ВЫСТРАИВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРУКТУРИРОВАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Выстраивание структуры и менеджмента в компании

ВЫСТРАИВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРУКТУРИРОВАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Со временем растут доходы компании, и она меняет ориентированность с ранних покупателей на массовых. В связи с этим и самой компании нужно расти и изменяться. Существенные изменения происходят прежде всего в руководстве компании и в корпоративной культуре, затем — в создании функциональных департаментов.

Ориентированная на миссию структура и культура

Многие стартапы не задумываются сильно о структуре и культуре компании, а если и делают это, то речь идет скорее о пивных вечеринках в пятницу вечером или о том, чтобы в холодильнике обязательно были напитки, или об основателе-бунтаре.

И предприниматели, и инвесторы склонны считать, что успех зависит от того, насколько быстро молодая компания сможет вырасти в крупную организацию со всеми атрибутами структуры и культуры крупной компании: иерархией, руководящим стилем управления, процессуальным принятием решений, службой HR, ответственной за сотрудников, и ориентированностью на «исполнение». Как правило, результат — раньше времени навязанная бюрократическая организация. Такая система основана на убеждении, что внедрение упорядоченности и определенности на неупорядоченном и неопределенном рынке гарантирует постоянный успех. (Парадоксально, но если целью с самого начала являются порядок и определенность, это значит, что стартапу никогда не преуспеть.)

На этом последнем этапе генеральному директору, остальному руководству и правлению следует осознать, что неопределенность на массовом рынке будет присутствовать всегда, и в этих условиях имитация корпоративной культуры и структуры большой компании может стать началом конца даже для многообещающего стартапа.

Знаете, что произошло с BetaSheet через четыре года после ухода Марка? Пользуясь ранним и очевидным успехом компании, правление пригласило генерального директора из «традиционного» бизнеса с опытом в фармацевтической сфере. Ее вступление в должность как раз совпало с провалом реализации плана продаж.

Просто потребители не успели принять продукт так быстро, как ожидалось. Новая генеральный директор значительно сократила штат продажников и уволила вице-президента по продажам. Затем она взглянула на остальных руководителей из команды Марка и стала увольнять их одного за другим.

Она формировала новую команду из опытных специалистов по продажам, маркетингу, развитию продукта, приглашая этих руководителей из значительно более крупных компаний.

После такого жесткого старта продажи продолжили расти, а компания развиваться. Это продолжалось еще 18 месяцев.

Радикальные в прошлом идеи BetaSheet получили наконец признание в фармацевтической отрасли, и цифра выручки снова стала соответствовать плану. Правление и инвестиционные банкиры заговорили об IPO.

Между тем, незаметные пока руководству BetaSheet, на горизонте стали сгущаться облака.

Когда крупные клиенты BetaSheet поняли, насколько стратегически важно программное обеспечение для поиска лекарств, они сами стали создавать внутри своих компаний группы по разработке такого ПО.

Мероприятия, которые проводила BetaSheet по созданию нового рынка, не только «просветили» потребителей, но заодно и помогли конкурентам понять огромные возможности заработка на этом рынке.

В результате, несмотря на энтузиазм и поддержку первых потребителей, рост выручки в тех объемах, которые сулили первые продажи, не наблюдался. В то же время новые конкуренты и существующие компании стали развивать и предлагать аналогичные продукты.

Менялась ситуация и в самой компании. Ушел не только Марк. Через полтора года компанию в массовом порядке стали покидать самые инновационные разработчики и талантливые продавцы. Они объясняли свой уход тем, что инновации и инициатива больше не ценятся, все решения требуют «высочайшего» утверждения.

Стало очевидно, что тем, кто действует «не по уставу», никаких карьерных перспектив в BetaSheet не видать. Более того, к третьему году трения между отделами продаж и разработки и между отделами продаж и маркетинга стали такими же серьезными, как битва с конкурентами.

У каждого департамента были свои собственные планы работы, порой противоречившие друг другу. Новые продукты, казалось, никогда не доберутся до рынка — приоритеты менялись ежемесячно. Продажи пошли на спад. То, что началось на третий год существования компании, теперь затянуло ее в смертельную петлю.

Свой пятилетний юбилей компания отметила закрытием.

Среди историй про стартапы с таким успешным началом пример BetaSheet печален, но не уникален.

Ситуация, когда руководство из предпринимателей замещается ориентированными на процесс исполнителями, хоронящими компанию, складывается постоянно.

Проблема в том, что большинство основателей и инвесторов считают, что единственная альтернатива строгой организационной структуре и корпоративной культуре — это полный хаос и полное отсутствие культуры.

В этой главе я предлагаю третий вариант. Успешный стартап по мере своего роста проводит развитие своей внутренней организации и культуры через три определенные стадии (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Стадии эволюции от стартапа к крупной компании

Первая стадия, которая охватывает этапы выявления и верификации потребителей и расширения клиентской базы, ориентирована на команды по разработке продукта и по развитию потребителей.

Вторая совпадает с выстраиванием компании: во главу угла ставится миссия компании с целью масштабироваться и преодолеть пропасть между первыми и массовыми потребителями.

Когда компания растет, она становится все больше ориентированной на процесс: ее задача на этой стадии наладить повторяемые и масштабируемые процессы.

Опытные исполнители понимают эту последовательность, но лишь немногие из них представляют себе, что значит ориентация на миссию. Чтобы совершить трансформацию в крупную организацию и суметь преодолеть пропасть, вашему стартапу необходимо оставаться подвижным.

С такой же скоростью, как сам предприниматель, должна реагировать на изменения вся организация, состоящая из значительно большего (чем только основатели) числа людей. Чтобы обеспечить такую гибкость, нужна корпоративная миссия. Она должна быть сформулирована в письменном виде и приниматься всем коллективом. Она будет направлять повседневную деятельность подразделений и сотрудников.

Как вы увидите в описании шагов 2 и 3, постоянное повторение этой миссии, как мантры, является осью корпоративной культуры.

Рост компании предполагает изменения в соответствие с этими тремя стадиями. Если команда основателей желает оставаться в своей компании, ей надо меняться соответственно. Они должны осознать смену ориентиров, осуществить ее и внести изменения в стиль управления компанией. В нашем примере с BetaSheet Марк не смог увидеть эволюцию. В результате за это поплатился и он, и его компания.

Источник: https://studref.com/417565/ekonomika/vystraivanie_struktury_menedzhmenta_kompanii

Выстраивание системы структурированного менеджмента в организации

ВЫСТРАИВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРУКТУРИРОВАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Инструменты развития бизнеса

Предлагаемая конкретная ситуация описывает реальную работу консультан­тов с одной из коммерческих фирм, специализирующейся в рекламном бизне­се, с условным названием «Альфа». Работа консультантов длилась с апреля по июль 1996 года и проводилась «Центром организационного консультирования» совместно с консалтинговой фирмой «ЛАСПИ плюс».

Компания «Альфа» была создана в 1990 году и в нынешнем виде существует уже три года. Основали фирму двое друзей в годы стихийного возникновения малых предприятий. Первоначально штат был небольшой и состоял в основ­ном из родственников и друзей (так называемый «семейный кооператив»). По­степенно штат расширялся, в основном за счет знакомых.

Фирма также росла и имела уже несколько помещений, в том числе и производственную базу. Но на определенной стадии ее развития генеральный директор фирмы, который од­новременно является ее владельцем, обратил внимание на значительное сни­жение темпов роста, что вызывало ощущение остановки в развитии.

По его мнению, это ощущение возникло по двум причинам:

1. Достижение достаточно типичного «потолка» для средней фирмы со штатом 45—50 сотрудников в данной области деятельности, к кото­рой можно отнести и «Альфу».

2. Организационная культура в компании не являлась предметом при­стального внимания генерального директора, а система базовых ценностей и критерии оценки работы персонала складывались стихийно.

Кроме того, владелец фирмы, проанализировав ситуацию, складывающуюся на рынке, сделал вывод, что дальнейшее экстенсивное развитие фирмы (то есть поиск новых клиентов для выполнения уже освоенных видов работ) не перс­пективно. У потенциальных клиентов просто недостаточно наличных денег, чтобы своевременно оплатить работу.

Руководство фирмы приняло решение о диверсификации бизнеса с освоением новых ниш рынка. Планировалось организовать торговую фирму, специализи­рующуюся на продаже сувенирной продукции, и издание журнала.

Идея созда­ния торговой фирмы возникла потому, что были налажены тесные деловые контакты с зарубежными партнерами, занятыми производством этого товара.

Более того, уже было осуществлено несколько успешных торговых операций.

Что касается рекламной фирмы, то стратегия ее развития сводилась к интенси­фикации и освоению новых услуг, которые прежде не входили в сферу интере­сов фирмы, в рамках рекламного бизнеса.

Для этих целей необходимо было наладить эффективную организацию управ­ления фирмой. Четыре месяца работы в этом направлении не позволили дос­тичь желаемого результата, и на этой стадии развития ситуации были пригла­шены консультанты.

Первые встречи консультантов и генерального директора фирмы (называемо­го в дальнейшем Клиентом) были посвящены знакомству друг с другом. Кли­ент выяснял степень компетентности консультантов, их опыт работы с преды­дущими организациями и достигнутый результат, а также то, что консультанты могут предложить для решения проблем его организации.

Консультанты, в свою очередь, выясняли цель, с которой Клиент их пригласил, его видение проблем фирмы, историю развития организации.

Оценивалась также готовность Клиента к работе, то, насколько он подготовлен к изменени­ям, настроен ли он на проведение радикальных трансформаций (если это ока­жется необходимым) или намеревается сделать только «косметический ре­монт» фирмы. Выяснялась также готовность и возможность оплатить услуги консультантов.

На более поздней стадии переговоров Клиента интересовали сроки выполне­ния работ, последовательность их выполнения, размер оплаты, степень учас­тия в работе сотрудников фирмы и время, на которое те будут отвлечены от выполнения своих прямых обязанностей.

Консультанты на этой стадии вели переговоры с позиции выстраивания сис­темы структурированного менеджмента, то есть такого управления деятель­ностью организации, которое опиралось бы на создание внутри организации и принятие ее членами правил и процедур, регулирующих взаимодействие меж­ду составными частями организации.

Выяснялся спектр проблем, связанных со структурой управления организацией, системы поддержки принятия решений, системы вознаграждений, управления персоналом. Актуализировались страте­гии развития организации и задачи, стоящие перед ней.

Отдельно были затро­нуты вопросы, связанные с ресурсами, которыми обладает организация (люд­ские, материальные, информационные) и с внешней средой (партнеры, конку­ренты, клиенты).

Прежде чем приступить к описанию работы консультантов в фирме «Альфа», следует изложить информацию, которая была получены в ходе переговоров с Клиентом.

К моменту прихода консультантов один из владельцев отошел от управления делами фирмы и занимался вопросами безопасности. Штат фирмы к тому вре­мени состоял из 45—60 человек и в перспективе должен был еще увеличить­ся.

Доля старых сотрудников (2—3 года работы) составляла около 60 процен­тов. Сотрудников, пришедших со стороны (не по рекомендации знакомых, ра­ботающих в агентстве), было все еще меньше половины.

Уровень профессио­нализма всех сотрудников организации, по оценке руководства, соответство­вал среднему уровню специалистов родственных фирм.

В тот момент происходило расширение штатов. Аппарат рос при неизменном обороте. При попытке интенсифицировать деятельность фирмы аппарат не справлялся с потоком документации.

При использовании экстенсивного мето­да развития — не справлялся производственный отдел и отдел разработок. Одна из вероятных причин — неэффективная организация труда.

Деловые со­вещания проходили не только нерегулярно, но и неструктурированно, участ­ники не могли четко ответить на вопросы, что сделано, что надо сделать, кто за что отвечает.

Консультанты отметили отсутствие четкости во взаимодействии управленчес­кого звена. Действующая система материального поощрения (оплата труда) не выполняла в полной мере своей основной функции — стимуляции трудовой деятельности.

Сотрудники считали систему оплаты неудовлетворительной, связывая это с нерегулярностью выплат и невозможностью получить сведения о реальной зарплате, т. к. система доплат и премий была замкнута на генераль­ного директора и среднюю зарплату трудно подсчитать.

Руководство, наобо­рот, считало оплату труда неоправданно высокой, так как она зависела от обо­рота и не зависела от прибыли фирмы.

Решение о расширении фирмы и наращивании прибыли появилось в связи с возможностью освоить торговую сферу. У фирмы есть иностранный партнер из Австрии, но отсутствует торговая инфраструктура.

Расширение рынка заказ­чиков происходило скорее эпизодически, не было структурированного плана этой работы, поэтому заказы поступали стихийно, неорганизованно. Заказы обрабатывались на основе агентурных данных. Это порождало необходимость постоянного и полного включения генерального директора в «текучку».

Суще­ствовавший поток мелких и неотложных дел по оперативному управлению фирмой не позволял подумать о стратегии развития.

На последней стадии переговоров был подготовлен договор и представлен организационный план для проведения работы.

Организационный план состоял из трех этапов:

1. Анализ кадровых ресурсов (персонал-ассессмент) и предваритель­ная оргдиагностика.

2. Проектирование организационного развития, что включало в себя подготовку к выстраиванию системы структурированного менедж­мента, окончание процедуры персонал-ассессмента, диагностику проблемы системы оплаты труда, разработку должностных инструк­ций, диагностику конфликтности в организации, подготовку проекта работоспособной структуры и системы управления торговой фирмы.

3. Консультативная поддержка выстраивания системы структурирован­ного менеджмента. Разработка должностных инструкций, положе­ния об отделах, создание и внедрение системы вознаграждения, вы­страивание структуры торговой фирмы, помощь в подборе и обуче­нии персонала.

После заключения договора и утверждения организационного плана и сметы расходов консультанты приступили к работе.

Для того чтобы бизнес был доходным, требуется учесть множество самых разнообразных факторов. Одним из важнейших считается грамотное распределение работы и обязанностей сотрудников. Сегодня для наиболее эффективного решения таких вопросов существует …

Ця стаття не більше ніж мотиватор і розповідає про те, на скільки хороший заробіток і бізнес в Інтернеті. Я вже більше 5 років заробляю виключно в Інтернеті і це не …

Сложно спорить, что уже через несколько лет количество людей, проводящих свою жизнь в Интернете, увеличится как минимум вдвоем. В этом нет ничего плохого, поскольку благодаря Интернету можно буквально за минуту …

Источник: https://msd.com.ua/instrumenty-razvitiya-biznesa/vystraivanie-sistemy-strukturirovannogo-menedzhmenta-v-organizacii/

rrumagic.com

ВЫСТРАИВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРУКТУРИРОВАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Современный мир требует сегодня отказа от устаревших, не оправдавших себя, подходов к проблемам управления, лидерства, менеджмента.

Сегодня менеджмент – рациональное управление современным производством, тесно связанное с улучшением организации на основе постоянного внедрения новых принципов, форм, структур и методов управления с целью повышения эффективности производства, бизнеса.

Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс коллективной трудовой деятельности. Его задача – расширение возможностей персонала, содействие его развитию, обучению и росту, включая эффективный обучающий процесс повышения эффективности трудоотдачи, расстановку по рабочим местам и продвижение по службе.

Менеджер (англ. manager – управляющий) – специалист по управлению производством и обращением товаров, работающий по найму.

Менеджер организует работу на фирме, руководит производственной деятельностью сотрудников фирмы. Менеджер является должностным лицом фирмы и входит в средний и высший руководящий ее состав.

В отличие от членов наблюдательных и контрольных органов менеджеры наделяются исполнительной властью.

Главное свойство хорошего менеджера – решительность. Многие менеджеры позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, что, в некоторых случаях, является не допустимым. Разумеется, менеджер обязан собрать, как можно больше информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск.

Во-первых, потому, что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно.

Во-вторых, абсолютной уверенности не существует.

Иногда, если нет на руках информации, приходится опираться на собственный опыт.

Менеджер по персоналу должен обладать недюжинными познаниями в бизнесе и отличными коммуникативными способностями. Выполняемая им работа требует способностей, навыков. Ему должны быть присущи такие качества, как мобильность, быстрота реакции и стрессоустойчивость.

О качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно может добиваться наилучших результатов от каждого из них.

Основная цель менеджмента – достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, организации.

В практической деятельности корпорации менеджеру по персоналу приходится побуждать каждого из ее работников вносить свою лепту в общее благо и стремится изыскивать резервы повышения производительности.

Одним из основных становится вопрос о руководстве коллектива, группы, компании, предприятия, управленческой структуры. Лидер – человек, способный объединить и увлечь остальных, пробудить в членах коллектива инициативу, предприимчивость, гибко реагировать на изменение внешних условий. Менеджер по персоналу является связующим звеном между руководителем и служащими.

Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации.

Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, которые определяют поведение человека в организации, и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы эффективной мотивации людей к деятельности.

Менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременные решения, но им также принадлежит роль мотиваторов.

Своевременное и юридически правильное информационное обеспечение управления персоналом является основой эффективной работы всего предприятия.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать его размерам и не быть более сложной, чем это необходимо для ведения хозяйственной деятельности и нормальной работы предприятия, организации, фирмы. Если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять персоналом, применяется элементарная организационная структура.

Если же число персонала увеличивается до такого размера, что руководителю трудно управляться в одиночку или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении.

Дальнейший рост организации может вызвать возникновение новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом усложняется.

Число структурных единиц и их взаимное расположение также зависит от того, какая техника и технология используется в организации. Структура должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций и создаются службы управления персоналом.

Возглавляет организационную структуру фирмы генеральный директор, руководящий отдельными ее подразделениями – бухгалтерия, отдел: административной работы, управления персоналом, контрактации, изготовления рекламной и обучающей продукции, обучения, технического обеспечения, сопровождения (схема 1).

цель по управлению персоналом – обеспечить фирму необходимым персоналом, поддерживать на высоком уровне их квалификацию, создать сотрудникам условия для эффективной работы.

Цели по управлению персоналом могут быть внешние и внутренние.

Внешние цели – связь фирмы с окружающей средой (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т. п.):

– Выявление и предупреждение возможных трудовых конфликтов, подготовка предложений руководству фирмы о соответствующей линии поведения с учетом заключенных тарифных соглашений.

– Изучение положения на рынке труда, тенденций развития новых технологий, требований к опережающей подготовке кадров.

– Разработка перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу. Составление должностных инструкций по новым должностям и личностных спецификаций.

Схема 1

Схема организационной структуры фирмы

– Непрерывное, последовательное планирование в области внешней и внутренней занятости; профессиональный кадровый маркетинг.

– Применение законодательных требований к охране окружающей среды, эргономике и эстетике. Проектирование рабочих мест с учетом ценностных ориентаций в обществе, изменений на рынке труда, в условиях труда и техники безопасности.

Внутренние цели направлены на улучшение отношений фирмы со своими сотрудниками (участие их в управлении фирмой, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т. д.):

– Разработка мер по управлению денежными доходами.

– Создание и непрерывное совершенствование структуры заработной платы с учетом социальных льгот.

– Разработка отдельных статей коллективного договора, касающихся вопросов материального вознаграждения с учетом социальных льгот, изменений на рынке труда, результатов аттестации и уровней должностей в организации.

– Разработка мер по удовлетворению социально-культурных запросов персонала.

– Удовлетворение социально-бытовых и культурных.

Таким образом, служба управления персоналом выполняет одну из главных задач в развитии предприятия – повышение эффективности производства, благодаря своевременному качественному подбору работников по специальности и квалификации, их развитию, обучению и служебному продвижению, а также мотивации персонала.

Главному менеджеру по персоналу подчиняется ряд важных подразделений по работе с кадрами и их социально-бытовому обслуживанию. В организационную структуру службы управления персоналом входят следующие подсистемы – подразделение: найма и увольнения персоналом, планирования персонала, развития персонала, мотивации труда, юридических услуг, социальных льгот и выплат (схема 2).

Подразделение найма и увольнения персонала выполняет следующие функции:

– оформление и учет приема персонала; увольнений и перемещений;

– информационное обеспечение системы кадрового управления;

– статистика персонала;

– отбор персонала;

– работа с увольняющимися (беседа, работа со стрессом, предложение других мест работы на этой же фирме).

Подразделение планирования персонала обеспечивает:

– анализ рынка труда и потребности в персонале;

– взаимосвязь с внешними источниками обеспечения потребности в персонале;

– расчет потребности в персонале и затрат на персонал.

Подразделение развития персонала выполняет:

– обучение персонала;

– работа с кадровым резервом;

– планирование и контроль деловой карьеры;

– адаптация новых работников;

– деловая оценка персонала.

Схема 2

Организационная схема службы управления персоналом

Подразделение мотивации труда играет важную роль в развитии всего процесса управления и включает в себя следующие функции:

– нормирование и тарификация трудового процесса;

– разработка систем оплаты труда;

– использование средств морального поощрения;

– разработка форм участия в прибыли и капитале;

– разработка немонетарных (не денежных) побудительных систем.

Подразделение юридических услуг выполняет:

– решение правовых вопросов трудовых отношений;

– согласование распорядительных документов по управлению персоналом.

Подразделение социальных льгот и выплат занимается:

– обеспечение льготами в соответствии с законодательством;

– расчет и распределение внутрифирменных льгот и выплат. Однако на предприятии с небольшим числом служащих может отсутствовать структурное подразделение, занятое делопроизводством и управлением персоналом. Эти функции, как правило, возлагаются на помощника руководителя предприятия или менеджера по персоналу в одном лице.

Но на крупном предприятии формируется система стратегического управления персоналом (УП). Важным этапом этого процесса является адаптация проектируемой системы и системы управления персоналом (СУП). Для их наиболее эффективного совмещения при внедрении системы стратегического УП используется метод сетевого моделирования, т. е.

составление сетевого графика выполнения и контроля работ по совершенствованию СУП в условиях стратегического управления.

Для этого необходимо разработать сводный сетевой график работ по совершенствованию СУП на этапе внедрения системы стратегического УП, определить примерную длительность каждого вида работ сетевого графика в днях и ответственных исполнителей по каждому виду работ из числа руководителей предприятия и СУП.

В разных странах концепция управления персоналом выглядит по-разному. Каждая страна разрабатывает свой подход к управлению персоналом организации с учетом своих национальных особенностей, сложившихся многолетних традиций, с учетом ТК и законодательств той страны, в которой организовано производство.

Появившаяся в начале 90-х годов зарубежная литература и ее изучение, а впоследствии и применение концепций нашими руководителями на практике, привела к серьезным изменениям в организации трудовой деятельности и развитии всей производственной сферы.

Но полное копирование иностранного опыта привело некоторые фирмы к отрицательному результату, так как не были учтены национальные особенности нашей страны. Можете провести сравнительный анализ подходов к управлению персоналом в разных странах, заполнив табл.

1.

Таблица 1

Концепция управления персоналом в разных странах

Источник: http://rumagic.com/ru_zar/sci_psychology/vikulina/0/j2.html

Scicenter1
Добавить комментарий