СТРУКТУРА И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: Итак, что такое управление организацией? Так называется процесс

2. Структура и функции процесса управления организацией

СТРУКТУРА И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: Итак, что такое управление организацией? Так называется процесс

  1. 1. Менеджмент – как интегрированная наука, практика и искусство управления

Менеджмент- это система методов управления вусловиях рынка или рыночной экономики,которые предполагают ориентацию фирмына спрос и потребности рынка, постоянноестремление к повышению эффективностипроизводства с наименьшими затратами,с целью получения оптимальныхрезультатов.

Управление — это процесспланирования, организации, мотивациии контроля, необходимый для того, чтобысформулировать и достичь целей организации(Мескон М. Х.). Суть управления состоитв оптимальном использовании ресурсов(земли, труда, капитала) для достиженияпоставленных целей.

Управлениепредставляет собой реализацию несколькихвзаимосвязанных функций:планирования,организации, мотивации сотрудников иконтроля.

ВХХ веке менеджмент выделился всамостоятельную область знаний, науку,имеющую свой предмет, свои специфическиепроблемы и подходы к их решению.Научныеосновы этой дисциплины представлены ввиде концепций, теорий, принципов,способов и систем управления.

Менеджменткак наука направляет свои усилия наобъяснение природы управленческоготруда, установление связей между причинойи следствием, выявление факторов иусловий, при которых совместный трудлюдей оказывается и более полезным, иболее эффективным.

В определениименеджмента как науки подчеркиваетсяважность упорядоченных знаний обуправлении. Они позволяют не толькосвоевременно и качественно управлятьтекущими делами, но и прогнозироватьразвитие событий, и в соответствии сэтим разрабатывать стратегию*и политику организаций.

Поэтому наукауправления разрабатывает свою теорию,содержанием которой являются законы изакономерности, принципы, функции, формыи методы целенаправленной деятельностилюдей и процессов управления.

Пониманиеменеджмента как искусства практикиуправления базируется на том, чтоорганизации — это сложные социально-техническиесистемы, на которые воздействуютмногочисленные и разнообразные факторыкак внешней, так и внутренней среды.

Поэтому управление является и искусством,которому можно научиться через опыт икоторым в совершенстве овладеваюттолько люди, имеющие к этому талант.Управляющие должны учиться на опыте исоответственно модифицировать последующуюпрактику с учетом выводов теории.

Такойподход позволяет соединить науку иискусство управления в единый процесс,требующий не только постоянногопополнения научных знаний, но и развитияличностных качеств менеджеров, ихспособностей применять знания впрактической работе.

Подорганизационной структурой организациипонимается ее организация из отдельныхподразделений с их взаимосвязями,которые определяются поставленнымиперед фирмой и ее подразделениями целямии распределением между ними функций.Организационная структура предусматриваетраспределение функций и полномочий напринятие решений между руководящимиработниками фирмы, ответственными задеятельность структурных подразделений,составляющих организацию фирмы.

Функцииуправления организацией

Цель— те конечные рубежи, на достижениекоторых через выполнение конкретныхзадач, функций направлена деятельностьколлектива, подразделения. В ходевыполнения целей в процессе управленияпроизводством, достигается воздействиена коллективы подразделений, отдельныхработников посредством реализациифункции управления.

Основнымифункциями управления организациейявляются:

  • организация;
  • нормирование;
  • планирование;
  • координация;
  • мотивация;
  • контроль;
  • регулирование.

Организациякак функция управления находит своипроявление через организационныеструктуры, организационные процессы(функционирования, развития), организационныезаконы, организационную культуру.

Организацияуправления— это совокупность приемов, методов,рационального сочетания методов извеньев управленческой системы и еевзаимосвязь с управлением объектов идругими управляющими системами вовремени и в пространстве.

Вэтом значении организация управленияобеспечивает создание наиболееблагоприятных условий для достиженияцелей (решение конкретных задач,установленных в период времени приминимальных затратах производственныхресурсов).

Функциюнормированияследует рассматривать, как процессразработки научно обоснованных расчетныхвеличин, устанавливающих количество икачество оценки развитых элементов,используемых в процессе производстваи управления.

Эта функция оказываетвоздействие на поведение объекта четкимии строгими нормами, дисциплинируетразработку и реализацию производственныхзаданий, обеспечивая равномерный иритмичный ход производства, его высокуюэффективность.

Рассчитываемые по этойфункции календарно-плановые нормативы(производственные циклы, размеры партий)служат основой планирования, определяютпродолжительность, порядок движенияпланов в процессе производства.

Функцияпланированиядеятельности организации занимаетцентральное место среди всех функций,так как призвана строго регламентироватьповедение объекта в процессе реализациипоставленных перед ней целей, задач.Функция планирования предусматриваетопределение конкретных задач каждомуподразделению на различные плановыепериоды и разработку производственныхпрограмм.

Функциякоординациидеятельности организации осуществляетсяв целях обеспечения согласованной ислаженной работы участвующих в процессевыполнения плановых заданий производственныхи функциональных подразделенийпредприятия и цехов. Эта функцияреализуется в форме воздействия наколлектив людей, отдельных работников,занятых в процессе производства, состороны линейных руководителей ифункциональных служб.

Функциямотивацииоказывает влияние на коллектив в формепобудительных мотивов к эффективномутруду общественного воздействия,коллективных и индивидуальныхпоощрительных мер.

Функцияконтроляпроявляется в форме воздействия наколлектив людей посредством выявления,обобщения, учета, анализа результатовпроизводственной деятельности каждогоцеха и доведения их до руководителей,подразделений и служб управления сцелью подготовки управленческих решений.Эта функция реализуется на основе данныхоперативного, статистического,бухгалтерского учета, выявленияотклонений от установленных показателейработы и анализа причин отклонений.

Функциярегулированиядеятельности организации непосредственносочетается с функциями контроля икоординации. В результате воздействиявнешней и внутренней среды напроизводственныйпроцесс происходитотклонение от заданных параметровпроизводственного процесса, выявленныхв ходе контроля и оперативного учета,что в конечном счете требует регулированияпроцесса производства.

Источник: https://studfile.net/preview/3565349/

Структуры управления в менеджменте

СТРУКТУРА И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: Итак, что такое управление организацией? Так называется процесс
 Лекции по менеджменту — Менеджмент — Структуры управления в менеджменте

Структура управления — совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами.

В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

  1. определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);
  2. выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
  3. делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства—подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций.

Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

  • иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;
  • органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления.

Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.

Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

  1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.
  2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.
  3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.
  4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
  5. Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.
  6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.

Специалисты — лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т. д. Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления:

  • линейная
  • функциональная
  • дивизионная
  • матричная

Линейная структура управления

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы.

Плюсы:

  • очень четкая система взаимосвязей типа » начальник — подчиненный»;
  • явно выраженная ответственность;
  • быстрая реакция на прямые приказания;
  • простота построения самой структуры;
  • высокая степень » прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

  • чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
  • отсутствие вспомогательных служб;
  • отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
  • высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством.

Функциональная структура управления

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга.

Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п.

Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям.

Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Плюсы:

  • снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
  • стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
  • уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
  • как следствие предыдущего плюса — улучшение качества выпускаемой продукции;
  • появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

  • значительное усложнение связей внутри предприятия;
  • появление большого количества новых информационных каналов;
  • появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
  • затруднение координации деятельности организации;
  • появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизионная структура управления

Дивизион — это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы.

Плюсы:

  • наличие тенденций к децентрализации;
  • высокая степень самостоятельности дивизионов;
  • разгрузка менеджеров базового звена управления;
  • высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
  • развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

  • появление дублирующих функций в дивизионах;
  • ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
  • частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
  • отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричная структура управления

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно.

Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца.

Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа » круг». Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы.

Плюсы:

  • возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
  • снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
  • значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
  • своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы:

  • подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
  • опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
  • большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

Читать также:

Типы управления – Типы управления в менеджменте

Жесткие структуры управления – Как правило жесткие структуры применяетсю, там где четко регламентированы функции подразделений, что замедляет способность приспосбления к внешним изменениям.

Количественные методы – Количественные методы включают в себя ряд школ начиная от научного управления и административного управления заканчивая школой количественных методов.

Качество продукции как объект управления – В теории управления качеством в роли объекта управления выступает само качество.

Источник: http://InfoManagement.ru/lekciya/Struktury_upralyeniya_v_myenyedzhmyentye

Структура системы управления

СТРУКТУРА И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: Итак, что такое управление организацией? Так называется процесс

При проведении исследования любой систе­мы важно определиться с ее структурой, понимаемой как состав элементов (подсистем) а также относительно устойчивых связей и отноше­ний между ними, соответствующим образом упорядоченных и ор­ганизованных для функционирования системы.

Структура формируется применительно к условиям функциони­рования системы, при необходимости проводя ее изменение во времени и пространстве. Следовательно, ее можно признать одно­временно стабильной (топологически устойчивой) и переменной. Это выражает единство устойчивости и изменчивости структуры.

Структура— это внутреннее построение системы.

Организационная структура управления – это построение звеньев и органов управления, их связей и взаимоотношений в системе управления.

Поскольку управление — специфическая функция, то она реализуется определенными элементами системы. Система в процессе своего функционирования разделяется на управляющую и управляемую подсистемы.

Действительно, если мы полагаем, что в системах не может быть бесцельныхпроцессов, то очевидно, что если есть цель деятельности, должно быть управление достижением этой цели и сама деятельность по ее достижению

Таким образом, налицо разделение функций управляющей и управляемой подсистем.

Подобное разделение объективно необходимо; оно вызвано усложнением процессов деятельности во всех ее областях, постоянным ростом общественного характера деятельности, увеличением взаимосвязи различных процессов.

Появляется необходимость согласования целей и усилий индивидуумов, коллективов предприятий, отраслей и т.д., управления их совместной деятельностью.

На рис. 2.4. представлена структура системы управления.

Система, формирующая управляющее воздействие, называется управляющей подсистемой.

Система, «испытывающая» на себе внешние воздействия, называется управляемой подсистемой(объектом управления). Обе эти системы в совокупности, с учетом их взаимодействия, образуют уже новую систему — систему управления как совокупность двух подсистем (управляющей и управляемой).

Связь управляющей подсистемы с управляемой называется прямой связью. Такая связь имеется в любой без исключения системе управления (иначе не будет возможности управлять), противоположная по направлению действия связь (от управляемой подсистемы к управляющей) называется обратной связью.

Управляющая подсистема,или субъект управления, представ­ляет собой систему органов управления (дирекцию, начальников цехов, мастеров) и органов функциональных служб (планирования, матери­ально-технического снабжения, сбыта, технических и технологических служб).

Управляемая подсистема,или объект управления, если ее рассматривать с организационной стороны, представляет собой ряд взаи­мозависимых комплексов производства: основных и вспомогательных цехов, а также всякого рода служб (транспорта, ремонта). Но это чисто организационное, структурное выражение управляемой системы. Если предприятие — это система, то объект и субъект выступают как под­системы. Изучая отдельно объект или субъект, их воспринимают как системы, т.е. их можно называть системами.

В экономическом плане объектом управления на предприятии является процесс непрерывного движения денежной, производитель­ной и товарной формы производственных фондов. Движение этих фондов представляет собой сложное сочетание, требующее постоян­ной координации в процессе производственно-хозяйственной деятель­ности предприятия.

Денежные фонды включают как средства, необ­ходимые для оплаты поставок оборудования, сырья и инструментов, так и фонд заработной платы.

Кроме того, фонды включают необходи­мые по количеству и качеству действующие средства производства, производственные запасы, незавершенное производство, обеспечива­ющее непрерывность производственного процесса. Товарные фонды включают готовую продукцию на складах.

Таким образом, объект управления, или управляемая подсис­тема на предприятии представляет собой производственные фонды в их постоянном движении, непрерывность и ритмичность которых определяются объективными условиями: с одной стороны, особенностями технологического процесса, с другой — организацией управле­ния этими процессами. Движение фондов происходит благодаря деятельности людей, и поэтому управление движением производственных фондов требует управления деятельностью людей, осуществляющих ни процессы.

Объект управленияв системе — это производственно-хозяйственные процессы, которые формируются на основе разделения и ко­операции труда различного вида и масштаба.

Субъекты управления— органы управления, осуществляющие целенаправленное руководство объектом управления.

объекта управления, происходящие в нем изменения, определяют его содержание и движение, получающее свое выражение в совершенствовании форм и методов управления. Это не означа­ет, что субъект выполняет пассивную роль в системе.

Наоборот, управляющая подсистема осуществляет процесс управления, приводит в движение производительные силы общества, соединяет средства про­изводства с рабочей силой, без чего не может быть и самого производ­ства, его развития.

Обеспечение соответствия управляющей системы современно­му уровню производства (управляемой подсистемы), его требовани­ям являются стержневой проблемой совершенствования системы управления, а это требует детального исследования системы управления.

В процессе управления возникают определенные отношения, которые могут быть охарактеризованы как отношения управления производством. Формой проявления отношений управления являет­ся совокупность связей и взаимодействий, возникающих между субъектом и объектом управления, а так же внутри их (между работниками аппарата управления).

Управляющая и управляемая подсистемы имеют свои цели, а также особенности их адаптации к внешней среде. Но только их со­вместное функционирование способно представить предприятие как систему в ее законченном виде.

Говоря о предприятии и совокупности его элементов, следует обратить внимание на то, что в предприятии ясно просматриваются однородные группы элементов, подэлементов и микроэлементов, образующих как бы своеобразные подсистемы: техническую, технологическую, систему организации производства, систему совместного труда.

Для условий рынка в составе как управляемой, так и управ­ляющей подсистем следует (помимо целей и страте­гии, ресурсов на входе системы, внешних условий и факторов, влияю­щих на систему) выделять результирующие, ресурсные и функцио­нально-организационные группы элементов (рис. 2.5).

При структурировании производственной подсистемы на элементы на первом этапе можно использовать принцип «черного ящика». Очевид­но, что у «черного ящика», если представить его непосредственно в качестве производства, имеется вход и выход.

На входе находятся ма­териальные и трудовые ресурсы, а на выходе — результаты производ­ства, т.е. продукция, услуги (товар) предприятия, отрасли, региона, на­родного хозяйства в целом в натуральном или денежном выражении.

Материальные и трудовые ресурсы, т.е. ресурсные элементы, включают:

предметы труда (сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие, нормативно-техническая информация и т.п.),

средства труда (машины, оборудование, станки и т.п.),

производственный персонал (основные и вспомогательные рабочие).
На втором этапе структурирования, раскрывая «черный ящик» — производство продукции и услуг, — можно выделить следующие производственные функционально-организационные элементы:

производственные функции, устанавливающие количественную связь между результатом процесса производства и условиями его получения (функции кадров производства, машин, оборудования, станков и т.п.),

технология производства (совокупность взаимосвязанных про­цессов по изготовлению продукции, услуг),

методы организации производства (совокупность способов органи­зации основного, вспомогательного и обслуживающего производств).

На основе указанных выше элементов (производственных функ­ций, используемой технологии, методов организации производства, изготавливаемой продукции и услуг), формируется производственная структура (состав производственных подразделений и взаимосвязи между ними в процессе производства показаны на рис. 2.5.). Рис. 2.5.

В управляющей подсистеме (системе управления) состав эле­ментов имеет свои особенности и зависит от системообразующих факторов внешней и внутренней среды, включая конкретное со­держание системы организации.

Вместе с тем наиболее универсаль­ным представляется подход к определению состава элементов СУ в зависимости от состава элементов, характера и особенностей про­изводственной системы (управляемой подсистемы).

При этом целе­сообразно принимать число элементов субъекта равным числу эле­ментов объекта при их относительно возможном соответствии друг другу.

В совокупности системообразующие факторы и основные правила формирования СУ определяют не только состав элементов, но и их характеристики (соотношение и трудоемкость функций, особенности циклов управления, структуру, объемы и периодич­ность информации и т.п.), что отражается на особенностях органи­зационной структуры, кадрового обеспечения и других элементах управляющей подсистемы.

Очевидно, что важнейшим элементом в системе организации в целом и СУ в частности являются персонал и каждый человек в от­дельности. Именно человек в конечном итоге обеспечивает достиже­ние целей системы и ее развитие, но из-за многообразия взаимоот­ношений людей и противоречивости человека исследование соци­ально-экономических систем весьма сложная и трудоемкая задача.

Как видно на представленной схеме (рис. 2.5.) важнейшими элементами управляющей системы являются:

Функционально-организационные (функции управления, организационная структура управления, методы управления, технология управления)

Ресурсные (персонал управления — работники всех уровней и всех категорий управления, технические средства управления и оргтехника, информация, финансы), а также

Результирующие (управленческие решения).

Для систем управления характерны три классических вида структурных связей:

— линейная (непосредствен­ное административное подчинение);

— функциональная (методи­ческое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

— линейно-функциональная (привлечение более компетентных ру­ководителей, персональная ответственность исполнителей).

Соответствие системы управления системе производства характеризуется степенью соответствия

1) состояния всех элементов СУ целям и направлениям развития объекта управления;

2) состояния всех элементов СУ требуемым состояниям элементов объекта управления;

3) надежности и точности работы существующего аппарата управления сложности производственных процессов;

4) оперативности работы аппарата управления циклам ритма материального процесса производства;

5) номенклатуры принимаемых решений требованиям процесса производства управляемого объекта;

6) иерархического построения СУ составу и иерархии производственных звеньев;

7) состава и уровня квалификации линейных руководителей требованиям управляемого объекта.

От выбора для исследования состава элементов СУ, их параметров и показателей во многом зависят конечные результаты этого исследования.

Источник: https://studopedia.su/13_2562_struktura-sistemi-upravleniya.html

1.4. Система управления организацией, и ее функции

СТРУКТУРА И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: Итак, что такое управление организацией? Так называется процесс

 Функционированиесовременных организаций сталкиваетсяс множеством проблем, часть из которыхтиповые и могут быть сравнительно просторешены специалистами с помощью обычныхтехнологий разработки и реализациирешений.

Для разрешения нетиповыхпроблем требуются специальныетехнологии-разработки решений, и,наконец, решение части проблем можетбыть не по силам, как руководителям, таки специалистам. Набор таких проблемхарактеризует организацию как один изсамых сложных объектов для изучения ипознания.

Особый интерес представляетсистема управления организацией. Ееизучение и совершенствование – постояннаязадача руководителя.

Системауправления –это совокупность всех элементов,подсистем и коммуникаций между ними, атакже процессов, обеспечивающих заданное(целенаправленное) функционированиеорганизации.

Для системыуправления организаций необходимо:

  • разработать миссию организаций;
  • распределить функции производства и управления;
  • распределить задания между работниками;
  • установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых ими функций;
  • приобрести или модернизировать технологию производства;
  • наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;
  • организовать производство.

Осуществлениеперечисленных мероприятий требуетсоздания СУ, которая должна бытьсогласована с системой производстваорганизации, рисунок 4.

Рисунок4 — Система управления организации

Системауправления состоит из четырех подсистем:методологии, процесса, структуры итехники управления, рисунок 5.

Рисунок5 — Структура элементов системы управленияорганизацией

Методологияуправления включает цели и задачи,законы и принципы, функции, средства иметоды, школы управления.

Процессуправления –часть управленческой деятельности,включающая формирование системыкоммуникаций, разработку и реализациюуправленческих решений, создание системыинформационного обеспечения управления.

Структурауправления –совокупность устойчивых связей объектови субъектов управления организации,реализованных в конкретных организационныхформах. Структура управления включаетфункциональные структуры, схемыорганизационных отношений, организационныеструктуры и систему обучения илиповышения квалификации персонала.

Техникаи технология управления включаюткомпьютерную и организационную технику,офисную мебель, сети связи, системудокументооборота. 

Методологияи процесс управления характеризуютуправленческую деятельность как процесс,а структура и техника управления – какявление. Все элементы, входящие в системууправления, также должны бытьпрофессионально организованы дляэффективной работы компании в целом.

Основнымиэлементами, составляющими системууправления компанией, являются: цель,процесс управления, метод, коммуникации,задача, закон, принцип, организационныеотношения, функция, технология, решение,характеристики информационногообеспечения, система документооборота,организационная структура.

Цель –идеальный образ желаемого, возможного,необходимого и исторически приемлемогодля компании.

Процессуправления – последовательность этаповформирования и осуществления воздействиядля достижения цели.

Метод –способ воздействия на человека иколлектив. Выбирается исходя изприоритетов потребностей и интересовчеловека или коллектива.

Коммуникации– процесс взаимодействия илипротиводействия в системе «человек –человек», «человек – компьютер»посредством передачи информации.

Задача –конкретная проблема, вытекающая изцели, требующая разрешения.

Закон –необходимое и устойчивое отношениемежду явлениями. Бывают законы природы,общественного развития и общественныхинститутов (государств). Законы не имеютальтернатив.

Принцип –основное положение какой-либо теории,учения, мировоззрения. Принципы имеютальтернативы.

Организационныеотношения –различные виды воздействий на человека,в том числе административные,функциональные, патронажные.

Функция–порученнаячеловеку работа, услуга или обязанность.

Технология –совокупность способов и процессов длявыполнения заданных функций.

Решение –результат мыслительной деятельностичеловека, приводящий к выводу илидействиям.

Характеристикиинформационного обеспечения –параметры объема, ценности, достоверности,насыщенности и открытости информации.

Функциональныеструктуры –схемы взаимодействия функций, необходимыхдля успешной деятельности компании.

Системадокументооборота –принятый в организации порядокпередвижения входящих, исходящих ивнутренних документов.

Организационнаяструктура – схема взаимодействиядолжностей, функций и подчиненностей.

Взаимосвязьэлементов системы управления схематичноизображена на рисунке 6.

Рисунок6 — Взаимосвязь элементов системыуправления

Целикомпании разделяют на группу конкретныхзадач, которые объединяют по сфередеятельности: экономические, технические,социальные, экологические задачи и т.д. 

Длярешения задач формируют набор функцийили операций, которые необходимовыполнить.

Так,для решения экономических задачнеобходимо выполнение следующих функций:бухгалтерский учет, труд и заработнаяплата, маркетинг и др.

Длярешения ряда различных задач могутпотребоваться одинаковые функции.Поэтому весь набор функций анализируется,группируется и затем составляетсяфункциональная структура компании.

Функцииотвечают на вопрос, «что надо делать,чтобы процесс управления протекал болееэффективно».

В социальном планеразделяют две функции управления:

  • организационно-техническую – составление и координирование деятельности работников в процессе труда;
  • социально-экономическую – контроль за трудом работников, за целесообразным применением машин и механизмов.

Обефункции существуют в неразрывномединстве, в котором на первый планвыступает организационно-техническаяфункция. С переходом на рыночныеотношения, рамки участия каждого вконтроле над предприятием будутрасширяться и постепенносоциально-экономическая функция станетделом самих производителей, а необходимостьво внешнем контроле за процессом трудаотпадет.

В организационно-техническомплане управление подразделяют нафункции по двум признакам:

  • по содержанию процесса управления;
  • по принадлежности к сферам производственно-хозяйственной деятельности.

Основополагающийпризнак – по содержанию процессауправления, по которому выделяютсяследующие основные(общие) функции управления:

Планирование –это определение цели функционированияобъекта и средств ее достижения.Планирование должно осуществлятьсянепрерывно. Причина: стремлениеорганизаций продлить свое существованиекак можно дольше после достижения своейцели. Поэтому они заново определяют илименяют свои цели; постоянная неопределенностьбудущего – планы должны пересматриватьсядля согласования с реальностью.

Организация –это формирование объекта и субъектауправления, их подразделений и связеймежду ними.

Эти функции можно рассматриватьв двух аспектах: во-первых, как процесссоздания системы рациональных формразделения труда, разработка структурыорганов управления, подбор и расстановкакадров и др.

; во-вторых, как процесс еесовершенствования (непрерывноесовершенствование формальнойорганизационной структуры в целом и ееведущих подсистем, уточнение роли иместа каждого работника в системеуправления и др.)

Мотивация–это создание внутреннего побуждения кдействиям, что является результатомсложной совокупности потребностей,которые постоянно меняются. Дляэффективной мотивации работниковнеобходимо определить эти потребностии обеспечить способ для их удовлетворениячерез хорошую работу[13].

Контроль–это процесс обеспечения того, чтоорганизация действительно достигаетсвоих целей. Существует три аспектауправленческого контроля:

  • установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени (основывается на планах, разработанных в процессе планирования);
  • измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период и сравнение с ожидаемыми результатами (если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы);
  • действия для корректировки отклонений от первоначального плана (например, пересмотр целей для того, чтобы они стали более реальными и соответствовали ситуации).

Коммуникации ипринятие решений – считаются связующимипроцессами, т.к. они требуются дляреализации всех функций управления.

Взависимости от условий функционированиякомпании процесс выполнения функцийможет быть циклическим и разовым,непрерывным и дискретным, последовательными параллельным.

Выбраннаясхема процесса определяет приоритеттех или иных организационных отношений.Исходя из функциональной схемы, процессаи организационных отношений, определяютсостав персонала по численности иквалификации. Этих данных достаточно,чтобы построить организационнуюструктуру управления (линейно-функциональную,иерархическую, матричную и др.).

Знаяперечень всех должностей, выполняемыхфункций и подчиненность, можно рассчитатьтехническое оснащение рабочего местаперсонала.

После этого в соответствиис делегированными полномочиями работникимогут разрабатывать, согласовывать,принимать, утверждать и реализовыватьрешения.

Кроме того, практически на всеэлементы распространяются законы иправила (принципы) профессиональнойдеятельности. С этого момента компаниясчитается приступившей к работе.

Источник: https://studfile.net/preview/2044721/page:5/

Организация и управление

СТРУКТУРА И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: Итак, что такое управление организацией? Так называется процесс

· Система управления организацией, её функции, элементы.

· Субъекты и объекты управления (организационной деятельности), условия их взаимодействия

· Признаки эффективности системы управления организацией

· Организационная структура управления

· Факторы, влияющие на организационную структуру управления

Для того, чтобы организация была устойчивой, жизнеспособной, могла успешно функционировать и развиваться, она должна обладать управляющим элементом (системой управления), осуществляющим объединение (интеграцию) и координацию отдельных частей для достижения целей организации, их коррекцию на основе обратной связи. Речь идет об управлении организацией. Управление нужно для того, чтобы обеспечить целенаправленную, согласованную, скоординированную, то есть организованную деятельность людей. Под управлением в широком смысле понимается руководство системами различной природы для достижения поставленных целей.

Система управления вырабатывает, принимает, доводит до исполнителей (управляемого объекта) управленческие решения, обеспечивает их выполнение. Она имеет иерархическую структуру, возглавляемую центральным звеном, в качестве которого может выступать или первый руководитель, или коллегиальный орган, например, совет директоров.

Система управления в организации выполняет три основные функции:

— управление текущей деятельностью;

— управление взаимодействием со средой;

— управление развитием.

Система управления организацией представляет собой весьма сложное образование, включающее следующие элементы:

— органы управления – должности, управленческие подразделения, совокупность которых может быть охарактеризована как субъект управления;

— коммуникационные каналы, через которые осуществляется управленческое взаимодействие;

— набор целей, методов, технологий, процедур, предписаний, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий;

— правовую инфраструктуру (совокупность норм, правил, полномочий);

— процесс управления (коммуникации, разработка, принятие и реализация управленческих решений);

— технические условия.

Определенное соотношение органов управления, связанных между собой коммуникационными каналами, образует организационную структуру управления, а совокупность методов, технологий, процедур – механизм управления.

Систему управления тоже необходимо организовывать. Система управления считается организованной, если определены её границы, состав элементов, структура, схема взаимодействия и функции каждого элемента.

Принципами построения системы управления организацией являются:

— соответствие её целям;

— сопряженность (соответствие) функций и полномочий субъектов управленческой деятельности;

— ориентированность на определенный уровень компетентности персонала;

— гибкость и адаптивность;

— обеспечение эффективного контроля.

Система управления характеризуется:

— техническим оснащением;

— составом, соподчиненностью, способом взаимодействия, информационной нагрузкой элементов;

— степенью централизации и децентрализации полномочий;

— характером связей;

— уровнем специализации и регламентации функций;

— стабильностью или изменчивостью поведения;

— открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

Система управления не стоит на месте, она находится в постоянном развитии, которое бывает экстенсивным (происходит путем увеличения числа субъектов, связей между ними и интенсивным (за счет рационализации функций, процедур, автоматизации и компьютеризации управленческой деятельности).

Система управления состоит из двух главных подсистем (рис. 1): управляющей и управляемой. Управляющую подсистему называют субъектом управления, а управляемую – объектом. Каждая из этих подсистем имеет определенную самостоятельность и собственное предназначение.

Управляющая подсистема, субъект управления: совокупность органов управления – должностей, подразделений
Управляемая подсистема, управляемый объект: отдельная личность (подчиненный), группа людей, подразделение, организация в целом, процесс, отношения

Рис. 1. Подсистемы системы управления

Субъект управления – это управляющая подсистема в системе управления или отдельный её элемент.

Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности (совокупности должностей), образующих подразделение управления (управленческий аппарат).

Субъект – это источник управляющего воздействия или лицо, принимающее решение (лицо – понятие собирательное, это может быть не только один человек, но и группа, коллектив организации).

Объект управления представляет собой все те (обычно неуправленческие) элементы организации, которые, воспринимая управленческое воздействие, подчиняют ему свое функционирование и развитие. Это управляемая подсистема, то, что подвергается управлению со стороны субъекта.

Другими словами, это приемник и исполнитель управляющего воздействия, представленного в виде набора функций или задач. В роли объекта может выступать организация, подразделение, человек, машина, процесс.

Состояние объекта управления зависит от управляющих воздействий со стороны субъекта управления.

Связи объединяют субъект и объект в единое целое. По каналам связи происходит движение информации, питающей все подсистемы и обеспечивающей достижение поставленных целей.

Понятия «субъект» и «объект» являются относительными, а не абсолютными. В зависимости от возложенных функциональных обязанностей члены организации могут быть как субъектами, так и объектами организационной деятельности.

Это зависит от роли членов коллектива в разработке и принятии управленческих решений.

Необходимо отметить, что один и тот же человек может быть одновременно и субъектом (по отношению к непосредственным исполнителям или к материальным объектам), и объектом (по отношению к вышестоящим должностным лицам).

Обычно управляющая подсистема по масштабу меньше объекта управления, но сложность и разнообразие её выше (простые управляющие системы не в состоянии управлять сложными объектами); она более активна и динамична, чем объект. Это позволяет организации отвечать на каждое воздействие в нужный момент соответствующим противодействием, с помощью чего сохранять свою целостность и нормальный режим функционирования.

Для того, чтобы взаимодействие между субъектом и объектом управления было эффективным, необходимо выполнение ряда условий.

Во-первых, они должны соответствовать друг другу, быть совместимыми. Это и позволит им полностью реализовать свои потенциальные возможности, избежать сбоев и накладок.

Например, если человек, сам по себе умный и способный, становится руководителем в той области, в которой плохо разбирается, решения, принимаемые им, могут оказаться неэффективными, даже ошибочными, малопонятными подчиненным, что не приведет к хорошему результату.

Или если руководитель и подчиненный не будут совместимыми психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результаты работы.

Во-вторых, в рамках единства субъект и объект управления должны обладать относительной самостоятельностью.

Предусмотреть все необходимые действия в конкретных ситуациях из-за удаленности от места событий, незнания всех деталей, интересов объекта, особенно в непредвиденных обстоятельствах, как правило, затруднительно.

Поэтому принятые наверху решения не всегда оптимальны, и объект должен иметь право их корректировать, действовать самостоятельно по обстановке.

В-третьих, субъект и объект управления должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, определенным образом реагируя на информацию, полученную с другой стороны. Это облегчает корректировку последующих шагов, которые обеспечивают их приспособление друг к другу и к изменению внешней среды.

В-четвертых, как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии (один в отдаче необходимых в данной ситуации команд, другой – в своевременном и точном их исполнении).

Эта взаимная заинтересованность может возникнуть в том случае, когда личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать объективным задачам объекта управления.

Ведь возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам.

Перечисленные условия должны обеспечить управляемость объекта, то есть адекватную реакцию на управляющее воздействие. А реакция может быть различной. Или готовность исполнения требований, сотрудничество, или бездействие, противодействие, формальные действия.

Управляемость зависит от таких обстоятельств, как знания и опыт персонала, соответствие стиля управления условиям внутренней и внешней ситуации, достаточность полномочий руководителя, социально-психологический климат.

В рамках системы управления между субъектом и объектом существуют самые разнообразные связи, через которые осуществляется действие механизма управления, состоящего из правил, процедур, функций, инструкций, законов.

Этот механизм должен:

— соответствовать целям и задачам объекта управления;

— учитывать реальные условия осуществления управленческой деятельности;

— предусматривать надежные, сбалансированные методы воздействия на управляемый объект;

— поддаваться контролю;

— иметь возможности для совершенствования.

Организационная деятельность – это создание или усовершенствование механизма управления организацией в соответствии с целями и задачами организационных систем, представляющих собой совокупность структуры и способов функционирования её элементов.

Применительно к социальной системе под организационной деятельностью подразумевается:

— объединение людей в группы;

— интеграция деятельности участников организации (люди работают вместе, сообща);

— интеграция целей всех членов коллектива (люди работают для достижения общей цели).

Управленческая функция «организация» входит в состав общих функций управления. Эта весьма трудоемкая функция может быть разделена на ряд подфункций управления, обеспечивающих организацию всех других общих функций управления: планирование организационной деятельности (ОД), активизация (ОД), координация (ОД), информирование об (ОД), контроль за (ОД).

Система управления должна быть эффективной. Под эффективностью системы управления в широком смысле слова понимают результативность функционирования управляемого объекта (организации, подразделения) в целом. В узком смысле слова результативность собственно управленческой деятельности в организации.

К признакам эффективности самой системы управления можно отнести:

— высокую оперативность, надежность, качество принимаемых решений;

— невысокие расходы на содержание аппарата управления (источниками их экономии являются: устранение излишних функций, улучшение обработки информации, и др.);

— простоту, минимальное число должностей и уровней управления, снижающуюся долю административных работников в персонале организации;

— системность, единство составляющих ее звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;

— динамичность, адаптивность к новым внешним и внутренним условиям;

— стабильность, т. е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;

— рациональное сочетание централизации и деценрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля;

— возможность ориентировать работу не на собственные нужды, а на интересы потребителя;

— деятельность в рамках законов.

Эффективность функционирования системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей, своевременности и полноты информации, учета социально-психологических особенностей участников, обеспечения оптимального размера подразделений.

Субъект управления определенным образом организован, выстроен в рамках организационной структуры.

Организационная структура управления, как уже говорилось, представляет собой упорядоченную совокупность самостоятельных звеньев и органов управления (должностей, подразделений, служб), реализующих его функции, находящихся в определенном взаимном расположении и соподчинении, связанных системой распределения задач, полномочий и ответственности, официальных коммуникаций и межличностных отношений.

Выделяют органы общего управления (дирекция, ректорат), органы линейного управления (руководство подразделениями основной деятельности – начальник цеха, декан), органы функционального управления (например, плановый отдел, бухгалтерия). Совокупность органов управления, решающих общую задачу, образует звено управления, а совокупность органов управления одного уровня – управленческую ступень.

Органы управления различаются размером, объемом полномочий, характером, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации, материально-технической базой.

Формирование управленческой структуры основывается на горизонтальном и вертикальном разделении труда.

Выделяют следующие типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, матричная.

При линейной организационной структуре линии полномочий, осуществляемых субъектом управления по отношению к нижестоящим уровням организации, образуют вертикальную основу её управленческой структуры.

При функциональной структуре управленческие подразделения и должности создаются в соответствии с основными направлениями деятельности организации.

Штабная структура предполагает создание штабных подразделений (штабов), которые на уровне организации занимаются общими проблемами развития, а в подразделениях решают специфические задачи. Специалисты штабных подразделений обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными общим названием – штабные.

При матричной структуре управления формируются управленческие подразделения двух типов.

Одни осуществляют административные функции по обеспечению функционирования организации по вертикали, другие управляют отдельными проектами, программами для решения специализированных задач по горизонтали.

В результате образуется матрица, представляющая собой решетчатую организацию. Построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Какие факторы влияют на выбор той или иной организационной управленческой структуры?

1. Структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.

2. Масштабы и разнообразие видов деятельности. Чем они значительнее, тем в организации больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.

3. Характер деятельности, например, структура управления производственными организациями будет совсем не такой,как научными.

4. Норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7-10 человек, в том числе на высших этажах управленческой иерархии — 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 человек и даже значительно больше.

5. Организационную структуру обуславливают технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации, компьютеризации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не нужно постоянного присутствия человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где персонала много, и он занят выполнением сложных ручных операций.

6. На организационную структуру управления немалое влиянии оказывают экономические факторы – при недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводственные расходы.

7. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры, психологических отношений между людьми. Часто структура управления является лишь проекцией распределения власти.

Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо взаимно компенсируют, либо усиливают друг друга.

Структуру управления можно оценить по таким параметрам, как оперативность (скорость принятия и реализации решений), стоимость, гибкость (способность к изменениям), качество решений, профессионализм реализации.

Чем полнее организационная структура передает характер задач, способствует координации действий по их выполнению. Тем более эффективной и совершенной будет организация.

В то же время организационная структура управления часто консервативна, изменяется медленнее, чем нормативы и технология, поэтому на практике может иметь место ее отставание от потребностей объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и, в конце концов, приводит к упадку организации.

Поэтому структуру управления необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.

Упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого в естественных и искусственных (созданных человеком) системах достигается благодаря не только процессу целенаправленного воздействия со стороны человека (процесс организации), но и процессу самоорганизации.

Самоорганизация – процесс развития мира, функционирующего на принципах случайности и отбора, главное свойство которого – поддерживать состояние условного равновесия и определенного порядка систем.

Основной смысл этого понятия — независимость происходящих в системе процессов от вмешательства человека и от внешних от неё факторов.

Самоорганизация, по определению Рузавина «возникает в силу внутренних причин, присущих самим процессам, и ни о какой целенаправленной деятельности человека здесь не может быть и речи, так как образование упорядоченных, устойчивых структур, ведущее к самоорганизации, происходит спонтанно при определенных значениях параметров».

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/4_156296_organizatsiya-i-upravlenie.html

Структура управления организацией

СТРУКТУРА И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: Итак, что такое управление организацией? Так называется процесс

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры управления организацией являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и функциональный характер.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Степень (уровень) управления — это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней.

Типы организационных структур

Существует два основных типа организационных структур:

  1. механический (иерархический, бюрократический);
  2. органический.

Механический тип структуры управления

Механический тип структуры управления основан на чётком разделении труда и соответствии ответственности работников предоставленным полномочиям. Эти структуры называются иерархическими или бюрократическими.

Наиболее распространенные разновидности иерархической структуры — линейная и линейно-функциональная организация управления. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции.

Звенья управления составляют организационно отдельные структурные подразделения (отделы, службы, группы). Каждое звено выполняет определённые задачи, согласно требованиям функционального разделения труда: менеджмент, маркетинг, организация, контроль и мотивация.

Механический тип структуры управления характеризуется:

  • использованием формальных правил и процедур;
  • централизацией принятия решений;
  • узко определённым соответствием в работе;
  • жёсткой иерархией власти.

Недостатки механической структуры:

  • отсутствие гибкости;
  • превышение нормы управляемости;
  • чрезмерная централизация;
  • формирование нерациональных информационных потоков.

Линейная структура

Линейная структура — это иерархическая система руководителей различных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное управление всеми подчинёнными ему ниже стоящими руководителями, а любой ниже стоящий руководитель имеет только одного непосредственного начальника.

Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

  • чёткая система взаимных связей, функций и подразделений;
  • чёткая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
  • ясно отражена ответственность;
  • быстрая реакция исполнителя на прямые указания вышестоящих должностных лиц.

Недостатки линейной структуры:

  • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей доминирует «текучесть»;
  • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
  • большое число «этажей» между рабочими, выпускающими продукцию, и руководящим персоналом;
  • перегрузка управленцев высшего уровня;
  • повышенная зависимость результатов работы организации от компетентности руководителей.

В основном линейной структуре присущи недостатки из-за единоличного принятия решений.

Линейно-штабная структура

Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа.

Линейно-штабная структура управления

Преимущества линейно-штабной структуры:

  • более гибкая разработка стратегических вопросов;
  • некоторая разгрузка высших руководителей;
  • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

  • нечёткое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его исполнении;
  • другие недостатки линейной структуры в несколько ослабленном виде.

Линейно-функциональная структура

При линейно-функциональной структуре функциональные службы получают полномочия управления службами нижнего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако, делегируются не линейные, а функциональные полномочия. Пример линейно-функциональной структуры:

Линейно-функциональная структура

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Линейно-функциональная структура управления

Функциональная структура

При функциональной структуре возникает процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определенное, конкретное задание и обязанности. Организация делится на блоки, например: производство, маркетинг, финансы и т.п.

Функциональная структура управления

Дивизионная структура

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности приводит к возникновению дивизионных структур управления, которые начали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя руководству корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.

Дивизионная структура управления

При дивизионной структуре возможна специализация:

  1. продуктовая;
  2. потребительская;
  3. региональная.

Преимущества дивизионной структуры:

  • управление многопрофильным предприятием с большой численностью и территориально удаленными подразделениями;
  • большая гибкость, реакция на изменения по сравнению с линейной;
  • более чёткая связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

  • большое количество «этажей» управленцев между рабочими и руководством компании;
  • основные связи — вертикальные, поэтому отсюда проходят общие для иерархических структур недостатки: волокита, перегрузки управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;
  • дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие расходы на содержание управленческие структуры.

В отделениях сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми достоинствами и недостатками.

Органический тип структуры управления

К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат.

 Здесь не существует необходимости в детальном разделении труда по видам работ и формируются такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Основное свойство этих структур — это способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в границах крупных организаций, отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерно:

  • отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
  • сокращение количества уровней иерархии;
  • высокий уровень горизонтальной интеграции;
  • ориентация культуры отношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Наиболее распространенными структурами органического типа являются проектная, матричная, программно-целевая, бригадная форма организации труда.

Проектная структура

Проектная структура формируется при разработке проектов, то есть любых процессов целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых продуктов и технологий, строительство объектов и др.).

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

При проектной структуре управления деятельность организации рассматривается как совокупность исполняющихся проектов.

Проектная структура управления

Преимущества проектной структуры:

  • высокая гибкость;
  • снижение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры:

  • очень высокие требования к квалификации руководителя проекта;
  • распределение ресурсов между проектами;
  • сложность взаимодействия проектов.

Матричная структура

Матричная структура — структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:

  1. непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта;
  2. руководителю проекта, который наделен полномочиями для выполнения процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Матричная структура управления

Преимущества матричной структуры:

  • лучшая ориентация на цели проекта;
  • более эффективное текущее управление, повышение эффективности использования ресурсов персонала, их знаний;
  • уменьшено время реакции на нужды проекта, то есть существуют горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры:

  • сложность установления чёткой ответственности за работу (следствие двойного подчинения);
  • необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов для проектов;
  • высокие требования к квалификации;
  • конфликты между руководителями проектов.

Факторы формирования организационных структур

Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации.

Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации.

Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям.

Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями.

При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.

Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Методы выбора типа организационной структуры

Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:

  • характер производства (его отраслевые особенности, технологии, разделение труда, размер производства);
  • внешняя среда (экономическая среда);
  • организационные цели предприятия;
  • стратегия предприятия.

Методы проектирования организационных структур:

  1. методы аналогий: использование аналогичных приёмов, опыта, проектирования организационных структур в аналогичных организациях;
  2. экспертный метод: основывается на различных проектах специалистов;
  3. структуризация целей: предусматривает разработку системы целей, её последующее сопоставление со структурой. Основа — системный подход;
  4. принцип организационного моделирования. Позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть: разработка формализованных, математических, графических, машинных описаний, разделение полномочий и ответственности в организации.

Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Требования к организационной структуре:

  • гибкость;
  • устойчивость: способность сохранять свойства под воздействием внешних факторов;
  • экономичность: минимальные расходы;
  • оперативность: скорость принятия решения;
  • надёжность: обеспечение непрерывной работы элементов структуры;
  • оптимальность: наличие рациональных связей при наименьшем числе уровней управления.

Источник: https://discovered.com.ua/management/struktura-upravleniya-organizaciej/

Scicenter1
Добавить комментарий