в) Постоянное улучшение.: Системное, а самое главное, непрерывное улуч — шение качества

Непрерывное (постоянное) улучшение

в) Постоянное улучшение.:  Системное, а самое главное, непрерывное улуч - шение качества

Необходимоосуществлять постоянное улучшениекачества всех процессов, приводящих кулучшению качества выходного продукта.Непрерывное улучшение качества являетсяодним из основных элементов успехастратегии качества.

Первым о постоянномулучшении качества заговорил Джуран.Предло­женная им теория управлениякачеством состоит из трех этаповобеспечения качества, получившихназвание «Трилогия Джурана»:

• планированиекачества, применяемое на этапе планированияпроцес­сов, способных удовлетворятьтребованиям стандартов;

• контроль качества,применяемый для того, чтобы знать, когдадей­ствующий процесс нуждается вкорректировке;

• улучшениекачества, помогающее найти оптимальныепути совершен­ствования процесса.

Рис. 4. СистемаKAIZENи KAIRYO

Улучшения качествамогут быть двух типов (рис.4):

• крупные;

• серия мелкихпостоянных.

Крупные улучшенияпредполагают единовременную кардинальнуюре­организацию процесса и требуютбольших инвестиций.

Крупное улучшениекачества связано с применениемпринципиально новых технологий, приме­ромкоторых могут быть технологии припереходе от электронных ламп кпо­лупроводникам, а затем — кинтегральным схемам.

Улучшения такогорода японцы называют Кайрио (KAIRYO),и онихарактерны для западного образа мышления.

Система улучшенияКайрио характеризуется следующимиособенностями:

• не требуетсябольших усилий людей, а требуются большиеинвестиции;

• только несколькоспециалистов вовлечены в системуулучшения;

• необходимоиспользовать лишь ограниченное количествотехнологий;

При мелких улучшенияхэффект отдельного шага очень мал, ноболь­шая серия таких повсеместных ипостоянных улучшений дает эффект, вполнесоизмеримый с тем, который обеспечиваетсяулучшениями первого типа, но призначительно меньших инвестициях. Этотподход характерен для японско­гоменеджмента. Систему улучшения такогорода японцы называют Кайзен (KAIZEN).

Система улучшенияKAIZENхарактеризуетсяследующими особенностями:

• требуются большиеусилия людей и незначительные инвестиции;

• все вовлеченыв систему улучшения;

• необходимобольшое число мелких шагов;

• система выполненакак философский подход, соответствующийфило­софии TQM.

Долгое время внашей стране затраты на качествосвязывали с затратами на обеспечениезаданного качества. В то же время затратына качество связаны прежде всего сзатратами на исправление брака.

Затраты, связанныес плохим качеством, согласно трилогииДжурана мо­гут быть разделены назатраты, связанные с хроническим уровнемдефектнос­ти, и затраты, связанные сэпизодическим (спорадическим) браком(рис. 5). Обычно менеджеры обращаютвнимание

Рис. 5. Изменениеиздержек на плохое качество продуктав соответствии с трилогией Джурана.

лишь на спорадическийбрак, но зна­чительно большие резервыулучшения процесса связаны со снижениемуровня хронической дефектности ипереходом в новую зону контроля качествомна более низком уровне хроническогобрака. Как видно из рис. 5, управлениекачеством осуществляется в заранеезапланированной зоне.

Это зонахроничес­кого брака, которая планируетсяизначально при планировании процесса.На­пример, более 30 лет тому назадпланировался один бракованный транзисторна 1000 штук, используемых при сборкеаппаратуры, а сегодня планируется одинбракованный на 1 млн. транзисторов.

Какправило, к хроническому браку начинаютпривыкать.

Обычно начинаютобращать внимание на улучшение качествапроцесса только после появления резкогоскачка брака. Тогда, анализируя егопричины, приходят к выводу о пересмотреуровня хронической дефектности и врезуль­тате разработанного планамероприятий переходят в новую зонуконтроля ка­чеством на более низкомуровне хронического брака.

При этомспорадический брак, как видно из рис.5, привел к большим издержкам, хотя ипозволил спланировать их дальнейшееуменьшение при переходе в новую зонууправле­ния качеством.

В то же время,если бы улучшением качества процессазани­маться постоянно (в соответствиис системой Кайзен), можно было бы нетолько избежать резких скачков брака,но и постоянно его уменьшать.

Система предложений.Одним из главных способов использованияопыта и знаний всех сотрудников являетсястимулирование внесенных ими предло­женийпо усовершенствованию.

В наиболееуспешных японских компаниях боль­шаяполовина всех сотрудников активнозанимается работой по усовершен­ствованиюкачества, например, через системыпредложений.

Примером может служитькомпания Toyota,которая с начала 50-х годов организоваласисте­му предложений среди своихсотрудников.

Существует многопричин, почему системы предложенийработают так хорошо на Toyota.Одна изних — это то, что каждое предложениеполучает ответ, как правило в течение2 ч. Человек, предложивший какое-либоусовершенствование, не должен ждать инадеяться, что кто-нибудь позаботитсяо его предложении.

Другая причина в том,что в компании Toyotaимеетсясистема награждений лучших предложе­ний.Лучшая разработка или предложениенаграждаются медалью, деньгами илиприемом в «Клуб Хороших Идей» («GoodIdea Club»).

Однаконаиболее важной причиной продуктивностисистем является то, что управленческийаппарат относится серьезно к представленнымна рассмотрение предложениям идействительно использует все идеи поусовершенствованию.

Суть непрерывного(постоянного) улучшения сводится кследующим эта­пам решения проблемкачества.

1. Организацияпроекта:

• выбор проблемдля решения;

•подбор коллективадля решения проблемы.

2. Диагностика:

• анализ симптомов;

• выдвижениегипотез для объяснения причин;

• проверка гипотез;

• выбор иконкретизация основных причин.

3. Поиск решения:

• использованиеальтернативных решений и проведениеих сравнительного анализа;

• разработкарешений и системы контроля;

• сопротивляемостьизменениям;

• внедрение решенийи системы контроля.

4. Удерживаниедостигнутого:

• проверка работыновой системы;

• наблюдение засистемой.

Последний (4-й) этап— этап стандартизации новой системы,на которую надо будет ориентироваться(цикл SDCA)принаблюдении (отслеживании) за системойс помощью ее контроля. Этот этап являетсянаиболее важным, позволяющим порезультатам отслеживания процессавыяснить дальнейшие пути его улучшения.

Стратегия улучшенияи связанная с ней деятельность понепрерывному улучшению качества показанына рис. 6.

Рис. 6. Взаимосвязьпланируе­мой стратегии улучшениякачества с деятельностью кампании

Вовлеченностьв работу по улучшению качества всех

Для того чтобыстратегия качества была успешной, каквнутренний, так и внешний потребительдолжны быть не только удовлетворены ивовлечены в процесс, обеспечивающийэто удовлетворение, но и приниматьнепосредствен­ное участие в непрерывномулучшении качества этого процесса.

Система улучшенияКайзен, используя по сравнению с системойКайрио небольшие инвестиции, требуетпостоянных усилий всех участниковпро­цесса в его улучшении. Вот почемуни один участник процесса не долженока­заться в стороне от этой работыкак в связи с личной незаинтересованностью,гак и в связи с непредоставленными емувозможностями быть вовлеченным.

Как уже подчеркивалосьранее, успех стратегии качества,проводимый компанией, немыслим безвовлечения в процесс улучшения качествавысшего руководства компании (topmanager). Лидерствои координация действий в этом вопросеиграют огромное значение.

Однако успехпостоянного улучшения качества посистеме Кайзен может быть обеспечентолько в том случае, если руководствомкомпании будет представлена возможностьи стимулировано уча­стие в работе поулучшению качества каждого сотрудникакомпании.

Вот поче­му концепцияпостоянного улучшения качествапредопределяет вовлеченность каждогосотрудника независимо от его положенияв этой компании в деятель­ность поулучшению процессов, продуктов, услуг.Только таким образом мож­но максимальноиспользовать опыт и навыки всегоперсонала.

Устранениефункциональных барьеров в служебнойиерархии является одним из необходимыхусловий, которое должен обеспечитьменеджер для вовлечения всех сотрудниковкомпании в работу по улучшению всегопроцесса в целом.

При примененииправильного цикла взаимоотношенийруководства и подчиненных создаютсяусловия коллективной работы длядостижения постав­ленной цели, т.е.необходимые условия успешного применениясистемы улуч­шения Кайзен.

Для эффективногоучастия каждого сотрудника компании необходимо:

  • наделение работников ответственностью и правами, соответствующими выполняемой работе;
  • выявление реальной заинтересованности работников в результатах сво­его труда;
  • поощрение улучшения результатов работы.

Вовлечение всехпоставщиков в работу по улучшениюкачества является также обязательнымусловием успешной работы компании.Тенденцией сегод­няшнего дня являетсяуменьшение числа поставщиков даже втом случае, если это не дает наименьшейстоимости поставляемых материалов.

Основная задачакомпаний, работающих в условиях TQMспостав­щиками, — это совместное ихучастие и заинтересованность в постоян­номулучшении качества конечного продукта,ответственность, уверен­ность вкачестве поставляемого поставщикомматериала.

Обеспечение возможности для работников влиять наход процессов связано с понятием«поли­тика рассредоточения».

Политикарассредоточения (policydeployment) —наделение каждого элемента организационнойструктуры предприятия определеннымифунк­циями по улучшению качествапроизводства в целом за счет передачиим функций руководства (рассредоточениепо предприятию, в частности, правруководителя, соответствующих определеннымобязанностям исполнителя в вопросахулучшения качества).

Высшее руководстворазрабатывает цели всей компании имобилизует ресурсы компании на ихвыполнение. Далее они доводятся доследующего уровня, где конкретизируютсяцели и ресурсы для всего уровня, а затемпроисходит переход еще ниже на боле

Источник: https://studfile.net/preview/2790786/page:2/

Непрерывное совершенствование

в) Постоянное улучшение.:  Системное, а самое главное, непрерывное улуч - шение качества

Несмотря на сложность самого словосочетания, явление это простое и распространенное в работе множества зарубежных организаций, причем как применяющих методы и принципы lean и Кайдзен, так и тех, кто не слышал о них.

Непрерывное совершенствование – это не просто постоянное, своевременное и систематическое выявление и устранение потерь, хотя без этого, конечно, не обойтись. Тем более, это ни в коем случае не постоянное определение и решение проблем.
Но давайте обо всём по порядку.

Вначале стоит упомянуть для кого-то не знакомое, а для кого-то привычное понятие Кайдзен, что в переводе означает изменения (кай) к лучшему (дзен), что часто переводят как непрерывное совершенствование (см. рисунок).

Это философия, зародившаяся в Японии в середине прошлого века, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

Наиболее подробное описание философии Кайдзен встречается в трудах Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к экономическому успеху Японии», «Гемба-Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества».

Улучшение всего и всегда, улучшения небольшие, но регулярные и по направлению к цели – это фундаментальные принципы Кайдзен.

На сайте мы разделяем длинное отечественное название «непрерывное совершенствование» и более глубокое японское понятие «Кайдзен», несмотря на то, что в большинстве случаев они могут являться синонимами.

Причиной этого то, что под понятием «непрерывное совершенствование» мы понимаем процесс постоянных улучшений в организации, реализуемый работниками всех рангов: рабочими на своих рабочих местах и руководителями в своих процессах.

Это понятие не связано с философией, а механизм его функционирования состоит из отлаженной системы управления, мотивации и контроля.

В то же время понятие Кайдзен следовало бы рассматривать как философию непрерывных улучшений, формирующихся среди персонала компании, затрагивающую такие аспекты, как совершенствование личных качеств, знаний и умений.

Многие западные компании непрерывно совершенствуются, даже если никогда не слышали о lean или Кайдзен. И в этом нет ничего удивительного – нам ведь не обязательно знать, что такое кислород, чтобы дышать им.

Здесь будет очень уместно сравнить важность кислорода для человека и непрерывного совершенствования для предприятия, это как ничто другое подчёркивает исключительную значимость последнего. Достаточно вспомнить аксиомы о том, что кто не развивается – тот деградирует, кто останавливается – тот откатывается назад.

Организация, которая не развивается, соответственно, становится неконкурентоспособной и банкротится.

В современном мире, когда потребности клиента растут наперегонки с возможностями рыка, часто обгоняя последние, в организациях, нацеленных на долгосрочный рост и работу, а не на кратковременное выжимание прибыли, особое внимание обращается именно на непрерывное совершенствование. Именно поэтому многие компании воспитывают культуру непрерывного совершенствования, не встречая понятия lean и Кайдзен. Их вынуждает на это не модные производственные веяния, а суровая действительность конкуренции на рынке.

Это объясняется тем, что непрерывное совершенствование – это ни в коем случае не постоянное определение и решение проблем.

Разумеется, не решая проблемы невозможно совершенствоваться, это можно сравнить с бегом с камушками в ботинках.

Воспитание культуры решения проблем должно на шаг опережать культуру непрерывного совершенствования, чтобы не получилось совершенствования хаоса, что, несмотря на абсурдность формулировки, часто встречается на практике.

Прежде чем улучшать процесс – его необходимо стабилизировать, решить постоянно возникающие проблемы.

Часто встречаются ситуации, когда при постоянно возникающих проблемах организация старается не стоять на месте и внедряет какие-либо улучшения, что в свою очередь ни сколько не уменьшает, а наоборот – значительно увеличивает количество имеющихся проблем.
Графически отличие решения проблем и непрерывного совершенствования можно представить в виде следующей схемы (см. рисунок):

Как известно, проблема – отклонение от стандарта, соответственно, решение проблемы – это приведение чего-либо (показателя, ситуации, даже расположения предметов) к стандарту.Совершенствование же – это улучшение стандарта, поиск и извлечение неких скрытых возможностей, их проверка и отражение в уже новом, обновлённом стандарте.

Из рисунка становится ясно, что решая одни только проблемы и концентрируясь только на них, невозможно добиться выдающихся результатов, необходимо постоянно совершенствоваться. Также из рисунка можно понять, что нельзя совершенствоваться при наличии нерешённых проблем, периодическое непредсказуемое появление которых является прямым показателем нестабильности процесса.

Источник: http://leanbase.ru/knowledgebase/nepreryvnoe-sovershenstvovanie/

Непрерывное улучшение

в) Постоянное улучшение.:  Системное, а самое главное, непрерывное улуч - шение качества

Основные методы устранения производственных потерь Транспортировка, движение, ожидание, брак, излишняя обработка, запасы и перепроизводство — все это источники скрытых потерь на производстве.

Благодаря процессу непрерывного улучшения компания ТЕХНОНИКОЛЬ ежегодно экономит порядка 200 млн рублей. Фото Подход к решению проблем в ТЕХНОНИКОЛЬ Проблема – это отправная точка для улучшений.

Фото

Непрерывное совершенствование — это улучшение всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Даже однажды хорошо выстроенная производственная система не гарантирует постоянной хорошей работы. И это понятно, так как меняется среда как внешняя, так и внутренняя. Таким образом, эффективной будет такая система, которая умеет быстро перенастраиваться под изменения окружающей среды. Одним из важных элементов такой гибкой производственной системы является работа с улучшениями.

Непрерывное совершенствование — это улучшение всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Существует два уровня проведения улучшений:

  • Улучшение системы или всего потока создания ценности в целом. Этим улучшением занимаются менеджеры.
  • Улучшение процесса или операции. Этим улучшением занимаются команды и их лидеры.

Для принятия решения по месту проведения улучшений мы используем инструмент картирования потока создания ценности, о котором мы рассказывали в главе, посвященной ЛИДЕРСТВУ В ИЗДЕРЖКАХ. При этом анализ всего потока для нас всегда первичен.

Он позволяет увидеть все процессы в потоке, чтобы не получилось так, что мы начали улучшать процесс, который из потока вообще надо исключить, так как он не добавляет ценности. В первую очередь реализуются те улучшения, которые быстрее дают наибольший эффект по потоку.

Затем следуют улучшения процесса.

Работа с предложениями по улучшениям

Пожалуй, самой распространенной формой проведения улучшений в Компании стала организация работы с предложениями по улучшениям. В Компании ТЕХНОНИКОЛЬ в работу с предложениями по улучшениям вовлечены сотрудники всех подразделений.

Ежегодно на каждого сотрудника приходится более двух предложений (предложения по охране труда П5 в этой статистике не участвуют).

Это, как правило, небольшие улучшения, не требующие существенных затрат на их реализацию, однако экономический эффект от них может быть довольно высокий.

Любой сотрудник завода может внести свое предложение по улучшению любого процесса, заполнив простой бланк на бумаге и передав его так называемому агенту перемен или своему руководителю, или сразу заполнив электронный бланк на Портале. Все предложения, которые подают сотрудники, в обязательном порядке регистрируются на внутрикорпоративном Портале.

Есть возможность настроить себе автоинформатор и получать уведомления по предложениям, которые могут быть интересны. Таким образом, у всех производственных подразделений есть возможность оперативно получать информацию обо всех улучшениях и быстро перенимать положительный опыт.

Работа в едином информационном пространстве дает колоссальный эффект в целом по Компании.

На рисунке ниже фрагмент раздел «Рацпредложения» корпоративного Портала ТЕХНОНИКОЛЬ:

Рисунок 1. Окно корпоративного Портала ТЕХНОНИКОЛЬ «Рацпредложения»

Рисунок 2. Автоинформатор с поступившими рацпредложениями

По каждому предложению считается экономический эффект, в том числе на основе которого принимается решение по приоритетам внедрения предложений.

Девиз работы с предложениями по улучшениям в компании: «Инновации прежде инвестиций». Однако есть предложения, которые требуют инвестиций и более сложной проработки, возможно с участием ряда подразделений.

Такие улучшения внедряются через проектный офис Компании.

Проектный офис

С конца 2010 года в компании была введена единая система управления проектами производственного подразделения компании. Данная система призвана обеспечить поддержку принятия решений по реализации проектов, их соответствие стратегическим целям компании, оптимальное распределение ресурсов компании, а также прозрачность ведения и управления проектами.

С целью внедрения данной системы в компании был создан Проектный офис — подразделение, осуществляющее контроль над инициацией, ходом выполнения и завершения проектов, реализуемых во всех подразделениях компании, обеспечивающее единые требования к ведению проектов, а также отвечающее за развитие и поддержку методологии проектного управления в производственном подразделении.

Главные инструменты Проектного Офиса — Стандарт Управления Проектами и информационная система управления проектами. В качестве основы Стандарта управления проектами был выбран международный стандарт PMBoК1, который адаптировали под нужды компании.

Информационная система управления проектами создана на базе SharePoint2, где у каждого проекта есть свой узел — сайт. Это дает возможность иметь доступ к информации по проекту любому участнику проекта в любое время и из любой точки земного шара, создает единое информационное пространство, обеспечивает прозрачность и актуальность всей документации проекта, а также его дальнейшую архивацию.

Как рассказывает руководитель Проектного офиса Мария Одинцова, основные преимущества созданной системы следующие:

  • четкие правила принятия решения, полная всесторонняя подготовка информации для анализа и принятия решений по будущим проектам;
  • единое понимание правил и принципов управления проектами;
  • единое понимание всеми участниками задач и содержания реализуемых проектов;
  • создание вертикали управления/контроля реализации проектов;
  • введение единой сквозной технологии реализации проектов и управления проектами;
  • оптимальное распределение ресурсов компании, упорядочивание информационных потоков и документооборота по управлению проектами, повышение качества управленческих документов и снижение трудоемкости их подготовки;
  • обеспечение взаимодействия между участниками проектов;
  • накопление и использование опыта предыдущих проектов, методическая основа для обучения персонала, участвующего в управлении проектами.

Штурм-прорыв

Одной из форм проведения улучшений является также групповой семинар по улучшениям, так называемый штурм-прорыв. Мы уже рассказывали о практике его применения, например, для быстрых переналадок.

Чем хорош этот метод и когда его можно применять? Такой семинар по улучшениям обычно длится пять дней, в течение которых команда определяет и вносит в процесс значительные усовершенствования, не требующие существенных инвестиций. У инициатора штурм-прорыва есть возможность получить «свежую кровь» или «незамыленный глаз» для улучшения процесса.

Для этого собирается команда по улучшениям из разных подразделений, в состав которой входят как эксперты, операторы и менеджеры, участвующие в этом процессе, так и сотрудники, не имеющие к процессу никакого отношения. За время штурм-прорыва команда анализирует процесс, проектирует улучшенный процесс, проводит испытания и стандартизирует новый процесс.

В первый день участники изучают проблему в месте ее возникновения, возможные способы улучшения. Во второй день после тщательного изучения и анализа проводится мозговой штурм, когда фиксируются все, даже самые невероятные, предложения. Третий и четвертый дни посвящены непосредственно реализации улучшений.

После усовершенствования процесс стандартизируется и команда по улучшениям отчитывается о проделанной работе перед высшим руководством.

Рисунок 3. Проведение штурм-прорыва

Далеко не все улучшения проходят гладко, любые изменения требуют немалых усилий от их проводников, а также умения не пасовать перед трудностями. Был случай, когда начали внедрение технологии «водяного паука»3 в Рязани, машина, курсирующая между складами, не всегда приезжала в графике из-за дорожных пробок и т. д.

Естественно, такие сбои нарушали терминальное расписание отгрузок на складах, поступали жалобы, как например: «Есть наша русская пословица «семь раз отмерь, один раз отрежь»! Однажды перефразированная в «пока будешь семь раз мерить, кто-нибудь отрежет», используется некоторыми менеджерами при решении важных вопросов и внедрении в том числе инструментов бережливого производства.

В результате этого появляются мутанты «молоковозопауки», в народе «спайдермэны», курсирующие между заводами рязанского комбината, которые приезжают на заводы вне графика загрузки, сбивают существующий ритм отгрузок транспортных средств, что влечет за собой простои как самого «спайдэрмена», так и машин в установленных заранее терминалах».

После вовлечения недовольных в процесс улучшения по принципу «критикуешь — предлагай» сняли негатив, постепенно отладили работу системы. 

Вовлечь людей в улучшения не всегда нелегко.

Для этих целей помимо обучения в учебных классах проводятся выездные сессии по организации производства, когда сотрудники завода выезжают на природу, где с использованием различных игровых технологий проходит обучение современным системам и инструментам организации производства.

В этот процесс вовлекается весь персонал, что очень важно. Особенно это важно на начальном этапе внедрения современных технологий управления производством, когда нужно до каждого сотрудника довести информацию о том, что теперь рационализация — это неотъемлемая составляющая повседневной жизни заводчан. 

Ниже пример одной из таких игр.

Наименование игры:Объясни LEAN4-термин!
Цели и задачи: 1. Ознакомление с системами и инструментами бережливого производства. 2. Осознание необходимости применения систем и инструментов бережливого производства в повседневной работе.
Форма игры: групповая.
Количество участников: 2-4 команды по 3-5 участников.
Вспомогательные материалы: цветные маркеры для каждой команды, листы формата А4, плотные листы любого формата, на которых напечатаны определения LEAN-термина.

Методика проведения:

Все участники делятся на команды.

Каждой команде выдается листок с определением LEAN-термина (одной из систем или инструментов бережливого производства).

Команде необходимо объяснить всем остальным участникам, что означает этот термин любым доступным ей способом (рассказать, написать, спеть, станцевать и т. д.).

Время на подготовку — 10-15 минут.

Выигрывает та команда, которая лучше всех объяснила значение полученного им LEAN-термина (нагляднее, интереснее, зрелищнее и т. д.).

В роли жюри могут выступать все участники, выражая симпатии понравившимся им командам своими аплодисментами.

Варианты игры: можно раздавать не незнакомые или малознакомые термины, а уже известные (все зависит от уровня подготовки аудитории), и тогда задание — представить задуманный термин зрелищно и так, чтобы аудитория смогла угадать, что за термин изображала команда.

О вовлечении сотрудников в процессы улучшений беседуем с Генеральным директором рязанского завода по производству битумных кровельных материалов Александром Завьяловым:

— Как вовлекаете своих сотрудников в работу с улучшениями?

— В начале года мы проводим совещание, на котором обозначаем цели, в конце года обязательно подводим итоги. Это очень важно, чтобы все сотрудники поддерживали цели и задачи, которые ставит компания.

За последние пять лет мы ровно в два раза увеличил производство, при этом количество работников даже уменьшилось.

Этого невозможно было бы добиться, если бы люди не имели четкого представления о том, в каком направлении движется компания, и не осознавали свою личную ответственность за результаты труда.

Считаю, что каждому сотруднику завода надо дать возможность влиять на ход рабочих процессов, видеть результаты внесенных предложений для того, чтобы этот процесс не превратился в очередную кампанию, а стал ежедневной практикой. Крайне важно и необходимо закрепить это в сознании людей.

В гимне компании ТЕХНОНИКОЛЬ есть такие строки:

Вперед, сокрушая преграды, Мы взяли успех на контроль, Здесь главного нет, мы — команда,

И вместе мы — ТЕХНОНИКОЛЬ!

— Как организован этот процесс?

— Основной работой по повышению вовлеченности на заводе считаю создание достойных условий труда работникам, что обеспечивает им достойный уровень быта, например, на заводе был проведен ремонт и расширение душевых, туалетов, сушилок, раздевалок для сотрудников производства.

Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что в этом аспекте выглядим если не лучшими на фоне большинства производств в Рязани, то занимаем одно из первых мест.

Кроме того, ведется работа по улучшению промсанитарных условий — проводится регулярный и своевременный ремонт, монтаж новых более эффективных систем вентиляции и аспирации в производственных цехах, потому что здоровье работника и условия работы — прежде всего!

Используем для повышения вовлеченности также и нематериальные методы мотивации: ежемесячно проводится конкурс профессионального мастерства «Лучшая смена», производственные смены конкурируют между собой в выработке, качестве и по другим показателям, лучшая смена торжественно награждается пирогом, часто я лично вручаю большой сладкий пирог победителям.

В конце года подводим итоги личных заслуг и выделяем лучших по каждому подразделению, награждаем людей по мере возможности. Оплачиваем сотрудникам завода посещение бассейна, а с 2015 года еще и спортзал. Организовываем выезды в театр, проводим неформальные встречи, отмечаем юбилеи работы на заводе с вручением грамот, денежных премий.

Тот, кто проработал 5 лет, получает серебряный значок ТЕХНОНИКОЛЬ, 10 лет — золотой, 15 лет — золотой с двумя крапинками бриллиантов, а за 20 лет работы вручается 10-граммовый слиток золота. В конце концов, просто каждый день жмем руку друг другу, поздравляем по случаю (с днем рождения, рождением ребенка и другими событиями).

И в горе мы не остаемся в стороне, не оставляем сотрудника один на один с бедой.

— Кто отвечает за процесс вовлечения?

— У нас успешно действуют различные группы, команды качества, команды по улучшениям. Во главе всего стоит директор, далее — по факту принадлежности. Я возглавляю работу по улучшениям и всему, что с ними связано.

В этой группе пять человек — два моих заместителя, по технике безопасности и по качеству, и два самых молодых сотрудника.

Эта пятерка занимается улучшениями всех процессов на заводе, и должен сказать, симбиоз опыта и молодости дают хороший результат.

Ежедневно утром собирается весь менеджмент, проводится утренний контроллинг, и пока мы не разберем его итоги, вся смена не расходится, потому что люди заинтересованы в том, чтобы в будущем не повторялись выявленные недостатки или проблемы.

— Есть ли на вашем заводе (в вашем СБЕ) агенты перемен?

— Да, это те люди, которые проводят политику компании. Агента перемен нельзя просто взять и назначить, агентами перемен могут быть только люди особого склада, которых невозможно взять и вырастить на заводе, если им с детства не были привиты определенные качества характера.

Вот смотрю я по телевизору протесты солдатских матерей по поводу дедовщины в армии, вспоминаю собственный армейский опыт и задаю вопрос — а кого вы растили? Того, кто раньше десяти часов утра не просыпается, тяжелее ложки не держал, имеет брюшко в 18 лет,  не способен пуговицу пришить и из-за своей нерадивости может подвести товарищей? А разве не должны вы были вырастить мужчину, который должен будет защитить и обеспечить свою семью, уметь постоять за себя и за других? Безусловно, таким крайне тяжело, им достается не только от своих погодков, иногда они и в петлю лезут, не выдержав новых для себя условий.

Если семьёй, школой, институтом не заложен определенный фундамент, никакого агента перемен из этого человека не получится.

Потому что агент перемен должен иметь активную жизненную позицию, постоянно чему-то учиться и иметь способность на протяжении всей жизни меняться изнутри. Безусловно, это трудно, но зато и новые возможности открывает перед человеком.

Агентами перемен всегда вначале становятся первые лица, которые набирают себе единомышленников, и уже те, в свою очередь, проводят политику улучшений и перемен.

1 Свод знаний по управлению проектами PMBoK (Project Management Body of Knowledge) представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами

2 SharePoint, или Microsoft SharePoint Products and Technologies — это коллекция программных продуктов и компонентов, которая включает в себя следующее:

  • набор веб-приложений для организации совместной работы;
  • функциональность для создания веб-порталов;
  • модуль поиска информации в документах и информационных системах;
  • функциональность управления рабочими процессами и систему управления содержимым масштаба предприятия;
  • модуль создания форм для ввода информации;
  • функциональность для бизнес-анализа.

3 «Водяной паук» — разработанный компанией «Тойота» метод погрузки-разгрузки, позволяющий доставлять детали, сырье и материалы на каждое рабочее место.

Эти поставки осуществляются одним сотрудником, так называемым водяным пауком, через определенное число минут.

Применение этого принципа к обеспечению товарами и услугами позволяет объединить потребности многих поставщиков в единую интегрированную цепь, обслуживаемую одним «водяным пауком».

4 Lean в переводе с английского дословно «тощий, худой, постный, содержащий небольшое количество жира» или «бережливый» с точки зрения организации производства. Lean Production — бережливое производство.

  • Непрерывное улучшение
  • Качество

Источник: https://book.tn.ru/neprerivnoe-ulucshenie/

Непрерывное улучшение качества

в) Постоянное улучшение.:  Системное, а самое главное, непрерывное улуч - шение качества

Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов. Непрерывное улучшение качества является одним из основных элементов успеха стратегии качества. Первым о постоянном улучшении заговорил Джуран. Предложенная им система управления качеством состоит из 3 элементов обеспечения качества:

1. планирование

2. контроль

3. улучшение качества.

4. эта теория получила развитие в начале 50 –х годов и имеет очень важное значение для всеобщего управления качеством. Улучшение качества может быть 2 типов:

1. крупные улучшения

2.серия мелких постоянных.

https://www.youtube.com/watch?v=VqsKZZhmI7A

Крупные улучшения связаны с применением принципиально новых технологий. Система таких улучшений характеризуется следующими особенностями:

1. не требует больших усилий людей, а требует больших инвестиций

2. только несколько специалистов вовлечены в систему улучшений

3. необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий

4. подход используется для решения только поставленных целей.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но большая серия таких улучшений дает большой эффект. Такая система улучшений характеризуется следующим:

1. требуются большие усилия людей и не большие инвестиции

2. все вовлечены в систему улучшений

3. необходимо большое число мелких шагов

4. система выполнена как философский подход.

Обычно начинают обращать внимание на улучшение качества процесса только после резкого скачка брака.

Тогда анализируются его причины, приходят к выводу о пересмотре уровня хронической дефектности и в результате разработанного плана мероприятий переходят на новую зону контроля.

Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудниов является симулирование внесенных ими предложений по усовершенствованию. Суть непрерывного улучшения сводится к следующим этапам решения проблем качества:

1. организация проекта (выбор проблем для решения, подбор коллектива для решения проблем)

2. диагностика (анализ симптомов, выдвижение гипотез для выяснения причин, проверка гипотез, выбор и конкретизация основных причин)

3. поиск решения (использование альтернативных решений и проведение их сравнительного анализа, разработка решений и системы контроля, внедрение системы решений и контроля)

4. удерживание достигнутого (проверка работы новой системы, наблюдение за системой). Последний этап на который надо будет ориентироваться является наиболее важным, позволяющим по результатам отслеживания процесса выяснить дальнейшие пути его улучшения.

Партнерские взаимоотношения с поставщиками при достижении всеобщего качества.

При изготовлении любого продукта как правило организация пользуется услугами другой организации. Качество производимой продукции при этом определяется качеством поставляемых изделий.

Таким образом поставщик становиться частью бизнес- процесса для организации в условиях всеобщего управления качеством.

Для надежного обеспечения качества необходимо вовлекать поставщика в процесс совершенствования.

Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является обязательным условием успешной работы компании. Тенденции сегодняшнего дня является уменьшение числа поставщиков даже в том случае если это не дает наименьшей стоимости поставляемых материалов.

Основная задача компании, работающей с поставщиками – это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком материала.

Поставщиков принято делить на:

1. традиционные

2. потенциальные

3. случайные.

Существует традиционный подход к выбору поставщика:

1. по каждой группе необходимой продукции создается группа потенциальных поставщиков

2. отношения устанавливаются на основе минимально заявленной цены

3. при переговорах потребитель часто угрожает обратиться к конкуренту

4. постоянные отношения поддерживаются с несколькими поставщиками.

При такой стратегии целью является минимальная цена. При этом не учитывается, что действительной целью организации является выпуск своей продукции, её реализация и получение прибыли.

В условиях всеобщего управления качеством необходимо использовать новый подход во взаимоотношениях с поставщиком:

1. отношения строятся на взаимовыгодной основе на длительный период времени

2. основой для выбора поставщика является его возможность удовлетворить требования потребителя в настоящий момент времени и в будущем

3. поставщик должен быть один, но при этом в запасе необходимо иметь потенциальных поставщиков.

Поиск нового поставщики всегда связан с затратами средств и времени.

Элементы СМК (по ИСО 9001)

Это наиболее полная модель системы качества в которой определены требования к 20 элементам системы менеджмента качества.

1. Ответственность руководства. Стандарт требует четкого ответа на вопросы: кто ответственен за гарантию того. Что продукт или сервис, заказанный потребителем, соответствует его требованиям по качеству и сроку исполнения, и кто гарантирует, что система управления качеством организации эффективна.

2. Система качества. Это организационная структура ответственностей, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающие соответствие продукта определенным требованиям. Поставщик должен разработать и поддерживать в рабочем состоянии документально оформленную Систему Менеджмента Качества, как средство, обеспечивающее соответствие установленным требованиям.

3. Периодический анализ контракта. Поставщик должен разработать и поддерживать в рабочем состоянии процедуры, обеспечивающие проведение периодического анализа контракта и координацию этой работы.

4. Управление проектированием. Поставщик должен разработать и поддерживать в рабочем состоянии процедуры по управлению и контролю за проектированием с целью обеспечения характеристик продукта, которые он обещал своим потребителям.

5. Действия по управлению документацией. Необходимо поддерживать в рабочем состоянии процедуру управления всеми документами. Документы должны быть легко доступны и понятны. Документы должны включать: политику в области качества, цели, руководство по качеству, методики и процедуры контроля проекта, доклады о проверке работы.

6. Закупки продукции. Для ведения закупочных операций необходимо обеспечить представление в систематизированном виде спецификации потребностей с тем, чтобы гарантировать приобретение необходимых материалов.

7. Продукция, поставляемая потребителем. Этот элемент предусматривает взаимоотношения между поставщиками и потребителями, когда последний для своего заказа может передавать поставщику полуфабрикат или отдельные детали, изготавливаемой поставщиком продукции.

8. Идентификация и прослеживаемость продукции. Поставщик должен поддерживать процедуры идентификации материалов и их движения в процессе производства.

9. Управление процессами. Гарантирует предсказуемость и стабильность качества продукции на всех этапах производства до получения конечной продукции.

10. Контроль и проведение испытаний. Организация формулирует требования, которые точно определяют допуски на параметры качества продукции. Она должна иметь определенный и оформленный документально процесс нахождения несоответствий.

11. Контрольное и испытательное оборудование. Поставщик должен обеспечит прохождение государственной проверки и калибровки контрольного оборудования.

12. Статус контроля и испытаний. Прохождение контроля и испытания продукта должно подтверждаться в производстве наглядными средствами.

13. Управление несоответствующей продукцией. При обнаружении несоответствующей продукцией необходимо изолировать его и идентифицировать. Все операции по управлению несоответствиями должны иметь установленные процедуры.

14. Корректирующие и предупреждающие действия. Эти действия должны основываться на любых жалобах потребителей, ошибках в обслуживании, проверках операций, записях по качеству, анализе возможностей процессов.

15. Погрузочно — разгрузочные работы, хранение, упаковка, поставка. Вся деятельность, связанная с погрузкой- разгрузкой, хранением, упаковкой и поставкой продукции, должна быть полностью документирована и процедуры должны поддерживаться в рабочем состоянии.

16. Регистрация данных о качестве. Организация должна регистрировать данные о качестве, содержащие результаты внутренних аудитов, оценки поставщиков. Калибровки средств контроля, контракты с потребителями, результаты пересмотра проектов, выявленные несоответствия, контроль и идентификацию.

17. Внутренняя проверка качества. Организация осуществляет всестороннюю проверку своей деятельности с целью определения эффективности системы качества и её соответствий требованию стандарту.

18. Подготовка кадров. Должна быть предусмотрена специальная подготовка персонала, чья деятельность влияет на качество продукции.

19. Техническое обслуживание. Организация должна разработать план, процедуры, формы обучения и методы контроля для обеспечения принятого уровня услуг.

20. Статистические методы. Этот элемент стандарта говорит о том, что поставщик устанавливает адекватные статистические методы для поддержания приемлемости возможностей процесса и характеристик продукции.

Рекомендуемые страницы:

Источник: https://lektsia.com/7x80bb.html

Постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование)

в) Постоянное улучшение.:  Системное, а самое главное, непрерывное улуч - шение качества

«Всё течёт, всё изменяется» и только сами перемены неизменны. Есть два непосредственных повода для постоянных улучшений: один внутренний, и один внешний. Внутренний повод очевиден. Он вызван тем, что ничто на свете не совершенно и всегда можно сделать что-либо завтра, лучше, чем

сегодня. Систематический поиск возможностей постоянного улучшения по-японски называется словом «кайзен». Кайзен — это кропотливый неспешный процесс постоянного улучшения всех аспектов деятельности организации. Именно так японские автомобильные фирмы проникали на американский рынок.

Систематически улучшая процессы, они постепенно получили возможность снижать цены, причём не за счёт снижения доходов или демпинга, а просто благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведёт к расширению рыночной ниши, а это в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счёт эффекта масштаба.

(Этот механизм называется «цепной реакцией Деминга».)

Улучшаем качество=> Затраты уменьшаются в результате снижения числа ошибок, переделок, задержек, лучшего использования времени и материалов=> Повышается производительность=> Расширяется рыночная ниша за счет предложения более высокого качества по более низкой цене=> Остаемся в бизнесе=> Сохраняем и умножаем рабочие места.

Что бы мы ни говорили, постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Следующий шаг — совершенствование работы команды прежде всего за счёт систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Это область третьего принципа: вовлечение персонала.

Далее следует улучшение «среды обитания», рабочего места, рабочей зоны. И опять приходится обращаться к японскому опыту. Для этого японцы разработали целую философию, которая называется «5S».

Дело в том, что японцы полагают, будто порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях — связаны. «Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее будут наши мысли».

Поэтому имеет смысл постоянно затрачивать усилия на организацию и поддержание порядка. А для этого как раз и предлагаются пять процедур.

Японский термин Английский термин Русское значение Пример
Seiri StructurizeОрганизованностьУдалять ненужное
Seiton SystematizeАккуратностьНаходить любой документ за 30 секунд
Seiso SanitizeЧистотаПерсонально отвечать за соблюдение чистоты
Seiketsu StandardizeСтандартизацияВизуализовать, размечать, прослеживать
Shitsuke Self-disciplineДисциплинаДелать всё вышесказанное ежедневно

Прокомментирую кратко названные шаги. Первый шаг — организованность — направлен на тщательную сепарацию всех вещей, окружающих нас в процессе работы. Чем меньше вещей будет нас окружать, тем легче будет работать.

Нужны ли, например, на рабочем месте документы, которыми мы не пользовались ни разу в течение последнего года? Ответ ясен: их стоит хранить (если, вообще, стоит) централизованно. На рабочем месте они будут только мешать.

А как быть с документами, которые нужны реже, чем раз в месяц? Их, может быть, не стоит уносить очень далеко. Можно организовать их хранение в подразделении, но не на рабочем месте. Другое дело — документы, требуемые ежедневно или ежечасно.

Их то и надо держать на рабочем месте или близко от него. Лучше всего, чтобы одновременно в работе была только одна вещь, и заранее продумывалось и подготавливалось всё, что потребуется на данный день.

Второй шаг — аккуратность — предполагает, что будет тщательно проанализировано текущее положение дел. В ходе этого анализа должны быть выявлены пути и причины движения каждой вещи. Это позволит выявить наиболее удобные места хранения всех вещей и самые целесообразные маршруты их перемещения.

Между прочим, это очень напоминает модные у нас одно время работы в области так называемой «научной организации труда» (НОТ). Некоторых нюансов в НОТ не было. Например, требование «дать имена всем вещам», чтобы не приходилось при обращении к сотруднику говорить: «дай мне эту штуку».

Поскольку такая просьба содержит неопределённость, что может повлечь за собой непонимание, а значит и потерю времени. Кроме того, наличие каждой вещи всегда на строго определённом месте может служить средством прослеживаемости.

Дополнительную помощь в быстром поиске нужных вещей служит их простая и ясная идентификация, удобство доступа и освещённость. Конечно, при хранении тяжелых, громоздких или негабаритных вещей важно учитывать требования техники безопасности.

Забота о чистоте — дело не только уборщицы, но всех и каждого. Причём, всегда. И речь здесь идёт далеко не только о гигиене. Пыль, грязь, отходы производства, если с ними не бороться систематически, влекут брак, потери и многие неудобства. В некоторых видах производства, например, пыль может просто разрушить технологию. Но во всех случаях грязь влияет на эффективность и себестоимость.

Стандартизация всех элементов работы позволяет каждое движение довести до совершенства.

Стандартизации способствуют такие вещи как визуализация, о которой я уже говорил, ясные надписи на закрытых шкафах и полках с информацией о том, что в них хранится (иначе будет работать пословица: «с глаз долой, из сердца вон») То, что нуждается в частом изменении, стоит представить в количественной форме и анализировать с помощью статистических методов.

Наконец, чтобы всё сказанное здесь воплотить в жизнь, нужна дисциплина.

Причём, не привычная нам дисциплина, основанная на страхе наказания, а самодисциплина, основанная на внутренней уверенности в целесообразности именно такого поведения .

Сочетание всех пяти создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать

удовольствие от работы. А это ой как много. Воодушевленные сотрудники могут двигать горы. Там, где удаётся внедрить этот универсальный подход, говорят об окружающей среде «всеобщего качества» .

Постоянное улучшение людей и окружающей среды создаёт предпосылки для совершенствования бизнес-процессов. Это совершенствование не сводится только к анализу добавленной ценности. Бизнес-процессы и их элементы можно постоянно улучшать разными способами.

Самый распространённый из них — использование цикла Шухарта-Деминга. Прежде всего, цикл Шухарта-Деминга направлен на борьбу с тремя главными «врагами»: потерями, несоответствиями и нерациональными действиями.

Для успеха в этой борьбе всему бизнес-процессу или его отдельному этапу полезно задавать некий набор систематизированных вопросов. Эти вопросы с краткими интерпретациями сведены в следующую таблицу:

Английский вопрос Русский вопрос

Источник: http://www.klubok.net/pageid419.html

Постоянное улучшение

в) Постоянное улучшение.:  Системное, а самое главное, непрерывное улуч - шение качества

Неизменной целью организации должно стать постоянное улучшение.

Применение принципа постоянного улучшения — это осуществление на предприятии деятельности, направленной:

  • — на установление целей по управлению и измерению постоянного улучшения;
  • — оценку, признание и подтверждение улучшений;
  • — использование согласованного подхода к постоянному улучшению во всей организации;
  • — предоставление работникам возможности обучения методам и средствам постоянного улучшения, включая цикл Деминга, статистические методы и т. д.;
  • — формирование потребности у каждого работника предприятия в постоянном улучшении продукции, процесса и системы в целом, мотивацию персонала, участвующего в улучшениях;
  • — превращение принципа постоянного улучшения продукции, процессов и системы в цель для каждого работника организации;
  • — периодическую оценку соответствия установленным критери- ям»для определения области потенциального улучшения;
  • — постоянное повышение эффективности всех процессов;
  • — регистрацию улучшений.

Постоянное улучшение — одна из важнейших целей предприятия и системы менеджмента качества.

Деятельность по улучшениям должна рассматриваться как непрерывный процесс. Остановка в улучшениях грозит опасностью отстать от конкурентов.

В качестве методологии постоянного улучшения можно рассматривать предложенный японскими учёными принцип «кайдзен», о котором говорилось выше.

Принцип постоянного улучшения предполагает обучение сотрудников современным методам и средствам реализации этого процесса.

На предприятии должны не только отслеживаться возникающие проблемы, но и приниматься необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения возникновения таких проблем в дальнейшем.

Реализация этого принципа требует формирования у каждого работника потребности в постоянном улучшении продукции, процессов и системы в целом.

Для стимулирования процесса улучшения руководство само должно участвовать в этом процессе, ставить конкретные задачи, которые должны быть решены в процессе улучшения, выделять необходимые ресурсы для реализации этих задач, а также признавать достигнутые улучшения.

Принятие решений, основанных на фактах.

Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Применение принципа принятия решений, основанных на фактах, — это осуществление в организации деятельности, направленной:

  • — на организацию мониторинга, измерений, сбора данных и информации;
  • — обеспечение уверенности в достоверности и точности данных и информации;
  • — использование апробированных методов для анализа данных и информации;
  • — понимание ценности и применение соответствующих статистических методов для анализа и обработки информации;
  • — принятие решений и осуществление действий на основе результатов анализа зарегистрированных фактов;
  • — обеспечение доступности данных для тех, кому они требуются.

Данный принцип является наиболее сложным для реализации на

предприятии.

Установленный порядок сбора, обработки и хранения данных и информации, а также их состав и содержание определяют эффективность управления.

Информацию и данные надо регистрировать, собирать, накапливать, обрабатывать и использовать для принятия решений.

Следует определить состав регистрируемых данных, установить места их регистрации, идентификации, хранения, использования, маршруты передачи соответствующих данных и информации, установить требования к срокам хранения.

Сбор данных и последующий их анализ потребует знания и применения специальных методов, в частности статистических.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности,.

Применение принципа взаимовыгодных отношений с поставщиками — это осуществление в организации деятельности, направленной:

  • — на идентификацию и выбор основных поставщиков;
  • — установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными целями предприятия и общества;
  • — установление ясных и открытых контактов;
  • — объединение знаний и ресурсов основных партнеров;
  • — инициирование, поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков;
  • — обмен информацией и планами на будущее и т.д.

Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками.

Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную выгоду.

Для системы управления персоналом поставщики являются внешними и внутренними.

Внешние поставщики — это ВУЗЫ, колледжи, лицеи, школы, различные кадровые агентства. Для обеспечения взаимовыгодных отношений с ними необходимо включать их в кластеры обеспечения работниками — кандидатами, выступая в качестве заказчика. Роль заказчика при этом должна быть активной, т.е.

предприятие в какой — то мере участвует в подготовке кандидатов. Участие может выражаться в разработке совместных планов подготовки, привлечению сотрудников поставщиков к проведению семинаров, обучающих курсов и т.п.

Предприятием могут устраиваться различные мероприятия по профотбору, оформляться заказы на целевую подготовку и пр. и пр.

Внутренние поставщики — подразделения предприятия, заинтересованные к повышении качества своей продукции.

Учитывая, что процессы повышения качества в значительной степени зависят от исполнителей, руководители подразделений просто обязаны заботиться о развитии своих работников и, следовательно, они должны активно участвовать в совместной работе со своими отделами кадров и службой управления персоналом предприятия.

Подводя итоги, можно сказать, что в СМК службам управления персоналом отводится большое значение в вопросах повышения качества, а они, в свою очередь, должны органически включаться в работы по повышению качества. Управление персоналом есть неотъемлемая часть управления качеством в целом.

Система управления качеством продукции опирается на следующие взаимосвязанные категории управления: объект, цели, факторы, субъект, методы, функции, средства, принцип , вид, тип критериев и др.

СМК выполняет следующие функции:

  • 1. Функции стратегического, тактического и оперативного управления.
  • 2. Функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольные.
  • 3. Функции специализированные и общие для всех стадий жизненного цикла продукции.
  • 4. Функции управления по научно-техническим, производственным, экономическим и социальным факторам и условиям.

Стратегические функции включают:

  • — прогнозирование и анализ базовых показателей качества;
  • — определение направлений проектных и конструкторских работ;
  • — анализ достигнутых результатов качества производства;
  • — анализ информации о рекламациях;
  • — анализ информации о потребительском спросе.

Тактические функции:

  • — управление сферой производства;
  • — поддержание на уровне заданных показателей качества;
  • — взаимодействие с управляемыми объектами и внешней средой.

Таким образом СМК представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции.

СМК включает:

  • 1. Задачи руководства (политика в области качества, организация).
  • 2. Система документации и планирования.
  • 3. Документация требований и их выполнимость.
  • 4. Качество во время разработки (планирование, компетентность, документация, проверка, результат, изменения).
  • 5. Качество во время закупок (документация, контроль).
  • 6. Обозначение изделий и возможность их контроля.
  • 7. Качество во время производства (планирование, инструкции, квалификация, контроль).
  • 8. Проверка качества (входные проверки, межоперационный контроль, окончательный контроль, документация испытаний).
  • 9. Контроль за испытательными средствами.
  • 10. Корректирующие мероприятия.
  • 11. Качество при хранении, перемещении, упаковке, отправке.
  • 12. Документирование качества.
  • 13. Внутрифирменный контроль за системой поддержания качества.
  • 14. Обучение.
  • 15. Применение статистических методов.
  • 16. Анализ качества и систем принимаемых мер.

Персонал в системе менеджмента качества, соответствующей TQM, естественно, присутствует и в управляющей подсистеме в лице работников соответствующих структур и руководителей, и в управляемой подсистеме, как ее важнейший элемент, наиболее активно обеспечивающий создание продукции (услуги) определенного качества. Учитывая такое место персонала в системе качества, можно определить и его роль в функционировании данной системы, которая строится на ряде основополагающих положений, вытекающих из принципов менеджмента качества, определённых в стандартах серии 9000.. Рассмотрим эти роли в их соответствии принципам.

Принцип 1 — ориентация на потребителя.

Назначение СМК — определение целей, задач и функций, учитывающих потребности потребителей, выделение соответствующих ресурсов, необходимых для проведения политики в области качества и достижения целей.

Функции менеджеров: формирование системы управления персоналом, ориентированным на удовлетворение внешних и внутренних потребителей; совершенствование, развитие рабочей силы, необходимое для производства соответствующей продукции.

Функции сотрудников: подбор (подготовка) персонала, соответствующего стратегии удовлетворения потребительских запросов.

Принцип 2 — лидерство.

Функции руководства — инициирование разработки, внедрения, поддержания в рабочем состоянии и развитие СМК. Ответственность за функционирование СМК.

Функции менеджеров: обеспечение лидерства и ответственности через заинтересованность, создание необходимых для функционирования СМК органов.

Функции менеджеров: восприятие инициативных действий руководства, их адаптация и реализация.

Принцип 3 — вовлечение работников.

Основная характеристика управления — партисипативный стиль. Пар- тисипатвному (соучаствующему) стилю свойственны следующие черты:

  • — регулярные совещания руководителя с подчиненными;
  • — открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
  • — вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
  • — делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий,

прав;

  • — участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
  • — создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решения («группы контроля качества»);
  • — предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применяем, если руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных.

При данном стиле руководства подчиненные должны иметь высокий уровень знаний, умений, потребность в обществе, независимости, личностном росте, интерес к работе, так как задача, стоящая перед людьми при партисипативном стиле управления, предлагает множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионального исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода,

Функции менеджеров: обеспечение условий вовлечения работников (мотивация, организация работ групп, обучение, продвижение, информирование и т.п.).

Функции сотрудников: саморазвитие, самореализация, повышение качества выполнения работ, самоконтроль.

Принцип 4 — процессный подход.

Основная характеристика принципа — взаимосвязь СМК со всеми видами деятельности организации, организация процессов в организации и чёткое управление ими.

Функции менеджеров: процессное управление всеми видами деятельности организации, постоянство управляющих процессов.

Функции сотрудников: создание качества на всех этапах жизненного цикла продукции.

Принцип 5 — системный подход.

Назначение СМК — разработка комплексных планов, увязывающих все процессы их составляющие.

Функции менеджеров: комплексное, системное воздействие на управляемую подсистему.

Функции сотрудников: творческое исполнение обязанностей, определённых стандартами предприятия.

Принцип 6 — постоянное совершенствование.

Основная характеристика — непрерывное совершенствование по методу «кайдзен».

Функции менеджеров: обеспечение непрерывного улучшения, вовлечение всего персонала в этот процесс.

Функции сотрудников: саморазвитие, непрерывность восприятия улучшающего управленческого воздействия.

Принцип 7 — принятие решений, основанных на фактах.

Характеристика СМК — регулярное осуществление внутреннего аудита, самооценки, строгое документирование всех элементов СМК.

Функции менеджеров: организация, проведение и учёт результатов внутреннего аудита, самооценки, внешнего аудита, анализ данных опросов работников.

Функции сотрудников: самоаттестация, самооценка и саморазвитие.

Принцип 8 — взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Характеристика организации — наличие альянсов с поставщиками, обеспечивающих конкурентное преимущество организации.

Функции менеджеров: формирование и управление стратегическими отношениями с поставщиками.

Функции сотрудников: сотрудничество по схеме «поставщик — потребитель» внутри организации.

Из вышесказанного следует, что основными «ролевыми», значимыми характеристиками, свойствами персонала при реализации в организации являются:

  • — способность к непрерывному совершенствованию, развитию своей рабочей силы, в т.ч. (и прежде всего) на основе саморазвития, самосовершенствования, самообразования;
  • — высокая восприимчивость к факторам внешнего (в т.ч. управленческого) воздействия;
  • — готовность и способность адаптации инициативных действий со стороны руководства;
  • — способность к самоконтролю, самооценке;
  • — инициативность в совершенствовании своих трудовых процессов и методов их выполнения, направленных на повышение качества выполняемых работ;
  • — готовность и способность принятия на себя ответственности в рамках своей компетенции;
  • — наличие навыков, умений управления своей деятельностью и управления качеством;
  • — наличие внутренней мотивации обеспечения высокого качества выполняемых работ и постоянного его повышения;
  • — умение работать в группе;
  • — приверженность сотрудничеству по схеме «поставщик — потребитель»;
  • — готовность оказывать помощь и поддержку сотрудникам, осуществляющим или разрабатывающим нововведения, ориентированные на качество и т.д.

Примерная последовательность этапов (алгоритм) регламентации деятельности персонала в области качества представлена на рис. 7. Ключевое место в регламентировании — разработка требований к построению, содержанию и изложению положений о подразделениях и должностных инструкций.

В организации должен быть установлен единый порядок создания и пересмотра этих документов, обеспечивающий своевременное и достаточно полное отражение новых функций, обязанностей, прав и ответственности в области качества.

А это должно способствовать улучшению подбора, расстановки, подготовки и повышению квалификации персонала с позиций всеобщего качества.

Положения о подразделениях и должностные инструкции должны способствовать всестороннему ознакомлению персонала (как рядовых работников, так и руководителей) с их новыми задачами, функциями, рабочими заданиями, на них должны опираться планы обучения и повышения квалификации персонала в области качества.

При подборе, в процессе обучения и по итогам обучения персонала должна оцениваться степень соответствия работника тем требованиям, которые определены рассматриваемыми документами.

Поэтому в должностных инструкциях должны содержаться конкретные критерии оценки работника при выполнении тех или иных функций, заданий.

Рис. 7. Алгоритм регламентации деятельности персонала в области

качества

При разработке Положений о подразделениях следует помнить, что важнейшим моментом в реализации системного подхода является идентификация межфункциональных связей между подразделениями организационной структуры, реализуемая чаще всего посредством пересмотра (или разработки) положений о подразделениях. В системе нормативно — организационной документации структура текста Положения о подразделении нормативно не закреплена, однако она выработана практикой.

В системе менеджмента качества Положение о подразделении является специфическим видом документов.

В этих документах не описывают ни процессы, ни работы, в них приводится перечень задач, функций и взаимодействий подразделения с другими подразделениями, информационные потоки, включаются ссылки на процессы и документы СМК, в которых участвует и которыми пользуется это подразделение для выполнения своих функций.

В соответствии с требованиями Системы организационно — правовой документации должностные инструкции разрабатываются на все должности, которые предусмотрены штатным расписанием. Положения о подразделениях включаются в общую структуру документации СМК.

Если к этим видам документов применяются те же принципы управления, что и к документам по управлению качеством, им присваивают идентификационные номера. Для сохранения их единообразия полезно разработать их шаблоны. Ниже приводится пример структуры положения о структурном подразделении [16].

Титульный лист.

  • 1. Общие положения.
  • 2. Основные задачи.
  • 3. Функции.
  • 4. Ответственность и полномочия руководителя.
  • 5. Взаимодействия.
  • 6. Организация работы:
  • 6.1. Организационная структура
  • 6.2. Матрица ответственности и полномочий.

В разделе «Взаимодействия» обмен информацией может быть представлен в следующей форме.

Наименование подразделения

Получаемая информация

Вид

носителя

Представляемая

информация

Вид

носителя

В настоящее время на многих предприятиях широко используются различные информационные системы типа 1C Предприятие 8, Business Studio и др., позволяющие автоматически создавать Должностные инструкции при соответствующем заполнении необходимых полей.

Однако все, что записано в положении или должностной инструкции, не всегда выполняется в полном объеме или бывает трудно реализуемым. При таком подходе существует опасность декларирования полномочий и ответственности.

Существуют и другие способы, применяемые для реализации требований к ответственности и полномочиям. Некоторые организации считают возможным отказаться от положений о подразделениях и должностных инструкций, поскольку считают эту работу излишне трудоемкой.

Эти требования могут быть выражены в трудовом договоре работника, внутреннем приказе или документированных процедурах СМК.

В некоторых случаях разрабатываются сквозные (типовые для какого-то направления) положения и должностные инструкции (например, для руководителя проектов).

В плоских, процессноориентированных и матричных, динамично совершенствующихся организационных структурах такой подход вполне приемлем: организации стремятся к сокращению численности административных подразделений, взаимозаменяемости персонала и сокращению объема внутренних документов.

В отечественной и зарубежной практике еще не разработаны методики, позволяющие полностью реализовать процессный и системный подход в функционально-ориентированной организации, поэтому целесообразно границы процессов совмещать с рамками (функциями) деятельности подразделений. Тогда именно руководители подразделений естественным образом становятся владельцами процессов и смогут нести ответственность за их выполнение. Ответственности должно быть столько, сколько полномочий, а полномочий столько, сколько ответственности.

< Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ Следующая >

Посмотреть оригинал

  • 1. Жизненный цикл организации и его основные этапы.
  • 2. Основные характеристики этапов ЖЦ организации.
  • 3. В чём заключается суть цикла управления PDCA?
  • 4. Покажите связь циклов PDCA и SDCA.
  • 5. Перечислите основные подходы к способам и задачам управленческой деятельности.
  • 6. Определите понятия «качество жизни» и «качество производства».
  • 7. Опишите основные составляющие категории «качество жизни».
  • 8. Перечислите этапы деятельности по обеспечению качества.
  • 9. Охарактеризуйте концепцию TQM.
  • 10. Опишите основные выгоды от внедрения СМК для инвесторов организации.
  • 11. Опишите основные выгоды от внедрения СМК для менеджмента организации.
  • 12. Опишите основные выгоды от внедрения СМК для сотрудников организации.
  • 1. Становление и развитие менеджмента качества. Программа Деминга.
  • 3. Основные этапы менеджмента качества.

Темы докладов.

  • 1. «Звезда качества» и её связь с этапами менеджмента качества.
  • 2. Программа Деминга менеджмента качества (3 прагматических аксиомы, 14 пунктов, Семь «смертельных болезней», Трудности и фальстарты, Цепная реакция, Принцип непрерывного управления).

Методические указания

При подготовке, студент должен правильно оценить вопрос, который он взял для выступления к семинарскому занятию. Но для того что бы правильно и четко ответить на поставленный вопрос необходимо правильно уметь пользоваться учебной, и дополнительной литературой.

Готовясь к семинару, студенты должны:

  • 1. Познакомиться с рекомендованной литературой;
  • 2. Рассмотреть различные точки зрения по вопросу;
  • 3. Выделить проблемные области;
  • 4. Сформулировать собственную точку зрения;
  • 5. Предусмотреть спорные моменты и сформулировать дискуссионный вопрос.

Семинар — развернутая беседа с обсуждением доклада, проводится на основе заранее разработанного плана, по вопросам которого готовится вся учебная группа. Основными компонентами такого занятия являются: вступительное слово преподавателя, доклад обучаемого, вопросы докладчику, выступления студентов по докладу и обсуждаемым вопросам, заключение преподавателя.

  Посмотреть оригинал

< Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ Следующая >

Источник: https://bstudy.net/628336/ekonomika/postoyannoe_uluchshenie

Scicenter1
Добавить комментарий