Стратегии канбан: Методы бережливого производства выделяют в продукте два компонента:

Канбан — что это такое? Принцип бережливого производства

Стратегии канбан: Методы бережливого производства выделяют в продукте два компонента:

Канбан – что это такое? Насколько интересные сведения содержит карта канбан, и какую функцию метод выполняет в производстве? В статье мы подробно поясним правила эффективного применения канбан, а также дадим яркую характеристику схеме использования соответствующих карт на конкретном примере. Кроме того, после ознакомления с материалом вы узнаете, для чего нужна доска канбан, в каких сферах, помимо производства, целесообразно применять данный способ, и что может послужить хорошей ему альтернативой.

Сущность понятия и основные особенности метода

Сегодня можно наблюдать яркую тенденцию к увеличению затрат на хранение запасов, что является основной причиной формирования комплексов «мгновенного» управления ими, куда относится и система канбан.

В переводе с японского «канбан» означает «бирка», «значок».

Данный термин служит методом информирования, посредством которого дается разрешение или же указание на производство или исключение (передачу) продукта в вытягивающей системе.

Представленный вариант донесения информации позволяет в полной мере управлять бережливыми производственными линиями посредством применения информационных карточек для передачи определенного заказа на изготовление с последующей ступени на предыдущую.

Разработчиком столь продуктивной системы является Toyota Motors, поясняющая представленную идею как одну из первых попыток практического внедрения метода «точно в срок». По системе канбан производство осуществляется в соответствии со следующим правилом: подразделения предприятия снабжаются ресурсами в конкретном количестве и к четко определенному сроку, необходимому для выполнения заказа.

Подробности процесса

Схема представленного метода предельно проста, тем не менее он оказывает весьма результативное воздействие на организацию производственного процесса.

После снабжения подразделений предприятия в ресурсном отношении, осуществляется подробный расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить непосредственно с предпоследней стадии (заказ же на готовый продукт, соответственно, является заключительным этапом процесса). Аналогично, с предпоследней стадии производится запрос на предыдущий этап на конкретный объем полуфабрикатов.

Таким образом, масштабность производства на определенном участке формируется в соответствии с потребностями следующего производственного этапа. Логично, что между каждыми двумя стадиями процесса производства, располагающимися по соседству, устанавливается двойной тип связи:

  1. С n-го этапа на n-1 запрашивается («вытягивается») необходимое количество незавершенного производства.
  2. С n-1-го этапа на n-ый направляются ресурсы материального характера в нужном объеме.

Чтобы лучше понять, канбан — что это такое, следует уяснить, что инструментом передачи сведений в данной системе служат специальные карточки, которые классифицируются на две группы:

  1. Инструменты, имеющие прямое отношение к производственному заказу. В такого рода карточках в первую очередь указывается число деталей, которое должно быть произведено на предшествующей ступени производственного процесса. Они отправляются с n-го этапа производства на стадию n-1 и служат основной причиной для разработки производственной программы этих участков.
  2. Инструменты отбора содержат информацию в отношении объема необходимых ресурсов материального характера (сюда можно отнести полуфабрикаты, материалы, детали и пр.), которые должны быть взяты на предшествующем этапе сборки. Такого рода карточки отображают ресурсный объем, по факту полученный n-ым этапом производственного процесса от n-1-ого.

Важно отметить, что карточки могут осуществлять циркуляцию не только в отношении внутренней инфраструктуры предприятия, но и между его филиалами или корпорациями, которые поддерживают сотрудничество.

Эффективные методы использования канбан — что это такое?

Тайити Оно, президент корпорации Toyota Motor Corporation, разработал ряд принципов, позволяющих с максимальной эффективностью применять карточки канбан:

  • Последующая операция в отношении производственной деятельности изымает объем деталей, указанный карточкой, от предшествующей операции.
  • Производственная операция, находящиеся впереди, осуществляется в соответствии с созданием деталей в том количестве и последовательности, которая указана в конкретной карточке.
  • Нет таких деталей, которые могут быть созданы без карточки. Данное положение позволяет обеспечить сокращение перепроизводства, а также избыточное перемещение продукции. Так, объем карточек, пребывающих в обороте, равнозначен максимальному количеству запасов.
  • Карточка – это заказ на изготовление продукта (товар в любом случае пристраивается к соответствующей карточке).
  • Детали, имеющие какой-либо дефект, не могут передаваться в последующий процесс. Это положение позволяет сделать выпуск изделий максимально бездефектным.
  • Снижение числа карточек увеличивает уровень их чувствительности. Так, наружу выходят имеющиеся проблемы и осуществляется результативный контроль в отношении запасов.

Особенности применения карточек

Как выяснилось, управление канбан осуществляется по определенной схеме, которая предполагает использование специальных карточек. Так, в ходе их применения в полной мере должны реализовываться требования по обеспечению абсолютной обзорности и предельной безопасности рассматриваемой системы: полностью исключается потеря карточек, а также их смешивание.

Специалисты разработали эффективное средство, позволяющее наделить максимальной продуктивностью систему канбан. Доска данного метода служит местом сбора активных карточек, ведь так часто на рабочем месте сотрудники используют несколько различных инструментов.

Таким образом, карточки, которые пребывают к производителю, помещаются в управляющую доску.

А когда вновь поступившие карточные инструменты доходят до поля «запуск», вся совокупность карточек соответствующего номера детали передается для осуществления дальнейшего производственного процесса.

Преимущества применения метода канбан — что это такое?

Предприятиям, применяющим систему CANBAN, осуществляется ежедневная поставка материальных ресурсов (а зачастую и несколько раз на протяжении дня). Это позволяет в полной мере обновлять производственные запасы приблизительно 100-300 раз в течение года. Если сравнить канбан с такими системами, как MRP или MAP, то в рассматриваемом случае происходит обновление примерно в 10 раз чаще.

Целесообразны для оценки метода канбан примеры, выявляющие его абсолютное преимущество над другими, менее продуктивными. Так, корпорация Toyota Motors на один из множества участков производства в 1976 году поставляла ресурсы три раза в день, а в 1983 г. — уже каждые десять минут.

Зачастую канбаны применяются в работе с супермаркетами (специально сформированным для этого запасом).

Так, потребитель направляет к супермаркету канбан отбора, где указывается, как отмечалось выше, объем продукта, а супермаркет передает ему заданное количества изделий.

В то же время супермаркет направляет в сторону поставщика канбан восполнения, после чего поставщик передает продукцию в супермаркет.

Основополагающие элементы метода

Важнейшими компонентами системы канбан являются следующие:

  1. Информационный комплекс, который содержит в своей структуре не только карточки, но и графики производственного, транспортного или снабженческого характера, а также карты технологической направленности.
  2. Комплекс, имеющий прямое отношение к контролю над потребностями и ротацией кадров в профессиональном плане.
  3. Комплекс, позволяющий осуществить всеобщий (TQM) и выборочный («Дзидока») контроль качества продукта.
  4. Комплекс, осуществляющий абсолютное выравнивание производства.

Представленные элементы, применяемые в совокупности, позволяют достичь кратчайшего производственного цикла, высокого уровня оборачиваемости активов (в т. ч. запасов), а также исключить или привести к минимуму издержки на хранение как производственных, так и товарных запасов и, конечно же, достигнуть высочайшего качества продукта на каждом из этапов процесса производства.

Недостатки системы и результаты ее применения

Как и любая разработка, система «точно в срок» наделена некоторыми минусами. Во-первых, это сложность организации высокого уровня согласованности между этапами производства того или иного продукта.

Во-вторых – существенный риск срыва процесса производства, соответственно, и реализации изделий.

Тем не менее подробный анализ мировой практики в отношении применения рассматриваемого метода показал, что представленная система дает возможность снизить производственные запасы в два раза, а товарные – на 8%, при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и, естественно, повышении качества готового продукта.

Важно отметить, что применение канбанов не заканчивается на производственных процессах. Так, система активно используется в офисной и проектной деятельности, в программировании (существует целый комплекс kanban development), а также в достижении личных результатов (персональный тип канбана).

Источник: https://FB.ru/article/278422/kanban---chto-eto-takoe-printsip-berejlivogo-proizvodstva

Бережливое производство: методы и инструменты

Стратегии канбан: Методы бережливого производства выделяют в продукте два компонента:

Основной проблемой российских предприятий является низкий уровень производительности труда.

Указанная проблема носит системный характер, так как производительность труда во многом определяет показатели экономической деятельности страны в целом, а, следовательно, и уровень развития экономики.

Данная проблема усугубляется сложностью применения зарубежных методов организации и управления производственными системами на отечественных предприятиях, необходимостью их переосмысления и адаптации.

В современных условиях широкое распространение получила концепция бережливого производства, которая включает в себя множество методов и инструментов, использование которых приводит к повышению производительности труда, за счет сокращения времени необходимого для изготовления продукции. Бережливое производство позволяет с минимальными инвестиционными затратами повысить качество продукции и производительность труда, служит инструментом выхода предприятия из кризисных ситуаций.

Схематично процесс бережливого производства представлен на рисунке 1. Основные этапы внедрения (рис. 1):

  • знакомство с принципами бережливого производства;
  • реализация первых небольших проектов;
  • стандартизация методов;
  • оптимизация административных процессов;
  • создание производственной системы.

Рис. 1. Основные этапы внедрения бережливого производства1

Процесс внедрения бережливого производства позволяет определить ценность продукта. Производитель должен видеть продукт глазами потребителя и должен четко представлять то, какими параметрами должен обладать данный продукт, чтобы стать ценностью.

Следующим этапом, является определение потока создания ценности. Поток создания ценности — это совокупность всех действий, совершаемых производителем для того, чтобы продукт прошел три этапа: организационно-управленческий, информационно-клиентский, физическое преобразование. Если от действия мы не получаем ценности, необходимо выполнить корректировку или удалить из процесса действие.

Третий этап осуществляет обеспечение непрерывности потока создания ценности продукта. При этом предполагается создание такого потока, в котором происходит непрерывное движение от сырья до готовой продукции через специализированные производственные ячейки.

На четвертом этапе предприятие предоставляет потребителю «вытягивать продукт». Тем самым, должны быть сформированы условия для «вытягивания продукта», т.е. производство продукта под конкретный заказ потребителя.

В течении пятого этапа осуществляется процесс совершенствования. Производство продукта при бережливом производстве можно совершенствовать бесконечно, максимально приближая его к тому, что действительно нужно потребителю или бизнесу. Можно сколь угодно уменьшать трудозатраты, время на изготовление продукта, производственные и складские площади, себестоимость и число ошибок.

Д. Лайкер в «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» приводит два примера преобразования компании в бережливое предприятие. Генеральный директор А.

Бирн компании Wiremold начал с того, что стал проводить мероприятия в рамках кайдзен. В другом случае К.

Оллман действовал одновременно по двум направлениям: лично проводил занятия по бережливому производству и нанял наставников с целью организации образцовых производственных линий. Важны сделанные в книге выводы [1]:

  • бережливое производство не изучается с помощью презентаций в powerpoint, что в начале преобразований нужно 80% времени тратить на практическую деятельность и только 20% на теоретическую подготовку;
  • все, что было изучено, тут же должно быть применено на практике, и наоборот, то, что было сделано на практике, должно быть объяснено с точки зрения теории.

Таким образом, создание корпоративной системы бережливого производства предполагает:

  • помочь сотрудникам на практике понять и освоить философию, технологии, методы и инструменты бережливого производства;
  • сформировать команду, поверивших в бережливое производство и ставших его горячими сторонниками, которые смогут реально воодушевлять, мотивировать и вовлекать подчиненных в реализацию идей бережливого производства;
  • осуществлять компетентное управление проектами бережливого производства;
  • получить ожидаемый экономический эффект от успешно реализованных проектов бережливого производства [2].

Совершенство концепции бережливого производства осуществляется с помощью широкой инструментальной базы (табл.1).

Таблица 1

Основные инструменты бережливого производства

(составлено автором на основе материалов)

ИнструментОписаниеРезультат
123
5SОрганизация рабочего пространстваВизуализация проблем, быстрое обнаружение отклонений и потенциальной опасности для здоровья, качества, производства.
AndonСистема информирования о проблеме. Сигнал подается при обнаружении проблемы. Система поощряет остановку производства, чтобы предотвратить массовое возникновение дефектов.Немедленное внимание к месту, где обнаружена проблема. Быстрая эскалация в случае невозможности решить проблему. Дефект не распространяется.
Точновсрок (Just in time, JIT)Метод производства и поставок основанный на «вытягивании» именно того количества компонентов, готовых изделий, которые необходимы клиенту в данный момент. Применение JIT невозможно без работающих систем «Выстроенный поток», Хеюнка, Канбан, Стандартизация, Время такта.Сверхэффективный способ снизить запасы материалов, готовых изделий, размеры занимаемых площадей. Этот метод также улучшает поток денежных средств (cashflow).
Постоянное улучшение (Kaizen)Совместные усилия всех сотрудников компании по достижению ежедневных побед, достижений, улучшений в производстве.Общий синергетический эффект, совместные усилия всех сотрудников помогают найти практически неограниченные возможности для уменьшения издержек, уменьшения потерь. Если в компании есть культура постоянных улучшений, то она становится практически вечным двигателем по уменьшению потерь.
Канбан (Вытягивающая система, Kanban)Метод регуляции потоков материалов и готовой продукции, как внутри предприятия, так и вне его (с поставщиками и клиентами). Метод основан на системе сигналов, показывающих потребность компонентов или готовой продукции.Уменьшение потерь, излишних складских запасов, перепроизводство. Замечено, что при работающей системе Kanban результаты складской инвентаризации гораздо лучше.
Muda (потери)Все что не приносит ценности для клиента.Уменьшение потерь — это цель всей системы бережливого производства. Нужно знать все виды потерь и уметь их выявлять на ранней стадии.
SMED, Быстрая переналадка (Single Minute Exchange of Die)Совокупность теоретических и практических методов, которые приводят к сокращению времени на операции наладки и переналадки оборудования. В основе переналадок лежат две группы действий: внешние и внутренние. Внутренние выполняются после остановки оборудования, внешние можно проводить во время работы оборудования. Цель методики SMED — преобразовать внутренние операции во внешние.Упрощает выпуск мелких партий, увеличивает полезное время работы оборудования.
VisualFactory (Визуализация)Метод простых и понятных индикаторов используемых на заводе для обмена информацией.Позволяет любому понять текущую ситуацию на производстве (пример, зеленый — нет проблем, красный — есть проблемы)

Следует отменить, что многие инструменты, представленные в табл. 1 могут использоваться и по отдельности, однако в концепции бережливого производства их сочетание дает более существенные результаты. Комбинация методик, инструментов и подходов поддерживает и усиливает друг друга, за счет этого сама система Lean становится более гибкой.

https://www.youtube.com/watch?v=8n1rf87FshY

Одним из важных направлений деятельности по внедрению системы бережливого производства является вовлечение персонала в процесс внедрения концепции.

В этой связи на наш взгляд целесообразно внесение в должностные инструкции требований по владению и применению инструментов бережливого производства; учет знаний основ бережливого производства при аттестации руководителей и специалистов; введение в практику информационного обеспечение коллектива (еженедельно обновлять информацию по бережливому производству во внутризаводской сети, пополнять библиотечный фонд по тематике); организовывать соревнования среди коллективов по внедрению инструментов бережливого производства на своем участке; премировать инициативных сотрудников; проводить тренинги, конференции по обмену опытом.

Для проведения эффективной реализации работ по внедрению методов бережливого производства необходимо принимать взвешенные и обоснованные решения о выборе первоочередного структурного подразделения и ранжировании очередности внедрения.

Основные вопросы, которые должен задать себе при этом менеджер: Где основные организационные проблемы? На что тратится больше всего времени и финансовых средств? Для ответов на эти вопросы необходимо проанализировать поток ценностей, структуру деятельности и структуру информации (рис. 2).

Для проведения организационного анализа компании необходимо изучить следующие виды документов:

  1. штатное расписание — данный документ содержит информацию о структурных подразделениях компании. В штатном расписании может быть информация о ставках оклада, которая может понадобится при организационном анализе;
  2. организационная структура управления — документ представляет структуру отделов, служб и подразделений в компании, их соподчинённость, а также распределение функций;
  3. положения о структурных подразделениях (службах, отделах, группах, проектах и прочее) и должностные обязанности работников содержат информацию о деятельности подразделений (функций, задач, обязанностей) по организационным единицам фирмы, ответственности и взаимоотношений с другими организационными единицами;
  4. приказы и распоряжения, касающиеся распределения обязанностей между руководителями;
  5. внутренний трудовой распорядок включает порядок поведения работников на предприятии, также может включать информацию о приеме и найме сотрудников;
  6. документация, регламентирующая управленческие процессы. Это могут быть регламенты, регулирующие процесс управления, производственные процессы, технологические карты.

Рис. 2. Бережливое управление: основные инструменты организационного анализа

Одним из самых популярных инструментов бережливого производства является «5S». В таблице 2 приведена дорожная карта внедрения системы «5S» на примере Новочеркасского электровозостроительного завода.

Таблица 2

Производственная система: дорожная карта внедрения системы «5S» (на примере Новочеркасского электровозостроительного завода)

Уровень 1Уровень 2Уровень 3Уровень 4Уровень 5
Изучение / ВосприятиеПредпосылки и первое применениеМастерское исполнениеПостоянные улучшения
Первоначальное положениеМастер самостоятельно делает оценку каждые две недели.Мастер совместно с оператором самостоятельно делают оценку как минимум один раз в месяц.Операторы самостоятельно делают оценку каждые 2 недели. Любое отклонение ведет к принятию мер.Операторы самостоятельно делают оценку еженедельно.
Небольшая активность 5SМастер несет ответственность за план действийОператор заполняет план действий (используя стенд, например) вместе с мастером80 % работы делается вовремяДоступен справочник 5S, основанный на внутреннем эталоне завода.

Для реализации проекта были поставлены следующие цели:

  1. рациональная организация рабочего места. Под этим подразумевается удобство, функциональность и комфорт рабочего места, сокращение потерь на рабочем месте, своевременное обеспечение рабочего места всем необходимым для выполнения задач;
  2. безопасность на рабочем месте (снижение рисков);
  3. повышение качества работы;
  4. дополнительная мотивация за счет организации комфортных рабочих мест.

Внедрение инструмента «5S» привело к повышению открытости и доступности информации о состоянии дел на участке для всех работников завода. Реализация проекта «5S» в подразделениях компании позволила решить, помимо задач проектов, задачи по формированию команд реформаторов в каждом подразделении.

Руководитель проекта «5S» получил возможность ознакомиться с текущей ситуацией в компании, наладить коммуникации с подразделениями, запустить механизм «малых улучшений» и подготовить фундамент к реализации более масштабных проектов.

Эффект выразился, как в экономическом плане от предложений по улучшениям, так и в изменении сознания сотрудников компании.

Таким образом, анализируя вышесказанное следует, что система бережливого производства обладает рядом следующих достоинств:

  • организованность процессов, позволяющая полностью избежать лишних затрат;
  • снижение ресурсных затрат и соответственно увеличение запасов;
  • обеспечение высокого качества выпускаемой продукции.

В то же время в концепции бережливого производства существуют недостатки.

Достаточно сложно убедить сотрудников компании в действенности этого подхода, требуется определенный период времени для того чтобы провести разъяснительные работы.

Ряд руководителей принудительно осуществляют переход предприятий на концепцию бережливого производства, тем самым дискредитируя основную идею концепции, сводя ее результаты на нет.

В этой связи подчеркнём, что требуется взвешенный и последовательный подход к реализации концепции бережливого производства.

Литература

  1. r, Jeffrey K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer [Russian edition, translated from English]. Moscow, Alpina Business Books, 2005.
  2. Бережливое обучение бережливому производству [Электронный ресурс]. URL: http://www.leanforum.ru/expert96/blog/message369.html.
  3. Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 473 с.
  4. Синго С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. 344 с.

Источник: https://lean-kaizen.ru/berezhlivoe-proizvodstvo-metody-i-instrumenty.html

Методология Kanban

Стратегии канбан: Методы бережливого производства выделяют в продукте два компонента:

Kanban нельзя причислить к гибким методологиям, однако она тоже позволяет по-новому и более эффективно использовать рабочую силу подчинённых, и свою собственную.

История

Канбан впервые появилась в Японии. Там это слово переводится как «рекламный щит» или «рекламная вывеска» («кан» — видимый, визуальный, «бан» — карточка). Сам термин на японском читается «камбан», но на Западе почему-то стал записываться и произноситься с согласной «н».

Эту методику изобрела в 1959-м году и начала использовать в 1962-м компания Toyota для производства автомобилей. Создатели были заинтересованы снизить затраты на производстве, сократить время на сборку машин и быстро выявлять простои и дефекты. У них это во многом получилось

Позднее, используя концепцию «Тойоты» и методы бережливого производства, появляется Канбан как подход к разработке программного обеспечения. Методология использует те же, но немного видоизменённые принципы для создания ПО, при этом вводит их в существующие методы разработки.

Принципы Kanban

В Kanban всего три простых базовых принципа, на которых строится всё остальное. Нет никаких ролей и свода жёстких правил.

Временные рамки

Ограничения по времени  либо очень широкие, либо отсутствуют. Как правило, определяются цели, которые необходимо достигнуть, затем команда последовательно работает, разбивая их на задачи. Измеряется время на выполнение задачи и эффективность коллектива в ходе выполнения.

Бережливое производство и уменьшение количества задач

Вместо большого количества мелких задач ставится несколько глобальных, которые разделяются на этапы. Это делается и для сокращения времени на производство, и для исключения перепроизводства. Задача постепенно переходит от одной команды к другой или от одного члена команды к другому.

Например, дизайнер разрабатывает макет сайта и передаёт его разработчику, тот после завершения работы отправляет сайт на тестирование. Таких этапов в зависимости от типа производства может быть разное количество.

На каждом из них специалисты решают одну текущую задачу, а после передачи её на следующий этап переходят к другой.

Продукт таким образом собирается как бы по конвейеру. Однако элементы этого конвейера работают, когда необходимо, избавляя себя от лишнего и ненужного труда: задача выполняется не заранее, а когда появляется.

Это очень легко проиллюстрировать на примере «Тойоты»: можно произвести 15 левых и пять правых дверей для машины, в итоге десять дверей останутся лишними и будут пылиться на складе.

Такого не произойдёт, если делать двери по запросу сборщика автомобиля.

Визуализация

Весь рабочий процесс визуализируется, чтобы команда всегда понимала, какие задачи могут подождать, а над какими необходимо работать прямо сейчас. Наиболее подходящий инструмент для этого: Канбан-доска.

Канбан-доска — это таблица с несколькими столбцами. Внутри столбцов находятся стикеры с задачами. Рассмотрим каждый из них, а также другие важные элементы.

  • Глобальные цели. Столбец стоит в самом начале, благодаря нему команда видит, каким должен стать продукт за этот год, полгода или несколько месяцев. Например, повышение производительности на 30%.
  • Задачи в очереди. Здесь располагаются те задачи, которые можно начать выполнять.  Чем выше в столбце задача, тем выше её приоритет, начинать нужно с самой верхней.
  • Колонки с этапами работы над задачей. Задача перемещается по ним, пока не дойдёт до завершающего столбца. Их количество зависит от типа работы, иногда можно обойтись и одной–двумя. Стикер переходит как вперёд, если очередной этап выполнен успешно, так и назад, если были обнаружены дефекты на предыдущей стадии.
  • Последний столбец содержит стикеры с выполненными задачами. Перед ним полезно ставить колонку «Тест» или «Проверка». Причём не только для разработчиков ПО, но и в других сферах, чтобы перед завершением убедиться в качестве выполнения.
  • На Канбан-доске будет нелишним выделить область для срочных задач. Им будет сразу же выделяться приоритет у всей команды. При этом не может быть более одной неотложной задачи одновременно — тогда остальные тоже стоят в очереди.
  • Максимальное количество задач. Это цифра, которая ставится под каждой колонкой кроме «Целей» и «Выполнено». Исходя из численности команды, определяется, над сколькими задачами они могут трудиться одновременно. Нельзя перенести стикер в следующий столбец, если под ним стоит цифра «3», а их там уже три. Так, если члены команды обнаруживают, что рабочий процесс встал, они приходят на помощь своим товарищам, чтобы те быстрее отправили задачу на следующий этап.
  • Цвета карточек. Цвет каждого стикера тоже может нести дополнтельную информацию. Например, степень важности или срочности или необходимость пропустить несколько этапов, попав лишь в один–два определённых.

Другой инструмент визуализации — карточки Канбан. Их впервые начали использовать на заводах Toyota.

Представим вполне обычную ситуацию: вы решили посетить музей. Если он популярный, а его руководство заботится о комфорте посетителей, оно будет следить за количеством людей в залах. В случае большого числа пришедших вам скажут, что входные билеты закончились, и прийти можно, когда выйдут другие.

Если музей большой, то удобно разделить его на зоны и регулировать наполненность каждой из них. Так люди смогут получать эстетическое удовольствие и, не толкаясь друг с другом, рассмотреть каждый экспонат: когда выходят одни, приходят другие.

А музей постоянно в хорошем состоянии без дополнительных расходов на ремонт и уборку помещений, которые возникли бы из-за больших скоплений посетителей.

Билеты в этом примере выполняют роль Kanban-карточек. В оборот их выпускается определённое количество. Каждая карточка сначала проходит отведённый ей цикл, а только затем снова доставляется в первый пункт.

Карточки могут иметь разное назначение, соединять между собой определённые этапы. Как правило, их удобно применять для больших производственных линий.

В случае с маленькими компаниями удобнее использовать только Kanban-доску.

Преимущества и недостатки Kanban в сравнении со Scrum

Канбан часто сравнивают со Scrum и причисляют к Agile-методологиям. Методику можно назвать гибкой, если говорить о разработке ПО, но сама по себе Канбан лишь частично соблюдает принципы гибких методологий.

Если сравнивать со «Скрамом»: в Kanban отсутствуют спринты, роли, пользовательские истории необязательны.

При этом методологию часто считают более «гибкой», так как рабочий процесс практически не управляется, мало регламентируется, и результат на 90% зависит от команды и сообщения внутри неё, а не от менеджера.

Исходя из этого, рабочий коллектив может быть как существенным недостатком, так и большим преимуществом Kanban. Если сотрудники заинтересованы и желают работать, то жёсткие рамки будут только вредить, и в условиях Kanban команда покажет высокую производительность.

Если же коллектив сам по себе не слишком эффективен без управления сверху, то при Kanban рабочий процесс вообще рискует развалиться. То же можно сказать и о руководстве, и о ролях.

Внедрять методологию будет легче в самомотивированный коллектив, снижая таким образом затраты на менеджера, не тратясь на Scrum-мастера, и сложнее туда, где руководитель обеспечивает успех работы.

Следует понимать, что Канбан — скорее не методология, а набор принципов. Одни считают, что легче начинать с более жёсткого Scrum, постепенно переходя к Kanban, другие же делают наоборот или сразу вводят эту методику.

Применение

В отличие от того же Scrum Kanban можно ввести на любых типах производства и в коллективах с любой численностью. Пример тому концерны «Тойота», с которых методология и берёт своё начало.

Ограничение составляет не сфера или количество сотрудников, а готовность как руководства, так и персонала перейти на новый методы работы над проектами.

Для этого может потребоваться не один год, в течение которого производительность наверняка снизится.

Kanban сейчас применяется многими IT-стартапами, а также частично реализуется в ряде крупных компаний, таких как Microsoft. Методика приживается в России в ряде «околоавтомобильных» производств: «Ярославский шинный завод», на предприятии «Аком» для производства комплектующих аккумуляторов. Множество новых маркетинговых и IT компаний используют элементы методологии — Kanban-доску.

Канбан можно внедрять не только в компании или их отделы. Начинать стоит с рядовых сотрудников или с себя, если вы являетесь фрилансером или частным предпринимателем. Можно сделать персональную Kanban-доску и по ней ориентироваться в выполнении персональных рабочих задач или задач в бизнесе.

Книги о Канбан

Лучше понять суть методологии и научиться внедрять её в работу коллектива или свой бизнес поможет литература по Канбан.

  1. «Производственная система Тойоты», Тайити Оно. История о том, как методологию начали применять в Toyota. Эти практики дали старт распространению Канбан в том виде, в котором она сейчас.
  2. «10 канбан досок и их контекст», Маттиас Скарин. Статья с подборкой примеров Kanban-досок в разных сферах: разработка ПО, продажи, маркетинг.  Этот же автор написал полезную книгу «Scrum и Kanban: выжимаем максимум» о переходе от одной Agile-методологии к другой.
  3. «Канбан. Альтернативный путь в Agile», Дэвид Андерсон. Автор впервые применил Kanban в разработке ПО и рассказывает о том, как эффективно внедрять методологию в IT-сфере.

Есть ещё большое количество литературы по этой теме, однако они во многом повторяются. Поэтому этих трёх книг будет достаточно для понимания сути Kanban и начала её внедрения.

Источник: https://kogio.ru/blog/kanban/

Канбан: что это такое?

Стратегии канбан: Методы бережливого производства выделяют в продукте два компонента:

Система Канбан (CANBAN) – это технология организации процессов, которая обеспечивает непрерывный материальный поток, не нуждающийся в «лишних» складских запасах.

Элементы и материалы, задействованные в процессе, вовремя поставляются небольшими просчитанными партиями, минуя склад, напрямую к соответствующему этапу производственного процесса.

Готовая продукция тоже, не накапливаясь на складах, сразу отгружается конечным потребителя (покупателям).

Чтобы обеспечить бесперебойность такого процесса, задействован обратный порядок управления – от нужд конечного потребителя к начальным этапам. Но полнее определить, что такое Канбан, можно только в парадигме концепции «Бережливое производство», идеологию которой система Канбан и отражает.

Основа системы

При помощи технологии CANBAN происходит бережливое регулирование количества выпускаемой заводской продукции или объёма предоставляемых услуг (если принцип системы применяется в сфере услуг, что тоже возможно).

За то, что системе CANBAN, как своего рода мозгу, подчиняется производственная деятельность предприятия, эту технологию иногда называют «сигнальной системой» бережливого производства (по аналогии с первой сигнальной системой человека).

Но методику CANBAN практически невозможно внедрить без одновременной и параллельной  реализации комплексной технологии управления качеством, которая и была сформулирована в первоначальном виде в рамках концепции бережливого производства в Японии на заводах Toyota.

Канбан как составная часть концепции «Бережливое производство»

Центральная идея системы CANBAN была основана на методе управления запасами. Зарождение этого метода приходится на годы правления Кииширо Тойода – сына одного из основателей компании Toyota. При нём возникло одно из ключевых понятий цикла – «точно вовремя».

Суть понятия применительно к автопроизводству сводилась к тому, что любая запчасть автомобиля должна изготавливаться не раньше и не позже, чем в ней появится необходимость. Помимо прочего, это означало отказ от объёмных складских запасов, что снижало текущие издержки на изготовление запчастей и содержание складов.

По сравнению с американским автопромом, где склады с большими запасами деталей были нормой, такой подход был новаторским.

Идею «точно вовремя»  развил наследник династии Эйджи Тойода и приглашённый им специалист – Таичи Оно (консультант).  Таичи Оно ввёл карточки – «kanban» – позволяющие осуществлять контроль движение запасов, чтобы в цикле своевременной поставки не происходило сбоев.

Он же настроил необходимое для этого чередование операций. Но чтобы работал весь механизм своевременной поставки детали к очередному этапу производства, понадобилось внедрение целого ряда дополнительных методов, приводящих к устранению потерь в цепочке операций. К таким методам относятся:

  • картирование (изготовление графических карт) потока создания ценности продукта для потребителя,
  • вытягивающее поточное производство,
  • система 5s и другие.

Процесс создания ценности на Toyota шёл от спроса и нужд потребителей. Всё, что имело для потребителя непосредственную ценность и было востребовано, включалось в производственный цикл.

А то, что, например, обеспечивало «спокойствие» производителю (наличие ассортимента деталей), но не относилось к ценностям потребителя – исключалось. Этот же принцип был перенесён на всю цепочку изготовления продукции, только в средине цикла учитывались потребности смежного звена.

Так формировался своего рода процесс вытягивания, при котором последующий этап производства брал («вытягивал») из предыдущего ровно столько, сколько нужно.

Этот процесс стал основой метода вытягивающего производства и напоминал метод, применяемый в супермаркетах, когда товар на полки доставляется по мере продажи.  В отличие от ориентации на прогнозируемые продажи (метод «выталкивания»),  в системе CANBAN на предыдущем этапе производилось ровно столько деталей, сколько изымалось следующим, и в тот момент времени, когда это нужно было.

Однако для того чтобы такая система работала без сбоев, понадобилось добиваться безупречной чёткости работы, начиная буквально с оптимизации каждого рабочего места (метод 5s), где даже просто отсутствие лишних вещей и чистота становились обязательными факторами для любого сотрудника компании, включая высшее руководство.

Требования системы

Трудности, связанные с достижением абсолютной чёткости и слаженности всех структур, и считаются основной уязвимостью системы CANBAN. Не каждая производственная культура способна обеспечить высокую согласованность между стадиями производства.

А это увеличивает риск срыва сроков поставок и реализации продукции. Как пример возросшей сложности можно привести следующую статистику: в 1976 году на заводах Toyota Motors ресурсы возобновлялись 3 раза в день, а 7 лет спустя – каждые несколько минут.

Зато, если принцип CANBAN удаётся реализовать в полном объёме, то производственные запасы снижаются на 50%, а товарные запасы сокращаются на 8%. Кроме того, целевое  снижение запасов, одновременно способствует выявлению и решению проблем, существующих на производстве, поскольку накопление запасов даёт возможность скрыть регулярные поломки, производственный брак.

Таким образом, применение системы Канбан на производстве даёт целый ряд преимуществ, среди которых главное – предотвращение перепроизводства, чего не было в предшествующих системах и, как следствие:

  • короткий производственный цикл,
  • низкие издержки при хранении запасов,
  • высокая оборачиваемость активов,
  • высокое качество результатов работы на всех стадиях.

Но чтобы увидеть, как работает система пошагово, надо начать с центрального элемента  информационной системы Канбан – карточек (бирок), давших название всей системе.

Как устроена информационная система

Само слово «канбан» с японского переводится как «бирка», «карточка», «знак». В системе CANBAN этим понятием обозначается контрольная карточка, применяемая при вытягивающем производстве, – наряд-заказ на определённую работу. Карта закрепляется за каждым узлом и деталью, сообщая о том, откуда (с какого этапа) пришла деталь, и куда должна переместиться.

Так складывается целая информационная система, объединяющая предприятие в единое целое, с определёнными связями между всеми, на первый взгляд, разрозненными процессами.

Так координируется поток создания ценности, отсчёт для которого следует начинать с потребительского спроса.

Причём, движение канбанов может выходить за пределы одного завода – они могут перемещаться между филиалами и взаимодействующими корпорациями.

В информационной среде используется 2 вида канбанов:

  1. Карты производственного заказа. В них вписывается количество деталей, определяющее задачу для предыдущей стадии. Такие карточки отсылаются с последнего этапа (i) на первый и считаются основанием для формирования  программы производства участка «i-1».
  2. Карты отбора. В них вписывается количество материальных ресурсов (полуфабрикатов, компонентов, элементов), которое нужно взять на предшествующем участке сборки. Указанное количество – это информация о фактически полученных ресурсах последним производственным участком.

Если определять все виды карт, как «канбаны перемещения» и «канбаны производства», то можно выделить следующие подвиды карточек.

Канбан перемещения – указывает куда (на обработку или на производственную линию) и откуда перемещаются детали,– делится на:

  • Карточки поставки.
  • Карточки изъятия.

Канбаны производства (с указанием на них инструкций по выполнению конкретных операций) делятся на:

  • Карточку заказа.
  • Сигнальную карточку.

В системе CANBAN эти карточки минуют отдел планирования, и должны начинать движение от отдела продаж через сборочную линию в отдел снабжения. Заказ потребителя становится определяющим и он же гарантирует гибкость в реакции на изменение спроса.

Канбаны крепятся к изделиям и служат средством визуального контроля и  управления. Избыточность канбанов свидетельствует о больших объемах незавершенного производства.

Специальные пакеты компьютерных программ упрощают и формирование структуры, и анализ данных.

Статистическая информация включается в себя в этом случае и весь массив данных, связанных с потерями, что быстро позволяет выявить «узкие места» процессов.

Как пример практического применения системы можно вспомнить специфику работы сотрудника компании Toyota, которого называют «водяным пауком». Это прозвище даётся рабочему, который перемещает детали к месту работы других сотрудников, чтобы те не покидали своего рабочего места и не отвлекались от выпуска следующей партии.

Такие перемещения происходят постоянно и не только в масштабах одного цеха или завода. Для оптимизации движения формируется самый экономный маршрут, так называемый «маршрут молоковоза», который составляется так, чтобы по пути в обе стороны движения разносчик мог обслужить как можно больше рабочих ячеек без ущерба для эффективности.

Стратегия внедрения системы

Стратегия внедрения предполагает осуществления 6 шагов:

  1. Обеспечение следующих процессов от поставок предыдущих процессов.
  2. Изготовление на предыдущих стадиях только того, что изъято для последующих.
  3. Обеспечение перемещения только качественных изделий без дефектов.
  4. Создание выровненного производства.
  5. Закрепление за каждой деталью канбана.
  6. Снижение со временем числа канбанов.

Все этапы внедрения можно разделить на 3 фазы:

№ 1. Планирование в рамках системы

  • Определяется число необходимых карточек.
  • Рассчитывается время такта, то есть, такого ритма, при соблюдении которого потребительский спрос удовлетворяется.
  • Высчитывается  количество операторов, которые нужны для каждого процесса, что достигается следующими действиями:
    • составляется карта процессов,
    • чертится график выполнения операций для каждого оператора,
    • выравнивается нагрузка на операторов.
  • Выравнивается производство в целом (хейд-зунка).

№ 2. Циркуляция канбанов

  • При поступлении деталей на линию сборки, карточки снимаются и перемещаются в стойку для хранения «карточек изъятия».
  • Сотрудник извлекает «карточку изъятия» и, согласно информации в ней, восполняет запас деталей для линии сборки.
  • Сотрудник извлекает «карточку производства» из ячейки и перемещает  в стойку для хранения  «карточки производства» текущего процесса. А «карточку изъятия» крепит к контейнеру с деталями, которые нужны для сборки. При этом сам контейнер снова транспортируется на линию сборки.
  • «Карточку производства» берут с контейнера и используют как рабочую инструкцию для изготовления изделий, изъятых для последующего процесса.
  • Пустые контейнеры перемещают в отстойник.
  • Обработанные детали комплектуются «карточками производства» и отвозятся в зону хранения. Из этой зоны рабочий с последующего участка должен их суметь взять в любой момент, поэтому зона располагается близко от линии.
  • «Карточки изъятия» перемещаются на предыдущую стадию для восполнения количества необходимых узлов.

№ 3. Усовершенствование производства

  • Уменьшается количество канбанов, что позволяет осуществить тонкую настройку, поскольку пи этом проявляются скрытые проблемы.
  • Задействуются средства визуального управления:
    • маркировка мест хранения деталей между процессами,
    • установка сигнальных ламп для оповещения о процессах на конвейере (дефектах, проблемах на линии, нехватке запасов и др.),
    • размещение канбанов над линией для отслеживания статуса детали.
  • Удобное размещение карт так, чтобы сразу были видны время цикла, запасы, порядок обработки.

Конечная цель уменьшения числа карточек – состояние, когда незавершенное производство на предшествующих стадиях равно нулю, а восполнение изъятых деталей происходит немедленно и без использования канбанов. И хотя на практике этого почти невозможно добиться, к этому состоянию нужно стремиться.

Отзывы, комментарии и обсуждения

Источник: https://finswin.com/projects/metody/canban.html

Scicenter1
Добавить комментарий