделите главные конфигурации в креативных концепциях и в идеях маркетинговых сообщений
    • Обусловьте недооцененные каналы коммуникации: малый уровень конкуренции, высочайший уровень эффективности при относительно низкой цены

    3.9 Тенденции каналов рассредотачивания

    Оцените конфигурации продаж по каналам рассредотачивания на 3-5 лет. Оцените динамику уровня конкуренции в каждом канале. Оцените востребованность и возникновение новых методов продаж в отрасли.

    3.8 Сводный анализ тенденций

    Обзор главных рыночных тенденций — принципиальный и трудозатратный процесс, требующий, на 1-ый взор, высочайшего уровня компетенций от менеджера по маркетингу. Привлеките к оценке рыночных тенденций другие подразделения компании, которые лучше разбираются в вопросах экономики и денег, дизайне и упаковке, технологий и нововведений.

    Оцените, как и каким образом выявленные тенденции (в области конкуренции, экономики, политических сил, нормативных документов, технологии, продукта и потребительских предпочтений) могут воздействовать на реализации и прибыль компании, на характеристики и внешний облик продукта, на стоимость продукта, на рассредотачивание продукта на рынке, на продвижение и сбор оборотной связи, на требования к персоналу.

    Источник: https://CostPer.ru/biznes-analiz-kompanii-plan

    Scicenter1
    Добавить комментарий