ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИИ СО СРЕДОЙ: Каждая организация живет и развивается в определенной среде. Средой

Успешное взаимодействие организации с внешней средой

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИИ СО СРЕДОЙ: Каждая организация живет и развивается в определенной среде. Средой

В последнее время деловые СМИ пестрят статьями о пользе гибких инструментов, объясняя их актуальность динамикой рынков и ростом конкуренции.

Но давайте оставим маркетинговые уловки консалтинговых компаний, а также стремление публицистов выехать на хайпе и постараемся широко взглянуть на поведение организаций во внешней среде.

Имея представление о том, как и почему взаимодействуют организация и внешняя среда, появляется возможность управлять этим процессом, а не надеяться на авось или «научный метод тыка».

Меняться или не меняться, вот в чем вопрос

Наверняка вы знакомы со словами У.Деминга «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью.» Чаще всего их воспринимают, как страшилку, подталкивающую к переменам, в связи с тем, что трансформируется окружающая среда. Но с точки зрения собственника все может выглядеть не так однозначно…

Необходимые навыки организационных изменений метафорично сравнивают с хамелеоном, ведь последний маскируется под среду обитания. Но при этом упускают из виду ограничения — эта ящерица не меняет свою форму и способна выживать только в привычной для нее среде [1].

Поэтому необходимо учитывать, что и организация, имеет свои ограничения (особенно касаемо идентичности). Поэтому периферийные части социальной системы изменяются легко, а вот изменение ядра повышает организационные риски.

Перед компанией стоит вопрос «измениться или изменить себе«.

Фриман и Ханнан, авторы теории экологической популяции (ТЭП) [2], выделяют четыре элемента ядра: заявленные цели, с помощью которых организация получает признание и другие ресурсы; формы власти и основа взаимодействия между руководителями и сотрудниками; ключевая технология производства товаров и услуг, выраженная в капитальных вложениях, инфраструктуре и квалификации персонала; маркетинговая стратегия в широком смысле (типы клиентов, на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды).

Цели являются наиболее костными при управлении изменениями в организации, т.е. их преобразование будет подвержено сильнейшему сопротивлению. На постсоветстком пространстве во многих организациях собственники являются и управляющими. В таком случае они не допускают возможности смены власти в организации. И это может в определенных обстоятельствах фатальным решением для выживания компании.

Согласно ТЭП, существующее разнообразие организаций вызвано не их изменчивостью, а тем, что старые умирают, а новые создаются. Это может быть связано, как с невозможностью адаптироваться, так и дорогой ценой изменений. Поэтому иногда собственники приходят к выводу, что выгоднее своевременно продать активы, чем управлять изменениями.

Исследования Л.Осиповой-Дербас [3], подтверждая ряд идей ТЭП, показывают, что существуют организационные культуры, которые избегают перемен.

К таковым относятся компании с феодальным устройством (в них превалирует авторитарный стиль управления, а сотрудники рассчитывают на заботу со стороны понимающего начальника).

Эти компании, даже находясь в динамичной среде, способны поддерживать стабильное состояние, если являются крупным игроком на рынке, обладают ограниченным ресурсом, имеют высокую лояльность персонала.

Выделяют еще стационарные культуры, опирающиеся на административные, бюрократические способы управления. Такие организации всеми силами сопротивляются изменениям, но способны выживать на стабильных рынках с низкой конкуренцией.

Необходимо учитывать, что динамика, о которой так много говорят, в глобальном контексте нарастает. Но не факт, что она присутствует на конкретном рынке, в котором работает ваша компания.

Большое количество игроков еще не означает конкуренцию.

Если имеете возможность оплатить десять тысяч рублей за рекламу в Яндекс-директе и получить клиента с чеком на полмиллиона, то особых усилий на адаптацию во внешней среде не требуется — просто надо перестать бездельничать.

Является ли рынок, на котором работает ваша компания, изменчивым? Что коренным образом изменилось на нем за последний месяц, год и три?

«Че те надо, может дам че ты хошь»

Привычно рассуждать о том, что организация может получить от внешней среды, какие возможности предоставляет последняя и угрозы несет. Но давайте взглянем на ситуацию клиентоориентированно — что внешней среде нужно от организации?

Внешняя среда — это в первую очередь контрагенты нашей компании, клиенты. Т.е., в общем случае, такие же системы, как наша компания. И они надеются на то, что мы будем выполнять взятые на себя обязательства.

Клиенты знают, какие товары можно приобрести у компании, инвесторы вложились в определенную технологию и хотят ее окупить, контрагенты ожидают надежных долгосрочных отношений, у налоговой постоянство показателей не вызывает вопросов и т.д.

Потребность общества в организациях (а не проектах или других формах) вызвана следующими современными требованиями:

  • Надежность деятельности («в мире полном неопределенности, потенциальные члены организации, ее инвесторы и клиенты могут ценить надежность деятельности выше, чем эффективность»)
  • Способность отчитываться, требование к которой увеличивается с развитием цивилизации и объясняется распространением норм рациональности и требований легитимности.

Внешняя среда ожидает от организации стабильно предсказуемых результатов. Например, если компания пытается изменить товарную политику, то сталкивается с нелояльностью старых клиентов. Даже в том случае, когда бизнес на каком-то этапе не смог обеспечить спрос, часть клиентов находят более надежных поставщиков и не возвращаются.

Но с другой стороны, если не изменяться в след за внешними условиями, то невозможно выжить. И перед руководителями стоит креативный вопрос, который Г.Минцберг озвучивает словами: «как управлять изменениями, если необходимо поддерживать стабильность?» [4]. Выходом будет поддержание баланса.

С учетом ограничений в трансформации организации будет полезно говорить не столько о сопротивлении изменениям, сколько об инерционных силах.

Внешними факторами таковых являются: правовые и иные барьеры при вступлении в определенную деятельность и выходе из нее; отношение обмена с другими организациями (инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование); легитимность деятельности; потеря институциональной поддержки.

На инерцию организации оказывают влияние и внутренние факторы: необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал; динамика развития политических коалиций; тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов.

Знаете перечень тех инерционных сил, которые выступают преградой для адаптации вашей организации?

Взаимодействие организации со средой

Организацию, как открытую живую систему, удобно анализировать с помощью теории функциональных систем (ТФС) П.Анохина. Согласно ей, обмен между системой и внешней средой происходит с помощью мембраны. Т.е.

в организации есть та часть, те сотрудники, которые контактируют с внешней средой (в отделе продаж, закупок, бухгалтерии и т.д.).

Они с одной стороны передают данные об организации, на основании которой окружающий мир судит о компании, а с другой — принимают сигналы и ресурсы внешней среды…

Традиционно вопросы взаимодействия с окружением организации рассматриваются в рамках общих собраний. Это позволяет эффективно увязывать процессы взаимодействия разных отделов от закупок, через производство и до продаж. Т.о. устраняются проблемы текущего момента. Но внешняя среда со временем меняется и к некоторым переменам стоит готовиться заранее.

И здесь организация сталкивается с проблемой выравниваниятекущей и стратегической деятельности [5], в которой оперативка старается настойчиво победить.

В этой связи полезно в организации внедрить риск-ориентированное мышление [6] — приучить сотрудников компании докладывать о ситуации с точки зрения рисков и возможностей, а не объяснения почему все случилось так, как случилось.

Э.Гроу предлагает создать систему с говорящим названием «Радар» [7], которая среди шума во внешней среде, вылавливает полезную информацию. Такая система — это своего рода сетевая структура, которая не ограничивается только сотрудниками компании.

В работу на постоянной основе вовлекаются клиенты, партнеры, эксперты, сигнализирующие о текущей и потенциальной динамике внешней среды (потребность клиентов, доступность ресурсов, инновации, изменение законодательства и т.д.).

Авторы метода Dual Transformation [8] предлагают конкретные шаги по организации такой работы.

Как и любая живая система, организация не в состоянии обрабатывать все сигналы, поэтому в качестве полезной информации воспринимает только то, что находится в круге ее внимания (отсеивая остальное, как бесполезный шум). Этот круг, с одной стороны, очерчивает прошлый опыт компании. Повысить полезность последнего можно анализируя проделанную работу, устоявшиеся ценности и обучаясь на чужих ошибках [9].

С другой стороны, видение будущего указывает направление движения. Каждая компания имеет стратегию. Она может быть сформулирована в виде документа или иметь форму общественного договора.

Суть ее в том, что стратегия выступает для всех сотрудников критерием того, что в компании считается важным и на что выделяются усилия, а что остается за рамками внимания.

Нередко так случается, что красиво сформулированная стратегия носит декларативный характер, а деятельность сотрудников ей не соответствует. В любом случае прояснение действующей стратегии делает работу «Радара» эффективной.

Вернемся к понятию мембраны. Она определяет границу между компанией и внешней средой. И, если в биологических системах, граница является данностью, то в социальных — ею можно управлять.

Например, когда в отрасли соблюдаются договоренности, работы, не являющиеся основным бизнес-процессом компании, логично вынести на аутсорсинг. Т.о. сохраняется идентичность компании, уменьшая сопротивление изменениям.

Но в условиях кризиса, повышается риск неплатежей, банкротств и т.п., поэтому обоснованным будет решение руководителей о расширении границ компании.

Организации могут себя вести не только реактивно, адаптируясь к изменениям среды. Проактивная позиция выражается в изменении среды.

Некоторые компании, не желая меняться, ищут ту среду, которая является пригодной для их существования. Например, при падении спроса в одном регионе — находят клиентов в другом.

Другие преобразуют окружающую среду. Таким примером является Apple, коренным образом изменивший рынок мобильных телефонов. Или Сбербанк, создающий популяцию обучающихся организаций, развивающий своих текущих/потенциальных клиентов и создавший в стране интерес к гибким технологиям управления.

Могли бы сформулировать, как в вашей компании устроена система работы с сигналами внешней среды?

Управление организацией в динамичной среде

Согласно ТФС, сталкиваясь с изменением внешней среды, в организации будут запускаться приспособительные механизмы. Это достигается благодаря объединению разных элементов в целостную систему. Способы взаимодействия внутри организации будут зависеть от типов изменений внешней среды. Рассмотрим два крайних случая в зависимости от уровня неопределенности возникающих ситуаций.

Неопределенность среды низка в том случае, если с помощью аналитических инструментов вроде PEST, SWOT , Foresight и т.п. можно прогнозировать ситуацию. В таких условиях хорошо себя показывают компании с рыночным типом организационной культуры. Они используют свой рациональный потенциал, отслеживая ситуацию и выявляя в ней объективную информацию.

Для того, чтобы своевременно реагировать на вызовы внешней среды, компании децентрализуются — налаживается управление снизу-вверх. В организациях, имеющих разные филиалы, больше полномочий получает руководство на местах.

Повышение оперативности решения задач достигается благодаря созданию матричной организационной структуры (постоянные процессы выполняются в рамках привычной структуры, а проектная используется при работе с временными).

В отношениях с подчиненными акцент с контроля и исполнительности переносится на вовлеченность персонала и опору на внутренние порывы. Используются инструменты для управления внутри самоорганизующихся проектных групп. Это может быть привычный бригадный подряд или современные подходы, такие как Scrum, Kanban.

Сообщество специалистов сформулировало принципы гибкой методологии Agile. Но у всех этих подходов, как и у традиционных, есть слабые и сильные стороны. Некоторые из создателей Agile встали в оппозицию и начали бороться с разработанной ими методологией.

Когда для внешней среды характерна высокая неопределенность приходится полагаться на развитую интуицию руководителей. Наибольший уровень неопределенности характерен для технологических разрывов [10]. Например, смена мобильных телефонов на смартфоны.

Так, в свое время руководители флагманов Нокиа, Блекбери, Майкрософт утверждали, что затея С.Джобса с айфоном приведет к провалу. Но все случилось не в соответствии с прогнозами.  Э.

Гроу, бывший руководитель компании Интел, так пишет об управлении в условиях стратегической неопределенности «Даже тем, кто придерживается научного подхода в менеджменте, придется полностью положиться на инстинкт и собственное мнение» [11].

В таких условиях будет востребована организационная культура, которую Л.Осипова-Дербас назвала «вождество» — превалирование в компании эмоциональных отношений с драматическим оттенком, позволяющее действовать быстро и творчески благодаря интуиции лидеров [3].

Современные управленческие решения предлагают неопределенность превращать в возможность. К таким относятся lean startup, design thinking, discovery-driven planning и др. Например, метод новатора К.

Кристенсена для уменьшения неопределенности предлагает использовать экспериментирование для разных задач (как при работе с идеей, так и создании бизнес-модели) [12].

Другие акцентируют внимание на творческом процессе, а не критическом анализе [13].

Ключевым факторов в обуздании неопределенности согласно альтернативной теории инноваций П.Хинтженса [14] является не видение будущего, а размер и разнообразие сообщества людей, которые вовлечены в работу и проявляют настойчивость в движении вперед. Для того, чтобы эффективно организовать работу таких коллективов В.Демьяненко предлагает подход «Áкторство» [15].

Необходимо учитывать, что уровень неопределенности в какой-то степени является субъективным фактором. С одной стороны, он может зависеть от действий компании. Например, возьмем организацию, которая выбрала догоняющую стратегию и применяет проверенные рынком технологии.

Даже если она находится в динамично меняющейся внешней среде, то уровень неопределенности для нее будет невысок.
С другой стороны, среда может восприниматься, как неопределенная, если компания не владеет инструментами анализа. Но скорее всего это не о вашей организации.

Какие инструменты управления используются в вашей компании? Соответствуют они ситуации во внешней среде?

Управление организацией с учетом времени

Для успешной адаптации во внешней среде нам необходимо еще рассмотреть фактор времени. Динамика внешней среды разнится (регулярная или нет, быстрая или медленная).

И вопрос выживания стоит по принципу «дорога ложка к обеду» (изменяться в определенное время со скоростью изменений, соответствующей требованиям внешней среды).

Поэтому в какие-то моменты компания может экспериментировать, наращивать продуктивный опыт, но в другие — действовать приходится безошибочно.

Описанные в статье закономерности и инструменты управления призваны помочь руководству вырабатывать такие инструменты взаимодействия, которые соответствуют ситуации во внешней среде и особенностям организации (размеру, культуре, стадии жизненного цикла, сложности организации и пр.).

Кому-то потребуются навыки применения аналитических методов, другим придется опираться на интуитивные способности, для одних задач необходимы гибкие методы управления, а иным потребуется исполнительность и контроль. Не существует универсальных инструментов взаимодействия организации с внешней средой.

Но существуют мудрые, успешные руководители, команды, организации.

Спасибо за внимание, у меня к вам вопросов больше нет. Но я открыт для дискуссии.

Ссылки

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5aaac201dcaf8e4afd569966/5b28f2b085148800a9be82f9

Взаимоотношения организации со средой

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИИ СО СРЕДОЙ: Каждая организация живет и развивается в определенной среде. Средой

Как мы отмечали выше,организации связаны между собой иобразуют организационную структуруили карту общества. Поэтому связьорганизации с внешней средой представляетсобой по сути дела межорганизационноевзаимодействие.

В литературе отмечаютпять типов такого взаимодействия:конкуренция, кооперация,сделка, кооптация и коалиция.Конкуренцияи сделкадостаточно очевидны. Что касаетсякооптации,то это означает внедрение в организациювлиятельных людей из другой организационнойсреды.

Если совместительство невозможно,людей привлекают на неформальной основедля защиты интересов организации внепонятной или враждебной среде.

Коалиция- это временное объединение организацийдля поддержки партнеров в среде. Проблемой здесь является время вхожденияв коалицию, в союз. Если он существуетслишком долго, то может перерасти виерархическую систему с нарушениемправ партнеров. Если же один из партнеров- государственная структура, то коалицияможет стать источником коррупции.

Если коалицияслишком опасна для организации, то можносоздавать союзы иного рода: координационныеагентства, межорганизационные штабы,инновационные центры, консалтинговыеагентства и т.д.

Взаимодействуясо средой, организация вырабатывает(или выбирает) стратегию взаимоотношенийс ней.

Можно выделить четыре типа такихстратегий: демпфирование (заготовка ресурсов впрок); сглаживание(достижение наибольшего соответствиясо средой); прогнозирование(учреждение экспертных и прогностическихструктур); рационирование(строгий контроль за распределением,распределение по выбору). При заключениипартнерских межорганизационных связейнеобходимо использовать механизмысогласования интересов.

Организации, неумеющие адаптироваться к среде, обреченына неэффективную работу и гибель. Кгибели приводят так называемыеорганизационныепатологии.К их числу А. Пригожин относит:

·патологии организационных структур;

·конфликты;

·потерю управляемости;

·бессубъектность.

Организационнаяпатология рассматривается им какдисфункция или целенедостижение.

Одна израспространенных патологий — патологияорганизационного строения.Это 1) господство структуры над функцией;2) бюрократия и бюрократизм; 3) олигархия;4) стагнация. Стагнация — это потеряспособности к развитию, так называемыйпассивный риск, т.е. возникновениеопасности для жизни организации из-заоткладывания нововведений.

Потеря управляемостипроявляется в патологии управленческихрешений. Последняя состоит в том, что вряде случаев решения изначальнопроигрышны.

Такие решения часто называют«маятниковыми», они как бы колеблютсяот нового к старому, принимаются для«отвода глаз». В ряде случаев происходитдублирование организационного порядка,его недооценка или переоценка.

В первомслучае организация действует излишнеспонтанно, во втором — затруднены процессысамоорганизации.

Проблемабессубъектностисостоит в том, что распространенные унас организационные структуры построенына принципах классической методологии.До сих пор считается, что все дело в»системе», хотя ясно, что критическойточкой обновления является человек.

Необходимо делать ставку не на зависимогоисполнителя, а на суверенного субъекта.

Пути формирования такого субъекта: 1)снятие всякого рода неоправданныхограничений; 2) применение на первичномуровне социализации социальных, в томчисле обучающих технологий особогорода, которые рассчитаны на сопричастие,совместную активную деятельность.

Жизнеспособностьорганизаций зависит от их готовностик изменениям, инновациям.К сожалению, потенциал организацийрано или поздно истощается, хотя уходс организационной карты не всегдаозначает уничтожение, а может включатьв себе полное или частичное поглощение,присоединение или перерождение.

Оказавшись вкризисе, организации ведут себяпо-разному, однако набор типов поведенияне так уж велик. Рассуждая об этом, Ст.

Бир использует биологическую аналогию,ссылаясь на исследования Маккулоха,который изучал способности позвоночныхуменьшать разнообразие среды с помощьюследующих главных способностей: спать,есть, пить, драться, убегать, изучать,искать, мочиться, испражняться,совокупляться. Ст. Бир выделяет следующиеформы поведения, к которым прибегаюторганизации в сложной ситуации:

— продолжать своюдеятельность как ни в чем ни бывало (чтоособенно характерно для крупныхкампаний);

— увеличить затраты;

— увеличитьэкономию;

— практиковатькризисную форму поведения: осознаниекризиса становится доминирующим, чтоприводит организации либо к паническойэкономии, когда прекращаются некоторыевиды их деятельности в попытке быстроснизить расходы, либо к распродаже(ликвидации) или слиянию. Кризис — опасноесостояние для организации, при которомнаступает расцвет иррациональногоповедения по принципу «куда криваявыведет». Возникает положительнаяобратная связь — попытка избавиться откризисного состояния лишь усиливаетего.

Пятая формаповедения в кризисе — это отмирание,т.е. такое поведение, которое выглядиткак поддержание деятельности, нофактически означает полное угасаниевплоть до гибели. Многие организациихладнокровно переживают такую форму.Здесь отсутствует стратегическоеуправление, и организация находится всостоянии самообмана.

Шестая форма — этоформа самоуничтожения, желание умереть.Оно вызывается чувством неадекватности,несбалансированности, неконгруентностии может привести к патологическомумазохистскому настроению в организации.Эта форма сопровождается неприкрытойагрессией, когда рост организации идетбез его объективной базы.

Заключая рассмотрениешести форм поведения организации всложной проигрышной ситуации, Ст.

Биротмечает, что фундаментальная причинанеуспеха, неэффективности состоит втом, что в управленческой деятельности остаются еще очень значительнымизапаздывания 1.

Организация остается, как правило,излишне замкнутой на одной формеповедения, поскольку считает, что неготова изменить курс своих действий,и, следовательно, не рассматриваетдругие, альтернативные возможности.

Обратное воздействиеорганизации на среду в настоящее времяв большинстве случаев планируется иподготавливается в форме проектов,которые прогнозируют эти воздействия.Работа поручается специалистам,осуществляющим системную экспертизу,в которой участвуют экономисты, юристы,политологи, экологи, психологи, социологи,медики, специалисты по современнымтехнологиям, демографы и т.д.

Источник: https://studfile.net/preview/5848660/page:4/

Взаимодействие организации с внешней средой (стр. 1 из 6)

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИИ СО СРЕДОЙ: Каждая организация живет и развивается в определенной среде. Средой

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.

Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Актуальность данной темы определяется динамичностью формирования факторов, влияющих на эффективное развитие организации и качественную разработку, и принятие управленческих решений.

Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе се построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала.

Должны обеспечиваться вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной.

Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.

Объект исследования – внешняя среда организации.

Предмет исследования – особенности взаимовлияния и взаимодействия организации и ее окружающей среды.

Цель исследования – проанализировать влияние среды на деятельность организации.

Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:

— изучить отечественную и зарубежную литературу по теме исследования;

— выявить значение внешней среды для организации;

— изучить особенности среды прямого и среды косвенного воздействия;

Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Организация взаимодействует со средой, чтобы получать ресурсы в обмен на продукты своей деятельности и удалять отходы. Внешняя среда признается большинством современных теорий управления главной характеристикой организации.

Внешняя среда характеризуется подвижностью, определяемой взаимосвязью отдельных факторов: неопределенностью, сложностью, иерархичностью, темпами изменений (медленнее, в соответствии или быстрее реакции фирмы), степенью привычности событий (привычные; в пределах экстраполяции опыта; неожиданные, но имеющие аналоги в прошлом; неожиданные и совершенно новые), предсказуемостью (по аналогии с прошлым; путем экстраполяции; частичная предсказуемость; полная непредсказуемость). На различные элементы организации эти факторы оказывают неодинаковое влияние.

Внешняя среда организации по-другому называется ее окружением, которое бывает деловым и фоновым. Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них влияние (например, поставщики, потребители, посредники, конкуренты).

К фоновому окружению организация может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на него она не в состоянии.

Политика государства, состояние рынка и многие другие обстоятельства подавляющему большинству организаций неподвластны — их приходится «принимать к сведению» и либо подчиняться, либо «уходить» от их воздействия, либо пытаться теми или иными способами нейтрализовать последствия

1.1 Сущность внешней среды

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов.

Это стало одним из важных вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчёркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опубликованных связями с внешним миром.

Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счёт разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на неё соответствующим образом.

Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влияния на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду ещё большее внимание, чем когда-либо.

Как пишет Эльвар Эльбинг: «Внешнее окружение организации всё больше становится источником проблем для современных руководителей.

По сути дела, руководители самых важных для общества организаций – деловых, образовательных, государственных – под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение организации».

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям всё равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют не его организацию. Более того он должен предложить подходящие способы, регулирования на внешнее воздействие.

В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выживали потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде.

И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Таким образом, руководитель должен использовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших.

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако частные изменения установок людей социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учёта внешних воздействий».

Отсюда следует, что между факторами внешней среды существует некая взаимосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды, как считают Эмери и Трист, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся.

Они приводят в пример провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая «так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведёт к необратимым общим изменениям».

Как они указывают далее, «выживание становится решающим образом, связанным с уровнем знаний организации о её окружении».

Внешняя среда обладает определённой сложностью.

Если брать во внимание число внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на неё давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идёт о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должен считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многообразные и разные технологии, претерпевшие более быстрое развитие, чем организация, чем организация, которой всё это не касается.

Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя среда также обладает подвижностью. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают, прежде всего, такие отрасли, как фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно-космическая, производство компьютеров, биотехнологии, а также телекоммуникации.

Здесь оказывают воздействие, прежде всего такие факторы, как изменения технологии и методов конкурентной борьбы. Менее заметные изменения во внешней среде происходят в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары и упаковочных материалов, пищевых консервов.

Источник: https://mirznanii.com/a/167614/vzaimodeystvie-organizatsii-s-vneshney-sredoy

Социология управления

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИИ СО СРЕДОЙ: Каждая организация живет и развивается в определенной среде. Средой

 ЭМ- ман. осущ-ое с помощью экономич. рычагов воз-я. Предполагает формирование соц. интересов членов общ-ва, чтобы их реализация была выгодна субъектам управления экономическими отношениями. Часто такие манипуляции выдают за законы рыночной эк-ки,  в кот. большинство населения !!!

 Эк-ое манипулирование начинается  с использования сложного, а лучше с безвыходного мат. положения партнёра, когда он готов согласиться на любую, самую не желательную для себя работу, за ничтожное вознаграждение.

 К более тонким приёмам эк-х манипуляций можно отнести увеличение номинальной ставки з.п., выплата незначит. премий, доплат, компенсаций, при высокой инфляции и сокращение покупательской способносте.

 ПМ- иногда под ним понимают лишь лоббизм и всё что с ним связано. В широком смысле ПМ представляет собой скрытое насилие со стороны полит. стр-ры и интитутов, вырожающих интересы политич., бюрократич., экономич. элиты осущ-х власть, влияющих и стремящ-ся к ней.

 Это может быть:

 -декларативное следование политич. интересам, политич. групп, использование их поддержки и последовательное исполнение полит. обещаний;

 — сознательное искажение СМИ реальной расстановки полит. сил;

 — преукрывание одних фактов политич. значения и замалчивание других, обнародование их в последовательности, создающей превратное представление о политич. лидерах, партиях, движениях.

 34 Психологическое манипулирование, способы противодействия ему(и)

 Одной из форм противодействия манипуляции личностью является критический анализ поступающей информации, организация получения информации из разных источников.

 Способов ответа на манипулирование (психологической самообороны) несколько:

 -внешнее согласие (начать с того, с чем согласен, можно даже привести аргумент в пользу слов оппонента). Состоит в том, что адресат выделяет из речи манипулятора те положения, с которыми может согласиться. Остальную информацию пропускает «мимо ушей», либо перефразирует её.

 -перефразирование «-» в «+», констатация фактов. Как правило, применяется при манипуляциях отрицательной формы (вызывающих отрицательную эмоцию у объекта манипулирования).

 -изменение темы разговора, оттягивание окончательного ответа (принять информацию к сведению и отложить решение на завтра, «утро вечера мудренее»).

 -игнорирование отрицательной оценки или отказ от ответа (например: «не буду отвечать на эту реплику, ответить на неё – значит унизиться самому»; «этот вопрос я обойду молчанием…» и т. п.).

     Виды психологического влияния:1. Убеждение. Сознательное воздействие на другого человека или группу людей, имеющее своей целью изменение суждения, отношений, намерения или решения. 2. Самопродвижение.

Объявление своих целей и предъявление свидетельств своей компетентности и квалификации для того, чтобы быть оцененным по достоинству и благодаря этому получить преимущества в ситуации выбора (назначение на должность и др.). 3. Внушение.

Сознательное неаргументированное воздействие на человека или группу людей, имеющее своей целью изменение их состояния, отношения к чему-либо и предрасположенности к определенным действиям. 4. Заражение.

Передача своего состояния или отношения другому человеку или группе людей, которые каким-то образом (пока не нашедшим объяснения) перенимают это состояние или отношение. Передаваться это состояние может как непроизвольно, так и произвольно и так же усваиваться (непроизвольно или произвольно). 5. Пробуждение импульса к подражанию.

Способность вызывать стремление быть подобным вам. Эта способность может проявляться как непроизвольно, так и произвольно. Стремление подражать и подражание (копирование чужого поведения и образа мыслей) также может быть произвольным или непроизвольным. 6. Формирование благосклонности.

Привлечение к себе непроизвольного внимания адресата путем проявления собственной незаурядности и привлекательности, высказывания благоприятных суждений об адресате, подражания ему или оказания ему услуги. 7. Просьба. Обращение к адресату с призывом удовлетворить потребности или желания инициатора воздействия. 8. Принуждение.

Угроза применения инициатором своих контролирующих возможностей, для того чтобы добиться от адресата требуемого поведения. Контролирующие возможности — это полномочия в лишении адресата каких-либо благ или в изменении условий его жизни и работы. В наиболее грубых формах принуждения могут использоваться угрозы физической расправы.

Субъективно принуждение переживается как давление: инициатором — как собственное давление, адресатом — как давление со стороны инициатора или «обстоятельств». 9. Деструктивная критика. Высказывание пренебрежительных или оскорбительных суждений о личности человека и/или грубое агрессивное осуждение, поношение или осмеяние его дел и поступков.

Разрушительность такой критики в том, что она не позволяет человеку «сохранить лицо», отвлекает его силы на борьбу с возникшими отрицательными эмоциями, отнимает у него веру в себя. 10. Манипуляция. Скрытое побуждение адресата к переживанию определенных состояний, принятию решений и/или выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей. Практически каждый желающий повлиять на других делает это не потому, что к нему пришло озарение, открылась абсолютная истина и он почувствовал себя достойным решать за других, а потому, что преследует или отстаивает свои интересы.

Виды противостояния психологическому влиянию.

     1. Контраргументация. Сознательный аргументированный ответ на попытку убеждения, опровергающий или оспаривающий доводы инициатора воздействия.

     2. Конструктивная критика. Подкрепленное фактами обсуждение целей, средств или действий инициатора воздействия и обоснование их несоответствия целям, условиям и требованиям адресата. 3. Энергетическая мобилизация.

Сопротивление адресата попыткам внушить или передать ему определенное состояние, отношение, намерение или способ действий. 4. Творчество. Создание нового, пренебрегающего влиянием образца, примера или моды либо преодолевающего его. 5. Уклонение.

Стремление избегать любых форм взаимодействия с инициатором воздействия, в том числе случайных личных встреч и столкновений. 6. Психологическая самооборона.

Применение речевых формул и интонационных средств, позволяющих сохранить присутствие духа и выиграть время для обдумывания дальнейших шагов в ситуации деструктивной критики, манипуляции или принуждения. 7. Игнорирование.

Действия, свидетельствующие о том, что адресат умышленно не замечает (либо не принимает во внимание) слов, действий или выраженных адресатом чувств.8. Конфронтация. Открытое и последовательное противопоставление адресатом своей позиции и своих требований инициатору воздействия. 9. Отказ. Выражение адресатом своего несогласия выполнить просьбу инициатора воздействия. 

 35 Сравнение управления и манипулирования(и)

 Управление – это сознательная деятельность людей по стабилизации социальных систем, сохранении их целостности, устойчивости, оптимизации функции с целью обеспечения удовлетворения потребностей.

 Управленческая деятельность – вид социальной деятельности, присущий всем другим видам, т.к. все виды деятельности нуждаются в управлении. Структура У.Д.:

 — планирование: создание идеального образа;

 — принятие решений: выбор способов действий;

 — организация или координация: распределение полномочий;

 — мотивация: стимулирование трудовой активности людей;

 — воспитание: формирование ценностных ориентаций и способностей.

 Общие черты всех управленческих процессов:

  1. Информационное взаимодействие – сохранение, передача, переработка;
  2. Наличие двух осей – управляющая и управляемая подсистемы;
  3. Обратная связь или ответная реакция — которая придает системе устойчивость;
  4. Результат  — т.е. сохранение системы, ее целостность, т.е. организация.

 Манипуляция –  это 1)  ухищрение,  подтасовка  фактов  для достижения  неблаговидной  цели (махинация); 2)  система  способов психологической  обработки  с  помощью  средств  массовой  информации (печать,  радио,  телевидение  и  др.)  масс  с  целью  внедрения  ложного, иллюзорного сознания.

 Манипулирование –  это  система  способов  идеологического  и социально-психологического воздействия с целью изменения мышления и поведения  людей  вопреки  их  интересам.  При  этом  люди  часто  не осознают, что их мировоззрение, потребности и интересы и в целом образ жизни во многом зависят от тех, кто ими манипулирует.

 Возможности  манипулирования     особенно  возрастают  в  связи  с развитием  средств массовой  коммуникации.

Для  социального  управления характерна  следующая совокупность  видов  манипулирования: экономическое, политическое, бюрократическое, идеологическое, психологическое.

  Повышение  социальной  активности  граждан,  самостоятельности людей,  расширение  самоуправления  способствуют  преодолению негативных явлений манипулирования.

 36 Среда управления и её виды(т)

 По отношению  к объекту упр-я среда может быть:

 1) нейтральная (предполагает отсутствие взаимо пересекающихся и взаимосвязанных целей субъектов взаимодействия);

 2) оптимальное (согласованность, одно направленность, дополняемость целей);

 3) агрессивная (наличие взаимо исключающих целей). Внешняя среда так же может быть стабильной, устойчиво-динамичной. Стабильность среды порождает её инертность. отношение с такой средой характеризуется как взаимозависимость.

 Устойчиво-динамичная среда явл-ся оптимальной. В таких условиях взаимодействие со средой представляет собой сотрудничество.

 Неустойчиво-динамическая среда, чаще всего агрессивна, порождает отношения конкуренции.

 С точки зрения решения конкурентной задачи и получения макс. рез-та оптимальной явл-ся благоприятная среда упр-я. По мере снижения степени внешнего благоприятствия, соотносительно снижаются потенциальные результаты работы.

 В агрессивной среде косвенных расходов, не имеющих отношения к основной деятельности, становится больше. Возникает соц. психологическая напряжённость, может усилиться общ. давление, выраженное публичной критикой или иными формами общественного недовольства.

 Ни один процесс упр-я не может осущ-ся в условиях абсолютной изоляции от внешней среды. Люди, задействованные в процессе управления, одновременно явл. жителями определённого населённого пункта, членами политических партий. Эти переплетения соц. отношений ведут  к тому, что конфликты  с внешн. средой с течением времени неизбежно перетекают во внутр. напряжённость.

 Принято выделять след. типы взаимодействия организации с непосредственным окружением:

 — конкуренция;

 — кооперация;

 — сделка;

 — кооптация(внедрение в орг-ю внешних людей из др. огр-й среды, на формальной или неформальной основе);

 — коалиция.

 Баланс орг-ии со средой всегда явл-ся эквилибрическим, а равновесие неустойчивым. В принципе любая сис-ма упр-я заинтересована в переходе к стабильному, устойчивомы состоянию своего существования.

 37 Взаимодействие организации ос средой(и)

     Каждая организация живет и развивается в определенной среде. Средой для организации оказывается все, что находится за ее границами.

Таким образом, под влиянием среды могут пониматься и воздействия погоды, и конкурентные войны, и изменения курса доллара, и реформы в обществе, и новые требования государства.

Все эти воздействия — от мнений отдельных людей до глобального потепления — должны быть как-то учтены при управлении организацией, оценены с точки зрения опасности для ее существования и появления новых возможностей, ресурсов для осуществления ее целей.

     При этом традиционным, особенно для России, является ожидание и оценка внешних воздействий скорее с точки зрения дополнительных проблем, возможного урона, чем неожиданных радостей. Отсюда мечта любого опытного менеджера о постоянстве среды.

Источник: https://www.freepapers.ru/8/sociologiya-upravleniya/110090.713289.list6.html

Среда организации. Особенности взаимодействия организации со средой

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИИ СО СРЕДОЙ: Каждая организация живет и развивается в определенной среде. Средой

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Среда организации – то, что заполняет пространство внутри, либо снаружи.

Выделяют внутреннюю и внешнюю среды организации.

Внутренняя – все основные элементы и подсистемы, обеспечивающие протекание процессов в организации (структура, цели, задачи, технологии, капитал, организационная культура и т.д).

Внешняя — совокупность условий, в которых протекает деятельность организации:

макроокружение – часть внешней среды, общая для всех организаций, находящаяся вне пределов компании, но оказывающая влияние (экономическая составляющая, политическая, правовая, законодательная, социально-культурная, технологическая и т.д.);

непосредственное окружение – часть внешней среды, оказывающая непосредственное воздействие (поставщики, потребители, партнёры, конкуренты, рынок труда.

Внешняя среда — это совокупность объектов и условий, с которыми организация непосредственно взаимодействует и которые должна учитывать.

В качестве факторов внешней среды специалисты выделяют следующие:

1) поставщики материальных ресурсов, техники и технологий, финансов, персонала;

2) потребители продукции, работ, услуг;

3) общеэкономические, политические и международные факторы;

4) национальные и региональные факторы;

5) конкуренты, конкурентная среда;

6) научно-технический прогресс;

7) социальные и культурные факторы.

Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы и организация должна быть в состоянии реагировать на изменения среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей. Различают среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.. Среда косвенного воздействия представлена факторами, которые могут не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности.

Внешняя среда может воздействовать или прямо и непосредственно, или скрыто, косвенным образом.

Среда прямого воздействия включает: Среда прямого воздействия — это факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации.

Это поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, законы и государственные учреждения. Среда косвенного воздействия включает факторы, которые влияют на предприятие не прямо а, опосредованно.

Это состояние экономики, НТП, социально-культурные и политические изменения, события в других странах и пр.

К характеристике внешней среды относятся:

· взаимосвязанность факторов;

· сложность;

· подвижность;

· неопределенность.

Рис. 5.9. Среда прямого воздействия

Поставщики. Организация — это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов — это материалы, оборудование, капитал, рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.

Потребители. Само выживание и оправдание асуществования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Не случайно говорят: «Потребитель — король на рынке».

Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву.

Законы и государственные органы. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией и т.д., и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже и неопределенностью.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Среда косвенного воздействия — это факторы, не оказывающие прямого воздействия на операции организации, но все же сказываются на них опосредственно. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия.

Рис. 5.10. Среда косвенного воздействия

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать; на скорость устаревания продукта; на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию; на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги; может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Другой элемент политической обстановки — это группы особых интересов и лоббисты.

.

4 Взаимодействие организаций со средой: конкуренция, сделка, кооптация, коалиция

Выживание и развитие организаций зависят от удачно построенных взаимоотношений со средой, в которую входят кроме др. организаций различные соц. группы, общественные объединения, движения и т.п. Осн. виды межорганизационных

Конкуренция – в этом взаимодействии участвуют 2 соперника и один посредник, например публика. Кроме обычной конкуренции и борьбы за покупателя существуют другие объекты конкурентной борьбы: фонды, добрая воля, легитимность. (пр.: университеты конкурируют между собой за более подготовленных студентов)

Сделка –это переговоры о соглашении насчет обмена товарами и услугами между двумя и более организациями (пр.: между промышленными фирмами и союзами)

Кооптация –процесс вовлечения новых элементов в лидерство или структуру, определяющую политику организации, рассматриваемый как средство устранения угрозы стабильности или существования (пр.: некоторые важные персоны приглашаются на высокие посты в организацию по совместительству – достигая эффект снижения напряженности конкурентной борьбы, согласования целей соперников…)

Коалиция –это комбинация из двух и более организаций, предназначенная для преследования общих целей. К. временна, а организации входящие в нее, не теряют своей индивидуальности

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Дата добавления: 2016-07-29; просмотров: 1416 | Нарушение авторских прав

Рекомендуемый контект:

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Источник: https://lektsii.org/6-4291.html

Организация и ее среда

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИИ СО СРЕДОЙ: Каждая организация живет и развивается в определенной среде. Средой

Руководителям приходится учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию.

Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Первая проблема, с которой сталкивается руководитель — определение внешней среды. Внешняя среда включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.

Один из способов определения окружения состоит в разделении внешних факторов надве основные группы. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации.

К таким факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них.

Это такие факторы, как состояние экономики, научно — технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Общие характеристики внешней среды:

Взаимосвязанность факторов внешней среды— это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Сложность внешней среды — это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Неопределенность внешней средыявляется функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функций уверенности в этой информации.

Характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Эти характеристики описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия:

Поставщики — это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов — это материалы, энергия, оборудование, капитал и рабочая сила.

Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов (машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары, магазины розничной торговли). Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. Японцев считают создателями методов ограничения запасов.

Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени взаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительных объемов запасов.

Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Для роста и процветания фирме нужны поставщики не только материалов, но икапитала.

Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей.

Многие законы и государственные учреждения также влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти.

Потребители. Многие принимают точку зрения, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса — создать потребителя.

Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существование организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Таким образом необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться.

Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Потребители — не единственный объект соперничества организаций.

Организации могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.

Среда косвенного воздействия:

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики.

Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Это обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Центральным банком.

Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое. В результате становиться труднее получить займы и обходятся они организации дороже.

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить больше за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности.

Политические факторы. Некоторыеаспектыполитической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса.

Эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение, установление налогов льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране — хозяине для иностранного инвестора политические изменения могут привести к ограничению прав собственности или установлению специальных пошлин на импорт.

Отношения с местным населением. Почти во всех организациях преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия.

Многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют.

Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержки молодых дарований.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/2_36664_organizatsiya-i-ee-sreda.html

Агрессивная социальная среда

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИИ СО СРЕДОЙ: Каждая организация живет и развивается в определенной среде. Средой

Ни одна организация не может быть изолированной от внешней среды. Все ее сотрудники одновременно являются жителями определенного населенного пункта, членами каких-либо партий и общественных объединений, пользователями общественными благами, единицами разнообразных социальных общностей и групп.

Все эти переплетения социальных отношений ведут к тому, что любые конфликты, формирующиеся первоначально во внешней среде, с течением времени неизбежно перетекают во внутреннюю среду в виде напряженности и внутриорганизаци- онных конфликтов.

Тем самым внешняя среда проникает вовнутрь организации, отрицательно влияя на условия, эффективность организации резко снижается, зона управляемости сокращается и т.д. (рис. 7.3).

Поэтому как внешняя, так и внутренняя среда организации может быть агрессивной, и при формировании стратегии эффективного взаимодействия с факторами внешней среды руководитель должен использовать два типа действий:

  • 1) расширение зоны собственного устойчивого влияния с захватом все новых и новых сегментов внешней среды;
  • 2) постоянный анализ соответствия собственных целей целям внешней среды. Собственные цели должны формироваться таким образом, чтобы любая организационная деятельность вписывалась в ценности и нормы социального окружения и имела социальное значение.

Сама организация может оказаться виновницей агрессивности внешней среды, если выбирает цели, находящиеся в явном противоречии с системой общественных ценностей или ущемляющие чьи-то права. Наиболее яркие конфликты и противоречия с внешней средой возникают у организаций, занятых нелегальной, противоправной деятельностью.

Рис. 7.3. Условия функционирования организации

В агрессивной среде зачастую руководителям организаций приходится применять агрессивную политику, поскольку открытую политику проводить довольно трудно. Агрессивные действия требуют больших расходов и информационных ресурсов.

В зависимости от целей и ресурсов организации и сегментов внешней среды руководитель должен прибегать к различным формам стратегии, оперативно меняя их или дополняя одну другой: нападение, защита или нейтралитет.

При неясности в расстановке и соотношении сил использование агрессивной стратегии нежелательно. Стратегия безразличия к агрессивной среде при этих условиях будет вполне оправданной.

Если же сил для преломления негативных процессов недостаточно, то не остается ничего другого, как приспособиться к ним. Поэтому главное правило управления в агрессивной среде заключается в том, чтобы по возможности ее избегать. Если избежать агрессии невозможно, ее необходимо предвидеть и ожидать.

Агрессивность среды, несмотря на ее угрожающий потенциал, может иметь много позитивных функций, например, она может ускорять развитие, мобилизуя внутренние силы и резервы организации.

Агрессивная среда усложняет процесс достижения индивидуальных целей. Сложность в достижении индивидуальных целей требует более активного использования коллективных усилий, совместная деятельность развивает социальную организацию.

Многое зависит от того, что представляет собой внутренняя среда, каков ее потенциал.

Конечно, если даже внутри организации ее члены раздираемы конфликтами, не имеют взаимопонимания, то агрессия извне ускорит завершение жизненного цикла организации.

Но если внутренняя среда отличается гармоничностью и миролюбием, то внешние угрозы лишь усилят групповую сплоченность и в итоге организация станет более конкурентоспособной, закаленной и сильной.

Взаимодействие организации с агрессивной внешней средой вызывает большое множество конфликтов, однако надо четко осознавать, что конфликт представляет собой одну из форм социального взаимодействия, поэтому руководитель не должен бояться конфликтов ни с внешней средой, ни внутри организации, а должен научиться их преодолевать и даже использовать для целей организации.

Характеристики экстремальных ситуаций

Управление в агрессивной среде представляет собой управление в экстремальных, стрессовых ситуациях.

Экстремальная ситуация (ЭС) представляет собой резкий, скачкообразный, сопровождаемый социально негативными явлениями переход системы (социальной, личностной, экологической и т.п.) в результате чрезмерного нарастания внутренней и (или) внешней напряженности из устойчивого и стабильного состояния в неустойчивое и нестабильное, угрожающее распадом данной системы.

Если в многоаспектной экстремальной ситуации выделить ее социальную составляющую, связанную с самоощущением индивидов и групп, оказавшихся в ней, то на первый план неизбежно выдвигается опасность, актуализирующая потребность самосохранения.

Потребность же самосохранения оказывается неразрывно связанной с понятием риска, которое обозначает меру ожидаемого индивидом или группой лиц неблагополучия в случае неуспеха деятельности (авария, катастрофа и т.д.

) самого данного субъекта или какого-либо другого, определяемую сочетанием вероятности чрезвычайной ситуации и степени ее неблагоприятных последствий.

Понятие «риск» в социальной технологии управленческой деятельности в экстремальных ситуациях конкретизируется в категориях «восприятие риска» и «допустимый риск».

Именно последнее становится ключевой при разработке и реализации социальной технологии управления в экстремальных ситуациях.

Обычно допустимый риск является тем пределом, за который не может заходить ни одно действие по управлению.

Понятие «экстремальная ситуация», таким образом, отражает не просто чрезвычайное, а именно исключительно опасное событие или совокупность опасных событий и только во взаимосвязи с деятельностью людей, их существованием.

В качестве сущностного признака экстремальной ситуации рассматривается фактор опасности — прежде всего непосредственной угрозы для здоровья и жизни людей либо же угрозы срыва их деятельности по решению жизненно важных задач.

К экстремальным ситуациям относят стихийные бедствия, катастрофы, аварии, кризисы, конфликты и т.п., являющиеся неизбежными реалиями жизнедеятельности людей.

Все экстремальные ситуации имеют ряд общих сущностных характеристик (рис. 7.4):

  • ? внезапность наступления, требующая специальной готовности к экстремальностям;
  • ? резкий выход за пределы нормы привычных действий и состояний;
  • ? насыщенность развивающейся ситуации противоречиями, требующими оперативного разрешения;
  • ? прогрессирующие изменения в состоянии обстановки, условий деятельности, элементов, связей и отношений экстремальной ситуации, т.е. темпоральность изменений;
  • ? возрастание сложности протекающих процессов в связи с прогрессирующими изменениями и новизной ситуативных противоречий, состояний;
  • ? переход ситуации в фазу нестабильности, выход к пределам критичности;
  • ? возрастание опасностей и угроз (срыва деятельности, гибели, разрушения систем);
  • ? насыщенность ситуации неопределенностью ряда изменений по причине их стохастичности, непредвиденности и новизны;
  • ? нарастание напряженности для субъектов экстремальной ситуации (в плане ее осмысления, принятия решений, реагирования) и др.[1]

Рис. 7.4. Характеристики экстремальных ситуаций

От экстремальной ситуации следует отличать чрезвычайную ситуацию. Чрезвычайная ситуация (ЧС) — события, отличающиеся масштабностью, охватывающие значительную территорию и угрожающие большому числу людей.

Причинами ЧС могут быть аварии, опасные природные явления, катастрофы, стихийные бедствия, которые могут повлечь или повлекли за собой человеческие жертвы, ущерб здоровью людей или окружающей природной среде, значительные материальные потери и нарушение условий жизнедеятельности людей.

Деление ситуаций на ЭС и ЧС носит условный характер, разграничений по размеру пока нет.

Задача управленца — зарегистрировать уровень и параметры неприемлемости риска, сформулировать предложения по снижению этого уровня, а затем принять активные управленческие действия в плане управления нововведениями и поступками людей в пределах наименьшего риска.

Приведенные характеристики экстремальных ситуаций позволяют сделать вывод, что они неизбежно порождают стрессовые ситуации, охватывающие в некоторых случаях огромные массы людей. Об этом говорят и различные мониторинговые исследования. Например, до настоящего времени 75% людей, перенесших Чернобыльскую катастрофу, до сих пор испытывают стрессовое состояние[2].

Page 3

Из общего круга всех сложностей и трудностей, с которыми сталкивается управленческая деятельность в экстремальных ситуациях и которые необходимо учитывать и преодолевать, можно выделить следующие. Любая самоорганизующая система, попадая в экстремальную ситуацию, неизбежно сталкивается с дефицитом управленческого потенциала.

Для эффективного управления системой и ее компонентами в экстремальной ситуации необходимы дополнительные, зачастую весьма значительные ресурсы — материальные, финансовые, людские и т.п., а их, как правило, в таких условиях катастрофически не хватает.

Чтобы справиться с нарастающими в чрезвычайной ситуации трудностями, система должна совершить качественный скачок в управленческой деятельности и адекватно отреагировать на изменяющиеся условия.

Необходимо также отметить, что в экстремальных ситуациях особенно резко проявляется дефицит компетентности. У управленцев, как правило, обнаруживается недостаточное количество знаний, умений и навыков в быстром принятии оптимальных решений.

Умение принять оптимальное решение в исключительно динамичной и напряженной, быстро меняющейся ситуации требует специальной подготовки и высокого профессионализма.

Поэтому для овладения социальной технологией управленческой деятельности необходима организация специальной профессиональной и морально-психологической подготовки к действиям в экстремальных ситуациях людей, которые занимаются управлением.

Поскольку в чрезвычайных ситуациях всегда возникает большая или меньшая степень опасности, то управление такими ситуациями сводится в основном к управлению в опасных условиях. В нем различаются три основных компонента:

  • 1) предупреждение об опасности;
  • 2) борьба с опасностью, возникающей в условиях экстремальной ситуации;
  • 3) ликвидация опасных последствий экстремальной ситуации.

Первым шагом в управлении чрезвычайной ситуацией должно стать осознание опасности, затем и предупреждение опасности.

Если речь идет о технологических системах, то этот принцип должен быть применен и воплощен на стадии разработки проекта.

Самая главная и чаще всего встречающаяся ошибка в управленческой деятельности состоит в недооценке опасности, что снижает эффективность предаварийной управленческой деятельности.

Далее необходим как специальный инструктаж людей, работающих с машинами и механизмами, так и обучение руководителей эффективной управленческой деятельности в экстремальных ситуациях.

С учетом этих причин, которые, как правило, действуют, усиливая друг друга, в большинстве катастрофических случаев можно предложить несколько направлений разработки и применения социальных технологий управленческой деятельности в экстремальных ситуациях.

Первое из них заключается в информировании населения о степени риска от деятельности современных, мощных по своим основным параметрам технологических систем, тем более что такие системы располагаются в урбанизированных регионах с большой плотностью населения.

Атмосфера секретности, существующая вокруг этих объектов, лишает не только население, но и многих специалистов, в том числе работающих в органах управления, возможности как участвовать в принятии решений, так и ориентироваться в ситуации.

Поэтому одним из существенных направлений в процессе оптимизации управленческой деятельности в экстремальных ситуациях становится резкое снижение уровня секретности вокруг технологически сложных и обладающих высокой степенью риска для окружающих промышленных объектов, а также связанное с этим разъяснение окружающему населению степени реального риска от их эксплуатации и обучение основным приемам поведения в случае возникновения опасности.

Второе направление оптимизации управленческой деятельности в экстремальных ситуациях состоит в обеспечении безопасности функционирования потенциально опасных технологических систем, предупреждении аварий и катастроф.

Окончательные действия системы защиты при этом достигаются с помощью средств, о которых обслуживающему персоналу должно быть заранее известно и которые непосредственно связаны с желательными конечными результатами работы в нормальном режиме, в условиях повреждений и возможных аварий.

В последнем случае предусмотрены: выяснение причин аварийной ситуации, ее последствий и следующих за этим изменений. Важно, чтобы были предусмотрены профилактические меры по предотвращению ошибок управления, регулярное обучение персонала.

Третье направление оптимизации управленческой деятельности в экстремальных ситуациях включает в качестве основного компонента повышенное внимание управленческих кадров ко всем случаям технологических аварий и катастроф. Ибо только таким образом можно найти эффективные способы предотвращения катастрофы в аналогичных или сходных ситуациях.

Когда речь идет об эффективном управлении в экстремальных условиях, то имеется в виду не только знание того, как лучше поступать в случаях аварии или катастрофы, стихийного бедствия, но и выработка соответствующих навыков и умений, которые должны формироваться на специальных занятиях.

Важнейшим направлением управленческой деятельности в условиях возрастающего технологического риска становится своевременное, хорошо продуманное принятие мер по предупреждению экстремальных ситуаций.

Один из основных компонентов здесь — социально-экологически и социально-демографически обоснованное размещение потенциально и экологически опасных производств. Данной стороне управленческой деятельности до последнего времени уделялось мало внимания.

Это строительство городов и населенных пунктов в пойме рек, возле дамб, строительство химических предприятий и поселков для рабочих без учета розы ветров, добыча нефти без учета природной и человеческой безопасности Севера и т.д.

Оптимизация управленческой деятельности в экстремальных ситуациях может осуществляться только в том случае, когда в практику организации производства и управления входит принцип «не навреди!».

А чтобы появились предпосылки для такого гуманного принципа, необходимо создавать вневедомственную, законодательно закрепленную технологическую, экологическую, экономическую, медико-биологическую, социально-психологическую и демографическую экспертизу.

Она должна включать в себя оценку не только безопасности (или степени опасности) технологии, системы машин и оборудования, но и возможных экологических, социальных и социально-психологических последствий.

При разработке социальных технологий управления в экстремальных условиях необходимо как минимум учитывать следующие требования:

  • ? при решении всех проблем еще на предэкстремальной стадии должен быть обеспечен бесспорный приоритет человека по отношению к техническим, технологическим, экономическим и иным материальным факторам современного, высокотехнологичного производства;
  • ? разработка социальной технологии управления в экстремальных ситуациях предполагает в качестве неотъемлемого компонента проведение гуманитарной, преимущественно социальной и социально-психологической экспертизы и оценки последствий для человека того или иного события чрезвычайного характера. Объективная необходимость в такого рода экспертизе возникает всякий раз, когда индивиды, социальные группы и общности, а также социальные институты сталкиваются с критической ситуацией, сопровождаемой различными опасностями и рисками;
  • ? социальная технология управления в чрезвычайных ситуациях должна быть ориентирована на разработку методов, способов и путей адаптации людей, испытавших на себе негативное воздействие чрезвычайных обстоятельств, к новому, необычному для них состоянию;
  • ? управленческая деятельность в экстремальных ситуациях должна быть направлена на минимизацию опасных для людей, их здоровья и жизни последствий катастрофы, аварии, несчастного случая и т.д.;
  • ? эффективное управленческое действие в экстремальных ситуациях должно базироваться на оперативной и достоверной информации о масштабах, угрозах и последствиях чрезвычайных обстоятельств, в которых оказались люди;
  • ? управленческая деятельность в экстремальных ситуациях должна быть основана на высокой культуре поведения в катастрофах, на выработке активной стратегии поведения. Это позволит в возможно короткие сроки преодолеть негативные последствия экстремальной ситуации.

Источник: https://bstudy.net/660814/sotsiologiya/agressivnaya_sotsialnaya_sreda

Scicenter1
Добавить комментарий