Таблица 7– Четырехпольный SWOT-анализ стратегических возможностей

Стратегический четырехпольный анализ SWOT

Таблица 7– Четырехпольный SWOT-анализ стратегических возможностей

SWOT-АНАЛИЗ может быть проведен с использованием ря­да качественных и количественных методик Они отличаются, прежде всего, по способу оценки показателей и уровню формализации Качественные методики предусматривают вы­бор экспертами показателей возможных сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз Факт выбора, обоснования и включения экспертом показателя в перечень дает его качественную оценку как важного показателя для предприятия Степень этой связи качественные методики не указывают

Качественные методики отличаются по формату, который используется для работы экспертов и составления итоговой формы

МЕТОДИКА SWOT-АНАЛИЗА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ЧЕТЫРЕХПОЛЬНОЙ ТАБЛИЦЫ

Одной из часто используемых качественных методик про­ведения SWOT-анализа является методика с форматом в виде четырехпольной таблицы

Этапы реализации методики:

1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, от­дельные подразделения (филиалы и т. д ) или бизнес-единицы.

2. Определение критериев отбора и отбор экспертов (ана­лиз проводится методом экспертных оценок). Для экспертов могут быть установлены рейтинговые коэффициенты.

3. Разработка формата для занесения результатов анализа фак­торов экспертами и итоговой формы. При необходимости — проведение тестирования формата. Таблица четырехпольного SWOT-анализа обычно не вызывает трудностей при заполне­нии, но иногда возникают сложности при формировании ито­говой матрицы, что необходимо учесть на данном этапе.

4. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа. Данная методика обычно не имеет ограничений по чис­лу факторов, оцениваемых экспертами. Каждый эксперт опре­деляет набор факторов микросреды и внутренней среды пред­приятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны предпри­ятия, возможности угрозы рыночной среды

5. Подготовка итогового формата анализа микросреды и внут­ренней среды предприятия. Здесь часто возникают проблемы, связанные с низкой формализацией данного анализа.

Кроме то­го, данный формат не предусматривает количественной оцен­ки факторов по важности, силе влияния на деятельность пред­приятия, а также по рейтингу показателей у разных экспертов Это, в свою очередь, снижает ценность анализа и усложняет использование результатов в процессе разработки программ дей­ствия предприятия в рыночной среде.

6 Использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического планирования

7. После окончания планового периода проведение оценки запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде

МЕТОДИКА SWOT-АНАЛИЗА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ЧЕТЫРЕХПОЛЬНОЙ МАТРИЦЫ

Основным недостатком методики проведения SWOT-ана­лиза с использованием четырехпольной таблицы является труд­ность принятия решения и разработки возможных действий по учету факторов рыночной среды из-за небольшой информа­тивности Методика качественного SWOT-анализа с использо­ванием четырехпольной матрицы решает часть этих проблем

Рассматриваемая методика позволяет получить не только перечень сильных и слабых сторон предприятия, возможности и угрозы рыночной среды, но и возможные стратегии для учета их при разработке программ предприятия.

Этапы реализации методики

1,2,3,5 этапы аналогичны рассмотренным ранее.

4. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа в два этапа.

На первом этапе каждый эксперт определяет набор факто­ров микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны.

Факторы оцениваются по группам сильные и слабые стороны предприятия, возможно­сти и угрозы рыночной среды.

Данная методика предусматривает ограничения по числу факторов, оцениваемых экспер­том, — обычно не более 5 по каждой группе. Внешние колонки формата заполняются соответственно группам.

На втором этапе каждый эксперт сопоставляет данные че­тырех групп факторов для разработки возможных стратегий (четыре внутренние колонки).

Обычно первый этап анализа выполняется каждым экспер­том самостоятельно, а затем проводится общее обсуждение за­полненной итоговой формы по данному этапу и совместная разработка второй части.

Далее происходит использование результатов итогового формата анализа СВОТ в процессе стратегического, а также тактического планирования. После окончания планового периода необходимо провести оценку запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде (реализация обратной связи).

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДИКИ SWOT-АНАЛИЗА

Количественные методики SWOT-анализа позволяют оце­нивать важность и силу влияния фактора на предприятие.

На практике часто решения о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых.

В таком случае очень важно правильно распределить ресурсы для достижения поставленных целей с учетом приоритетности и эффективности. Кроме того, информативность и простота работы с результатами анализа при использовании количест­венных методик повышаются.

Методика балльного SWOT-анализа с использованием табличной формы

Количественный анализ в рамках методики SWOT-анализа возможен с использованием табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.

Этапы реализации методики

1,2 этапы методики аналогичны.

3. Разработка формата для занесения результатов анализа и набор показателей оценки сильных и слабых сторон, возмож­ностей и угроз во внешней среде осуществляется специалиста­ми предприятия или методом экспертной оценки.

Набор пока­зателей анализа должен отвечать критериям актуальности в на­стоящий момент и на будущее, для того чтобы можно было использовать один и тот же формат для проведения анализа в течение нескольких плановых периодов.

Набор показателей в данной методике может быть изменен с учетом специфики предпри­ятия и отрасли.

Форматы в данной методике должны быть предварительно протестированы.

4. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа происходит в два этапа.

На первом этапе эксперты индивидуально проставляют балльную оценку для каждого показателя. Шкалы могут ис­пользоваться различные, например от 1 до 10, сгруппирован­ные по оценкам — низким, средним и высоким. После этого на формат наносится профиль.

На втором этапе каждый эксперт предполагает возможную степень изменения оценки показателей SWOT-анализа в ре­зультате возможных предпринимаемых действий.

Эксперты предлагают варианты использования сильных сторон предпри­ятия для того, чтобы снизить негативное влияние слабых сто­рон или улучшить показатели, которые являются слабыми сто­ронами предприятия.

Другими словами, эксперт проставляет вторую оценку, показывающую приоритетность действий в от­ношении тех или иных факторов среды.

5. Подготовка итогового формата анализа микросреды и внут­ренней среды предприятия заключается в суммировании балль­ной оценки отдельных экспертов и нахождении среднего или средневзвешенного значения, если были предусмотрены рей­тинговые коэффициенты для экспертов. В качестве дополни­тельной итоговой формы может выступать таблица интегриро­ванных индексов по группам показателей.

6. Использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического, а также тактического плани­рования.

Источник: https://studopedia.org/8-122179.html

Методика SWOT-анализа с использованием четырехпольной таблицы

Таблица 7– Четырехпольный SWOT-анализ стратегических возможностей

Одной из часто используемых качественных методик про­ведения SWOT-анализа является методика с форматом в виде четырехпольной таблицы, рис. 1.3.

Внутренние факторы Внешние факторы
Возможности
Слабые стороны Угрозы.

Рис. 1.3. Таблица четырехпольного SWOT-анализа

Этапы реализации методики:

1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, от­дельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

2. Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализпроводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). Для экспертов могут быть установлены рейтинговые коэффи­циенты.

3. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы. При необходимо­сти — проведение тестирования формата. Таблица четырех­польного SWOT-анализа обычно не вызывает трудностей при заполнении, но довольно часто возникают сложности при формировании итоговой матрицы, что необходимо учесть на данном этапе.

4. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа. Данная методика обычно не имеет ограничений по чис­лу факторов, оцениваемых экспертами. Каждый эксперт опре­деляет набор факторов микросреды и внутренней среды пред­приятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы распределяются по группам: сильные и слабые стороны пред­приятия, возмбжнрсти и угрозы рыночной среды.

5. Подготовка итогового формата анализа. Здесь часто воз­никают проблемы, связанные с низкой формализацией данно­го анализа.

Кроме того, данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния на деятельность предприятия, а также по рейтингу показателей у разных экспертов.

Это, в свою очередь, снижает ценность анализа и усложняет использование результатов в процессе разработки программ и планов предприятия в рыночной среде.

Пример использования таблицы четырехпольного SWOT-анализа представлен на рис. 1.4.

6. Использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического планирования.

7. После окончания планового периода проведение оценки запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.

Внутренние факторы Внешние факторы
  Сильные стороны: Передовое импортное оборудование и технологии. Отлаженная информационная система получения заказов. Стабильные отношения с поставщиками. Собственная база НИОКР. Высококвалифицированный; производственный персонал. Наличие сертификата ISO 9000. Сравнительно низкая себестоимость. Минимальные потери и хищения   Возможности: Высокие темпы роста спроса на товар в России. Возможность получения российскими компаниями квоты на экспорт в ЕС. Большая емкость рынка России. Отсутствие товаров субститутов. Появление новых поставщиков комплектующих изделий
  Слабые стороны: Ограниченность складов. Отсутствие региональных представительств. Слабая координация подразделений по обслуживанию потребителей. Отсутствие опыта у ряда менеджеров. Отсутствие собственного грузового транспорта. Недостаток оборотных средств   Угрозы: Ужесточение конкуренции между существующими конкурентами. Сезонные колебания спроса на товар. Риск появления иностранных конкурентов. Угроза со стороны движений в защиту окружающей среды в регионе

Рис.1.4. SWOT-анализ для российского предприятия производителя мебели

Методика SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы

Основным недостатком методики проведения SWOT-ана­лиза с использованием четырехпольной таблицы является трудность принятия решения и разработки возможных дейст­вий по учету факторов рыночной среды из-за небольшой ин­формативности. Методика качественного SWOT-анализа с ис­пользованием четырехпольной матрицы решает часть этих проблем табл. 1.2.

Возможности (ВО) Угрозы (УГ)    
■•:■:>:■ Показатель ВО 1 Показатель УГ 1
Показатель ВО 2 Показатель УГ 2
Показатель ВО 3 Показатель УГ 3
Показатель ВО 4 Показатель УГ 4
Показатель ВО 5 Показатель УГ 5
Сильные стороны (СИС) Группа 1 Группа 2
Разработка стратегий, Разработка стратегий,
Показатель СИС 1 использующих «силу» использующих «силу»
Показатель СИС 2 для реализации для устранения
Показатель СИС 3 «возможностей» СИВ «угроз» СИУ
Показатель СИС 4
Показатель СЙС 5
Слабые стороны (СЛС) 5 Группа 3 Группа 4
Разработка стратегий, Разработка стратегий,
Показатель СЛС 1 минимизирующих минимизирующих
Показатель СЛС 2 «слабость», «слабость»
Показатель СЛС 3 преодоление слабости и избавления
Показатель СЛС 4 за счет выявления от слабостей
Показатель СЛС 5 «возможностей» СЛВ и предотвращения
«угроз» СЛУ

Табл. 1.2. МАТРИЦА ЧЕТЫРЕХПОЛЬНОГО SWOT-АНАЛИЗА

Рассматриваемая методика позволяет получить не только перечень сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз рыночной среды, но и возможные стратегии для учета их при разработке программ предприятия.

Этапы реализации методики:

1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, от­
дельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

2. Определение критериев отбора и отбор экспертов (ана­ лиз проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). Для экспертов могут быть установлены рейтинговые

коэффициенты.

3. Разработка формата для занесения результатов анализа экспертами и итоговой формы. При необходимости — тести­

рование формата.

4. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-
анализа в два этапа.

На первом этапе каждый эксперт определяет перечень фак­торов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы распределяются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возмож­ности и угрозы рыночной среды. Данная методика предусмат­ривает ограничения по числу факторов, выбранных экспертом, — обычно 3 — по каждой группе.

На втором этапе каждый эксперт сопоставляет данные че­тырех групп факторов для разработки возможных стратегий (четыре внутренние колонки).

Обычно первый этап анализа выполняется каждым экспер­том самостоятельно, а затем проводится общее обсуждение за­полненной итоговой формы по данному этапу и совместная разработка второй части.

5. Подготовка итогового формата анализа микросреды и внут­ренней среды предприятия. Здесь часто возникают проблемы, связанные; с низкой формализацией данного анализа.

Кроме этого, данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния на деятельность предприятия, а также рейтингу показателей у разных экспертов. Могут возникнуть также сложности с оценкой предлагаемых экспертами стратегий и программ действий.

Это, в свою оче­редь, снижает ценность анализа и усложняет использование ре­зультатов в процессе планирования и управления.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/18_57811_metodika-SWOT-analiza-s-ispolzovaniem-chetirehpolnoy-tablitsi.html

SWOT-анализ организации по полной: примеры и шаблоны матриц

Таблица 7– Четырехпольный SWOT-анализ стратегических возможностей

Его принято недооценивать, относиться к нему как к устаревшей методике прошлых лет. Принято пытаться его усовершенствовать, модифицировать, заменять другими методами бизнес-анализа.
Но все это вытекает из двух пунктов:

  1. Специалисты не понимают, что делать дальше с результатами классического SWOT-анализа.
  2. Они не владеют полной методикой данного анализа.

Тем временем SWOT-анализ остается основным классическим инструментом бизнес-анализа, а все последующие методы анализа являются либо уточняющими, либо базируются на данных из SWOT-анализа. В рамках разработки стратегии SWOT-анализ является вторым базовым элементом после формирования видения и миссии компании.

Для наглядности возьмем пример из относительно свежей книги гиганта бизнес-аналитики “Стратегический менеджмент по Котлеру”.

Это таблица из моего экземпляра и, как мы видим на данной схеме, разработка всех уровней стратегического планирования и даже вытекающие из планирования процессы — все базово опирается на SWOT-анализ.То, что все остальные методики анализа лишь вытекают или уточняют SWOT-анализ, мы планируем описать и продемонстрировать в последующих статьях.

А пока давайте подчеркнем следующую мысль: после грамотно проведенного SWOT-анализа возможно уже на 80% увидеть все стратегические перспективы организации. Даже без разработки последующих портфельных, маркетинговых и бизнес-стратегий.

Для удобства восприятия переведем таблицу из книги Котлера в более читаемый формат.

Так должно быть нагляднее.
Что касается непосредственно SWOT-анализа, для начала практической работы с ним необходимо понимать, что он делится на два этапа:

  1. Сам классический SWOT-анализ.
  2. Четырехпольная SWOT-матрица, вытекающая из классического SWOT.

В нашей компании мы используем SWOT:

  1. Для оценки, разработки и демонстрации стратегических перспектив организации.
  2. Для построения стратегии личного развития.
  3. При найме специалистов.

Классический SWOT-анализ организации

Его можно проводить с качественной, а можно и с количественной (балльной) оценкой. О количественных методах мы поговорим ниже, а пока рассмотрим методику качественной оценки.SWOT (свот, свод) — это акроним, образованный словами Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Создается матрица из четырех полей, и в соответствующее поле вносятся факторы, характеризующие положение и возможности организации.

Методология SWOT-анализа:

  1. «Сила» и «Слабости» — это ВСЕГДА пункты, относящиеся к внутренним факторам компании. То, на что вы МОЖЕТЕ повлиять.
  2. «Возможности» и «Угрозы» — это пункты, относящиеся к внешним факторам вашей организации. То, что относится к факторам микро- и макросреды, т.е. то, на что вы повлиять НЕ можете.
  3. Поначалу не ограничивайте себя в количестве пунктов, пишите все, что приходит в голову.
  4. Некоторые пункты могут одновременно подходить под несколько полей. Но это вероятно только в рамках внешних или внутренних факторов. То есть существуют пункты, которые могут являться и силой и слабостью компании, но никогда сила не может быть угрозой или возможностью. А вот угроза может быть возможностью. Следует строго дифференцировать внешние и внутренние факторы.

Несколько наших тонкостей:

  • Рекомендуем собрать команду из 4-9 человек и модератора SWOT-анализа. Большим количеством сложно управлять. В команде желательно присутствие лиц, принимающих решения в вашей организации, а также представителей различных подразделений. Это могут быть финансисты, маркетологи, управленцы, продавцы и сотрудники других важных для вас отделов. Также рассмотрите возможность приглашения ваших бизнес-партнеров, как из ваших поставщиков, так и из ваших дистрибьюторов или клиентов.
  • Определите цель и задачи предприятия и данного бизнес-анализа. Возможно, для начала вам следует разработать видение компании.
  • Описание целей должно быть сконцентрировано на рынке, а не на организации и ее продукте. При этом ставьте ограниченное количество задач, чтобы внимание рабочей группы не рассеивалось.
  • Не жалейте времени. Полноценный свот-анализ не проводится за 1 час, а занимает обычно от 8 до 32 рабочих часов, без учета подготовки.
  • Основные усилия направляйте на внешние факторы. Кто-то должен при подготовке к анализу заранее изучить макро- и микросреду и ознакомить рабочую группу с этой информацией. Информацию можно собрать из открытых источников в интернете или провести самостоятельный анализ. Анализ внешней среды крайне важен, именно от него зависят перспективы всего мероприятия.
  • Организациям, не ограниченным в финансовых средствах, перед проведением SWOT-анализа мы настойчиво рекомендуем приобрести или заказать исследования в профильных компаниях (Ромир, Data Insight, GFK и т.д.).
  • Не стоит указывать в разделе «Возможности» то, что компания может или хочет сделать на рынке, т.к. это уже не анализ, а предложение готовых решений.
  • Также не рекомендуется включать в «Угрозы» факторы макросреды, т.к. макросреда воздействует опосредованно на весь рынок и не несет непосредственных угроз.
  • Существует 4 типа угроз:
    • Угрозы, препятствующие достижению целей предприятия.
    • Угрозы, повышающие уровень риска при текущей стратегии.
    • Угрозы, увеличивающие необходимое количество ресурсов для достижения целей.
    • Угрозы, снижающие прибыльность и ухудшающие финансовые прогнозы.
  • Факторы макросреды (ищем возможности):
    •  Экономические.
    •  Технологические.
    •  Социально-демографические.
    •  Политико-правовые.
    • Экологические.
  • Факторы микросреды (ищем возможности и угрозы):
    • Тенденции рынка.
    • Потребители.
    • Конкуренты.
    • Каналы распределения.
    • Поставщики.
    • Посредники.
    • Окружающие контактные аудитории (фанаты, налоговая служба).
  • При анализе факторов внутренней среды (ищем сильные и слабые стороны) уделите внимание следующим:
    • Организация управления.
    • Маркетинг.
    • Финансы.
    • Технологии производства.
    • Организационная культура.
  • Отсутствие у предприятия каких-либо ресурсов или перспектив, особенно по сравнению с конкурентами, должно считаться слабой стороной предприятия.
  • Любые ваши преимущества детализируйте по пунктам и заносите в сильные стороны компании.
  • В начале проведения анализа необходимо раскрыть для каждого участника рабочей группы цель, данные, суть и методику проводимого мероприятия и далее, на первом этапе, каждый участник выполняет полный анализ самостоятельно, затем проводится общее обсуждение и заполнение итоговой таблицы.
  • Обычно берется доска, флипчарт или ватман и наклеиваются стикеры. Не ограничивайте себя в количестве пунктов.
  • Из личного опыта: бывают ситуации, когда видно, что рабочая группа не готова сразу разносить по ячейкам, что относится к угрозам, а что — к возможностям. В таких случаях я прошу группу для начала просто описать внешнюю и внутреннюю среду компании, а на втором этапе уже разнести пункты по 4 полям.
  • После того, как  проработаны все пункты, необходимо выделить в каждом из 4 полей не более 5-7 наиболее значимых и важных факторов. Как это сделать, если факторов на выходе получилось много, а в группе нет единого мнения по поводу значимости того или иного пункта? В этих ситуациях мы вручаем каждому участнику виртуальные 20 баллов, из которых он может присвоить по 1 баллу самым значимым, на его взгляд, пунктам, по 5 баллов на каждое поле (просто расставить 20 галочек на стикерах). Когда все проали, остается выбрать 5-7 пунктов, набравших наибольшее количество баллов.

SWOT-анализ проведен. Большинство пользователей этой методики останавливаются и смутно представляют ценность проделанной работы. Нет понимания, что делать с результатами. В последующем данные анализа забрасываются.Классический SWOT-анализ обладает небольшой информативностью, по нему сложно принимать решения и разрабатывать возможные действия и стратегии с учетом факторов рынка.

В связи с этим была разработана вторая, практическая часть, и называется она четырехпольной SWOT-матрицей.

Четырехпольная матрица SWOT

Данная методика, в дополнение к классической SWOT-таблице, позволяет выявить возможные стратегии для их учета при разработке стратегии предприятия. У некоторых авторов данная методика называется “сопоставительный SWOT-анализ”.

  1. В начале работы строится подобная четырехпольная матрица.

    Четырехпольная SWOT матрица

  2. На крайние поля переносятся данные из SWOT-анализа, каждый пункт — в соответствующий раздел: сила — в силу, угроза — в угрозу и т.д.
  3. Сопоставляя все пункты из четырех групп факторов между собой, необходимо разработать соответствующие стратегии или конкретные шаги, с помощью которых возможно:
    • воспользоваться сочетанием «Силы» и «Возможностей» для разработки стратегии роста;
    • благодаря сочетанию сильных сторон и «Угроз» разработать стратегию защиты;
    • стать более совершенным, усилив слабые стороны с помощью возможностей;
    • разработать стратегии решения потенциальных проблем.

Подобная работа представляет собой долгий методичный перебор факторов и перспектив, в результате которого можно увидеть всю ресурсную базу и потенциальные пути развития организации.

Давайте рассмотрим на примере.

SWOT-анализ на примере интернет-магазина спортивного оборудования

К нам за дистанционной консультацией обратился интернет-магазин спортивного оборудования. Краткая вводная: магазину 5 лет, основные деньги приносит продажа тяжелого сложного спортивного оборудования, работают со склада поставщиков, основные процессы выстраивают in-house.

Первостепенной своей силой считают команду и сервис — сотрудники компании собирают доставляемое оборудование в день заказа.
После предварительной подготовки командой был проведен SWOT-анализ, мы попросили их выделить из всей массы по 4 основных пункта.

Спустя некоторое время группа представила нам результаты SWOT-анализа (изображение кликабельно).

В первую очередь обратим внимание на типичные ошибки:

  1. Зависимость от рекламных систем. Хотя команда посчитала ее угрозой, она все же относится к слабости. Поскольку компания может повлиять на это и снизить со временем свою зависимость. Т.е. это не фактор микросреды, а внутренний фактор компании. Мы перенесли данный пункт в слабости, и команда добавила 4 пункт — гонку цен.
  2. Вторая ошибка состоит в том, что пункты не детализированы. Например, что означает “высокий сервис”? Следует детализировать пункт, допустим, это быстрая доставка, сборка в день заказа, легкий обмен-возврат, дополнительное техобслуживание. Важно детализировать. Ведь у вас может быть самая лучшая на рынке сборка, но худшая доставка, а вернуть товар вообще невозможно. Что вообще такое “сервис”? Безусловно, команда подразумевает, что в коллективе есть понимание, о чем идет речь.

    К сожалению, команда нерепрезентативна. Остальные сотрудники, клиенты, партнеры могут быть совсем другого мнения и считать, что у них хорошая сборка, но все остальные процессы следует подтянуть. Детализируйте, не обобщайте.

    Вытаскивайте самые важные факторы. То же самое касается “сильного интернет-маркетинга”.

    В результате оказалось, что здесь подразумевался только сильный PPC-блок (работа с оплатой за клики), но слабый блок возврата клиентов и слабый блок работы с увеличением среднего чека.

  3. В блок «Угрозы» внесены факторы макросреды: стагнация экономики может никак не влиять на развитие и достижение целей организации.
  4. «Нет фулфилмента» и «Нет агрегатора» являются уже готовыми решениями, что не корректно.

Как мы видим, простое составление SWOT мало что дает. В целом компания и так ощущает (но не фиксирует) свои недостатки и преимущества.
После дополнительной проработки и обсуждения SWOT-анализа мы взялись за составление четырехпольного SWOT.

В данном примере мы, к сожалению, не сумеем показать все стратегические решения компании, это долго описывать. Но проработаем несколько из них и покажем, как рождаются базовые стратегические решения.
Возьмем некоторые сочетания:

К примеру, блок «Сила-Угроза». Перед нами угроза №1, и она больше всего беспокоит наш магазин.

На рынке усиливают свои позиции (ассортимент, гео, маркетинг) лидеры оффлайн-продаж «Декатлон» и «Спортмастер», а также, по инсайдерским данным, в ближайшее время запускает свой онлайн-магазин крупнейшая оптовая компания с подавляющим ассортиментом и большими возможностями. Наш магазин на данный момент является клиентом этой оптовой компании, и выход их в онлайн несет большие риски. Что можно предпринять?

Посмотрите на блок «Сила»: все in-house, пластичность, своя доставка и сборка, сильный PPC. Какие возможные решения напрашиваются?

Ответы рабочей группы:

  • Мы сможем удерживать лидерство благодаря сервису, крупные компании еще долго не смогут предоставлять свою быструю доставку и сборку. Решение: направить усилия на улучшение сервисной части и активнее доносить до аудитории наше отличие через все точки коммуникации.
  • У нас большой опыт в РРС, мы сможем обыгрывать их в рекламных системах. Решение: инвестировать в аналитику, автоматизацию и специалистов в рекламе.

Было еще много подобных, достаточно очевидных стратегических решений, но наиболее оригинальные пришли позже:

  • Закрыть свой магазин и предложить всем крупным игрокам на рынке свои услуги по интернет-маркетингу и доставке: складское обслуживание (фулфилмент) + доставка + сборка + интернет-реклама + колл-центр. Решение: благодаря отлаженным процессам и опыту стать e—commerce-платформой в области спортивных товаров и предложить лидерам рынка услугу аусторсинга e—commerce-услуг.
  • Или пойти в обратную сторону и стать подобной площадкой для бесконечного числа небольших интернет-магазинов.
  • Или, как альтернатива, стать прайс-агрегатором, благо этот пункт также обозначен в блоке “Возможность”.

Кстати, на примере этих решений наглядно показано, почему стратегия — это не план, как считается большинством обывателей. Стратегические решения обычно кардинально меняют парадигму бизнеса, как, например, стратегия Икеи — это не план по созданию и развитию магазина мебели. Подробнее об этом можно прочитать в статье ‘Составляющие стратегического планирования‘.

В подобном режиме необходимо проработать все пункты в четырехпольной матрице и выработать решения по каждому блоку.

Очевидно, чтобы выйти в оффлайн, компании необходимо завести кредитную линию и начинать нужно заранее, дабы наработать кредитную историю.

На данном этапе все еще не ограничивайте фантазию команды, модератору желательно быть человеком со стороны, такому участнику проще выловить свежие интересные идеи.

После того, как выписаны все идеи, мы опять выделяем каждому участнику рабочей группы по 5 баллов. Только на этот раз можно присвоить все 5 баллов одной идее или разделить баллы между несколькими стратегическими решениями, на свое усмотрение. Если есть решения, совпадающие по смыслу, их можно объединять в одну.

На примере ниже мы не можем показать детали решения, но в целом понятно, как команда объединяла идеи и распределяла баллы, каждый участник оставлял свои инициалы, но это необязательно.

Такая объемная работа в рамках стратегической сессии с подготовленным модератором может занимать 8-16 рабочих часов. Если же требуется глубокое исследование внешней среды, то сюда ложатся дополнительные временные и финансовые затраты.

Продолжить и дополнить работу по основным идеям можно разработкой бизнес-моделей по Canvas.

При этом обратите внимание на изображение ниже, это содержание рабочей тетради нашей компании. В рамках разработки стратегии организации SWOT-анализ занимает существенную, но не основную часть бизнес-анализа.

Далее готовится отчет или презентация, где графически изображаются результаты стратегической сессии по проведению SWOT-анализа вашей организации.
Шаблон компании Gai.Company для демонстрации результатов вы можете скачать по данной ссылке (ссылка прямая на файл).

SWOT-анализ личного бренда

При помощи SWOT-анализа можно также оценить свои личные преимущества и недостатки. Единственное, обратите внимание, ваше собственное представление о личных сильных и слабых сторонах всегда будет разниться с представлением о вас окружающих. Вы не знаете, как на самом деле люди вас воспринимают. Более того, в разных кругах о вас может быть разное представление.

Поэтому, как и при бизнес-анализе организации, рекомендуется собрать рабочую группу с вашими знакомыми из разных сфер вашей жизни: друзья, коллеги, семья, партнеры и т.д.

Принцип совершенно тот же, для оценки своих возможностей проведите классический SWOT. А на втором этапе, для выработки стратегии личного развития, составьте четырехпольный SWOT.

SWOT при найме персонала

При найме персонала, особенно при поиске и выборе ключевых сотрудников, мы также проводим SWOT-анализ, где в «Силу-Слабости» вписываем личностные характеристики кандидата, а в «Возможности-Угрозы» — то, что он может привнести в деятельность нашей организации.

Количественные методики SWOT-анализа

Перевод экспертных оценок в количественные методики SWOT-анализа позволяет оценивать динамику изменений факторов окружающей среды и открывающихся перспектив. Также количественные методики дают возможность оценивать и принимать решения в жестких временных и/или ресурсных ограничениях.

Вдобавок заметим, что количественные оценки легче воспринимаются руководством компании, т.к. выглядят более информативно.

Балльный SWOT-анализ с использованием четырехпольной матрицы

Начальные этапы реализации соответствуют классическому SWOT-анализу: определяется объект анализа, отбираются эксперты в рабочую группу, в разработанную ниже матрицу (рис.) эксперты заносят результаты анализа.

Как и в классическом SWOT, на первом этапе участники группы производят набор факторов и оценку отдельно друг от друга. Рекомендуется оставить не более 4 наиболее значимых факторов.

На втором этапе, сопоставляя группы факторов, проставляются баллы, оценивая возможные связи по всем группам.

Стандартно оценки распределяются по шкале от — 3 до 3 баллов, где 0 — отсутствие влияния, а крайние степени характеризуют сильное негативное или позитивное влияние.

В итоговые колонки заносится сумма баллов по строкам и столбцам. “Всего” содержит общую сумму по строкам.

При сведении результатов экспертных оценок в единую таблицу можно использовать сумму баллов или среднее значение. Возможно также введение коэффициентов для каждого из экспертов и нахождение средневзвешенного значения.

Пример полностью заполненной балльной SWOT-матрицы фабрики по производству спортивного инвентаря.

Балльный SWOT-анализ с использованием табличной формы

Основное отличие от матрицы, которую мы рассмотрели ранее, — наличие графического профиля.

Методика проведения похожа на предыдущую, но шкалы оценки позитивные, и возможно расширить шкалу оценки, скажем, до 10 баллов.

Также дополнительно оцениваются возможные управленческие решения. Задача рабочей группы при этой методике — дополнительно оценивать приоритетность действий для снижения негативного влияния слабых сторон организации.

Дополнительно к этой методике рекомендуется создать таблицу со сведенными текущими и расчетными показателями.

Excel-шаблоны балльного SWOT-анализа можно скачать по ссылке.

• Подпишитесь на блог — справа форма подписки (с мобильных подписка внизу), чтобы не пропустить новые статьи.
• Закажите стратегическую сессию, если такая потребность есть у вашей компании.
• Скачайте Excel-шаблоны балльного SWOT-анализа.
• Скачайте PPTX Шаблон для демонстрации результатов.

Возможно вас также заинтересует статья про PEST-анализ внешней среды.

Интересно? Поделитесь статьей.
Задайте свой вопрос:
(Ваш e-mail и сообщение увидит только администратор сайта)

Источник: https://GaiKarapetyan.ru/swot-analysis/

Методика проведения SWOT-анализа. Образцы матриц SWOT

Таблица 7– Четырехпольный SWOT-анализ стратегических возможностей

Что такое СВОТ-анализ? Когда и зачем он применяется? Существуют ли методы, помогающие неспециалисту провести качественный SWOT-анализ?

В данной статье раскрывается методика проведения SWOT-анализа, перечислены параметры, на которые необходимо обратить особое внимание, приведены образцы стандартных матриц, используемых при его осуществлении. В статье приведены также собственные опытные разработки автора, помогающие осуществить качественный анализ.

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.

При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии.

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ (СВОТ-анализ).

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Это настолько удобная универсальная методика, что она применима и в повседневной жизни. Неплохо провести «SWOT-самоанализ», для того, чтобы понять, куда двигаться дальше в карьерном развитии.

Перед собеседованием при приеме на работу ситуационный анализ поможет реально оценить свои силы и возможности, четко определиться на какие моменты вам нужно будет акцентировать внимание, а что постараться оставить за кадром.

Он поможет просчитать некоторые «каверзные вопросы» интервьюера и подготовится к логическому обоснование своих ответов. Даже во многих житейских проблемах освоенная простая методика поможет найти правильное адекватное ситуации решение.

Аббревиатура SWOT означает: Strengths – сильные стороны Weakness – слабые стороны Opportunities – возможности

Threats – угрозы

Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Может ли быть сделан качественный анализ не маркетологом?

Главное при проведении SWOT-анализа, также как и других исследований и стратегического планирования, это не корочка диплома, а умение мыслить, умение посмотреть на свою организацию, встающие задачи и проблемы «взглядом со стороны».

Если вы способны отойти от своих субъективных а любые личностные оценки всегда носят субъективный характер, внимательно пройтись по параметрам SWOT, оценивая их как бы извне организации, принимая на себя то роль потенциального или реального покупателя/клиента, то конкурента, то просто стороннего наблюдателя, то вы справитесь со SWOT-анализом. Специального образования для базисного варианта анализа не нужно.

Нельзя доверять проведение анализа только собственникам бизнеса и большинству генеральных директоров. Ни те, ни другие, особенно основатели компаний (т.е.

люди, которым принадлежала идея создания жизнеспособного и, особенно, успешного бизнеса) как правило, не в состоянии полностью отойти от собственных представлений о собственном бизнесе и взглянуть на него как незаинтересованный сторонний наблюдатель. И ни обширный опыт работы, никакое образование здесь не помогут.

Основные параметры SWOT-анализа

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.

Внешний аудит, или анализ угроз и благоприятных возможностей внешней среды

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

Тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка; Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании; Структура сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;

Конкурентную среду. Не забудьте оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило компания влиять не может:

Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании. Например, для многих торговых и производственных компаний критически важными являются изменения в таможенном законодательстве, особенно для малого и среднего бизнеса. Даже изменение таможенных пошлин, если не быть готовым к таковому, может превратить вполне успешную небольшую компанию в банкрота. Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные измененияв экономике, которые могут повлиять на вашу компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Думаю, комментарии излишни. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит, например, своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику компании; Социально-демографические факторы; Изменение технологий. Также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров-субститутов, которые могут превратить товар компании в «устаревший хлам»; Международная среда оказывает влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес;

Экологическая среда также должна учитываться некоторыми компаниями.

Затем принимаем во внимание все тенденции, которые компания может использовать и продумываем меры по нейтрализации угроз.

Внутренний аудит, анализ сильных и слабых сторон компании

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа:

Менеджемент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность. Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, pR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий; Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала; Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибюьюции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д; Анализ продуктового портфеля . Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки; Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости; Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;

Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости от специфики бизнеса и рынка могут выявиться и другие факторы, требующие тщательного анализа.

В тоже время не следует скрупулезно анализировать в любых ситуациях все вышеперечисленные параметры.

На данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важные для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса.

Из собственного опыта, дополняющего классическую интерпретацию SWOT-анализа

1.

Первое и главное – ситуационный анализ это объективный взгляд стороннего человека. Для его проведения надо суметь полностью отказаться от собственных субъективных оценок.

Обязательными при этом являются оценка ситуации с предполагаемых точек зрения:

 
а) потенциальных и действительных покупателей, клиентов компании, так называемой целевой группы (здесь могут помочь и простейшие опросы собственных покупателей и покупателей конкурентов);

в) ближайших конкурентов;

с) лидера рынка, если лидером не является ваша компания.

Такой подход поможет выявить отрицательные моменты, на которые не осознавая, а иногда сознательно,в компании до этого внимание не обращалось.

2. Перед выбором параметров для анализа следует определить «ключевые компетенции» или «ключевые факторы успеха» компании на рынке, т.е. факторы, связанные с технологией, производством, маркетингом, финансами и т.д., от которых зависит в значительной степени успешность или провал бизнеса на выбранном рынке, реализация стратегий и достижение целей. 

Ключевыми компетенциями можно назвать отличительные возможности компании, совокупность ее навыков процессов и технологий, которые являются в настоящий момент наиболее привлекательными для клиентов и которые обеспечивают наибольшее преимущество на конкурентном рынке.

Например, для оптового торговца товарами низшей ценовой категории в числе КФУ можно назвать конкурентоспособные цены, вернее соотношение цены/качества, предоставление отсрочки платежей, мотивацию и профессионализм торгового персонала и т.д.

Методология проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT-анализа

Первый этап – выделение наиболее важных параметров анализа, описан в предыдущей главе. Определившись с параметрами, рекомендую вначале занести их по пунктам в форме описания.

Затем описанные параметры заносятся в таблицу, часто называемую матрицей SWOT-анализа. Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в стратегию.

Далее в статье приводится сквозной пример проведения ситуационного анализа для оптового интернет магазина одежды и розничной торговлей одежды. В таблице №1 приведен один из вариантов первой матрицы SWOT.

ЭТАП 1. На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны компании Х.

Сильные стороны

1.

Опыт работы компании – боле 10 лет на Российском рынке 2. Известность торговой марки X владельцам розничных торговых точек 3.

Регулярное проведения семинаров для начинающих бизнес, приводящее в компанию новых клиентов 4. Разработанная система обучения новых сотрудников 5. Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства

6.

Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.

Слабые стороны

1.

Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж. 2. Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена – около 30% за 2002 год. 3.

Узкий ассортимент и недостаточное количество товаров высокой категории качества в ассортиментном ряду. 4. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы.

Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная. 5. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа. 6.

Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами.

7. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечет целям компании и условиям рынка

Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития компании:

Возможности

1.

Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения. 2. Постепенно снижается предубежденность против товаров «second hand». 3. Ненасыщенный российский рынок представляет практически неограниченные возможности для роста.

4. Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса

Угрозы

1.

Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер. 2. Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным. 3.

Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании. 4. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок.

5.

На рынок выходит и набирает популярность товар близкий по характеристикам к товару субституту «СТОК»

Наряду с общими сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами отдельно были выявлены дополнительно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для розничного подразделения компании.

Сильные стороны сети магазинов «У»

1.

Имеет устойчивое конкурентное преимущество в виде уникального разработанного компанией ноу-хау организации торговли, позволяющего привлекать как средне обеспеченные слои населения так население с низкими доходами и контролирующее оптимальную скорость товарооборота. 2. Торговая марка становится узнаваемой в СМИ благодаря новой программе pR.

3. Руководитель подразделения, осуществляющий необходимый уровень контроля.

Слабые стороны

1.

Ассортимент перестает соответствовать тенденции изменения покупательских предпочтений.
2. Недостаточное финансирование маркетинга, включая рекламу, снижает возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, товарооборот.

Возможности

1.

Программы правительства Москвы по защите малоимущих слоев населения можно использовать для поддержки развития магазинов. Благоприятное отношение органов власти к данному типу бизнеса.
2.Тенденция отрасли к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек.

Угрозы

1.

Высокая норма прибыли розничной торговли «second hand» и низкие барьеры для входа делают ее крайне привлекательной для входа конкурентов, что может привести к ускорению процесса насыщения рынка и усилению конкуренции. 2.Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов.

3. Хищения персонала, преднамеренно неправильная оценка товара.

ЭТАП 2

Результаты заносятся в матрицу. В таблице №1 приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT

Таблица 1 SWOT анализ базовый

Эта матрица используется реже, чем стандартная (Таблица 2), хотя, на мой взгляд, она более удобна в применении и дает более точные результаты.

Таблица 2 Стандартная матрица базового SWOT анализа

Обычно в практике многих российских компаний на этом этапе использование SWOT-анализа заканчивается. Можно действительно рекомендовать остановиться на данном этапе при отсутствии опыта проведения анализа ипри решении несложных задач и проблем. Если же дело касается решения важных стратегических задач или серьезных жизненно важных проблем, то желательно проделать более тщательный анализ.

ЭТАП 3

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

На основании сделанного SWOT-анализа были составлены матрицы угроз и возможностей для компании Х, приведенные на таблицах 3 и 4.

Таблица 3 Анализ угроз со стороны конкурентных сил

В поле немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил и привлекательность рынка для новых конкурентов.

Угрозу прихода в отрасль новых конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию.

Угроза повышения таможенных пошлин и изменения правил ввоза товаров может быть частично снижена путем применения стратегии диверсификации и введения в ассортиментный ряд товаров, в меньшей степени подверженных данной угрозе.

Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадает возможности роста рынка, и программы властей по развитию производства и торговли товарами для малоимущих слоев населения. Возможности, предоставляемые растущим рынком, и положение компании в числе лидеров отрасли обуславливают применение одной из стратегий роста.

Преимущества государственных программ, стимулирующих развитие сектора товаров низшей ценовой категории, существенно важны при развитии сети магазинов компании, но их использование осуществимо только при наличии или развитии соответствующего уровня личных связей и выделении сотрудника отвечающего за данное направление в компании.

Таблица 4 Анализ возможностей, предоставляемых рынком

ЭТАП 4

Особенно важен для выработки правильных стратегический действий, хотя используется нашими компаниями крайне редко. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимновлияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.

Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития компании.

Таблица 5 SWOT Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности. Стратегия формулируется на основании результатов матриц 3, 4 и 5.

Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.

Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности).

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.

Вышеперечисленные матрицы составляются на основе качественных экспертных оценок.

Вариации SWOT-анализа для профессиональных маркетологов

Для тех, кто знаком с методами многокритериальных балльных экспертных статистического анализа вкратце привожу несколько более сложных матриц ситуационного анализа, которые позволяют произвести более точный анализ на основе количественных показателей и оценок.

Таблица 5 SWOT взвешенная бальная оценка. Оптовое подразделение компании Х

Матрица составлена на основе собственных опытных разработок автора и позволяет отслеживать изменение ситуации в динамике.

Следующая матрица применяется в российской практике крайне редко и требует высокой квалификации персонала и использования специального программного обеспечения обработки данных.

Таблица 6 Образец матрицы SWOT Статистическая оценка сильные, слабые стороны, возможности и угрозы

∑i F=1, ∑i G=1, ∑i V=1, ∑i U=1

Таблица 7 Образец матрицы SWOT анализа

Kabij[0;1] – коэффициент корреляции сильных и слабых сторон и возможностей и угроз

Формулы реализации потенциала:

R0i = Vi ∑j(Fj Ksojj) — ∑l(Gl Kwoli ) , Rti = Ui ∑j(Fj Kstij) — ∑l(Gl Kwtli)

psi = Fi ∑j(Vj Ksoij) — ∑l(Ul Kstil ), pvi = Gi ∑j(Vj Kwoij) — ∑l(Ul Kwtil )

Потенциал – степень участия сильной или слабой стороны в существующих возможностях и угрозах.

Реализация – способность реализовать возможность или предотвратить угрозу.

Подведем итоги

1.

Для осуществления базового варианта SWOT-анализа необходимо сначала выбрать основные параметры, влияющие на развитие ситуации и/или успешность организации на рынке. Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Рассматриваем также основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую ситуацию.

2. Оцениваем представленность выделенных факторов в компании. Ориентиром для оценки работы компании по выделенным параметрам служат ожидания клиентов и достижения ближайших конкурентов и лидера рынка. Результаты оформляются в матрицу (Таблицы 1 или 2).

3. Проводим оценку возможностей и угроз по вероятности их наступления и степени влияния на рассматриваемую ситуацию. Результаты заносятся в Таблицу 3 и 4.

4. Проводим анализ взаимовлияния возможностей и угроз окружающей среды и сильных и слабых сторон компании. Анализ регистрируем либо в описательной форме либо в таблице ( Таблица 5).

5. Ранжируем выявленные факторы по степени их важности и оформляем окончательные результаты анализа.

По мере освоения метода можно начинать использовать экспертные бальные и статистические оценки (Таблицы 6, 7 и 8).

Хотя, если Вы можете себе это позволить, то предпочтительнее обратится к специалисту, лучше стороннему, для получения 100% непредвзятого субъективного анализа.

Источник: https://marketing.by/mnenie/metodika-provedeniya-swot-analiza-obraztsy-matrits-swot/

Scicenter1
Добавить комментарий